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A SIPOC
UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE PROCESSOS

EM POUCAS PALAVRAS
A SIPOC é uma ferramenta usada no Business Process Management (BPM) para determinar o scope de
um processo por meio do estabelecimento das suas “condições de fronteira”: por um lado, os clientes do
processo e os resultados que este deve entregar-lhes; e por outro, os insumos que o processo precisa de
consumir para esse fim, bem como os respetivos fornecedores. A SIPOC procura traçar uma visão de alto
nível do processo, enfatizando a identificação correta e exaustiva das suas entradas e saídas em
detrimento do detalhe das suas operações.

O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO PROCESSO: MACROVISÃO

Quer se trate de analisar e mapear um processo existente, de o reformular, ou de
desenhar um processo inteiramente novo, é importante começar por obter uma “visão

INÍCIO: ENTRADAS
de helicóptero” do processo, para ficar a conhecer os seus limites, isto é, onde começa

FIM: SAÍDAS
e onde acaba o fluxo de atividades nela incluídas (Figura 1).
O gestor ou o analista de processos assemelha-se neste aspeto ao pintor que começa
por traçar um esboço com os traços gerais da composição que pretende pintar, e vai
avançando progressivamente na definição dos pormenores cada vez mais minuciosos.
A SIPOC é uma ferramenta muito utilizada nas várias disciplinas do Business Process Sucessão de atividades
Management (BPM) como o Kaizen, o Lean ou o Six Sigma – exatamente para esse fim:
ajudar a fazer um scoping rápido mas rigoroso do processo a analisar ou a conceber,
estabelecendo não só as suas fronteiras como as condições que as definem. Figura 1

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O DIAGRAMA SIPOC
A SIPOC é uma ferramenta de gestão de processos que resume as “condições de (Suppliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
fronteira” de um processo. “SIPOC” é um acrónimo de “Suppliers, Inputs, Process,
Outputs and Customers” – em Português, “Fornecedores, Insumos, Processo, FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO RESULTADOS CLIENTES
Resultados e Clientes” – em que os dois primeiros e os dois últimos representam a
informação necessária para estabelecer as referidas condições.  ___________  ___________  ___________  ___________
 ___________  ___________  ___________  ___________
Os cinco elementos da SIPOC são habitualmente representados na forma de uma  ___________  ___________  ___________  ___________
tabela, com uma coluna correspondendo a cada um deles (Figura 2).  ___________  ___________  ___________  ___________
 ___________  ___________  ___________  ___________
A determinação daquelas condições é essencial para contextualizar um determinado  ___________  ___________  ___________  ___________
processo no quadro geral dos vários processos de negócio de uma organização (a  ___________  ___________  ___________  ___________
 ___________  ___________  ___________  ___________
“arquitetura” – ver Figura 3) e compreendê-lo corretamente:  ___________  ___________  ___________  ___________
 ___________  ___________  ___________  ___________
 O conhecimento dos clientes e dos resultados que lhe são entregues permite
focalizar as atividades do processo na criação de valor, isto é, na produção dos
resultados alinhados com as expectativas daquele cliente (e não de outro
qualquer).
 O conhecimento dos insumos com que podemos contar – matérias primas ou
produtos semiacabados, energia, informação… – e dos respetivos fornecedores Figura 2
impõe-nos constrangimento ao desenho do processo. (Por exemplo, um aço de
fraca qualidade não permite executar nele certas operações de maquinação; se
só puder contar com entregas espaçadas de matéria prima e em pequenas
quantidades, não adianta desenhar um processo com elevada capacidade.)
Processos de gestão
Melhor ainda, aquelas condições são em princípio tudo o que é necessário saber para
articular os projetos uns com os outros numa arquitetura definida. Imaginemos dois
processos P e Q, em que P fornece Q, isto é, o output de P é o input de Q; quando os
process owners dos processos P e Q se encontram para acordar as caraterísticas que o
output de P deve ter para ser o input por que Q espera (o “acordo de nível de serviço”
ou “service level agreement [SLA]]”, nenhum deles precisa de conhecer a fundo o Processos de realização
processo do outro; tudo o que precisam é de ter conhecimento das condições no (“core processes”)
interface entre P e Q.

Processos de suporte

Figura 3
COMO FAZER UMA ANÁLISE SIPOC

Uma tabela SIPOC é muito fácil de fazer, mas para
conseguir os melhores resultados é preferível usar o
procedimento descrito na tabela à direita.
A Figura 5 ilustra um exemplo de tabela SIPOC para um
processo de controlo de gestão. A descrição pode parecer
rudimentar, mas é justamente esse o objetivo deste
instrumento: proporcionar um esboço rápido e expedito
do processo, a partir do qual se possa construir uma
descrição mais elaborada.
1. Comece por dar um nome ao processo – e.g.
“emitir uma fatura” ou “emissão de faturas”.
2. Parta do fim para o princípio: identifique
quem são os clientes (pode haver mais do que
uma categoria de clientes). Este passo é
fundamental para contextualizar o processo.
3. Descreva os resultados (produtos, serviços…)
que o processo deve entregar às várias
categorias de clientes. Tenha presente que
diferentes tipos de clientes podem querer
produtos com especificações distintas.
4. Identifique os insumos que vão ser necessários para
produzir esses resultados. Tenha presente que muitos
não são materiais tangíveis – por exemplo, as
especificações pedidas pelo cliente são um insumo, no
sentido em que são indispensáveis para produzir o
resultado pretendido.
5. Anote os fornecedores junto dos quais pode obter esses
insumos.
6. Por fim, e só então, identifique as grandes etapas cuja
sucessão vai permitir transformar os insumos nos
resultados a entregar aos clientes. Não se preocupe
nesta fase em detalhar estas etapas: mantenha-se num
nível de macrovisão.

Figura 4

SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS

 Clientes e outros stakeholders.
 Entidades externas de recolha e
processamento de informação
(observatórios, gabinetes de
estudos, etc.).
 Unidades de negócio.
 Sistemas de informação
internos.
 Planos operacionais e
respetivos objetivos,
escalonados por unidade e
nível.
 Definição dos KPIs
correspondentes aos objetivos.
 Informação sobre o
cumprimento dos objetivos.
1. Recolha da informação.
2. Processamento da informação.
3. Quantificação e hierarquização
dos desvios.
4. Redação das recomendações.
5. Produção dos relatórios.
6. Distribuição dos relatórios.
 Relatórios de execução,
scorecards e similares,
especificando graus de
cumprimentos de objetivos e
desvios verificados.
 Recomendação de prioridades
de ação / medidas corretivas.
 Accionistas.
 Órgão executivo de topo
(Conselho de Administração,
Comissão Executiva…).
 Direções das unidades de
negócio.
 Chefias nos diversos níveis.

Neste exemplo, os outputs são manifestamente diferentes para cada categoria de cliente: o conteúdo dos relatórios e a periodicidade da sua publicação não são os mesmos para os acionistas, para a
Comissão Executiva, para a Direção de cada unidade de negócio, etc. pois cada uma destas categorias de clientes ou destinatários está sobretudo interessada na informação correspondente ao seu perímetro
de autoridade e responsabilização.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES APLICAÇÕES PRÁTICAS
Os insumos, recorde-se, não têm de ter uma realidade física. Os processos que Como vimos, a SIPOC é uma ferramenta usada na primeira etapa da descrição de um
implicam a transformação de materiais (extração, manufatura, logística, etc.) precisam processo, seja para analisar e melhorar um existente, seja para desenhar de raiz um
sempre de informação, e esta também deve ser considerada como input. Os processos novo processo.
de produção de um serviço, por sua vez, apenas precisam de informação, esteja esta
Pode ser vista também como uma ferramenta de comunicação, para “explicar” um
desmaterializada (e.g. em suporte digital) ou não (em hard copy). (A título de exemplo,
processo a interlocutores externos que não conhecem (ou não estão interessados em
visualizem-se os processo de abertura de uma conta bancária, de escrita de um artigo,
conhecer) os seus detalhes.
ou de ensino de uma determinada matéria.)
No quadro das metodologias Six Sigma, a SIPOC pode ser usada nas etapas “Definir”,
Os fornecedores podem ser externos ou internos. Na verdade, os fornecedores só são
“Analisar” e “Melhorar” (“Improve”) do DMAIC, respetivamente para caraterizar o
todos externos nos processo “de ponta a ponta” (“end-to-end”), isto é, aqueles que
processo, analisá-lo, e melhorá-lo.
representam a totalidade da cadeia de valor no interior da organização. Todo o
processo que corresponda apenas a um segmento desta cadeia – isto é, que começa e
acaba dentro da organização – tem de ter também fornecedores internos, que são os
responsáveis pelos processos a montante que lhe fornecem os insumos. Este raciocínio
aplica-se exatamente aos clientes internos e externos (ou finais).

Na sua atividade de consultoria, a Cranberry ABC ajuda os clientes a melhorar os seus

processos, recorrendo a esta e a outras ferramentas no âmbito da aplicação de
metodologias de Business Process Management, como o Seis Sigma e o Lean
Management.
Consulte-nos!

Para esclarecimentos adicionais, Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7

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