Análise Corporativa: Aula 2 - Definindo A Necessidade de Negócio

ANÁLISE CORPORATIVA
aula 2 – Definindo a necessidade de negócio
Análise Corporativa
CURSO “ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Análise corporativa 1
1
CONTEXTO DA ANÁLISE CORPORATIVA
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de Negócios
Avaliação e
Análise Validação
Corporativa da Gestão e
Levantamento Solução Comunicação
de Requisitos
Análise de
Requisitos
Competências
Essenciais
2
Entradas, tarefas e saídas
Análise Corporativa – diagrama de entradas e saídas
Entradas Saídas
Tarefas
5.1 5.2
6.4
Definir Avaliar os “gaps”
5.5
necessidades das
Premissas e Objetivos e Metas Arquitetura de negócio capacidades Necessidade
Business
restrições de negócios Corporativa case Do Negócio
5.3 5.4
Definir abordagem Definir
da solução o escopo da solução
Ativos de Requisitos Competências Abordagem

Processos (declarados) Avaliação da Necessárias Da solução
Performance 5.5
Organizacionais Definir o
da solução
business case
3.3
5.4
Preocupações Escopo da
dos acionistas Solução
3
Técnicas para definir a Necessidade de Negócio
Técnicas
 Benchmarking
 Brainstorming
 Análise de Regras de Negócio
 Grupo Focal
 Decomposição Funcional
 Análise da Causa Raiz
4
Saídas
Saídas da Definição da Necessidade de Negócio
 Descrição do problema
 Descrição da oportunidade
 Resultado esperado
 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

possíveis soluções.
5
Técnicas - benchmarking
 Benchmarking
 Estudos realizados para :
 Comparar as práticas da organização contra as melhores práticas
 Determinar como as empresas atingem níveis superiores de
desempenho.
 Geralmente focado em estratégias, processos e operações
 Exemplos
 Processo de retenção de clientes no ramo da Previdência Privada Aberta.
Análise entre os maiores players do mercado. % de perda mensal.
 Processo de medição de qualidade de código. Análise dos padrões, processos,
indicadores.
 Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência;

 Benchmark é o referencial de excelência em si. Origem: marcas de referência usadas nas medições topográficas. (Wikipédia)
6
Benchmarking
 Tarefas do analista:
 Identificar a área a ser estudada
 Identificar as organizações líderes do setor
 Realizar estudo nas organizações
 Organizar visitas
 Desenvolver a proposta de benchmarking
7
Uma taxonomia dos processos ajuda...
Finance Executive and Corporate Services

 Cash disbursements  Compliance Management  General Administration Mgt  Quality Management
 Revenue cycle  Planning & Performance  Travel & Transportation Services  Risk & Security Management
 Accounting and external reporting Management  Real Estate & Facilities Mgt  Corporate Communications
 Tax management  Business Analysis  Government Affairs  Planning & Strategy
 Treasury management  Function Management
 Legal  Executive Office
Information Technology Service
 Infrastructure Management  Quality Assurance  Order & Contract Management  Planning & Strategy
 End User Support  Risk Management
 Service Execution  Function Management
 Infrastructure Development  IT Business Planning
   Service Operations
Application Maintenance Enterprise Architecture Planning
 Application Development &  Emerging Technologies
Marketing
Implementation  Function Management
 Marketing Communication &  Planning & Strategy
Human Resources Program Management  Market Research & Analytics
 Total Rewards Administration   Brand & Product Management  Function Management
Workforce Development Services
 Payroll Services  Organizational Effectiveness
 Data Management, Reporting &  Total Rewards Planning Sales
Compliance  Strategic Workforce Planning  Sales Execution  Planning & Strategy
 Staffing Services  Function Management  Sales Operations  Function Management
Procurement
 Supply Data Management  Sourcing Execution
 Requisition & PO Processing  Supplier Management & Assegura que não se compare
 Supplier Scheduling Development
 Receipt Processing  Function Strategy & Performance “abacaxi com banana”
 Compliance Management Management
 Customer Management  Sourcing & Supply Base Strategy
 Function Management
8
Arquitetura de processos
Grupos de processos
 Cash disbursements
Processos
 Accounts payable
 Travel and expense Sub-Processos
 Supplier set-up
 Pre-processing
Atividades
 Verification / approval
 Processing and routing of incoming
 Processing
mail specific to cash disbursements
 Discrepancy resolution process, including handling of
 Payments invoices, bills of lading & receiving
 Inquiry response documents and expense reports
 File / store / retrieve  Matching of supplier invoice,
 Reconciliation/ purchase order, receipt
accrual/compliance acknowledgement and other
required documents or information
to validate and verify payment can be
made to suppliers
 (More)
Dados coletados com base nas operações, não em estruturas organizacionais ou funções
9
Brainstorming
 Brainstorming
 Caracteriza-se por:
 Promover o pensamento crítico sobre o problema
 Produzir inúmeras idéias novas
 Os elementos:
 Desenvolver uma definição clara da área de interesse
 Incentivar a criatividade,
 compartilhar idéias exageradas,
 construir sobre idéias dos outros
 discutir e avaliar as idéias
 classificar as idéias e distribuir lista final
10
Análise de regras de negócio
 Regras de negócio
 Regra de negócio é uma diretiva específica, acionável e testável que
está sob controle da organização e que apóia uma política de
negócios.
 Devem ser:
 Expressas na terminologia adequada para permitir aos especialistas
temáticos (SME) validar as regras.
 Documentadas de forma independente de como serão cumpridas.
 Expressas a nível atômico e em formato declarativo.
 Separadas de processos que a regra suporta ou limita.
 Mantidas de forma que permitam à organização acompanhar e
adaptar as regras com a mudança das políticas de negócios.
11
Categorias de Regras de Negócio – regras operacionais
São destinadas a orientar as ações das pessoas que trabalham dentro da

organização. Podem obrigar ou impedir as pessoas de tomarem certas
atitudes, ou prescrever as condições em que uma ação pode ser tomada.
exemplo: Uma ordem não deve ser aceita quando o endereço do

faturamento fornecido pelo cliente não corresponde ao endereço de
arquivo do fornecedor do cartão de crédito.
12
Categorias de Regras de Negócio - regras estruturais
Destinam-se a ajudar a determinar se algo é ou não verdadeiro, ou quando as

questões enquadram-se em uma categoria específica. São expressas como
regras, por descreverem categorizações que podem mudar ao longo do tempo.
exemplo: Uma pedido deve ter um e apenas um método de

pagamento associado
13
Grupo focal
 Grupo focal
 É um meio de obter idéias e atitudes sobre um determinado
produto, serviço ou oportunidade em um ambiente de grupo
interativo. Os participantes compartilham suas impressões, as
preferências e necessidades, orientado por um moderador.
 O trabalho de um grupo focal pode ser semelhante ao que fez em

uma sessão de brainstorming. Uma das diferenças é que um grupo
de foco é geralmente mais estruturado.
14
Decomposição funcional
Decomposição funcional envolve quebrar um grande problema em funções
ou partes menores.
O principal objetivo é facilitar o tratamento através de sub-problemas tão
independentes quanto possível, para que o trabalho possa ser atribuído a
diferentes grupos. Com isso ganha-se escala e a capacidade de gerir projetos
de maior dimensão.
15
 Forma geral
FFunção
Subfunção 1 Subfunção 2 Subfunção 3
Processo 1.1 Processo 1.2 Processo 2.1 Processo 2.2
Atividade Processo
1.1.1 2.1.1
Atividade Processo
1.1.2 2.1.2
Atividade
1.1.3 Análise Corporativa
16
 Exemplo
FInternet
Banking
Extrato Investimentos Subfunção 3
Conta Aplicação
Processo 1.2 Resgate
Corrente
Extrato do
Poupança
Mês corrente
Extrato Por
Fundos
período
fundo 1
Saldo Fundo 2
17
Análise da causa raiz
 Definição: é um método de análise estruturada para determinar a cadeia e
interdependência entre as causas do problema
 Um aspecto crítico é se os processos de negócios atuais fazem sentido
 Exemplos da análise estruturada
 Espinha de peixe
 Cinco Por quês?
18
 Formas em que a Análise da Causa Raiz é conhecida

• Diagramas de causa e efeito, ou
• Diagramas de Ishikawa, ou
• Diagramas espinha de peixe,
ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possíveis
problemas ou efeitos.
Diagrama de Causa e efeito Análise Corporativa
19
http://www.brasilacademico.com/tas/principiopareto.doc
20
http://www.brasilacademico.com/tas/principiopareto.doc
21
 Cinco Por quês

 pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um
problema
Exemplo: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que
deveria.
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção
estão atrasando.
22
Técnicas para definição da necessidade
Análise da Causa Raiz

 Cinco Por quês
Bill Wilson sugere, em um de seus artigos, outras perguntas que devem ser feitas
para assegurar que a causa encontrada é correta:
Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao
problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser
outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve
para esclarecer se o problema não vem de uma combinação de fatores)
Publicado em 02/02/2007 por Luiz de Paiva em Melhoria, Qualidade http://ogerente.com/logisticando/2007/02/02/5-porques/

23
Stakeholders na definição de necessidade
Stakeholders
 Cliente ou Fornecedor
 Especialista do assunto
 Usuário final
 Especialista em tema de Implementação
 Regulador
 Patrocinador
24
 Stakeholders
 Cliente ou Fornecedor: A necessidade de negócio pode surgir a partir
de medidas tomadas ou pelas necessidades de um cliente ou
fornecedor. Novas oportunidades surgem muitas vezes como
necessidades do cliente não atendidas.
 SME (especialistas no assunto) e Usuário Final: que possa ter o

conhecimento mais direto dos problemas ou limitações .
25
 Especialista em tema de Implementação: quais as capacidades atualmente

presentes ou facilmente adicionáveis aos sistemas existentes que podem
oferecer novas oportunidades.
 Regulador: Pode impor novas exigências regulamentares ou de
governança da organização.
 Patrocinador:
 Deve se identificar um patrocinador dentro da organização,
 É quem deve assegurar que a necessidade do negócio seja atendida,
 E que possa autorizar ações para atendê-la.
26
Saídas da definição de necessidade
Saídas
 Descrição do problema
 Descrição da oportunidade
 Resultado esperado
 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

possíveis soluções.
 Aumentar produtividade e qualidade no back-office em complementação
de transações e consolidação de dados
 Melhorar a satisfação dos clientes através da agilidade no fornecimento
de informações
27
Exemplo
Descrição do Problema:
Baixa confiabilidade no cálculo do custo financeiro gerencial
Resultado esperado:
Adequação do cálculo financeiro para 100% das vendas a prazo.
Necessidade de Negócio:
Redução do Custo Financeiro associado às vendas a prazo.
28
OBRIGADO!
Sérgio Storch
www.vanzolini.org.br
29

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aula 2 – Definindo a necessidade de negócio

CURSO “ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Ativos de Requisitos Competências Abordagem

 Análise de Regras de Negócio

 Análise da Causa Raiz

 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

 Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência;

Finance Executive and Corporate Services

Categorias de Regras de Negócio – regras operacionais

São destinadas a orientar as ações das pessoas que trabalham dentro da

exemplo: Uma ordem não deve ser aceita quando o endereço do

Categorias de Regras de Negócio - regras estruturais

Destinam-se a ajudar a determinar se algo é ou não verdadeiro, ou quando as

exemplo: Uma pedido deve ter um e apenas um método de

 O trabalho de um grupo focal pode ser semelhante ao que fez em

Decomposição funcional envolve quebrar um grande problema em funções

O principal objetivo é facilitar o tratamento através de sub-problemas tão

independentes quanto possível, para que o trabalho possa ser atribuído a

diferentes grupos. Com isso ganha-se escala e a capacidade de gerir projetos

Subfunção 1 Subfunção 2 Subfunção 3

Processo 1.1 Processo 1.2 Processo 2.1 Processo 2.2

Extrato Investimentos Subfunção 3

 Definição: é um método de análise estruturada para determinar a cadeia e

interdependência entre as causas do problema

 Um aspecto crítico é se os processos de negócios atuais fazem sentido

 Exemplos da análise estruturada

 Cinco Por quês?

 Formas em que a Análise da Causa Raiz é conhecida

Diagrama de Causa e efeito Análise Corporativa

 Cinco Por quês

Exemplo: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

Análise da Causa Raiz

Publicado em 02/02/2007 por Luiz de Paiva em Melhoria, Qualidade http://ogerente.com/logisticando/2007/02/02/5-porques/

 Especialista em tema de Implementação

 SME (especialistas no assunto) e Usuário Final: que possa ter o

 Especialista em tema de Implementação: quais as capacidades atualmente

 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

Baixa confiabilidade no cálculo do custo financeiro gerencial

Adequação do cálculo financeiro para 100% das vendas a prazo.

Redução do Custo Financeiro associado às vendas a prazo.

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