OBJETIVOS

 Consolidar a visão sistêmica do Modelo

de Excelência da Gestão;
 Apresentar o Modelo de Gestão
Estratégica com base nos Critérios de
Excelência da FNQ;
 Apresentar os conceitos básicos sobre o
Balanced Scorecard.
ESTRUTURA

ESTRUTURA
 Fundamentos: Requisitos:
Conceituação e prática Integração e organização

Definição dos Definição de que

Fundamentos e Requisitos exprimem o Construção da estrutura
conceituação Fundamento do modelo

Integração dos
Identificação Requisitos
Identificação
dos dos
Fundamentos Requisitos Definição dos
itens
(com base em
lógica de
processos)
Conceituação Requisitos x
do Realidade das
Fundamento Empresas Definição dos
Critérios com
base nos Itens
 “Expressam conceitos
reconhecidos
internacionalmente e que se
traduzem em práticas ou
fatores de desempenho
encontrados em
organizações líderes de
“Classe Mundial”, que
buscam constantemente se
aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais.”

Fundamentos: Requisitos:
Conceituação e prática Integração e organização

Definição dos Definição de que

Fundamentos e Construção da estrutura
Requisitos exprimem o do modelo
conceituação Fundamento

Integração dos
Requisitos
Identificação Identificação
dos dos
Fundamentos Requisitos Definição dos
itens
(com base em
lógica de
processos)
Conceituação
dos Requisitos x
Fundamentos Realidade das
Empresas Definição dos
Critérios com
base nos Itens
 Fundamentos: Requisitos:
Conceituação e prática Integração e organização

Definição dos Definição de que

Fundamentos e Requisitos exprimem o Construção da estrutura
conceituação Fundamento do modelo

Integração dos
Identificação Identificação Requisitos
dos dos
Fundamentos Requisitos
Definição dos
itens
(com base em
lógica de
Conceituação Requisitos x processos)
do Realidade das
Fundamento Empresas
Definição dos
Critérios com
base nos Itens
 Compreensão dos fatores que
afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo
no curto e no longo prazos, visando
à sua perenização.

Fundamentos: Requisitos:
Conceituação e prática Integração e organização

Definição dos Definição de que

Fundamentos e Requisitos exprimem o Construção da estrutura
conceituação Fundamento do modelo

Integração dos
Identificação Identificação Requisitos
dos dos
Fundamentos Requisitos
Definição dos
itens
(com base em
lógica de
Conceituação Requisitos x processos)
do Realidade das
Fundamento Empresas
Definição dos
Critérios com
base nos Itens
 QUAIS OS REQUISITOS QUE A GESTÃO DE UMA
ORGANIZAÇÃO DEVE POSSUIR PARA GARANTIR O
ATENDIMENTO AO FUNDAMENTO VISÃO DE FUTURO
 Identificação e análise de  Definição de indicadores,
características do setor estabelecimento de metas e definição de
planos de ação
 Análise do macroambiente e
 Desdobramento das metas e coerência
do mercado de atuação
com os indicadores
 Análise do ambiente interno  Coerência dos planos de ação das áreas
com os planos de ação estratégicos
 Avaliação e definição das
 Alocação de recursos para
Estratégias
implementação dos planos de ação
 Avaliação do modelo de  Comunicação das estratégias, metas e
negócio planos de ação
 Monitoramento da implementação dos
 Envolvimento de áreas e
planos de ação
partes interessadas
 Revisão das estratégias, metas e planos
de ação a luz do acompanhamento das
mudanças internas e externas.

Fundamentos: Requisitos:
Conceituação e prática Integração e organização

Definição dos Definição de que

Fundamentos e Requisitos exprimem o Construção da estrutura
conceituação Fundamento do modelo

Integração dos
Identificação Identificação Requisitos
dos dos
Fundamentos Requisitos
Definição dos
itens
(com base em
lógica de
Conceituação Requisitos x processos)
do Realidade das
Fundamento Empresas
Definição dos
Critérios com
base nos Itens
 ITEM 2.1 – Formulação das estratégias

 Identificação e análise de características do setor

 Análise do macroambiente e do mercado de

atuação

 Análise do ambiente interno

 Avaliação e definição das Estratégias

 Avaliação do modelo de negócio

 Envolvimento de áreas e partes interessadas

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias

 Definição de indicadores, estabelecimento de metas e

definição de planos de ação
 Desdobramento das metas e coerência com os
indicadores
 Coerência dos planos de ação das áreas com os planos de
ação estratégicos
 Alocação de recursos para implementação dos planos de
ação
 Comunicação das estratégias, metas e planos de ação
 Monitoramento da implementação dos planos de ação
 Revisão das estratégias, metas e planos de ação a luz do
acompanhamento das mudanças internas e externas.
 ITENS CRITÉRIOS
Análise crítica do
desempenho da organização
Formulação das estratégias
Implementação das
estratégias
Imagem e conhecimento de
mercado
Responsabilidade
socioambiental
Ética e desenvolvimento
social
Informações da organização
Capacitação e
desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos econômico-
financeiros

Critério 2
Estratégias e Planos

Item 2.1 – Formulação das

estratégias
Item 2.2 – Implementação das
estratégias
 “Expressam conceitos
reconhecidos
internacionalmente e que se
traduzem em práticas ou
fatores de desempenho
encontrados em
organizações líderes de
“Classe Mundial”, que
buscam constantemente se
aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais.”

ESTRUTURA
BALANECED
SCORECARD

É uma metodologia de gestão, com

foco na implementação da
estratégia da empresa e das táticas
correlacionadas.

O Uso da Estratégia de Negócio

“Estratégia nunca foi
tão importante”
Business Week

“Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos

70% - o problema real não é estratégia ruim...
É execução ruim.”
Revista Fortune
 Fracasso na Execução de Estratégia

A Barreira da Visão A Barreira Pessoas

Somente 5% dos Somente 25% dos

colaboradores gestores têm iniciativas
entende a estratégia linkadas a estratégia

A Barreira da Gestão A Barreira Recursos

85% dos executivos 60% das organizações

investe menos de 1 hora não possuem orçamento
por mês discutindo linkado à estratégia
estratégia

Gestão Estratégia
• Integrar a empresa pelas diferentes
perspectivas;
• Ter a Visão da Empresa como objetivo
concreto;
• Indicadores de Performance como elemento
de motivação;
• Fazer a Estratégia o trabalho de todos;
• Transformar a Estratégia em processo
contínuo
 O que é BSC?
BSC ou Balanced Scorecard, que significa
Indicadores Balanceados de Desempenho.
Mas na verdade, o BSC é bem mais que
isso: ele é um modelo de gestão estratégica,
que permite às empresas priorizarem as
suas ações do dia a dia, para alcançarem
objetivos traçados em seus Planos
Estratégicos.

O que é BSC?
O BSC é um poderoso conceito para
ajudar organizações a cumprir
rapidamente a estratégia traduzindo a
visão e estratégia em um conjunto
operacionais que podem dirigir
comportamento, e então, performance.
(Balanced Scorecard Collaborative)
 O que é BSC?
É uma metodologia de gestão, com foco na
implementação da estratégia da empresa e
das táticas correlacionadas. Quase sempre, a
metodologia é também apoiada por um
sistema, cujo aspecto mais chamativo é o
painel equilibrado de indicadores de
desempenho. Equilibrado porque controla o
desempenho de todos os aspectos essenciais
da empresa (finanças, clientes, processos
internos, funcionários).

O que é BSC?
Os indicadores de desempenho são instrumentos
utilizados para a medição dos resultados, dos esforços
em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O
termo “balanceados” faz referência ao fato de a
estratégia estar balanceada: são importantes os
objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral. É a sinergia necessária para
que a Organização possa executar sua Missão com
sucesso.
 BSC

Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard

deve contar a história da estratégia, começando
pelos objetivos financeiros a longo prazo e
relacionando-se depois à seqüência de ações que
precisam ser tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos
e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de
que, em longo prazo, seja produzido o desempenho
econômico desejado”.

“As informações para implementar o

BSC vêm de vários „donos de
medições‟: o setor financeiro se
encarrega dos gastos e benefícios, o
RH mede habilidades, a produção
avalia qualidade e rendimento”
 As 4 perspectivas do BSC
Financeiro:Para satisfazer Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

nossos acionistas que objetivos Rentabilidade

financeiros devem ser Crescimento
atingidos?” Valor p/ acionista

Processos Internos Processos do Cliente

Objetivos Indicadores…
Objetivos Indicadores..
Imagem da Empresa
Tempo pedido
Serviço
Visão
Qualidade
Preço/custo
e
Produtividade.
Estratégia
Para satisfazer nossos clientes Para satisfazer nossos objetivos
e acionistas quais processos financeiros que necessidades
devemos ser excelentes dos clientes devemos atender

Aprendizado e Crescimento:Para Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

atingir nossas metas como nossa Aprendizado contín.
organização deve aprender e Ativos intelectuais
inovar Inovação Merc.

Mapa Estratégico
 Benefícios do BSC
• Fornecer à gerência um controle de
dimensões estratégicas;
• Comunicar, de forma clara, qual o
benefício individual de cada
funcionário para com a organização;
• Discutir como os investimentos
relacionados com o desenvolvimento
de competências, relacionamento
com clientes e tecnologias de
informação resultarão em benefícios
futuros;

Benefícios do BSC
• Criar oportunidades para um aprendizado
sistemático a partir de fatores importantes para
o sucesso da organização;
• Criar consciência sobre o aspecto de que nem
todos as decisões e investimentos realizados
pela empresa resultarão em resultados
imediatos de aumentos dos lucros ou redução
dos custos;
BSC pode ajudar a empresa
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC
pode ajudar uma organização a:

a) Focalizar iniciativas de mudanças

organizacionais;
b) Desenvolver capacidades de lideranças;
c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de
negócio
d) Facilitar a comunicação da estratégia;
e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à
estratégia
 ESTRUTURA

Ser reconhecida como uma unidade de promoção

de excelência para o desenvolvimento
institucional.

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PROJETOS

PROJETOS
INDICADORES

PROCESSOS

Gerenciar Projetos e Processos

PROCESSOS

Gerir análises organizacionais

Gerenciar projetos estratégicos de gestão
Realizar assessoramento técnico administrativo

MISSÃO
 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de Excelência em Gestão

PROCESSOS CRÍTICOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise e Melhoria de Processos Balanced Scorecard

PROJETOS DE MELHORIA
Gestão de Projetos

SISTEMA DE MEDIÇÃO
Indicadores de Desempenho

ANÁLISE CRÍTICA

Planejar:

O que sou ?
O que quero ser ?
Onde estou ?
Onde quero chegar ?
 “Existe uma diferença entre
viagens e aventuras, surfar nas
ondas Drake, atravessar o
Atlântico ou surfar nos Solimões
não eram aventuras. Mesmo cair
na serra da Quebra-Cangália e
passar dias no mato abrindo
caminho com um canivete preto
não teria sido uma aventura
porque eu tinha antes de mais
nada, uma bússola e um lugar
para ir. Um rumo e um destino
fazem a diferença em qualquer
situação, sobretudo no mar .”
Amyr Klink

“Apesar de tudo, a medida que

avançamos para a terra
desconhecida do amanhã, é
melhor ter um mapa geral e
incompleto, sujeito a revisões,
do que não ter mapa algum.”
Alvin Toffler
 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de Excelência em Gestão

PROCESSOS CRÍTICOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise e Melhoria de Processos Balanced Scorecard

PROJETOS DE MELHORIA
Gestão de Projetos

SISTEMA DE MEDIÇÃO
Indicadores de Desempenho

ANÁLISE CRÍTICA
Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?

P
chegar?
chegar?

R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?
 Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?
P

chegar?
chegar?
R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?

Missão
O que é MISSÃO

A missão é um declaração sobre o que a organização

é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços
que presta. A missão define o que é a organização
hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu
dia-a-dia.

Para que serve

A missão cria um clima de comprometimento da

equipe de colaboradores com o trabalho que a
empresa realiza.
A Missão contém quatro
definições

1) a razão de ser da organização – “por

que a instituição existe ?”
2) seu mercado alvo – “para quem ?”
3) seu "negócio" ou linhas de produtos-
serviços – “o que faz ?”
4) algumas condições de desempenho
consideradas essenciais – “como faz ?”

Missão
"Garantir a melhor
experiência de compra para
todos os nossos clientes,
em cada uma de nossas
lojas.”
 Missão: atuar de forma segura e
rentável, com responsabilidade
social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo,
gás e energia, nos mercados
nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos
seus clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.

Empresa Visão Restrita Visão Ampla

Atlas Elevadores Transporte
Arisco Temperos Alimentos
Abril Publicações Inf., Cultura e Entretenimento
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Esso Comustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Honda Motos/Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções nas áreas de Informática
Koperhagem Chocolate Presentes
Localiza Aluguel de carros Soluções em Transporte
Telerj Telefonia Transporte de Informação
Prod. Americanas Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosmético Beleza/Esperança
 Visão Míope Visão Estratégica
Empresa (Produto ou Serviço) (Benefício)

Honda Motos/Automóveis Transporte

Monsanto Química Bem Estar

IBM Computadores Informação

Mercedes Benz Veículos Soluções de

Transportes

Exxon (Esso) Combustíveis Energia

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992)

Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?

P
chegar?
chegar?

R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?
 Valores
O que são VALORES
São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a
organização.
Representam as convicções dominantes, as crenças
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita.

Para que servem

Os valores constituem uma fonte de orientação e
inspiração no local de trabalho.
São elementos motivadores que direcionam as
ações das pessoas na organização.

Exemplos de Valores
Excelência – valorizamos nossos clientes
Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas
Respeito pelo Indivíduo
Participação – trabalhamos em equipe.
Parceria – valorizamos o trabalho em parceria
Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor
Igualdade – oportunidades iguais a todos os colaboradores
Transparência – comunicação aberta e honesta
Criatividade – Apoiamos a criatividade e inovação
individuais.
 Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?
P

chegar?
chegar?
R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford
nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500
maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do

idioma inglês: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
 AMBIENTE INTERNO
Análise Predominância de Predominância de
Situacional Pontos Fracos Pontos Fortes
A
M Postura Estratégica: Postura Estratégica:
B Predominância Sobrevivência Manutenção
I de - Redução de custos - Estabilidade
E Ameaças
N - Desinvestimento - Nicho
T - Liquidação - Especialização
E
Postura Estratégica: Postura Estratégica:
E Crescimento Desenvolvimento
X Predominância
T de - Inovação - De produção
E - Parcerias - De usuários
R Oportunidades - De capacidade
N - Expansão - De estabilidade
O - De diversificação

Pontos Fortes ANÁLISE DO

Uma característica AMBIENTE INTERNO
ou situação interna
que dá à empresa
uma vantagem
competitiva sobre
seus concorrentes
ou uma facilidade
para o atingimento Pontos Fracos
dos objetivos.
Uma característica ou situação
interna que coloca a empresa em
situação de desvantagem em
relação aos seus concorrentes ou
de dificuldade no atingimento dos
objetivos.
 1 Liderança 110
1.1 Governança Corporativa 40
1.2 Exercício da Liderança 40
1.3 Análise do desempenho 30

2 Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

3 Clientes
3.1 Imagem e Conhec. Mercado
3.2 Relacionamento com clientes

4 Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

Money Management

Métodos Mão de
Obra

Mensagens Máquinas

MÉTODO Meio
10 físico Marketing

M Meio
Ambiente Materiais
 Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?
P

chegar?
chegar?
R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?

ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades
Uma situação externa que dá à empresa a
possibilidade de facilitar o atingimento dos
objetivos ou de melhorar sua posição
competitiva e/ou sua rentabilidade.

Ameaças
Uma situação externa que coloca a empresa
diante de dificuldades para o atingimento dos
objetivos ou perda de mercado e/ou redução
de rentabilidade.
 1 Liderança 110
1.1 Governança Corporativa 40
1.2 Exercício da Liderança 40
1.3 Análise do desempenho 30

2 Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

3 Clientes
3.1 Imagem e Conhec. Mercado
3.2 Relacionamento com clientes

4 Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

As organizações são afetadas por pelo

menos quatro forças macroambientais em
seus mercados de atuação: político-legais;
econômicas; tecnológicas; e sociais. Por
isso, aquelas que passam a operar em
outros mercados necessitam ampliar o
processo de análises macroambientais para
considerar essas forças em cada mercado
distinto, o que representa aumento da
complexidade da análise estratégica.
 Ameaças

DEBILIDADES
Pontos Fracos X Ameaças
Índice

Demonstra os pontos fracos

que submetidos às ameaças
externas podem debilitar a
organização
Pontos Fracos

Índice
 Índice
IMPEDITIVOS
Pontos Fracos X Oportunidades

Demonstram os pontos fracos

que podem impedir a
organização de aproveitar as
oportunidades externas

POTENCIALIDADES
Pontos Fortes X
Oportunidades
Índice

Representam os fatores
onde devem ser
concentrados os esforços
adicionais
Pontos Fortes

Índice
 Ameaças

VULNERABILIDADE
Pontos Fortes X Ameaças

Índice
Se os Pontos Fortes não forem
fortalecidos, a organização será mais
vulnerável às ameaças externas
Pontos Fortes

Índice
 Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?
P

chegar?
chegar?
R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?

Visão de Futuro
O que é VISÃO

define o que a organização

pretende ser no futuro. Ela
incorpora as ambições da
organização e descreve o
quadro futuro que a
organização quer atingir.

Para que serve

identifica as aspirações da
organização, criando um
clima de envolvimento e
comprometimento com o
seu futuro.
- No que a empresa quer se tornar?
- Qual a direção é apontada?
- Onde nós estaremos?
- O que a empresa será?
- Em que direção eu devo apontar
meus esforços?
- Eu estou ajudando a construir o
que?
- Os recursos investidos estão
levando a empresa para onde?
 Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?
P

chegar?
chegar?
R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?

Um objetivo organizacional pode ser considerado como

uma parcela da visão de futuro que a organização busca e
se propõe a alcançar. Em outras palavras, uma imagem do
mosaico da visão de futuro que a organização pretende
preencher.

Objetivos
Organizacionais

Os objetivos abrangem as dimensões externa e

interna da organização. Em síntese, estabelecem “o
que fazer” para alcançar a visão de futuro.
 OBJETIVOS

Alvos, situações
ou resultados que
a organização
quer alcançar. Para serem úteis, os
objetivos devem ser mais
do que palavras; devem
ter significado concreto
para o administrador com
a finalidade de obter sua
participação ou dedicação
de forma real.

•Desafios a vencer e alvos a

conquistar, num horizonte de
tempo pré-determinado
•Expressão da vontade e da
coragem
•Podem ser quantitativos ou
qualitativos???
•Marcos quilométricos
•Parâmetros de desempenho
A formulação dos objetivos organizacionais é
uma das etapas mais complexas do processo
de planejamento estratégico, pois consiste
em transformar a visão de futuro em objetivos
exeqüíveis, a serem atingidos ao longo
período de tempo definido para o Plano.

Em conseqüência não
deverão ser subjetivos;
pelo contrário deverão
ser práticos, passíveis de
mensuração e coerentes
com diagnóstico
estratégico.
 “No final das contas, a Toyota
só é bem sucedida porque
somos um conjunto de pessoas
que sustenta esse sucesso.
Temos objetivos e fazemos
com que a empresa, como um
corpo único, se movimente
para alcançá-los. ”
Shoichiro Toyoda
Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?

P
chegar?
chegar?

R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?
 Definidos os objetivos organizacionais, a etapa
seguinte é a formulação das estratégias.
Elas são definidas como alternativas, escolhas,
decisões que caracterizam um conjunto integrado
de ações, cuja finalidade é garantir que a
organização alcance seus objetivos.

Estratégias

Estratégias

Estratégia é o
“como fazer”, ou
seja, definir o
caminho a seguir
para se chegar
aos objetivos
propostos.
 OBJETIVOS X
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
Resultados prioritários, de curto, médio
ou longo prazos, que devem ser realizados
OBJ ou alcançados no horizonte de
planejamento;
Podem ser qualitativos ou quantitativos;
RECURSOS

METAS
Devem ter “amarração” temporal.

ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
As estratégias são ações que definem
como alcançar os objetivos da
organização;
Devem ser poucas e incisivas.
TEMPO
Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?

P
chegar?
chegar?

R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?
 Projeto é um
PROJETOS conjunto de
atividades inter-
relacionadas e
direcionadas à
obtenção de um ou
mais produtos (bens
ou serviços) únicos,
com tempo e custos
definidos.

O quê? Onde? Quando? Quem? Por que? Como? Quanto?

 PROJETOS 10) Plano Aquisições

9) Plano Gerenciamento
VISÃO MISSÃO De Riscos
Análise Riscos
ESTRATÉGICOS GERENCIAIS
Identificação Riscos
1) Termo Abertura
8) Plano Comunicação
2) Declaração Escopo

3) Estrutura Analítica 7) Plano de RH

4) Cronograma 6) Plano Qualidade

5) Orçamento
Aonde queremos

O que fazer para

são conduzidas?
O que fazemos?

Como estamos?

Como fazer pra

Como as ações

chegar lá?

P
chegar?
chegar?

R
O
Diagnóstico J
Estratégico
E
Análise
Princípios Interna T
Missão Crenças Visão de
Valores Futuro Objetivos Estratégias O
S
Análise
Externa

Acompanhamento
Avaliação e Controle
(realimentação)

Como estamos indo,

como corrigir?
“Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o
que não se entende”.

“Não há sucesso
no que não se
gerencia”

Indicadores

Dados ou informações
preferencialmente numéricos
que representam avanços de
metas, características de
produtos, projetos e processos,
ao longo do tempo.
 Indicador
E1 Indicador
VISÃO Indicador E2
ESTRATÉGICOS E5 Indicador Indicador
Indicador 85 E3
E4
Indicador Indicador Indicador Indicador
PROJETOS G4 G5 E6 E7
METAS CURTO METAS LONGO REFEREN
PRAZO PRAZO CIAIS
PROCESSOS Indicador
G1 Indicador
Indicador G2
G5 Indicador Indicador
MISSÃO G5 G3
Indicador
GERENCIAIS G4
Indicador Indicador Indicador Indicador
OPERACIONAIS O1 07 G6 G7
 Diagrama da Gestão
Definição das
práticas e padrões

Planejamento Execução
da execução

Verificação
Ação (comparação
com o padrão)

Melhoria Avaliação

QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS E

NECESSIDADES DO CLIENTE EM
RELAÇÃO AO PRODUTO OU
SERVIÇO DE NOSSO PROCESSO?

QUAIS
REQUISITOS DEVE
TER O NOSSO
PRODUTO OU
SERVIÇO?
 SAÍDAS

PRODUTO REQUISITOS CLIENTE

CUSTO
Conhecimento Alunos
PRAZO
Atendimento QUANTIDADE Alunos
Administrativo Candidatos
ATUALIDADE
Informações e
PRECISÃO Alunos
Conhecimento
DURABILIDADE
Avaliação Coordenação
aprendizagem SATISFAÇÃO Secretaria

INDICADORES

PROCESSOS PRODUTO REQUISITOS CLIENTE

CARRO
MANUTENÇÃO SEGURANÇA PASSAGEIRO
MANUTENIDO

TRANSPORTE TRANSPORTE RAPIDEZ

TRANSPORTE TRANSPORTE PANORÂMICO

PERCURSO
Eficiência: mede a capacidade do processo em
utilizar, com rendimento máximo, todos os
insumos necessários ao cumprimento de seus
objetivos e metas.
Relação entre os produtos gerados por uma
atividade e os custos dos insumos empregados
para tal em um determinado período de tempo.

Os tempos de atendimento nos

hospitais foram reduzidos, sem
aumento de custos e sem
redução de qualidade do
atendimento?

Eficácia: capacidade do processo em cumprir sua

metas e objetivos previamente fixados, ou seja, é o
grau de atingimento de uma meta ou dos resultados.

Grau de alcance das metas programadas,

em um determinado período de tempo,
independentemente dos custos (Recursos)
implicados.
O número de crianças vacinadas
na última campanha nacional
atingiu a meta programada?
Efetividade: capacidade de
coordenar, no tempo,
esforços e energias, tendo
em vista o alcance dos
resultados globais e a
manutenção do processo no
ambiente.
O programa médico de família
redundou na redução da
mortalidade infantil?
 “Conhece-te a ti e o teu
inimigo e, em cem
batalhas que seja, nunca
correrás perigo”
 Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo Área Responsável Nome do Responsável

Cadastramento no SICAF Departamento de Compras Gerente de Compras

Nome do Indicador Unidade de Medida Tipo Versão
(dd/mm/aaaa)
Cadastros de fornecedores válidos Percentual de cadastros válidos Eficácia 22/02/2005
Descrição do Indicador Fórmula de Cálculo Origem dos componentes da
fórmula de cálculo
Mede o percentual de fornecedores com QCV = quantidade de cadastros
cadastros válidos para participarem de válidos Sistema de Cadastro de
licitação. TCF = total de cadastros de Fornecedores - SICAF
fornecedores

QCV x 100
TCF
Interpretações Possíveis Faixa de Aceitação

Valores até 60% indicam que se está em uma faixa de risco, pois pode
inviabilizar futuros processos licitatórios.
Valores maiores ou iguais a
 O número de cadastros válidos pode ser insuficiente para a abertura 60% e menores ou iguais a
de um certame. 80%.

Valores entre 60 e 80 % indicam que se está em uma faixa aceitável

 O número de cadastros válidos é suficiente para abertura de certame

Valores acima de 80% indicam aumento de eficácia do processo.

 1. Quanto maior o número, mais eficaz é o processo.

Periodicidade de Aplicação Periodicidade de Avaliação

Antes do lançamento de cada edital. Após a realização de 10 editais.

 Nível de
desempenho a ser
atingido.
(RESULTADO
METAS QUANTIFICADO)

OBJETIVO
VALOR
PRAZO
 ESTRUTURA

Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
... é uma ferramenta de gestão que
traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de
uma organização num conjunto coerente
de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
 Balanced Scorecard

PAINEL DE
CONTROLE

1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

BSC:
Perspectiva Perspectiva financeira Como parecemos
Financeira para os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC:
Perspectiva dos Perspectiva financeira Como parecemos para
Clientes os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?

BSC: Perspectiva dos Clientes

Participação de Mercado

Captação de Lucratividade dos Retenção de

Clientes Clientes Clientes

Satisfação dos
Clientes
BSC:
Perspectiva dos Perspectiva financeira Como parecemos para
Processos os acionistas?
Objetivos Indicadores
Internos
Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?

BSC:
Perspectiva do Perspectiva financeira Como parecemos para
Aprendizado e os acionistas?
Objetivos Indicadores
Crescimento
Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos Produtividade

funcionários dos Funcionários

Satisfação dos
Funcionários

BSC: Relação Causa-Efeito

Lucro

Perspectiva
Financeira Aumentar o
desempenho financeiro

Perspectiva Implantar sistema de

Melhorar o atendimento
dos Clientes relacionamento com clientes
aos clientes

Perspectiva Melhorar os Implantar novas

dos Processos processos Internos tecnologias
Internos

Perspectiva da Assegurar treinamento e

Inovação e capacitação para a força de
trabalho
Aprendizado
BSC: Relação (+)

Causa-Efeito Contas a
receber
Retorno sobre o
capital investido Financeira
Despesas
(-)
operacionais

Clientes
(-)

Satisfação dos
clientes

(+)

retrabalho
Processos Internos

(-)
Aprendizado e
(+) crescimento
Sugestão dos
empregados
Moral dos
empregados
(+)

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os

diferentes itens do BSC de uma organização,
numa cadeia de causa-efeito que conecta os
resultados almejados com os respectivos
impulsores
 Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Estratégia
Estratégia
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negócio 12% no Expansão do
faturamento crédito
Satisfação do % de Aumento de Intensificação
cliente retenção de 50% na da propaganda
Fidelização do clientes retenção Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente % satisfação Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantação
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelência na
fabricação fabricados sem qualidade Programa de
Internos Produção defeitos
Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinar e Produtividade Aumento de Implantação
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

Manter Liderança de Mercado Maximizar o

Eficácia Operacional: Menor Custo
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho
 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade

Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.

com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Atrasos em projetos de investimentos
Investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
 Detalhamento dos Indicadores

Indicador Descrição do Fórmula Unidade Critério de Freqüência Responsável

Estratégico BSC Indicador de Acompanha de pelo
Medida mento Mensuração Indicador

Nível de Mede o nível de A/B

Atendimento alcance do perfil
ao Perfil de de competências A= N: Fatores
Competências (técnica, humana acima da meta
e conceitual) por
grupo de cargos. % Status Anual RH
B= N: Total de
fatores

METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
 METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%

Painel de Controle Integrado

... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão
abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
acionistas?”

Perspectiva Operacional
Visão Estratégica Perspectiva Comercial
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em que “Para alcançar nossa visão,
processos internos devemos como devemos nos apresentar
obter a excelência ?” para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”