Apostila VSM Na Saúde

Mapeamento do Fluxo de Valor
(VSM)
VSM – ENTENDENDO A SITUAÇÃO ATUAL E MELHORANDO OS PROCESSOS
1 2 3 4 5 6 7
(Situação Atual)
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)

O VSM irá permear todo o A3
Por que mapear o fluxo de valor?
Determinar o fluxo de valor ou
processo a ser melhorado
Entender como as coisas

realmente funcionam.
Projetar um novo processo
Desenvolver um plano de
implementação
O MAPEAMENTO E PENSAMENTO A3
Escopo
Mapa atual
Mapa futuro
Plano
Implementa-
ção
SUMÁRIO
1. Conceitos importantes Escopo
2. Mapeando o estado atual Mapa atual
3. Analisando o estado atual

Mapa futuro
4. Planejando o estado futuro

Plano
5. Implementando o estado futuro

Implementa-
ção
SUMÁRIO
1. Conceitos importantes
2. Mapeando o estado atual

?

Definições
Cliente
• Cliente é a pessoa (ou grupo) que utiliza os serviços, produtos e
informações que é produzido no trabalho
• O cliente pode ser interno (exemplo, o centro cirúrgico é o cliente interno
para a Central de Materiais de Esterilização) ou o cliente externo, que é o
PACIENTE.
Definições
Fornecedor
• Fornecedor é a pessoa (ou grupo) que provê os produtos, serviços e
informações que utilizamos enquanto trabalhamos para atender os
pacientes.
• Eles também podem ser internos ou externos.
O que é o fluxo de valor?
“Fluxo de Valor é toda a ação, agregando valor ou não, necessária

para produzir um produto , serviço ou informação, desde o início até
o consumidor final.”
Fluxos de Valor e Processo
PROCESSO + CLIENTE FLUXO DE VALOR

Definição trabalho
Atividades que desempenhamos para entregar um produto, serviço ou informação

para o paciente ou um cliente interno
Desperdício
puro
Valor
Trabalho
incidental
A jornada do paciente
O mapeamento serve para:
Promover consenso sobre como o trabalho é realizado em fluxo

e qual é seu desempenho;
Identificar desperdícios a respeito de como o fluxo de valor

deverá se parecer após ser melhorado;
Alcançar melhorias mensuráveis no fluxo de valor,

implementando o que foi acordado no plano;
Incorporar ciclos de aprendizagem para melhorar sempre.

Etapas importantes para mapear o fluxo de valor
1 2 3 4
Montar equipe de Criar o MFV do estado Criar o MFV do estado
Definir Escopo
melhoria atual e analisar Futuro e implementar
Grupo
Qual problema se multidisciplinar de Desenhar mapa
Identificar cliente,
pretende resolver? pessoas envolvidas que diminui a
fornecedor, os
Qual o início e diretamente no lacuna entre onde
processos, o fluxo
término do fluxo? trabalho do fluxo estou e onde
de informação, as
Quais são as áreas de valor, assim queremos chegar e
métricas ou dados
envolvidas como fornecedores alinhar os objetivos
do processo e por
clientes, liderança e e implementar
Entender as fim, uma linha do
facilitador lean melhorias
variações tempo e um
(Pensamento A3-
GEMBA . 7 - 12 sumário.
PDSA)
SUMÁRIO

Mapeando o Fluxo de Valor
“Um mapa de fluxo de valor representa visualmente o fluxo de

trabalho e de informações que ligam um produto ou serviço a um
cliente.”
Mapeando do estado atual
“O mapa do estado atual cria a compreensão comum de como as

coisas realmente funcionam no fluxo de valor (não o que a
documentação diz ou alguém possa acreditar).”
Etapas importantes para mapear o fluxo de valor
1 2 3 4
Montar equipe de Criar o MFV do estado Criar o MFV do estado
Definir Escopo
melhoria atual e analisar Futuro e implementar
Grupo
Qual problema se multidisciplinar de Desenhar mapa
Identificar cliente,
pretende resolver? pessoas envolvidas que diminui a
fornecedor, os
Qual o início e diretamente no lacuna entre onde
processos, o fluxo
término do fluxo? trabalho do fluxo estou e onde
de informação, as
Quais são as áreas de valor, assim queremos chegar e
métricas ou dados
envolvidas como fornecedores alinhar os objetivos
do processo e por
clientes, liderança e e implementar
Entender as fim, uma linha do
facilitador lean melhorias
variações tempo e um
(Pensamento A3-
GEMBA . 7 - 12 sumário.
PDSA)
Mapeando do estado atual
MACROPROCESSO
ELEMENTOS DE
1 2 3 4 TRABALHO
- 01
- 02
Aconselhar e SUBPROCESSOS Criar visão e alinhar o
Definir Escopo Suportar o Kaizen diário - 03
desenvolver outros objetivos
- 04
Qual problema se
pretende resolver? Qual
o início e término do Enxergar e desafiar Criar a visão do
Construir aATIVIDADES
capacidade
fluxo? Quais são as áreas potencial verdadeiro nos verdadeiro norte e
local por meio da gestão
envolvidas outros ensinando ciclos alinhar os objetivos
da rotina e do Kaizen
de auto aprendizado horizontais e verticais
Mapear variações
separadamente
O passo a passo
Após definida o escopo, mapeie as etapas envolvidas, sempre coletando algumas

informações importantes:
Tempo de Processamento (TP):

Tempo real necessário para concluir o trabalho;
% Completo Correto(CC):
Percentual de tempo na qual as pessoas que executam o trabalho em determinado processo
tem tudo o que precisa, quando e como precisam para começarem o trabalho naquela etapa;
Tempo de Espera (TE) x Tempo de Interrupção (TI):

Tempo que o processo está atrasado; Tempo consumido durante a etapa
Tempo de Duração (TD) ou Lead Time:

Tempo total do processo = TE + TP
Pessoas equivalentes (PE):

Número de pessoas envolvidas na execução .
Caixa de processo
Cada etapa do fluxo de valor é representada por uma caixa, que

representa ação:
O quê? Definição da etapa, descrição da atividade
Quem? Indivíduo, área funcional
Como? Detalhes, se necessário
Caixa de dados
Tempo de espera (TE)
Tempo consumido ENTRE as etapas do processo:
Ex: aguardando em
TE = x min uma fila ou em
“caixa de entrada”.
% Completo e Correto (CC)
Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho CHEGA à etapa

seguinte completo e correto.
Ex: Faltando
informação, com
erro, impreciso.
CC = ?
Tempo de Processamento (TP)
Tempo REALMENTE utilizado para executar a etapa do processo.
Ex: Tempo “mão-na-massa”,

Início Fim
SEM INTERRUPÇÃO
duração “líquida” da execução.
TP = ?
Tempo de Interrupção (TI)
Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não associado ao

processamento.
Ex: Aguardando informação ou

Início Fim decisão, ter o trabalho interrompido
por um telefonema, etc.
TI = ?
Lead Time (LT)
Tempo total, do INÍCIO AO FIM, de determinada etapa.

Lead time = Tempo de Processamento + Tempo de Interrupção
Início Fim Ex: Duração “bruta” da execução.
LT = TP + TI
Número de Pessoas Equivalentes (PE)
Capacidade de trabalho DEDICADA à realização da etapa do processo.
Exemplos:
PE = 1 (1) – 1 pessoa trabalha tempo integral naquela etapa
PE = 1 (2) – 2 pessoas dedicam 50% de seu tempo
PE = 5 (5) – 5 pessoas trabalham tempo integral
Ícones do mapa do fluxo de valor da situação atual
CADASTRO DO
PACIENTE Fluxo Eletrônico de Informações
RECEPCIONISTA
Fontes externas Fluxo Físico de Informações
(clientes, fornecedores)
PRONTURÁRIO
ELETRÔNICO
Fluxo de Trabalho
Departamento
Etapas do processo ABC
Departamentos ou indivíduos
TP = 10 min que fornecem informações
TI = 3 – 5 min
CC = 50%
Caixa de dados
Tempo de espera Retrabalho Filas
Etapas para desenhar o estado atual
Identifique o Cliente, que é quem define o valor gerado pelo fluxo de valor.
1
Identifique os fornecedores do processo (cliente também pode ser
2 fornecedor);
Identifique as principais etapas do processo (caixas de processo) e as

3 desenhe na ordem em que são executadas;
Represente o fluxo de informação (comunicação entre as unidades,

4 departamentos ou funções que são necessárias para o avanço do trabalho.
Podem ser manuais ou eletrônicas.
6 Adicione as métricas para cada etapa;
7 Calcule o balanço dos tempos em um sumário das métricas.

Mapa do Estado Atual do Ambulatório TX
TP = 1 min TP = 3’ TP = 5-10 TP = 4’
TP =3-10’ TP =10-25’ TP = 5’ TP = 15-40’ TP = 4’
TI = 0 TI =0 TI =0 TI = 0
TI = 0-2’ TI = 0 TI = 0 TI = 0-20’ TI = 0
CC = 100% CC = 60% CC =100% CC =100%
CC = 60% CC = 80% CC = 80% CC = 40% CC = 60%
Resumo do fluxo de valor:
Tempo de processamento: 50–102 min

TP 1 min 3-10min 10-25min 5min 15-40min 4min
Tempo de3min
espera+ Tempo5-10min 4min
de interrupção: 173–783 min
TE 30-90min 0-2min 45-90 20-90min 10-90min 0-20min 30-240min Tempo de duração:
20-30min 222 – 885 min5-10min
13-120min
% completo e correto = 5.5%
CC 100% 60% 80% 80% 40% 60% 60% 100% 100%
Exercício
Mapeamento do estado atual Hospital BR

Hospital BR: Contexto
• O Hospital BR é de médio porte e conta com um pronto Atendimento (PA) que atende
aproximadamente 175.000 pacientes por ano (aprox. 480 pacientes por dia). O PA
continua a enfrentar sérios problemas com longas filas para pacientes que chegam ao
hospital caminhando, com grau de prioridade de 3 a 5.
• Os pacientes mais críticos, com níveis de prioridade 1 e 2, e aqueles que chegam de
ambulância, são direcionados para os ambulatórios imediatamente.
• O staff está experimentando um turnover maior do que o normal e existe a sensação de
que os membros do staff estão sobrecarregados com os problemas do PA.
• A direção do hospital está preocupada com possível queda no número pacientes no
futuro em decorrência dos visíveis esforços de melhorias que dois hospitais na região
estão fazendo. Como decorrência, outros serviços do hospital também poderiam ser
prejudicados (cirurgias, radiologia, etc).
• Os gestores revisaram os dados de performance e perceberam que 80% dos pacientes
que chegavam caminhando ao PA voltavam pra casa. Eles decidiram que a prática do
“medicar e liberar” seria o melhor caminho a seguir.
• Eles definiram uma meta de atendimento em no máximo 2 horas, sem deterioração na
qualidade do atendimento, na satisfação dos clientes, do staff e sem comprometer
custos.
Hospital BR: Etapas do fluxo de valor
• O processo para pacientes que chegam caminhando começa quando

eles passam pela porta de entrada e dirigem-se a um balcão para o pré-
cadastro (1), que é consolidado manualmente através do Formulário de
Entrada do Paciente (FEP).
• Então, o paciente é direcionado para a triagem. Caso os postos estejam
ocupados, os pacientes devem esperar em uma ante-sala com poucas
cadeiras.
• Quando um posto é liberado, o paciente então passa pela triagem (2) e é
encaminhado para o cadastro (3). Na maior parte das vezes, informações
fundamentais não estão disponíveis. Mesmo assim, os campos do
formulário são preenchidos e armazenados no SPE (Sistema de
Prontuário Eletrônico).
• Ao paciente, pede-se que aguarde. Quando é chegada a vez dele, um
enfermeiro o encaminha ao consultório, realiza exames de rotina (4) e os
documenta no SPE. O paciente então retorna à sala de espera.
Etapas do fluxo de valor
• Quando é chegada a sua vez, o médico o chama para a realização da consulta

(5), começando por recuperar as informações que o enfermeiro disponibilizou
no SPE, que muitas vezes são difíceis de encontrar e podem incorporar
inconsistências advindas de etapas anteriores. A consulta é então finalizada e
documentada no SPE, e eventuais solicitações de exames são inseridas no
SisLab.
• O paciente então dirige-se aos laboratórios para a realização dos exames (6).
Uma vez concluídos os procedimentos, o paciente volta à sala de espera para
aguardar os resultados dos exames. Enquanto ele espera, os laboratórios e
áreas suporte executam as análises e demais procedimentos.
• Entre uma consulta e outra, o médico verifica se os resultados estão
disponíveis. Quando os resultados chegam, o paciente é então medicado (7).
Uma vez medicado, o paciente deve passar pela liberação (8). Isso pode
demorar, caso haja informações incompletas ou incorretas. O enfermeiro
responsável pela liberação do paciente é quem deve procurar as pessoas
necessárias para completar as informações no SPE.
Dados do estado atual
(1) Pré-cadastro
Quem: Recepcionista (4) Exames de rotina (7) Medicação/Observação
Como: FEP Quem: Enfermeiro Quem: Médico e enfermeiro
TE = 0 – 2 min Como: SPE Como: SPE, SisLab
CC = 100% TE = 0 – 2 horas TE aguardando resultados = 15 – 120 min
TP = 1 min CC = 95% TE aguardando o médico = 0 – 30 min
PE = 2 (6) TP = 0 - 10 min CC = 80%
PE = 8 (30) TP = 10 - 180 min
(2) Triagem TI = 5 – 30 min (*) – alta frequência
Quem: Enfermeiro (5) Consulta PE = 5 (20)
Como: FEP Quem: Médico
TE = 5 – 10 min Como: SPE, SisLab (8) Liberação
CC = 99% TE = 10 – 60 min Quem: Enfermeiro
TP = 3 - 5 min CC = 80% Como: SPE
PE = 3 (30) TP = 5- 15 min TE = 5 – 30 min
TI = 0 – 15 min CC = 45%
(3) Cadastro PE = 10 (20) TP = 1 - 60 min
Quem: Analista TI = 0 – 30 min
Como: FEP, SPE (6) Realização dos exames PE = 6 (30)
TE = 5 – 20 min Quem: Enfermeiro e técnico
CC = 99% Como: SisLab
TP = 5 min TE = 2 – 30 min
TI = 0 – 5 min CC = 90%
PE = 5 (5) TP = 2- 20 min
PE = 3 (30)
DESENHE O MAPA COM OS
DADOS APRESENTADOS
Pronto Atendimento – Hospital BR CC = 65% TT =1440 min/480 pct
TT = 3 min
Mapa do Estado Atual Código SisLab define sequência de processamento TP=15-120 min
(Cada tipo de exames segue regra de priorização independente) PE = 5 (15)
Código do SPE define Análise+

Regras de priorização Laudo
(Consulta define etapas e sequência Lab/áreas Código do SPE
do tratamento) define regras
N FEP define prioridade suporte
(Ordem chegada) SIsLab de priorização
Pré- Triagem Cadastro Exames de Consulta Exame Medicação/

cadastr rotina Obs. Liberaçã
o TE=
Analista TE=
TE=
Médico TE= TE(med)= TE= o
TE=
Recepc.. TE= Enferm. 5-20 min
0-120 min Enferm. 10-60 min 2-30min Enf. +Técn. 30 min Médico + Enf. 5 a 30 min Enferm.
0-2 min 5-10 min FEEP SPE
FEP FEEP SPE SPE SisLab SisLab SPE SisLab SPE
CC = 100% CC = 99% CC = 99% CC = 95% CC = 80% CC = 80%
CC = 90% CC = 45%
TP = 1 min TP = 3 -5 min TP = 5 min TP = 5-10min TP = 5-15 min TP = 10-180min
TP = 2-20 min TP = 1-60 min
PE = 2 (6) PE = 8 (30) TI = 0-5 min TI = 0-10min TI = 0-15 TI = 5-30 min (*)
PE = 3 (30) TI = 0-30 min
PE = 5 (5) PE = 8 (30) PE = 10 (20) PE = 5 (20) PE = 6 (30)
TE 0-2 min 5-10 min 5-20 min 0-120 min 10-60 min 2-30 min 15-150 min 5-30 min
CC 100% 99% 99% 95% 80% 90% 80% 45%
TP 1 min 3-5 min 5 min 5-10 min 5-15 min 2-20 min 10-180 min 1-60 min
TI 0-5 min 0-10 min 0-15 min 5-30 min 0-30 min
LT 1 min 3-5 min 5-10 min 5-20 min 5-30 min 2-20 min 15-210 min 1-90 min
PE 2 (6) 3 (30) 5 (5) 8 (30) 10 (20) 3 (30) 5 (20) 6 (10)
Totais parciais: ƩTE(42-422 min); CC (24%); ƩTP(32-296 min); ƩTI (5-90 min); ƩLT (37-386 min); ƩPE 39
Lead time para o paciente = ƩTE + ƩLT (79-808 min) ~ 1h 20 min a 10 horas
Como aplicar na prática?
• Defina um processo a ser mapeado

• Monte a equipe e saem para o gemba
com material para anotar e cronometrar.
• Todos devem observar tudo
• Anotem tudo que achar importante, mas
não se preocupem com a forma.
• Colete os dados do estado atual,
cronometrando as métricas de cada
etapa. Tentem identificar o mínimo de
tempo possível e o máximo em cada
métrica.
• Volte para uma sala e comece a
consolidar os dados e desenhar o mapa.
DESENHE SEU PRÓPRIO MAPA
DO ESTADO ATUAL
SUMÁRIO

Encontrando os desperdícios
• Desperdício é tudo que adiciona tempo e custo, mas não se

traduz em valor para o paciente/cliente interno;
• Desperdícios são sintomas, e não causa dos problemas;
• Precisamos encontrar a causa-raiz dos problemas para definir

contramedidas efetivas, que previnam a recorrência;
• Se não eliminarmos a causa, o efeito não cessará.

Relembrando os 8 desperdícicos clássicos
1 Superprodução (excesso de quantidade)
2 Espera
3 Transporte (de material e informação)
4 Movimentação (de pessoal)
5 Inventário (estoque)
6 Defeitos, Correção e retrabalho, desconexão.
7 Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
8 Talento humano
O que procurar?
PROBLEMA = OPORTUNIDADE
• No atendimento ao paciente e suas expectativas;

• Na execução do trabalho dentro das etapas;
• Na ligação entre as etapas;
• Identificando e notificando anormalidades;
• Na maneira como as pessoas lidam com os problemas
Caminhada contra o desperdício
• Converse com os membros da equipe, mostre os desperdícios e dê

exemplos, apresente o mapa do estado atual com os problemas
identificados, e peça para que equipes caminhem pelo processo e
certifiquem-se que está correto.
• Explique para os funcionários e se necessário, aos pacientes, que
estão estudando o processo e procure os desperdícios, estudando
os problemas ao fundo, durante 30 a 45 minutos. Anote exemplos.
• Retorne para a equipe e discuta um a um.
• Se necessário, atualize o mapa.
• Socialize com a equipe todos os problemas da situação atual que
frustam as pessoas e o processo
• Superprodução
Tipos de problemas
CLIENTE • Não entregar o que o cliente
quer
• Não entregar quando o cliente

quer
• Não atender às expectativas de

qualidade.
• Demora, espera.
• Transferência em excesso,
Tipos de problemas
FLUXO • Interrupções
• Várias exigencias para decisao e

aprovacao.
• Requisitos mal definidos.
• Trabalho diferente para um

processo comum.
• Expecativas muito altas.

• Retrabalho
Tipos de problemas
• Trabalho encaminhado sem verificar
TRABALHO se está completo e correto
• Padrões não estão sendo seguidos

(soluções provisórias) ou não há
padrões.
.
• Não há um “dono” claramente
definido para gerenciar o processo
• Não há métrica (meta) de

Tipos de problemas desempenho
GERENCIAMENTO E • Não há processo de ação corretiva

APRENDIZADO sobre gerenciamento, a não ser
quando é tarde demais
• Várias revisões mas nenhuma ação

corretiva
• Reuso limitado das informações

existentes
• Aprendizado não está integrado ao

processo.
Planilha de caminhada contra o desperdício
Impacto no Tipo de problema do fluxo de Possíveis soluções

Categoria de
Obervação desempenho do valor (cliente, fluxo, trabalho, indicadas pelas pessoas
desperdício
fluxo de valor aprendizado, gerenciamento) que fazem o trabalho
Defeito
Produzir e corrigir
Superprodução
Espera
…
Análise do Estado Atual do Ambulatório TX
5 Pacientes chegam
2 Discussão de caso
1 Pacientes 4 Paciente se para marcar exame
demorada aumenta
enfrentam longos desloca muito pelo e agendamento está
o tempo de espera
atrasos nas salas hospital e se fechado para
e gargalo
de espera perdem para almoço
marcar exames
TP = 1 min TP = 3’ TP = 5-10
TP =3-10’ TP =10-25’ TP = 5’ TP = 15-40’ TP = 4’
TI = 0 TI =0 TI =0 TP = 4’
TI = 0-2’ TI = 0 TI = 0 TI = 0-20’ TI = 0
CC = 100% CC = 60% CC =100% TI = 0
CC = 60% CC = 80% CC = 80% CC = 40% CC = 60%
CC =100%
3 Enfermeira
recebe um
completo correto
TP 1 min 3-10min 10-25min 5min 15-40min 4min 3min 5-10min 4min
muito baixo
TE 30-90min 0-2min 45-90 20-90min gerando
10-90min stress
0-20min 30-240min 20-30min 13-120min 5-10min
CC 100% 60% 80% 80% entre equipe

40% 60% 60% 100% 100%
NÃO DESANIME FRENTE AOS PROBLEMAS
Primeiro passo para o gerenciamento LEAN

Uso do método científico
Entendimento do processo
Resista à tentação de adotar soluções imediatas
Exercício - ANALISE O MAPA
DO ESTADO ATUAL – ONDE
ESTÃO OS DESPERDÍCIOS?
Pronto Atendimento – Hospital BR 10
CC = 65% TT =1440 min/480 pct
TT = 3 min
Código do SPE define 8 Análise+

2 Regras de priorização Laudo
1
4
6 rotina 9 Liberaçã
cadastro Obs.
TE=
Analista TE=
TE=
TE=
7
CC = 100% CC = 99% CC = 99% CC = 95% CC = 80% CC = 80%
CC = 90% CC = 45%
3 TP = 5 min TP = 5-10min TP = 5-15 min
TP = 1 min TP = 3 -5 min TP = 10-180min TP = 1-60 min
TP = 2-20 min
PE = 3 (30) TI = 0-30 min
PE = 5 (5) 5 PE = 8 (30) PE = 10 (20) PE = 5 (20) PE = 6 (30)
CC 100% 99% 99% 95% 80% 90% 80% 45%
PE 2 (6) 3 (30) 5 (5) 8 (30) 10 (20) 3 (30) 5 (20) 6 (10)
CC = 65% TT =1440 min/480 pct
TT = 3 min

1
4
cadastr Obs.
o TE=
Analista TE=
TE=
TE=
7
CC = 100% CC = 99% CC = 99% CC = 95% CC = 80% CC = 80%
CC = 90% CC = 45%
TP = 2-20 min
PE = 3 (30) TI = 0-30 min
PE = 5 (5) 5 PE = 8 (30) PE = 10 (20) PE = 5 (20) PE = 6 (30)
CC 100% 99% 99% 95% 80% 90% 80% 45%
PE 2 (6) 3 (30) 5 (5) 8 (30) 10 (20) 3 (30) 5 (20) 6 (10)
SUMÁRIO

Definindo a estratégia para o estado futuro
PEQUENAS MELHORIAS
KAIZEN
REDESENHO RADICAL
KAIKAKU
Como deve ser um fluxo de valor Lean?
O fluxo de valor produz exatamento o que o cliente final deseja e

cada processo no fluxo de valor produz o que o processo
seguinte necessita, quando, como e quanto for necessário.
O trabalho flui tranquilamente pelo fluxo de valor sem demora

ou retrabalho.
O trabalho é padronizado, os problemas que aparecem são

tratados de forma adequada.
Eventos regulares são definidos para monitorar e avaliar se o

fluxo de valor está operando bem e se as lições aprendidas
estão sendo inseridas no processo e na organização
Entenda a situação
Onde eu quero chegar = valor para o cliente
LACUNA
Onde eu estou
Diretrizes e perguntas para o fluxo de valor Lean
Diretrizes Perguntas
Compare o output do fluxo de Quais são os requisitos do cliente para o

calor com os requisitos do timing, quantidade e qualidade? Quais são
VALOR
cliente (timing, quantidade, os requisitos do ciente final e de cada
qualidade). cliente interno (ou seja, cada bloco)?
CONCEITOS E FERRAMENTAS
Divida o fluxo de Identifique os

Defina takt time
valor = blocos requisitos
Defina takt time
Takt time = Tempo Disponível

Demanda
Sincronia entre o ritmo de processamento ao ritmo da

demanda
Divida o fluxo de Os blocos são divididos de acordo com as entregas
valor = blocos e saídas e com as atividades realizadas.
Identifique os
Quem, o que, quano, quanto e por quê?
requisitos
BLOCO 1 Cliente 1 do bloco 1 BLOCO 2 Cliente 2 do bloco 2
Requisitos: Requisitos:
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Desenvolva fluxo contínuo sempre que
Onde é possível estabelecer fluxo contínuo? Onde é possível
possível (inclusive o uso de acordos de
melhorar o fluxo, utilizando os acordos de nível de serviço?
nível de serviço).
Como o avanço do trabalho será indicado quando o fluxo contínuo
Defina como o avanço do trabalho será
não for possível? Onde o trabalho é liberado para o próximo
FLUXO indicado quando o fluxo contínuo não for
processo? Que tipo de sinal funcionará para indicar ao processo
possível.
anterior que o processo seguinte está pronto para receber o
Nivele a capacidade de recursos para trabalho?
lidar com mudanças no volume ou no tipo
Como nivelar a capacidade útil de recursos?
de trabalho
Combine Relacione Conecte as

Identifique
etapas para capacidade x etapas ou
etapas críticas
fluir demanda blocos
Identifique etapas Etapas críticas são as etapas fundamentais para
críticas
produzir valor ao paciente. .
Cliente
Eliminar os desperdícios
Requisitos:
1-
2-
Etapas críticas 3-
4-
Combine etapas Identifique as causas de barreiras no fluxo e defina
para fluir
as contramedidas para eliminá-las. .
ANTES DEPOIS
Trabalho em fluxo
Saída
Depto 1 Depto 3
Entrada
Saída
Depto 2 Entrada
Etapa A Etapa B Etapa C
Trabalho
Depto 1 Depto 2 Depto 3 em Fluxo
(A, B, C)
1 dia Manual 1 dia InsPro 1 dia Manual ∑ TP = 60 min
∑ TP = 60 min Depto X
∑ TE = 3 dias ∑ TE = 0 dias
TP = 20 min TP = 20 min TP = 20 min ∑ PE = 2(3)
PE = 2/3 (1) PE = 2/3 (1) PE = 2/3 (1)
∑ PE = 2(3)
TP = 60 min
T
P 20 min 20 min 20 min PE = 2 (3)
TE 1 dia 1 dia 1 dia
Relacione
Compare o tempo de processamento e o número de
capacidade x
demanda pessoas envolvidas no fluxo com o takt time.
De 8 horas de trabalho, tenho 1 hora de

intervalo e preciso produzir 14 análises
por dia.
Tempo disponível por dia = 8h – 1h = 7h = 420 min

Demanda diária = 14 un.
Takt time = 420/14 = 30 min.

Conecte as etapas Em que ponto do fluxo é preciso conectar as
ou blocos
etapas ou blocos?.
FIFO = First In, First Out ou PEPS = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair FIFO
SUPERMERCADO = Estoque controlado de produtos

“padronizados”, não vinculados a clientes específicos;
O reabastecimento do supermercado pelo fornecedor
Fornecedor Cliente
só acontece mediante consumo real da etapa cliente e Máx = ?
Min = ?
quando o consumo acontece, sinais voltam para o
fornecedor, informando o que e quanto deve ser
suprido.
REGRA DE NIVELAMENTO = Frequência com que determinado conteúdo de trabalho é
executado dentro de um mix padronizado de possibilidades;
AGENDA SEMANAL ORIGINAL AGENDA SEMANAL NIVELADA
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
PROTOCOLO S INFUSIONAIS: Folfox, Flofiri, Flofirinox, etc.

PROTOCOLO S COMPLEXOS
PROTOCOLO S NÃO COMPLEXOS
ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO = Contrato, padrão de conexão entre as partes:

• O que, por que, quem, quando e quanto?
• Como será monitorada a performance?
• Qual será a política de consequências? ANS
Assegure a estabilidade e
Onde serão utilizados padrões de
garantia de qualidade, com
trabalho e trabalho padronizado para
TRABALHO padrões de trabalho e trabalho
assegurar a estabilidade e a qualidade
padronizado claramente
intrínseca?
definidos.
Trabalho Qualidade na
Controles visuais
padronizado fonte
Trabalho
padronizado
Padrões são o coração do Lean.
Taiichi Ohno dizia: “Sem padrões, não há

melhoria”.
Os padrões devem ser claros, objetivos, e

disseminados para todas as pessoas que
necessitem deles. Lembre-se “uma imagem
vale mais que mil palavras”.
Além disso, os colaboradores devem estar

conscientes de que os padrões podem e
devem ser mudados. Essa mudança deve ser
feita de maneira estruturada e testes devem
indicar o seu caminho.
Qualidade na
fonte
A etapa fornecedora deve TER CERTEZA de que o produto, serviço ou informação que está passando
para a etapa cliente está COMPLETA E CORRETA;
Quem executa o trabalho deve ser responsável pelo resultado de suas ações e também pela
verificação do resultado do trabalho de etapas anteriores;
Para isso, é necessário fornecer a cada etapa MEIOS para que essas confirmações aconteçam;
O que dece ser controlado? Qual é o padrão? O que é normal? O que é anormal?
Amostras, fotos, procedimentos, poka-yoke e checklists são os meios mais utilizados para
comparação e confirmação.
EXEMPLOS DE QUALIDADE DA FONTE
Controles visuais
“Use controles visuais para que

nada fique escondido”
Tornar visuais dimensões

importantes para a correta
execução do trabalho pode
facilitá-lo e melhorá-lo
significamente.
Controles visuais
Quadros kanban são utilizados

para mostrar tudo o que está
acontecendo na produção.
Painéis eletrônicos de Andon

identificam problemas nas
máquinas.
Paineis de desempenho
mostram como as equipes
estão atuando para cumprirem
seus objetivos de melhoria.
O quadro kanban
A medida que o cliente retira peças

A do supermercado os cartões de
produção que acompanhavam as
B caixas são levados para o processo
C fornecedor e são colocados em
D quadros;
Estes quadros devem mostrar para

a linha qual o item que deve ser
produzido primeiro e qual o
tamanho do lote a ser produzido.
O quadro kanban
Faixa Verde
Quantidade de cartões: Lote de Produção
Significado: Não há necessidade de produzir o item
Faixa Amarela
Quantidade de cartões: Tempo de reposição do supermercado
Significado: É preciso produzir o item
Faixa Vermelha
Quantidade de cartões: Proteção necessária
Significado: A proteção está sendo consumida
5S
O 5S
5S é uma técnica do lean que se

aplica para se deixar o ambiente
de trabalho mais limpo, de
maneira a se evitar desperdícios
Ele deve ser a “cereja no bolo” da

implementação do lean, nunca
seu ponto inicial.
O 5S
São cinco palavras em japonês:
Seiri  Senso de Utilização
Seiton  Senso de Ordenação
Seiso  Senso de Limpeza
Seiketsu  Senso de Higiene, segurança e bem estar
Shitsuke  Senso de Autodisciplina

Crie medidas e mecanismos que
Como você gerenciará e continuará a
permitam a visualização e a resposta
melhorar o fluxo de valor?
rápidas a problemas.
GERENCIAMENTO Como garantir que a aprendizagem
Reflita, periodicamente, sobre o
com os problemas será absorvida e
desempenho do fluxo de valor e
usada para melhorar o desempenho?
incorpore as lições aprendidas.
Definir Desenvolver
Verificações
indicadores de sistema de
regulares
desempenho gestão e aprend.
Definir Desenvolver
Verificações
indicadores de sistema de
regulares
desempenho gestão e aprend.
• Identifique pontos críticos do fluxo de

valor que devem ser acompanhados em
tempo real;
• Estruture quadros de acompanhamento
do progresso do trabalho;
• Defina a rotina de observação destes
quadros pela liderança.
• Rounds diários
• Quadro gerador de ideias
EXEMPLO – GESTÃO PARA O APRENDIZADO
Questões fundamentais
DESENHAR O MAPA DO ESTADO FUTURO
1. Quais são os requisitos do

paciente/cliente interno?
2. Onde criar fluxo contínuo?
3. Quais são as conexões necessárias?
4. Como melhorar qualidade e
confiabilidade do trabalho?
5. Como projetar para melhoria e
aprendizado?
6. Que melhorias de suporte são
necessárias?
7. Quais são os resultados potenciais?
Ícones do mapeamento do planejamento futuro
ANS
Acordo de nível de serviço
Etapa em fluxo contínuo… São representadas
com uma única caixa
FIFO Sinais (kanban) Tabelas de acompanhamento
OXOX
Oportunidade
Regra do nivelamento de Kaizen
Primeiro paciente Puxada do

programado cliente
Supermercado
Exercício – PROJETANDO
PARA O FUTURO
CC = 65% TT =1440 min/480 pct
TT = 3 min

1
4
cadastr Obs.
o TE=
Analista TE=
TE=
TE=
7
CC = 100% CC = 99% CC = 99% CC = 95% CC = 80% CC = 80%
CC = 90% CC = 45%
TP = 2-20 min
PE = 3 (30) TI = 0-30 min
PE = 5 (5) 5 PE = 8 (30) PE = 10 (20) PE = 5 (20) PE = 6 (30)
CC 100% 99% 99% 95% 80% 90% 80% 45%
PE 2 (6) 3 (30) 5 (5) 8 (30) 10 (20) 3 (30) 5 (20) 6 (10)
CC = 65% TT =1440 min/480 pct
TT = 3 min

1
4
cadastr Obs.
o TE=
Analista TE=
TE=
TE=
7
CC = 100% CC = 99% CC = 99% CC = 95% CC = 80% CC = 80%
CC = 90% CC = 45%
TP = 2-20 min
PE = 3 (30) TI = 0-30 min
PE = 5 (5) 5 PE = 8 (30) PE = 10 (20) PE = 5 (20) PE = 6 (30)
CC 100% 99% 99% 95% 80% 90% 80% 45%
PE 2 (6) 3 (30) 5 (5) 8 (30) 10 (20) 3 (30) 5 (20) 6 (10)
Pronto Atendimento – Hospital BR Mapa do Estado Futuro CC = 100% TT =1440 min/480 pct
SisLab integrado ao SPE TT = 3 min
TP=15-90 min
(Priorização em função do código do SPE) PE = 5 (15)
Análise+
Código do SPE define Regras de priorização
Laudo
(Consulta define etapas e sequência do tratamento) Lab/áreas Lóogica sequencial:
primeiro a ter alta,
Ordem de chegada suporte primeiro a ir pra casa
Define ordem de triagem SIsLab
Triagem Cadastro Liberação

Consulta Exame TE=
Medicação/
0-10 min
TE=
Obs. Enf.+
Enfermeiro (coleta) 0-10 min
Analista Analista
Enfermeiro + Médico Médico + Enf.
FEEP Enfermeiro TE=
SPE 0-10 min
SPE
FEEP SPE
TE= TE=
SisLab SPE SisLab
TE= 0-10 min SisLab 0-10min
0-10 min
TE=
CC = 100% CC = 100% CC = 99%
0-5 min CC = 99%
TP = 1-3 min CC = 99% CC = 99% TP = 2-120min
TP = 1 -5 min TP = 1-30 min
TI = 0-1 min TP = 5-15 min TP = 2-10 min TI = 0-2 min (*)
PE = 6 (30) TI = 0-5 min
PE = 4 (7) TI = 0-2 min PE = 4 (30)
TE 1-10 min 1-10 min 1-10 min 1-10 min 1-10 min (15-90 min) 1-10 min 5-30 min
CC 100% 100% 99% 99% 100% 99% 99%
TP 1-5 min 1-3 min 5-10 min 2-10 min 2-120 min 5-30 min
TI 0-1 min 0-10 min 0-2 min 0-5 min
LT 1 min 1-4 min 5-17 min 2-10 min 2-122 min 5-35 min
PE 6 (30) 6 (6) E= 10(30)/ M=10(20) 4 (30) E= 5(20)/ M=5(20) E= 5(30)/ A=3(7)
Lead time para o paciente = ƩTE + ƩLT (27-369 min) ~ 30 min a 6 horas
Recomendações para implementações
• Encontre um patrocinador de alto nível;

• Promova alinhamento necessário;
• Comunique, conscientize e treine os envolvidos;
• Não espere para implementar ações simples e de impacto;
• Ações mais complexas, que exijam investimentos por exemplo,
devem ser planejadas com cuidado;
• Adote a cultura de estar onde as coisas acontecem (onde o
cuidado é prestado) como princípio de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS • Promove entendimento comum
e alinhamento;
SOBRE O MFV
• Ajuda a visualizar mais do que
partes isoladas;
• Conecta fluxos de trabalho e
programação;
• Viabiliza melhorias sistêmicas;
• Pode ser uma nova linguagem
comum;
• Combina conceitos e
ferramentas lean.

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Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)

Entender como as coisas

Projetar um novo processo

2. Mapeando o estado atual Mapa atual

3. Analisando o estado atual

4. Planejando o estado futuro

5. Implementando o estado futuro

2. Mapeando o estado atual

4. Planejando o estado futuro

5. Implementando o estado futuro

“Fluxo de Valor é toda a ação, agregando valor ou não, necessária

PROCESSO + CLIENTE FLUXO DE VALOR

Atividades que desempenhamos para entregar um produto, serviço ou informação

Promover consenso sobre como o trabalho é realizado em fluxo

Identificar desperdícios a respeito de como o fluxo de valor

Alcançar melhorias mensuráveis no fluxo de valor,

Incorporar ciclos de aprendizagem para melhorar sempre.

2. Mapeando o estado atual

3. Analisando o estado atual

4. Planejando o estado futuro

5. Implementando o estado futuro

“Um mapa de fluxo de valor representa visualmente o fluxo de

“O mapa do estado atual cria a compreensão comum de como as

Após definida o escopo, mapeie as etapas envolvidas, sempre coletando algumas

Tempo de Processamento (TP):

Tempo de Espera (TE) x Tempo de Interrupção (TI):

Tempo de Duração (TD) ou Lead Time:

Pessoas equivalentes (PE):

Cada etapa do fluxo de valor é representada por uma caixa, que

O quê? Definição da etapa, descrição da atividade

Quem? Indivíduo, área funcional

Como? Detalhes, se necessário

Tempo consumido ENTRE as etapas do processo:

Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho CHEGA à etapa

Tempo REALMENTE utilizado para executar a etapa do processo.

Ex: Tempo “mão-na-massa”,

Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não associado ao

Ex: Aguardando informação ou

Tempo total, do INÍCIO AO FIM, de determinada etapa.

Início Fim Ex: Duração “bruta” da execução.

Capacidade de trabalho DEDICADA à realização da etapa do processo.

Identifique as principais etapas do processo (caixas de processo) e as

Represente o fluxo de informação (comunicação entre as unidades,

6 Adicione as métricas para cada etapa;

7 Calcule o balanço dos tempos em um sumário das métricas.

Resumo do fluxo de valor:

Tempo de processamento: 50–102 min

Mapeamento do estado atual Hospital BR

• O processo para pacientes que chegam caminhando começa quando

• Quando é chegada a sua vez, o médico o chama para a realização da consulta

Código do SPE define Análise+

Pré- Triagem Cadastro Exames de Consulta Exame Medicação/

• Defina um processo a ser mapeado

2. Mapeando o estado atual

3. Analisando o estado atual

4. Planejando o estado futuro

5. Implementando o estado futuro

• Desperdício é tudo que adiciona tempo e custo, mas não se

• Desperdícios são sintomas, e não causa dos problemas;

• Precisamos encontrar a causa-raiz dos problemas para definir

• Se não eliminarmos a causa, o efeito não cessará.

1 Superprodução (excesso de quantidade)

3 Transporte (de material e informação)