- 7 8

. 138
6 3 5
38 .
t e 3
FUNDAMENTOS e i DE GESTÃO
s L
n t o
Antonio
S a Cesar Amaru Maximiano
os
s D
at o
e M
Gisel
 - 7 8
*A responsabilidade pela idoneidade, 38
. 1
6 3 5
originalidade e licitude dos conteúdos
3 8 . didáticos
e 3
apresentados é do e itprofessor.
L s
nt o
S a
os
s D
Proibida a reprodução, total ou parcial, sem
at o
le M
autorização. Lei nº 9610/98
i s e
G

2
 ROTA DE APRENDIZAGEM
- 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

3
 OBJETIVOS 8
- 7
38
.1 DESTA AULA,
AO COMPLETAR O5ESTUDO
.6 3
VOCÊ DEVERÁ
3 3 8 ESTAR PREPARADO PARA
i t
EXPLICAR
e e E UTILIZAR OS SEGUINTES
s L
CONCEITOS :
n t o
S a • GESTÃO, ADMINISTRAÇÃO E OUTRAS
os PALAVRAS SIMILARES.
s D
at o • PAPEL E RESPONSABILIDADES DOS
e M
sel
ADMINISTRADORES (OU GESTORES).
Gi • ESCOLAS DO PENSAMENTO E DAS
PRÁTICAS DA GESTÃO.

4
 COMPETÊNCIAS RELACIONADAS COM ESTA AULA

- 7 8
ESTA AULA FOCALIZA TRÊS COMPETÊNCIAS IMPORTANTES PARA SEU TRABALHO
1 3 8 COMO
ADMINISTRADOR. PARA DESENVOLVÊ-LAS, PRATIQUE, ESTUDE E REFLITA
3 5 . .
8 .6
3 3
e i t e
s L
HABILIDADES DE INTROSPECÇÃO =
1to ENTENDIMENTO DE SEU PAPEL COMO GESTOR
a n
s S
D o PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO PESSOAL = ÊNFASE
1 t o s 2 NA APLICAÇÃO DA GESTÃO NA DIMENSÃO PESSOAL

M a
e le HABILIDADE CONCEITUAL = ENTENDIMENTO DA
G i s 3 ORGANIZAÇÃO E EVOLUÇÃO DAS IDEIAS DA
ADMINISTRAÇÃO

5
• A MAIORIA DOS EMPREENDIMENTOS
COLETIVOS SÓ SÃO POSSÍVEIS SE 38 - 7 8
5 . 1
ORIENTADOS POR UM CORPO8GOVERNANTE. .63
3 3
• MOST COLLECTIVE ENTERPRISES e i t e
ARE ONLY POSSIBLE IF
s L
n
THEY ARE DIRECTED BY aSOMEt o GOVERNING BODY.
s S
o
DBERTRAND RUSSELL, POWER, 1938
to s
M a
i sele .ORG/DETAILS/POWER
HTTPS://ARCHIVE
G 022256MBP/PAGE/N15/MODE/2UP
ANEWSOCIALA

6
 - 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

7
 - 7 8
. 138
6 3 5
.
A PALAVRA t os Le it e 3 38

a n
GESTÃO Mat o s D os S

e
Gisel

8
 • GESTÃO, GERÊNCIA, ADMINISTRAÇÃO,
GERENCIAMENTO E DIREÇÃO SÃO
PALAVRAS QUE INDICAM AS-7 8
ATIVIDADES
3 8
1 DE OBJETIVOS
5
OU O TRABALHO DE CUIDAR
3 .
E RECURSOS. 8.6
3 3QUE TÊM ESSE TRABALHO, DE
• AS PESSOAS
i t e
e PERMANENTE OU DE VEZ EM
s L
MANEIRA
n o
tQUANDO, SÃO GESTORES,
s Sa ADMINISTRADORES, GERENTES OU
D o
o s
Mat DIRIGENTES...
e • ESSAS PALAVRAS E OUTRAS, COMO
Gisel GOVERNADOR, COORDENADOR OU
SUPERVISOR, TÊM TODAS A MESMA
ORIGEM E O MESMO SIGNIFICADO.
9
• ADMINISTRAÇÃO É PALAVRA ANTIGA, QUE VEM DO LATIM E TEM 8 -78
DIVERSOS
3 CORRELATAS.
5 .
SIGNIFICADOS COMPARTILHADOS EM UMA FAMÍLIA DE PALAVRAS1
.6 3
• ADMINISTRAÇÃO VEM DE ADMINISTRATIO, ADMINISTRATIONIS 3 3 8 , SIGNIFICANDO
“CUIDAR, ASSISTIR, AJUDAR”, “DIREÇÃO, GERÊNCIA e e
it ”.
s L
• ADMINISTRADOR TEM A MESMA RAIZnEto SIGNIFICA AQUELE QUE ADMINISTRA.
S a
• TAMBÉM: “RERUM CURATIO” –osCUIDAR OU TOMAR CONTA DAS COISAS, DOS
s D
RECURSOS, DO PATRIMÔNIO
at o .
e AM
s e l
LEWIS, CHARLTON T. (1890). N ELEMENTARY LATIN DICTIONARY. NEW YORK: AMERICAN BOOK COMPANY.

FORCELLINI, AEGIDIOi(1940) LEXICON TOTIUS LATINITATIS. PADOVA.

G

10
• GESTÃO, GERÊNCIA E GESTOR, QUE VÊM DE GERERE, LATIM = ADMINISTRAR, GERENTE, CUIDAR.
• GESTAÇÃO TEM A MESMA RAIZ E SIGNIFICA CARREGAR, CUIDAR DA CRIANÇA QUE ESTÁ PARA NASCER. - 7 8
• GERENCIAMENTO É OUTRA PALAVRA DERIVADA DA MESMA RAIZ. . 1 38
6 3 5
.
• DIREÇÃO, QUE VEM DE DIRECTIO, DIRECTIONIS E TEM O MESMO SENTIDO DA ATUALIDADE: DIRIGIR, CONDUZIR.
38
• MANAGEMENT, QUE TEM SUA RAIZ EM MANUS E SIGNIFICA MANEJAR.
e 3
e it
L
• GOVERNO, QUE VEM DO GREGO POR MEIO DO LATIM E SIGNIFICA PILOTAR UMA EMBARCAÇÃO. GOVERNADOR
s
t o
SIGNIFICA TIMONEIRO. NA ADMINISTRAÇÃO ROMANA, O GOVERNADOR TINHA JURISDIÇÃO SOBRE UMA DIOCESE –
n
S a
UMA DIVISÃO GEOGRÁFICA DO IMPÉRIO. NADA DE NOVO SOB O SOL... CONTINUAMOS COM LINGUAGEM E IDEIAS
DE MAIS DE 2.000 ANOS.
os
s D
o
• OS “ANTIGOS” USAVAM ESSAS PALAVRAS COMO AS USAMOS HOJE: DE FORMA LITERAL E FIGURADA.
at
M
ADMINISTRAR, GERIR, DIRIGIR, GOVERNAR ETC. APLICAM-SE A INDIVÍDUOS, FAMÍLIAS, EMBARCAÇÕES, EXÉRCITOS,
e
sel
CIDADES E QUALQUER TIPO DE EMPREENDIMENTO.

G
FORCELLINI, OP. CIT.i
WEBSTER’S ENCYCLOPEDIC UNABRIDGED DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE (1994). G RAMERCY BOOKS.

11
 ESTRUTURA DE ENTIDADES E ÓRGÃOS
• ENTIDADES ORGANIZACIONAIS FEITAS DE CARGOS OCUPADOS POR PESSOAS = PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, PREFEITURA,
GOVERNO DO ESTADO, ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS, CEO, DIRETORES ETC.
• FUNÇÃO ADMINISTRATIVA = SENTIDO ORGÂNICO DA ADMINISTRAÇÃO.
- 7 8
. 138
PROCESSO
6 3 5
• TRABALHO DOS ADMINISTRADORES.
38 .
e 3
• ATIVIDADE DE TOMAR DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E RECURSOS; ATIVIDADE DE ADMINISTRAR.

e it
• ADMINISTRAÇÃO NA PRÁTICA = SENTIDO OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO.

s L
n t o
DISCIPLINA
S a
os
• CORPO DE CONHECIMENTOS ORGANIZADOS.

s D
• TEORIAS, IDEIAS E PRINCÍPIOS QUE SE ORGANIZAM EM ESCOLAS.

at o
e M
sel
PROFISSÃO
Gi•• FEORMAÇÃO ESPECIALIZADA.
XERCÍCIO REGULAMENTADO.
• PESSOAS CREDENCIADAS.

12
ADMINISTRAÇÃO E PROFISSÕES
• EM TODAS AS PROFISSÕES8 - 7 8
, É INEVITÁVEL QUE
. 1 3 EM GESTORES DAS
3 5
PESSOAS SE TRANSFORMEM
6EM QUE TRABALHAM –
ORGANIZAÇÕES8 .
3 SEM SE PREPARAR PARA ISSO.
3
MUITASeVEZES
t
• SL e i
ACERDOTES, JUÍZES DE DIREITO, ARTISTAS,
os
a nt MÉDICOS, ENGENHEIROS, PROFESSORES E
s S PRATICAMENTE TODOS OS PROFISSIONAIS TÊM
D o
o s A PROBABILIDADE DE SE TRANSFORMAR EM

Mat GESTORES.
e • TORNAM-SE, ASSIM, RESPONSÁVEIS PELOS
Gisel RECURSOS DE SUAS ORGANIZAÇÕES, INCLUSIVE
PELO DESEMPENHO DE SEUS COLEGAS DE
PROFISSÃO E EMPREGO.

13
 - 7 8
. 138
6 3 5
.
PAPEL DOS t os Le it e 3 38

a n
GESTORES Mat o s D os S

e
Gisel

14
1. A GESTÃO COMEÇA COM VOCÊ CUIDANDO DE VOCÊ : SEU TEMPO, SEU ORÇAMENTO PESSOAL, SUA CASA, SEU DIA-A-DIA, SEU
TRABALHO, SEUS COMPROMISSOS ESCOLARES, SEUS OBJETIVOS, PROJETOS, PLANOS DE CARREIRA. VOCÊ É SEU PRÓPRIO GESTOR.
2. EM SEGUIDA, VOCÊ FAZ PARTE DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES: SUA FAMÍLIA, SEU NEGÓCIO OU EMPRESA, A EMPRESA EM QUE

- 7 8
VOCÊ TRABALHA... ESSE É O NÍVEL SEGUINTE DE COMPLEXIDADE. VOCÊ PRECISA DE IDEIAS E FERRAMENTAS MAIS COMPLEXAS DO
QUE NO SEU NÍVEL PESSOAL.
. 138
6 3 5
3. O PRÓXIMO NÍVEL É O DA GESTÃO PÚBLICA – AGORA, SEU COMPROMISSO É COM A CIDADE, OU O ESTADO, OU O PAÍS, COMO
GESTOR EM UM DOS TRÊS PODERES.
38 .
3
4. FINALMENTE, A GESTÃO SE APLICA À SOCIEDADE GLOBAL – RECURSOS FINITOS E COMPARTILHADOS, MEIO AMBIENTE, COMÉRCIO
e
it
INTERNACIONAL, INTERDEPENDÊNCIA DE ECONOMIAS, GUERRA E PAZ... EIS AQUI ALGUNS DOS INÚMEROS TEMAS QUE EXIGEM A
e
ATENÇÃO DOS GESTORES NUMA ESCALA GLOBAL.
s L
n t o
CONFORME VOCÊ AVANÇA NA ESCALA, MAIS COMPLEXOS SE TORNAM OS PROBLEMAS E MAIS SOFISTICADA A ADMINISTRAÇÃO
S a
os SOCIEDADE
s D GLOBAL
at o
le M COMUNIDADE

i s e GRUPOS E

VOCÊ E
G ORGANIZAÇÕES

OUTRAS
PESSOAS
15
 PROCESSOS GERENCIAIS
- 7 8
3 8
• GESTORES PLANEJAM
1REALIZAÇÃO, ORGANIZAM
OBJETIVOS E
.
MEIOS5DE
3
8 .6
33
RECURSOS, EXECUTAM ATIVIDADES E
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
e i t e CONTROLAM RESULTADOS, TUDO

s L ISSO POR MEIO DE PESSOAS.

FUNÇÕES DA
nt o • ESSA EXPLICAÇÃO DA
GESTÃO DE S a ADMINISTRAÇÃO COMO CONJUNTO
PESSOAS os
s D DE PROCESSOS É PREDOMINANTE NA

at o ORGANIZAÇÃO DOS
CONTROLE
le M EXECUÇÃO CONHECIMENTOS SOBRE A

i s e ADMINISTRAÇÃO.
G • É A BASE DOS LIVROS E CURSOS DE
MANAGEMENT.

16
 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
. 1 38
6 3 5
38 .
1 DIVISÃO DO TRABALHO 2 AUTORIDADE 3 DISCIPLINA
t e 3 4 UNIDADE DE
COMANDO
5 UNIDADE DE DIREÇÃO

e i
s L
6 SUBORDINAÇÃO DO
INTERESSE INDIVIDUAL 7 REMUNERAÇÃO
EQUITATIVA DO 8 GRAU DE

n t o
CENTRALIZAÇÃO E 9 CADEIA HIERÁRQUICA 10 ORDEM
AO GERAL ESFORÇO
S aDESCENTRALIZAÇÃO

os
11
EQUIDADE NO
12
s D
ESTABILIDADE DO 13 14
TRATAMENTO DOS
EMPREGADOS
at o PESSOAL
INICIATIVA ESPÍRITO DE EQUIPE

le M
is e
G

17
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO: PREVISÃO
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
• PARA FAYOL, O PRIMEIRO 1 3 8
5 .
3ADMINISTRAÇÃO É
ELEMENTO DA
8 .6
A PREVISÃO. 3 3
e it e
• FAYOL s L USA DUAS PALAVRAS PARA
t o
nTRATAR DESTE TEMA:
S a
os
s D PREVOYANCE (QUE SIGNIFICA
at o PREVIDÊNCIA, CUIDADO COM O
e M
Gisel FUTURO) E PRÉVISION (PREVISÃO,
NO SENTIDO DE PLANEJAMENTO).

18
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO: ORGANIZAÇÃO
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
• PARA FAYOL, O PROCESSO1DE 3 8ORGANIZAÇÃO TEM
5 .
3 E O SOCIAL.
DOIS LADOS. O MATERIAL
8 .6
• O LIVRO TRATA DO
3 3 LADO SOCIAL – A
e
CONSTITUIÇÃOi t e DO ORGANISMO OU CORPO
s
SOCIAL, LQUE ENVOLVE A DISTRIBUIÇÃO DO
n t o
aTRABALHO ENTRE AS PESSOAS.
S O ORGANISMO SOCIAL DIVIDE-SE VERTICAL E
os•
s D
at o HORIZONTALMENTE. A DIVISÃO VERTICAL

e M CORRESPONDE À HIERARQUIA; A DIVISÃO

Gisel HORIZONTAL CORRESPONDE ÀS DIFERENTES

OPERAÇÕES: COMERCIAL, FINANCEIRA, TÉCNICA
ETC.

19
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
1.38
• A MISSÃO DO COMANDO
6 3 5É FAZER O CORPO
3
SOCIAL FUNCIONAR.8 .
e 3
e it
• É RESPONSABILIDADE DIVIDIDA ENTRE OS
s LCHEFES DA EMPRESA.
t
DIVERSOS
n o
a
SARTE DE COMANDAR DEPENDE DE QUALIDADES
•s A
o
D PESSOAIS (COMPETÊNCIAS) DO CONHECIMENTO
o s
Mat DOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO.
e
Gisel

20
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO: COORDENAÇÃO
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
3
• AO TRATAR DE COORDENAÇÃO, 8
1 VIRIAM A SER
FAYOL
ANTECIPA IDEIAS 5 .
3NO SISTEMA DE PRODUÇÃO
QUE
DESENVOLVIDAS8 .6
3 3
ENXUTA.
e i t e
• LELE FALA DE CONSIDERAR, EM UMA
t os
a n OPERAÇÃO, AS IMPLICAÇÕES PARA AS

s S DEMAIS OPERAÇÕES E EM EQUILIBRAR O

D o ABASTECIMENTO COM O CONSUMO.

o s
Mat • COORDENAÇÃO, ENFIM, É UMA QUESTÃO DE
SINCRONIZAR AS DIFERENTES OPERAÇÕES,
e
Gisel PARA QUE NÃO HAJA ATRASOS, FALTA DE
MATERIAIS E FRUSTRAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS.

21
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO: CONTROLE
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
- 7 8
• NA CONCEPÇÃO DE FAYOL, 1 3 8
3 5 . CONTROLE CONSISTE EM

8 .6SENDO REALIZADOS.
VERIFICAR SE OS PROGRAMAS DAS DIFERENTES
OPERAÇÕES ESTÃO
3 3
• O OBJETIVO
e i t e É ASSINALAR DESVIOS, A FIM DE
s L
CORRIGI-LOS E EVITAR QUE SE REPITAM.
n t oCONTROLAR É RESPONSABILIDADE DOS PRÓPRIOS
Sa CHEFES E SEUS COLABORADORES QUE TRABALHAM
os
s D NAS OPERAÇÕES.

at o • MAS, QUANDO O VOLUME DO QUE DEVE SER

e M CONTROLADO AUMENTA ALÉM DA CAPACIDADE DE

Gisel TRABALHO DESSAS PESSOAS, É NECESSÁRIO

RECORRER A AGENTES ESPECIAIS – OS
CONTROLADORES OU INSPETORES.

22
 - 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

23
 DE 7 8
INTERPESSOAIS DE DECISÃO 3 8 -
INFORMAÇÃO 5 . 1
.6 3
• SÍMBOLO • MONITOR 3•3 8
EMPREENDEDOR
e ite
s L • CONTROLADOR DE
• LÍDER • DISSEMINADOR
n t o
S a DISTÚRBIOS
os
s D • ADMINISTRADOR DE
at o
• LIGAÇÃO le M • PORTA-VOZ RECURSOS

is e
G • NEGOCIADOR

24
 PAPEIS INTERPESSOAIS
- 7 8
IMAGEM DO CHEFE; PERSUASÃO,
. 138
REPRESENTANTE OU NEGOCIAÇÃO, CONEXÃO COM
6 5
3 ,
RELAÇÕES PÚBLICAS RELAÇÕES HUMANAS,
3 .
PESSOAS E EQUIPES
8
DA ORGANIZAÇÃO MOTIVAÇÃO
e 3
COORDENAÇÃO

e it
s L
n t o
S a
o s
s D
at o
le M
is e
GSÍMBOLO LÍDER LIGAÇÃO

25
 PAPEIS DE INFORMAÇÃO
- 7 8
BUSCA, OBTENÇÃO E DIVULGAÇÃO DA
. 138
SELEÇÃO DE
INFORMAÇÃO
6 5
TRANSMISSÃO DE
3 O
INFORMAÇÕES
EXTERNA DENTRO DA
3 .
CONTEÚDO PARA
8
ORGANIZAÇÃO
e 3AMBIENTE

e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
G i sel
MONITOR DISSEMINADOR PORTA-VOZ

26
 PAPEIS DE DECISÃO
- 7 8
3A8CORDOS E GESTÃO
INOVAÇÃO, NOVOS
NEGÓCIOS E
ENFRENTAMENTO PLANEJAMENTO,
5 . 1
PRODUTOS,
EFICAZ DE ORGANIZAÇÃO ETC.
.6 3 DE DIFERENÇAS

38
SITUAÇÕES DE SI PRÓPRIO E DA COM AGENTES
MUDANÇA
e
EQUIPE3
it
IMPREVISTAS EXTERNOS
CONTROLADA
Le
t os
a n
s S
D o
o s
Mat
e
Gisel CONTROLADOR
NEGOCIADOR
EMPREENDEDOR ADMINISTRADOR DE
DE DISTÚRBIOS
RECURSOS

27
Exercício MINTZBERG 8
- 7
. 138
6 3 5
Exercício LUTHANS
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gi sel

28
 EFICÁCIA E SUCESSO DOS GERENTES,
SEGUNDO FRED LUTHANS
- 7 8
1 3 8
3 5 .
PRIORIDADES PRIORIDADES
SUCESSO SUCESSO

8 .6 EFICÁCIA
EFICÁCIA
3 3
1
• NETWORKING (relações sociais,
•
e i t e
•
• COMUNICAÇÃO (lidar com
L
1 NETWORKING COMUNICAÇÃO
política, interação) informações)
o s
t(lidar com
2
• COMUNICAÇÃO
a n • RECURSOS HUMANOS (motivação,
2
s S
•
informações) COMUNICAÇÃO • RECURSOS HUMANOS
treinamento, alocação)
o
D GERENCIAIS (decisões, • FUNÇÕES GERENCIAIS (decisões,
• sFUNÇÕES
3 at o 3 • ADMINISTRAÇÃO • ADMINISTRAÇÃO

M
planejamento, controle) planejamento, controle)

e le
4 Gi s • RECURSOS HUMANOS (motivação, • NETWORKING (relações sociais,
4 • RECURSOS HUMANOS
treinamento, alocação) • NETWORKING
política, interação)

29
 PRINCÍPIOS DE ALTA PERFORMANCE DE ANDREW GROVE

- 7 8
. 138
GROVE ACREDITA QUE TODOS SÃO ADMINISTRADORES. EM SUAS PALAVRAS, DEVEM SER INCLUÍDOS ENTRE OS ADMINISTRADORES

5
TODOS OS QUE TÊM RESPONSABILIDADE SOBRE QUALQUER RECURSO. PARA GROVE, HÁ TRÊS IDEIAS BÁSICAS QUE ORIENTAM A
ADMINISTRAÇÃO DE ALTA PERFORMANCE: PRODUÇÃO, TRABALHO DE EQUIPE E EMPENHO INDIVIDUAL.
.6 3
3 38 ,
(1) PRODUÇÃO. TODOS “PRODUZEM” DE ALGUMA FORMA. HÁ FUNCIONÁRIOS QUE FABRICAM CHIPS ENQUANTO OUTROS EMITEM FATURAS, OU

it e
CRIAM SOFTWARES OU ANÚNCIOS PUBLICITÁRIOS. ESTA PERSPECTIVA BÁSICA PROPORCIONA UMA MANEIRA SISTEMÁTICA DE ADMINISTRAR,

e
L
DA MESMA FORMA COMO A LINGUAGEM E OS CONCEITOS FINANCEIROS CRIAM UMA ABORDAGEM COMUM PARA AVALIAR E ADMINISTRAR

s
n t o
INVESTIMENTOS. PRODUÇÃO, PARA GROVE, É A PALAVRA QUE DEFINE OS RESULTADOS DO ADMINISTRADOR.

S a
(2) TRABALHO DE EQUIPE. A MAIOR PARTE DAS ATIVIDADES HUMANAS SÃO REALIZADAS POR EQUIPES, NÃO POR INDIVÍDUOS. OS RESULTADOS

os
DO ADMINISTRADOR SÃO OS RESULTADOS DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS SOB SUA SUPERVISÃO DIRETA OU INFLUÊNCIA – OS RESULTADOS
DE SUA EQUIPE E DE OUTRAS EQUIPES.
s D
at o
PRODUÇÃO DO ADMINISTRADOR = PRODUÇÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO + PRODUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES LOCALIZADAS EM SUA ÁREA DE
INFLUÊNCIA
e M
Gi sel. S
(1) DESEMPENHO INDIVIDUAL EGUNDO GROVE, UMA EQUIPE SÓ TRABALHA BEM QUANDO CADA UM DE SEUS INTEGRANTES EMPENHAR-SE AO
MÁXIMO. O EMPENHO, OU DESEMPENHO, DE UMA PESSOA NA REALIZAÇÃO DE SEU TRABALHO DEPENDE DE SUAS CAPACIDADES E SUA
MOTIVAÇÃO. COMO A TAREFA MAIS IMPORTANTE DO ADMINISTRADOR É OBTER O MÁXIMO DESEMPENHO DA EQUIPE, HÁ DUAS FORMAS DE
LIDAR COM A ALTA PRODUTIVIDADE: TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO. AMBOS SÃO RESPONSABILIDADES PRIMÁRIAS DO ADMINISTRADOR.

GROVE, ANDREW S. (1997) ADMINISTRAÇÃO DE ALTA PERFORMANCE. SÃO PAULO: FUTURA.

30
 HABILIDADES GERENCIAIS SEGUNDO KATZ
- 7 8
1 3 8
ADMINISTRAÇÃO 3 5 .
8 .6
HABILIDADES CONCEITUAIS
SUPERIOR 3 3
e i t e
s L
GERÊNCIA n o
t HABILIDADES HUMANAS
S a
INTERMEDIÁRIA
os
s D
at o
SUPERVISÃO eDEM
e l
PRIMEIRAisLINHA
HABILIDADES TÉCNICAS
G

31
 HABILIDADES SEGUNDO MINTZBERG
- 7 8
38
. 1
1 RELACIONAMENTO 2 6 3
3 5 RESOLUÇÃO DE
COM COLEGAS
LIDERANÇA
3 8 . CONFLITOS
e 3
e it
TOMAR o s L EM
4 PROCESSAMENTO DE 5 n t DE
DECISÕES
6 ALOCAÇÃO DE
INFORMAÇÕES S a
CONDIÇÕES
RECURSOS
osAMBIGUIDADE
s D
at o
e M
7 lEMPREENDEDOR 8 INTROSPECÇÃO
i s e
G

32
 - 7 8
Exercício skills . 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

33
 - 7 8
38
NAS TRILHAS e 3 38 .6 3 5 . 1

e it
DA SELVA DAS s S a n t os L

D o
s
TEORIAS
Gisel
e Mat o

34
ADMINISTRAÇÃO COMO DISCIPLINA
• A ADMINISTRAÇÃO EXISTE-COMO 7 8
TEORIAS E

1 3 8
.
DISCIPLINA – COMO CORPO
ESCOLAS DA
ADMINISTRAÇÃO
3 5
ORGANIZADO DE6CONHECIMENTOS.
8 .
33
1. ESCOLA

• ESSE CORPO e
CLÁSSICA –
DE CONHECIMENTOS TEM
FAYOL ➔
e i t
s L
ORIGEM NA EXPERIÊNCIA DOS
nt o
ADMINISTRADORES.
S a
os • A DISCIPLINA É FEITA DE TEORIAS,
s D
at o PRINCÍPIOS, TÉCNICAS E OUTROS

e M INSTRUMENTOS.

Gisel • A DISCIPLINA PERMITE O ESTUDO

SISTEMÁTICO E A FORMAÇÃO DE
ADMINISTRADORES.
35
• AS TEORIAS (OU IDEIAS) DA ADMINISTRAÇÃO SÃO CONHECIMENTOS
7 8 DE
ORGANIZADOS, PRODUZIDOS PELA EXPERIÊNCIA PRÁTICA DOS GESTORES
-
3 8
ORGANIZAÇÕES. .1
3 5
8
• ESSENCIALMENTE, UMA TEORIA É UMA REPRESENTAÇÃO
3 .6
ABSTRATA DO QUE
3
SE PERCEBE COMO REALIDADE. ite e
s L
• ESCOLA É UMA LINHA DE PENSAMENTO
n t o OU CONJUNTO DE AUTORES QUE
USARAM O MESMO ENFOQUEs, S a
ESCOLHERAM O MESMO ASPECTO ESPECÍFICO
D o
t o s
PARA ANALISAR, OU ADOTARAM O MESMO RACIOCÍNIO: ESCOLA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
M a , ESCOLA JAPONESA.
e le
i
• SÃO TANTAS
G s AS IDEIAS E ESCOLAS, QUE JÁ SE FALOU NUMA “SELVA DAS
TEORIAS”.

36
 MAPA DA SELVA DAS TEORIAS
- 7 8
ESCOLA ENFOQUE PENSAMENTO
. 138 ESCOLA DA
CLÁSSICA COMPORTAMENTAL SISTÊMICO
6 3 5 ESTRATÉGIA
8 .
•
t e 33
VISÃO DO TODO E
• ÊNFASE NA • ÊNFASE NA
e i DAS TOTALIDADES
EFICIÊNCIA ORGANIZAÇÃO
s L
• PENSAMENTO
• DEFINIÇÃO DO INFORMAL
nt o HOLÍSTICO E
a
PAPEL DO • ATENÇÃO PARA AS • ÊNFASE NA
ADMINISTRADOR E
s
NECESSIDADES S COMPLEXO
COMPETITIVIDADE
DO PROCESSO DE
D o
PSICOLÓGICAS E
• INTEGRAÇÃO DO
SUSTENTADA E NA
s
ADMINISTRAÇÃO ENFOQUE TÉCNICO
o
SOCIAIS DAS SOBREVIVÊNCIA

at
• ESTUDOS SOBRE A COM O
PESSOAS EM
ORGANIZAÇÃO
e M SITUAÇÕES DE
COMPORTAMENTAL

sel
FORMAL (SISTEMAS
TRABALHO

Gi
SOCIOTÉCNICOS)

37
 ESCOLA CLÁSSICA

- 7 8
38
TAYLOR – ADMINISTRAÇÃO FORD – LINHA DE FAYOL – PAPEL DOS WEBER – TIPO IDEAL DE
CIENTÍFICA; ÊNFASE NA MONTAGEM; ÊNFASE NA

5 . 1
GERENTES E PROCESSO DE BUROCRACIA

3
EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA ADMINISTRAR

.6
3 38
te
ESCOLA DA QUALIDADE P ROCESSOS DA GESTÃO DE SISTEMAS MECANICISTAS E
ADMINISTRAÇÃO DO
e i PROJETOS (INICIAÇÃO, ORGÂNICOS
DESEMPENHO

s L PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO,

t o
ORGANIZACIONAL

n
MONITORAMENTO,

SISTEMA TOYOTA DE
S aGRANDES ESTRUTURAS;
CONTROLE, CONCLUSÃO) MODELOS DE

s
ORGANIZAÇÃO
PRODUÇÃO E MODELO
o
INVENÇÃO DA CORPORAÇÃO
JAPONÊS

s D EMPRESARIAL MODERNA

at
REENGENHARIA E o UNIVERSALIZAÇÃO DAS
FUNÇÕES DE FAYOL COMO
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

le M
REDESENHO DE PROCESSOS EXPRESSÃO DO TRABALHO

e
DOS GERENTES (OU

GisS S
EIS IGMAS
ADMINISTRADORES)

CICLO PDCA

38
 SISTEMA TÉCNICO = INSTALAÇÕES,
EQUIPAMENTOS, NORMAS, ESTRUTURA,

- 7 8
SALÁRIOS, CARGOS, ESTRATÉGIAS E PLANOS

38
OPERACIONAIS, GRUPOS FORMAIS DE

5 . 1
TRABALHO ETC.

.6 3
3 38
e it e
s L SISTEMA SOCIAL = DIFERENÇAS INDIVIDUAIS,
n t o GRUPOS INFORMAIS, POLÍTICA, CONFLITOS E

S a DISPUTA PELO PODER, SENTIMENTOS E CLIMA

os ORGANIZACIONAL, VALORES E CONVICÇÕES,

s D
at o IDEOLOGIA, NORMAS COLETIVAS ETC.

le M
is e
G

39
• A TRILHA DO PENSAMENTO SISTÊMICO É UMA LINHA SINUOSA, QUE CORTA
FREQUENTEMENTE AS TRILHAS DAS OUTRAS ESCOLAS. MUITAS IDEIAS DA ESCOLA CLÁSSICA,
7
DA ESCOLA DA QUALIDADE E DA ESCOLA DA ESTRATÉGIA SÃO SISTÊMICAS. M-AS
8, O ENFOQUE
3 8
.1 PRÓPRIAS.
5
OU PENSAMENTO SISTÊMICO É UMA DISCIPLINA COM VIDA E IDENTIDADE
3
• COM O PENSAMENTO SISTÊMICO, O CAMPO DE VISÃO SE AMPLIA
3 8.6. PASSAMOS A ENXERGAR
3
TOTALIDADES, NÃO APENAS COMPONENTES ISOLADOSt:eA FLORESTA, E NÃO APENAS AS
e i
ÁRVORES, QUE É UMA IMAGEM FREQUENTEMENTE
s L USADA PARA SINTETIZAR O PENSAMENTO
SISTÊMICO. ALGUMAS PESSOAS SÃO TÊM n to VISÃO AMPLIADA E SÃO CAPAZES DE LIDAR
S a ESSA
COM SISTEMAS COMPLEXOS. LINHAsDE MONTAGEM, CADEIA DE SUPRIMENTOS,
o
s D– EIS ALGUMAS OBRAS DOS "ARQUITETOS DE SISTEMAS".
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
t o
• M
O PENSAMENTO SISTÊMICOa É UMA FERRAMENTA PARA ENTENDER E MANEJAR A
e le QUE SE CONSIGA ESTABELECER LIMITES OU "RECORTES" PARA SUA
i
COMPLEXIDADEs , DESDE
G . APRENDER A DEFINIR LIMITES É PARTE DO PROCESSO DE DOMINAR A
OBSERVAÇÃO
FERRAMENTA SISTÊMICA.

40
 - 7 8
38
CAMINHANDO e 3 38 .6 3 5 . 1

e it
L
COM OS s Sa n t os

D o
t o s
GIGANTES
i s e le M a
G

41
 GESTÃO DA EFICIÊNCIA, TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES,
- 7 8
38
COMBATE AO DESPERDÍCIO, TIPO IDEAL DE BUROCRACIA,
ESTUDO DE TEMPOS,
5 . 1
MODELOS E IMAGENS DAS
MOVIMENTOS E PROCESSOS;
6 3
ORGANIZAÇÕES; MAX WEBER
.
TAYLOR E FORD
3 38
e it e
s L
n t o
a
ESCOLA CLÁSSICA
SDA
os
t o sDADMINISTRAÇÃO PROCESSO ADMINISTRATIVO,

M a PDCA, PAPEL DOS

e le GERENTES, GRUPOS DE

G is PROCESSOS GERENCIAIS;
HENRI FAYOL

42
 ARSENAL DE VENEZA
- 7 8
38
. 1
6 5
3 VENEZA ERA
O ARSENAL . DE
38 DE NAVIOS QUE
UMA3FÁBRICA
e i t e
s L MÉTODOS DA LINHA DE
USAVA OS PRINCÍPIOS E

n t o
S a MONTAGEM. À DIREITA NA
os FOTO, OS ARMAZÉNS ONDE
s D
at o ERAM MONTADOS OS NAVIOS.

e M
Gisel

43
 TAYLOR, GURU
- 7 8
FAYOL, GURU
DA EFICIÊNCIA
13 8
DOS

3 5 . EXECUTIVOS
.6
3 38
e it e
s L
n t o
S a
os
s D
FORD, GURU DA
at o WEBER, GURU
LINHA DE
e M DAS
MONTAGEM
Gi sel ORGANIZAÇÕES

44
 UMA EXPERIÊNCIA DE TAYLOR
- 7 8
.1 38
• UM EXEMPLO DOS MÉTODOS DE TAYLOR FOI A EXPERIÊNCIA NA QUAL DEMONSTROU
6 3 5 QUE A
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA RESULTA DA MINIMIZAÇÃO DO8.ESFORÇO MUSCULAR.
• 3 3 : A PRODUTIVIDADE RESULTA DA
ESSA É UMA DAS IDEIAS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃOeCIENTÍFICA
EFICIÊNCIA DO TRABALHO E NÃO DA MAXIMIZAÇÃO DOL e i t
ESFORÇO.
• os
t , NEM BASTANTE, MAS TRABALHAR DE FORMA
n
A QUESTÃO NÃO É TRABALHAR DURO, NEM DEPRESSA
a
INTELIGENTE. s S
• o
ATÉ HOJE ESSA IDEIA NÃO SE FIRMOUDCOMPLETAMENTE, UMA VEZ QUE AINDA HÁ QUEM ACREDITE QUE
o s
t QUANDO AS PESSOAS TRABALHAM MUITO E SEM INTERRUPÇÃO, OU
a
A PRODUTIVIDADE É MAIS ELEVADA
M
e
QUE O HOMEM É PRODUTIVOle QUANDO TRABALHA À VELOCIDADE MÁXIMA.
• G
ESSA CRENÇA NADA i s
TEM A VER COM AS PROPOSIÇÕES DE TAYLOR E DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.

45
 PROCESSOS
GERENCIAIS DO
SISTEMAS
PMI
MECANICISTAS

8
E ORGÂNICOS
CICLO PDCA PLANEJAMENTO, PAPEIS
- 7
38
ORGANIZAÇÃO, GERENCIAIS

IMAGENS DAS
TIPO IDEAL DE EXECUÇÃO,
5 . 1
3
BUROCRACIA CONTROLE
ORGANIZAÇÕES
.6
3 38
e it e
s
DESCENDENTESLDA
n o
ESCOLAtCLÁSSICA
ORGANIZAÇÃO

a
ÁGIL

s S
o
ESCOLA DA SISTEMA
QUALIDADE
TOTAL QUALIDADE
s D TOYOTA DE

o
PRODUÇÃO

at
ADMINISTRAÇÃO
GRANDES CIENTÍFICA

e M
MODELOS DE ESTRUTURAS,

sel
EXCELÊNCIA UNIDADES DE

Gi
NEGÓCIOS
AVALIAÇÃO DO SEIS SIGMAS
CORRENTE
DESEMPENHO
CRÍTICA
ORGANIZACIONAL

46
 - 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

47
 SISTEMA TOYOTA 8
- 7
. 138
QUALIDADE CUSTOS
6 3 5
38 .
PREOCUPAÇÕES AMBIENTAIS 3SEGURANÇA
e i t e
s L
JIDOKA
n t o JUST-IN-TIME
S a 5W • ELIMINAÇÃO DO
• GENSHI GENBUTSU os
• ANDON s D DESPERDÍCIO
at o 5S
• POKA-YOKE
le M • TAKT TIME
i s e • KANBAN
G
HEIJUNKA KAIZEN NORMALIZAÇÃO
48
 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
- 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
PROCESSOS n
DESPERDÍCIOt o ‘
AGREGAÇÃO
S a DE VALOR
os
s D
at o
e M
Gi sel

49
 SEIRI
• SORT, SEPARAR
- 7 8
. 138
SEITON
6 3 5
• SYSTEMATIZE, ORGANIZAR
38 .
t e 3
e i
SEISOU
s L
n t o
a
• SHINE, DAR BRILHO
S
os
SEIKETSU
s D
•a
t o
Mle
STANDARDIZE, PADRONIZAR

i s e
G SHITSUKE
• SUSTAIN, MANTER

50
 - 7 8
FORMALIDADE
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e
ELEMENTOSit DO TIPO
s L
n t
IDEALo DE MAX WEBER
IMPESSOALIDADE
s Sa
D o
o s
Mat
e
G sel
i
PROFISSIONALISMO

51
 FORMALIDADE
- 7 8
• FORMALIDADE SIGNIFICA 38 . 1 QUE AS
6 3 5
ORGANIZAÇÕES 3 8 . BUROCRÁTICAS
e 3
e it
SÃO CONSTITUÍDAS COM BASE EM
s L
t o
NORMAS
n E REGULAMENTOS
a
S EXPLÍCITOS, OU LEIS, QUE
os
s D ESTIPULAM OS DIREITOS E DEVERES
at o
le M DOS PARTICIPANTES.
i s e
G

52
 IMPESSOALIDADE
• IMPESSOALIDADE SIGNIFICA
8- 7 QUE,
1 8
3 NENHUMA
NUMA BUROCRACIA,
3 5 .
8 .6
PESSOA É EMPREGADA OU VASSALO DE
3 3
OUTRA.
• L
NOi t e
e TIPO IDEAL DE BUROCRACIA, O QUE
os
t CONTA É O CARGO E NÃO A
n
s Sa PESSOA. É NESSE SENTIDO QUE AS
D o
o s ORGANIZAÇÕES FORMAIS SÃO
Mat IMPESSOAIS.
e
sel
• OUTRA GRANDE VANTAGEM DA
Gi BUROCRACIA - O RELACIONAMENTO É
IMPESSOAL. NÃO DEPENDE DE PESSOAS
ESPECÍFICAS.
53
 PROFISSIONALISMO
- 7 8
• PROFISSIONALISMO SIGNIFICA 38 . 1
6 3 5 QUE OS
CARGOS DE UMA 3BUROCRACIA8 . OFERECEM A
SEUS OCUPANTES t e 3 CARREIRA PROFISSIONAL E
e i
MEIOS DE s L
VIDA, ALÉM DE FORMAÇÃO.
n t o
S a
• A ESCOLHA PARA OCUPAR O CARGO DEVE-SE
os
A QUALIFICAÇÕES, QUE SÃO APRIMORADAS
s D
at o POR MEIO DE TREINAMENTO ESPECIALIZADO.
le M • A PARTICIPAÇÃO NAS BUROCRACIAS TEM UM
i s e
G CARÁTER OCUPACIONAL.

54
 ENFOQUE SITUACIONAL
- 7 8
. 1 38
6 3 5
38 .
MAIS BUROCRACIA e 3
t BUROCRACIA
MENOS
e i
• MODELO MECANICISTA s LMODELO ORGÂNICO DE
n t o •
Sa
DE ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
• COMPORTAMENTO
os • COMPORTAMENTO
s D
DEPENDENTE DE REGRAS
DEPENDENTE DA INICIATIVA

a t o
• MODELO ADEQUADO A PESSOAL

le M
CONDIÇÕES DE ESTABILIDADE
• MODELO ADEQUADO A
is e CONDIÇÕES DE TURBULÊNCIA
G

55
 - 7 8
38
CRIAÇÃO DA e 3 38 .6 3 5 . 1

e it
L
GRANDE s Sa n t os

D o
t o s
CORPORAÇÃO
i s e le M a
G

56
 PIERRE du PONT
NO INÍCIO DO SÉCULO XX, ELE
- 7 8
IMPLANTOU TÉCNICAS DE
1E3 8
.
PIERRE DU PONT CRIOU UMA ESTRUTURA
5
ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E
CENTRALIZADA, TÉCNICAS3DE CONTABILIDADE
ORGANIZACIONAL HIERÁRQUICA
6 ESTRATÉGIAS DE
OPERAÇÕES EM DUAS GRANDES
EMPRESAS: DUPONT E GENERAL
8 .
3E PESQUISA E
E PREVISÃO DE MERCADO,
PIERRE DU PONT É MOTORS.

e 3
DIVERSIFICAÇÃO
t
i
CONSIDERADO O
e
DESENVOLVIMENTO.

L
CRIADOR DA
CORPORAÇÃO
t os ELE TAMBÉM
n
MODERNA.

S a INTRODUZIU O

os PRINCÍPIO DO
RETORNO SOBRE O

s D INVESTIMENTO,

at o QUE SE TORNOU A

M
BASE DAS DECISÕES

e
sel
DE
ADMINISTRAÇÃO

Gi FINANCEIRA DA
EMPRESA.

57
PIERRE du PONT e ALFRED SLOAN
- 7 8
• EM 1914, A DUPONT
1 3 8
3 5 . COMPROU AÇÕES
DA GENERAL
8 .6 MOTORS.

3 3
• EM 1923, ALFRED SLOAN FOI NOMEADO
i t e
e BASE EM IDEIAS QUE, JÁ EM 1920, DU
PRESIDENTE E REORGANIZOU A GM, COM
s L
nt o PONT VINHA COLOCANDO EM PRÁTICA.
S a
os • AS IDEIAS DE SLOAN E DU PONT
s D TORNARAM-SE O PADRÃO PARA
at o ESTRUTURAR AS GRANDES
e M ORGANIZAÇÕES, ASSIM COMO O SISTEMA

Gisel TAYLOR E O SISTEMA TOYOTA TORNARAM-

SE O PADRÃO PARA ORGANIZAR AS
OPERAÇÕES PRODUTIVAS.

58
 PRINCÍPIOS DE SLOAN
- 7 8
. 138
6 3 5
• SLOAN DEFINIU DOIS PRINCÍPIOS DE

38 .
ORGANIZAÇÃO PARA PROMOVER A

t e 3
AUTONOMIA DAS DIVISÕES:
1.ei A RESPONSABILIDADE DO EXECUTIVO
s L PRINCIPAL DE CADA DIVISÃO NÃO TERIA
n t o
S a LIMITES. CADA DIVISÃO DEVERIA SER
os COMPLETA, COM TODAS AS FUNÇÕES
s D NECESSÁRIAS PARA EXERCER INICIATIVA
at o E SE DESENVOLVER.
e M
sel
2. FUNÇÕES CENTRAIS SERIAM
Gi NECESSÁRIAS PARA PROMOVER O
DESENVOLVIMENTO E O CONTROLE DAS
ATIVIDADES DA CORPORAÇÃO.

59
ESTRUTURA DA GM CRIADA POR SLOAN
• SLOAN CRIOU QUATRO GRUPOS - 7
DE8 DIVISÕES:
1 3 8
1. CARROS.
5 .
2. ACESSÓRIOS. .63
3. PEÇAS. 3 3 8
e
4. DIVERSOS: e
it TRATORES, GELADEIRAS, NEGÓCIOS
s L
t o
INTERNACIONAIS.
an
• SALGUMAS UNIDADES CENTRAIS FORAM CRIADAS:
os ENGENHARIA CIVIL, RECURSOS HUMANOS,
s D ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS, COMPRAS E
at o
e M VENDAS. A FUNÇÃO DESSAS UNIDADES ERA

Gisel APENAS DE ASSESSORIA.

• ESSE TIPO DE ESTRUTURA FICOU CONHECIDO
COMO “FORMA M”, DE MULTIDIVISIONAL.

60
ESTADO DA ARTE NA DÉCADA DE 1920
EFICIÊNCIA
- 7 8
138
• OS AUTORES DA ESCOLA CLÁSSICA RESOLVERAM DOIS
.
6 3 5
PROBLEMAS PRINCIPAIS DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES:
38 .
t e
(1) ADMINISTRAÇÃO DA 3 EFICIÊNCIA.
e i
PAPEL DOS
s L DO PAPEL DOS GERENTES.
GERENTES t o
(2) DEFINIÇÃO
n
a
SNOVOS MODELOS DE GESTÃO QUE FORAM CRIADOS EM
• sOS
o
D SEGUIDA (década de 1920) DERAM ORIGEM À
o s
Mat ORGANIZAÇÃO MODERNA. NESSE MODELO, A ÊNFASE
DESEMPENHO
e le DESLOCOU-SE, DA GESTÃO DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA, PARA A
i s
ORGANIZACIONAL
G DESEMPENHO
GESTÃO DO
ORGANIZACIONAL.
61
 ORGANIZAÇÃO MODERNA
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO MODERNA
- 7 8
. 138
3 5
• MODELO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
6
38 .
CRIADO ENTRE AS DÉCADAS DE 1920-1930.

e 3
• DESLOCAMENTO DA ÊNFASE DA
ORGANIZAÇÃO e it ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, DA EFICIÊNCIA

s L PARA O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

n t o • ESTRUTURA FORMA M, COM DIVISÕES DE

MODERNA S a
os NEGÓCIOS E ESTRUTURA CENTRAL DE APOIO

s D • HIERARQUIA GERENCIAL.

at o • GRANDES CONTINGENTES DE PESSOAS.

e M • DECISÃO CENTRALIZADA.

Gisel • ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.

• KEY PERFORMANCE INDICATORS
(ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS).

62
 EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MODERNA
- 7 8
ORGANIZAÇÃO PÓS-
1 3 8
5 .
3 MODERNISMO
MODERNA 8 .6
3 3
ete
i
s L
• ESTRUTURA FORMA M COMPLEXAn t o : FUNÇÕES CENTRAIS +
S a E MERCADOS
• USO DA FORMAD
s
DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS
PoPARA NOVOS NEGÓCIOS, PRODUTOS E
t o s
M a
RENOVAÇÃO
• USO INTENSIVO
INTERNA

le DISTRIBUÍDA EM GRUPOS AUTOGERIDOS

DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
e
• sD
G•i PRODUÇÃO E GESTÃO ENXUTAS: COMBATE RADICAL AO
ECISÃO

DESPERDÍCIO

63
 - 7 8
. 138
6 3 5
.
FOCALIZANDO t os Le it e 3 38

a n
S
AS PESSOAS
at o s D os

e M
Gisel

64
• HUMANISMO É O NOME DO MOVIMENTO LITERÁRIO E FILOSÓFICO QUE NASCEU NA ITÁLIA NA SEGUNDA METADE DO
SÉCULO XIV.

- 7 8
• NESSE SENTIDO, O HUMANISMO É DIMENSÃO FUNDAMENTAL DO RENASCIMENTO, QUE ESTUDAMOS NO CAPÍTULO 3. O
. 1 38
RENASCIMENTO, NO PLANO FILOSÓFICO, É O “RECONHECIMENTO DO VALOR DO HOMEM EM SUA TOTALIDADE E A
6 3
TENTATIVA DE COMPREENDÊ-LO EM SEU MUNDO, QUE É O DA NATUREZA E DA HISTÓRIA.” 5
38 .
3
• DIVERSOS AUTORES EUROPEUS, ESPECIALMENTE ITALIANOS E FRANCESES, CONTRIBUÍRAM PARA A EVOLUÇÃO DESSA
e
e it
LINHA DE PENSAMENTO, QUE “REIVINDICA PARA O HOMEM O VALOR DO PRAZER; AFIRMA A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

s L
DAS LEIS, DA MEDICINA E DA ÉTICA; EXALTA A DIGNIDADE E A LIBERDADE DO HOMEM; RECONHECE SEU LUGAR CENTRAL
NA NATUREZA E O SEU DESTINO DE DOMINADOR DESTA”.
n t o
S a
O HUMANISMO “RECONHECE A HISTORICIDADE sDO HOMEM – OS VÍNCULOS QUE O LIGAM E O DISTINGUEM DO
•
o
D O VALOR HUMANO DA EDUCAÇÃO CLÁSSICA, COMPREENDENDO AS
t o s
PASSADO”. O RENASCIMENTO TAMBÉM PROMOVEU
a
DISCIPLINAS QUE FORMAM O HOMEM
M
, POR SEREM PRÓPRIAS DO HOMEM E O DIFERENCIAREM DOS OUTROS ANIMAIS.
le
FINALMENTE, O RENASCIMENTO
e
RECONHECE A NATURALIDADE DO HOMEM – O HOMEM É UM SER NATURAL, PARA O
QUAL O CONHECIMENTOs
Gi AO DESENVOLVIMENTO DA CIÊNCIA MODERNA.
DA NATUREZA É UM ELEMENTO INDISPENSÁVEL DA VIDA E DO SUCESSO. ESSA IMPORTÂNCIA DO
CONHECIMENTO LEVA

ABBAGNANO, NICOLA (2007). DICIONÁRIO DE FILOSOFIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 602-603.

65
• HUMANISMO É O NOME DE QUALQUER MOVIMENTO FILOSÓFICO QUE
- 78 E
TENHA COMO FUNDAMENTO A NATUREZA HUMANA OU OS8LIMITES
. 1 3
INTERESSES DO SER HUMANO. 35 .6
• TODA FILOSOFIA PARA A QUAL O HOMEM É “eA3MEDIDA 3 8 DAS COISAS” É
e i t
HUMANISTA. É UMA CORRENTE DE PENSAMENTO
s L QUE SE ORIGINA COM
n t o
PROTÁGORAS (SÉCULO XV A.C.), S aIMPLICANDO A CAPACIDADE DE
os , QUE É SINGULAR.
JULGAMENTO DE CADA PESSOA
s D
at o
• A “MEDIDA” É RELATIVA
M – CADA PESSOA TEM SEU PRÓPRIO PADRÃO DE
e le
JULGAMENTOi.s
G
ABBAGNANO, NICOLA (2007). DICIONÁRIO DE FILOSOFIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 602-603.

66
 - 7 8
. 1 38
MOVIMENTO PELO FATOR HUMANO NO
PSICOLOGIA
6 3 5
DINÂMICA DE
ESCOLA DAS
BEM ESTAR DOS
TRABALHADORES
PAPEL DOS
GERENTES
INDUSTRIAL
38 .
GRUPO E LIDERANÇA
RELAÇÕES
HUMANAS

e •3
• Sindicatos • Atitudes dos • Psicologia e
e t
i de diferentes
Estudos do efeito • Estudos do efeito
• Experiências trabalhadores em
s L
eficiência industrial do comportamento

o
humanistas relação aos • Treinamento estilos de liderança coletivo sobre o
• Marxismo incentivos
n t
• Testes para seleção sobre o individual.
• Doutrina social da • Cooperação
S a
de pessoal desempenho dos • Impacto da
Igreja Católica • Grupos informais
os grupos administração
• Pensamento
s D sobre o

o
desempenho dos

at
humanista na
trabalhadores
escola clássica

e M
Gi sel

67
• UM DOS EVENTOS MAIS IMPORTANTES NA HISTÓRIA DO ENFOQUE
COMPORTAMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO É O CHAMADO EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE, QUE REVELOU A IMPORTÂNCIA DO GRUPO SOBRE O
- 7 8
3
DESEMPENHO DOS INDIVÍDUOS E DEU A PARTIDA PARA OS ESTUDOS8
SISTEMÁTICOS SOBRE A ORGANIZAÇÃO INFORMAL. 5.1
.6 3
• O EXPERIMENTO FOI REALIZADO NO PERÍODO 3 3 8
DE 1927 A 1933 E FEZ PARTE
e i
DE UM PROGRAMA MAIS AMPLO, ORIENTADO t e PELO PROFESSOR ELTON
s LATÉ 1947.
MAYO, DE HARVARD, E QUE DUROU
n t o
• ESSE EXPERIMENTO FEZ S a
os NASCER A CHAMADA ESCOLA DE RELAÇÕES
HUMANAS, PORQUE
s D DEMONSTROU QUE ENTRE OS FATORES MAIS

a
IMPORTANTES o
t PARA O DESEMPENHO INDIVIDUAL ESTÃO AS RELAÇÕES COM
le M
OS COLEGAS E OS ADMINISTRADORES.
s e
G• i HOJE ISSO PODE PARECER ÓBVIO DEMAIS, MAS FOI REVOLUCIONÁRIO E
REPRESENTOU UMA NOVA FILOSOFIA DE ADMINISTRAÇÃO, EM RELAÇÃO ÀS
IDEIAS ENTÃO PREDOMINANTES DA ESCOLA CIENTÍFICA.
68
 CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
- 7 8CONCEITO DE
EFEITO HAWTHORNE LEALDADE AO GRUPO ESFORÇO COLETIVO
. 138 AUTORIDADE
• A ADMINISTRAÇÃO6DEVE3 5
• QUALIDADE DO • SISTEMA SOCIAL
ENTENDER O 8
3 . • O SUPERVISOR DE
TRATAMENTO DA FORMADO PELOS GRUPOS

t e 3 PRIMEIRA LINHA DEVE SER

GERÊNCIA AOS DETERMINA O
e i
COMPORTAMENTO NÃO UM CONTROLADOR,
TRABALHADORES DESEMPENHO DO
s LAS RELAÇÕES COM OS
COLETIVO E FORTALECER MAS UM INTERMEDIÁRIO
INFLUENCIA SEU INDIVÍDUO, QUE PODE
SER MAIS LEAL AO GRUPO nt
o GRUPOS. ENTRE A ADMINISTRAÇÃO

DO QUE À EMPRESA. Sa
DESEMPENHO. SUPERIOR E OS GRUPOS
• BOM TRATAMENTO
s
• ALGUNS GRUPOSoFAZEM
• É RESPONSABILIDADE DA DE TRABALHO.
INCENTIVA O TRABALHO
s D ADMINISTRAÇÃO • O CONCEITO DE
DE GRUPO E O
DESEMPENHO. DO a
o
t A ORGANIZAÇÃO
POR CONSENSO MENOS DESENVOLVER AS BASES AUTORIDADE DEVE
BASEAR-SE NA
e M QUE PARA O TRABALHO EM

sel • O EFEITO HAWTHORNE

• ESSE EFEITO FICOU ESPERA. GRUPO, O AUTOGOVERNO COOPERAÇÃO E NA

Gi
CONHECIDO COMO E A COOPERAÇÃO. COORDENAÇÃO. NÃO NA
“EFEITO HAWTHORNE”. NÃO FUNCIONA EM COERÇÃO.
TODOS OS CASOS.

69
 - 7 8
. 138
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

70
 CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
- 7 8
. 138
6 3 5
TRAÇOS DE 38 .
ATITUDES ite 3 COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTO
Le
os
a nt
s S
D o
o s
Mat SENTIMENTOS E
e
Gisel EMOÇÕES

71
 COMPORTAMENTO COLETIVO
- 7 8
38. 1
6 5
3SENTIMENTOS E
DINÂMICA DOS CULTURA 3 38 .
i t e CLIMA
GRUPOS Le
ORGANIZACIONAL
s ORGANIZACIONAL
nt o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel SISTEMA SOCIAL

72
TEORIA DO FATOR GERAL DA INTELIGÊNCIA
- 7 8
. 138
3 5
G Le i
38
t e
.6
3
t os
FATOR GERAL DA INTELIGÊNCIA
a n
s S
o
D APTIDÕES
t o s
Ma
e
Gisel
HABILIDADES ESPECÍFICAS

73
 TEORIA TRIÁRQUICA DA INTELIGÊNCIA
- 7 8
38 . 1
• INTELIGÊNCIA ANALÍTICA: É O TIPO DE INTELIGÊNCIA 6 3 5 TRADICIONAL,
8 .
3 E PRATICAR EM
NECESSÁRIA PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFÍCEIS
t e 3
e i
RACIOCÍNIO ABSTRATO. s L
n t o
• INTELIGÊNCIA CRIATIVA:sÉSOa TIPO DE INTELIGÊNCIA NECESSÁRIA PARA
D o
s
A IMAGINAÇÃO E PARAoCOMBINAR
t COISAS DE MANEIRAS INOVADORAS.
M a
• INTELIGÊNCIA e le PRÁTICA: É O TIPO DE INTELIGÊNCIA NECESSÁRIA PARA
i s
ADAPTAR OGAMBIENTE DE MANEIRA A ATENDER ÀS NECESSIDADES.

74
TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS
MÚLTIPLAS - 7 8
38 . 1
6 3 5
38 .
e 3
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

75
COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
- 7 8
. 138
• AUTOCONHECIMENTO: CAPACIDADE DE COMPREENDER AS PRÓPRIAS EMOÇÕES
6 3 5 , FORÇAS E FRAQUEZAS E
DE RECONHECER OS SENTIMENTOS NO MOMENTO DE SUA OCORRÊNCIA.
3 8 .
• t e 3
e i
AUTOCONTROLE: MANEJO DAS EMOÇÕES, COM BASE NO AUTOCONHECIMENTO ; CAPACIDADE DE
POSTERGAR O RECEBIMENTO DE RECOMPENSAS; CAPACIDADEL
t os DE NÃO SE DEIXAR DOMINAR POR SENTIMENTOS
NEGATIVOS.
a n
• S
AUTOMOTIVAÇÃO: IMPULSO INTERIORs PARA A REALIZAÇÃO; REALIZAÇÃO MOTIVADA PELA SATISFAÇÃO
o
D ; BUSCA DA AUTO-SUPERAÇÃO.
t o s
INTERIOR, NÃO POR INCENTIVOS EXTERIORES
• a
EMPATIA: CAPACIDADE DE RECONHECER AS EMOÇÕES ALHEIAS E CONSIDERA-LAS NO PROCESSO DE TOMAR
DECISÕES; DE ENTENDEReASM
s e l NECESSIDADES E INTERESSES DE OUTRAS PESSOAS.
• HABILIDADES G i INTERPESSOAIS : EFICÁCIA RELACIONAL; ARTE DE RELACIONAR-SE POSITIVAMENTE COM
OUTROS.

76
 - 7 8
. 138
6 3 5
.
THE BIG t os Le it e 3 38

a n
PICTURE Mat o s D os S

e
Gisel

77
 QUE É COMPLEXIDADE?
• INCERTEZA – É “A DIFERENÇA ENTRE A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO NECESSÁRIA- 7 8PARA REALIZAR
UMA TAREFA E A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO DA QUAL SE DISPÕE”. .1 3 8
• QUANTIDADE E HOSTILIDADE DE PARTES INTERESSADAS NA TAREFA.6 3 5
3 8 , SITUAÇÃO OU PROBLEMA.
• PORTE – DURAÇÃO, VOLUME DE RECURSOS, TAMANHOteDE3UM PRODUTO, POR EXEMPLO, SÃO
CRITÉRIOS QUE TAMBÉM AFETAM A COMPLEXIDADE.Le
i
os
t PROGRIDEM DO INDIVIDUA PARA O SOCIAL, A
• ABRANGÊNCIA – CONFORME OS PROBLEMAS
a n
COMPLEXIDADE AUMENTA. s S
o
D E EXTENSÃO DOS CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS PARA
t o s
• DIFICULDADE TÉCNICA – PROFUNDIDADE
M
RESOLVER UM PROBLEMA OU a ENFRENTAR UMA SITUAÇÃO.
e le
s
• DINAMISMO E iDIFICULDADES IMPOSTAS PELO AMBIENTE – CONCORRÊNCIA, OFERTA/DEMANDA
G-PRIMAS, EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA, COMPORTAMENTO DA SOCIEDADE,
DE MATÉRIAS
DEMOGRAFIA ETC.

78
 QUE É SISTEMA?
• O PONTO DE PARTIDA DO ENFOQUE SISTÊMICO É A IDEIA DE SISTEMA.-7C8IENTISTAS E
1 3 8
FILÓSOFOS HÁ MUITO VÊM TRABALHANDO COM A IDEIA DE SISTEMA
3 5 . , PARA AJUDAR A
ENTENDER E DAR SOLUÇÕES COMPLEXAS PARA PROBLEMAS.6COMPLEXOS.
3 8
• SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO;eÉ 3UM CONJUNTO DE PARTES OU
e i t
ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIOLOU COMPLEXO. UM CONJUNTO DE
os
t TODO É SISTEMA. QUALQUER
PARTES QUE INTERAGEM E FUNCIONAM n
S a COMO
o
ENTENDIMENTO DA IDEIA DE SISTEMAs COMPREENDE:
s DCHAMADAS PARTES, ELEMENTOS OU COMPONENTES.
1. UM CONJUNTO DE ENTIDADES
at o
l M
2. ALGUMA ESPÉCIE DEe RELAÇÃO OU INTERAÇÃO DAS PARTES.
s e
3. PROPRIEDADESi DO CONJUNTO QUE SÃO SUPERIORES ÀS DOS COMPONENTES
G
INDIVIDUAIS.

79
 ESTRUTURA DOS SISTEMAS

- 7 8
PROCESSO . 138
6 3 5
38 .
INPUTS e 3 OUTPUTS
AMBIENTE e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel

80
 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
8 APENAS OS
-7NÃO
• INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES. "PARA COMPREENDER, É PRECISO ANALISAR
ELEMENTOS, MAS TAMBÉM SUAS INTER-RELAÇÕES: A INTER-RELAÇÃO DAS .ENZIMAS 1 3 8 NA CÉLULA, DE
6 3 5
MUITOS PROCESSOS MENTAIS CONSCIENTES E INCONSCIENTES, A ESTRUTURA
3 8 . E A DINÂMICA DOS

t e 3
SISTEMAS SOCIAIS. ISSO EXIGE A EXPLORAÇÃO DOS MUITOS SISTEMAS NO UNIVERSO À NOSSA VOLTA,
COM TODAS SUAS PARTICULARIDADES.” e i
s L
• TRATAMENTO COMPLEXO DA REALIDADEnCOMPLEXA t o . A SEGUNDA IDEIA IMPORTANTE DA
S a
o
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS É VARIANTE s DA PRIMEIRA. DE ACORDO COM BERTALANFFY, ESSA IDEIA
s
É A NECESSIDADE DE APLICAR VÁRIOSDENFOQUES PARA ENTENDER UMA REALIDADE QUE SE TORNA
to COM ELA: "A TECNOLOGIA E A SOCIEDADE HOJE EM DIA
CADA VEZ MAIS COMPLEXA EaLIDAR
le M
i s e
TORNARAM-SE TÃO COMPLEXAS QUE AS SOLUÇÕES TRADICIONAIS NÃO SÃO MAIS SUFICIENTES. É
G ABORDAGENS DE NATUREZA HOLÍSTICA OU SISTÊMICA, GENERALISTAS OU
NECESSÁRIO UTILIZAR
INTERDISCIPLINARES."

81
 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

- 7 8
• SISTEMA TÉCNICO. O SISTEMA TÉCNICO É FORMADO 38 . 1 POR RECURSOS
6 3 5
E COMPONENTES FÍSICOS E ABSTRATOS, E QUE, 3 8
ATÉ. CERTO PONTO,
e 3
INDEPENDEM DAS PESSOAS: OBJETIVOS, DIVISÃO e it DO TRABALHO,
s L
TECNOLOGIA, INSTALAÇÕES, DURAÇÃO
n t o DAS TAREFAS, PROCEDIMENTOS.
S a
• SISTEMA SOCIAL. O DSISTEMA os SOCIAL É FORMADO POR TODAS AS
t o s
a
MANIFESTAÇÕES DO COMPORTAMENTO
M
DOS INDIVÍDUOS E DOS GRUPOS:
e
RELAÇÕES SOCIAIS e
l , GRUPOS INFORMAIS, CULTURA, CLIMA, ATITUDES E
G i s
MOTIVAÇÃO.

82
 ANÁLISE E PLANEJAMENTO DE SISTEMAS

- 7 8
38. 1
6 3 5
38 .
AMBIENTE OBJETIVOS
e 3 COMPONENTES
e it
s L
n t o
S a
os
s D
at o
e M
Gisel ADMINISTRAÇÃO
E CONTROLE
PROCESSO

83
 IMAGENS DE MORGAN
- 7 8
. 138
6 3 5
38 .
MÁQUINA ORGANISMO VIVO
e e3
it
CÉREBRO CULTURA

s L
n t o
S a
os
s D
at o
SISTEMA POLÍTICO
le M
PRISÃO PSÍQUICA
SISTEMA EM FLUXO INSTRUMENTO DE

i s e E TRANSFORMAÇÃO DOMINAÇÃO
G

84
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
- 7 8
• ATÉ ESTE PONTO, JÁ ESTUDAMOS AS ORGANIZAÇÕES COM O ENFOQUE
1 3 8 DO TIPO
IDEAL DE WEBER, COM AS TIPOLOGIAS ALTERNATIVAS E COM 3 5 .
AS REPRESENTAÇÕES
8 .6
COMPLEXAS CHAMADAS IMAGENS.
3 3
• OUTRA FORMA DE ESTUDAR AS ORGANIZAÇÕES e i t
É eUTILIZAR OS CONCEITOS DA
s L
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL n t o . ESSE CONCEITO INTERAGE COM
S a
s
DIFERENTES ÁREAS DO CONHECIMENTO
o : APRENDIZAGEM, CAPITAL HUMANO,
D
PROCESSOS DA GESTÃO DOsCONHECIMENTO , INOVAÇÃO, PROCESSO DECISÓRIO E
a o
t ETC.
le M
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
i s e
• UM DOS FUNDAMENTOS DO CONCEITO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL É A
ASSOCIAÇÃOG COM O PROCESSO DECISÓRIO. É O PROCESSO DE TOMAR DECISÕES E
RESOLVER PROBLEMAS QUE PRODUZ A APRENDIZAGEM.
85
 CINCO DISCIPLINAS DE SENGE
- 7 8
38
1. DOMÍNIO PESSOAL (PERSONAL MASTERY). AS PESSOAS DEVEM PROCURAR TER O MAIS ALTO NÍVEL POSSÍVEL DE CONTROLE, NÃO
. 1
SOBRE OUTROS, MAS SOBRE SI PRÓPRIAS. A APRENDIZAGEM PESSOAL É A BASE DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, PORQUE
5
AS ORGANIZAÇÕES NÃO CONSEGUEM APRENDER MAIS DO QUE SEUS INTEGRANTES.
.6 3
38
2. MODELOS MENTAIS (MENTAL MODELS). A SEGUNDA DISCIPLINA COMPREENDE O QUESTIONAMENTO DOS MODELOS MENTAIS
3
e it e
IMPLÍCITOS QUE OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO CARREGAM. MODELOS MENTAIS SÃO CRENÇAS, ATITUDES E PERCEPÇÕES A
RESPEITO DE CLIENTES, PRODUTOS, AMBIENTE, FUNCIONÁRIOS E OUTROS ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO.

s L
3. VISÃO COMPARTILHADA (SHARED VISION). A TERCEIRA DISCIPLINA, A VISÃO COMPARTILHADA, SIGNIFICA O ENTENDIMENTO
n t o
COMUM A RESPEITO DO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO. A VISÃO NÃO É UMA POSIÇÃO ARTIFICIAL PARA CONSTAR DE MANUAIS. UMA

S a
VISÃO GENUÍNA E ACEITA POR TODOS OS MEMBROS É UMA DAS CHAVES PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO.

os
4. APRENDIZAGEM EM EQUIPE (TEAM LEARNING). NUM AMBIENTE COOPERATIVO, O GRUPO DE TRABALHO CONSEGUE SER MAIS DO
s D
o
QUE SIMPLES AGRUPAMENTO DE INDIVÍDUOS. O POTENCIAL DE SINERGIA SE DESENVOLVE, POSSIBILITANDO AO GRUPO SER MAIS

at
INTELIGENTE QUE CADA UM DE SEUS INTEGRANTES INDIVIDUALMENTE. PARA QUE A INTELIGÊNCIA GRUPAL SE MATERIALIZE, A
M
e
COOPERAÇÃO DEVE SUBSTITUIR AS GUERRAS ENTRE FEUDOS ORGANIZACIONAIS.

Gi sel
5. PENSAMENTO SISTÊMICO (SYSTEMS THINKING). PARA SENGE, É NECESSÁRIO RACIOCINAR DE FORMA SISTÊMICA, EM VEZ DE
ENXERGAR APENAS O QUE ESTÁ MAIS PERTO DO OBSERVADOR. A CONTRIBUIÇÃO PRINCIPAL DA QUINTA DISCIPLINA É A ARTE DE
ENXERGAR AO MESMO TEMPO A FLORESTA E AS ÁRVORES, E NÃO APENAS CONJUNTOS DESTAS ÚLTIMAS, O QUE É USUAL QUANDO
SE TEM VISÃO IMEDIATISTA.

86
 - 7 8
. 138
6 3 5
.
QUESTÕES E t os Le it e 3 38

a n
S
DEBATE at o s D os

e M
Gisel

87
 PENSANDO NA ORGANIZAÇÃO EM QUE VOCÊ
TRABALHA, OU UMA QUE VOCÊ CONHEÇA...
78 8 -
5 . 13
3 USADAS?
QUAIS SÃO AS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS EFETIVAMENTE
.6
33 8
• GESTÃO LEAN/GESTÃO ENXUTA
e i t e
• MAPEAMENTO E APRIMORAMENTO DE PROCESSOS s L
n t o
• SEIS SIGMAS S a
• os TOTAL
D
QUALIDADE ASSEGURADA/QUALIDADE
s
• a
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOSt o
• l
BALANCED SCORECARDe M
s e
• GOVERNANÇAGi CORPORATIVA
• ESG, ETC.
88
 GESTÃO DAS MUDANÇAS
78 8 -
REQUISIÇÃO DE
5 .13
CLIENTE SOLICITA MUDANÇA É
.
APROVADA?
6 3 MUDANÇA

38
MUDANÇA SUBMETIDA A REJEITADA
AVALIAÇÃO
t e 3 NÃO
e i
L
POR ,
SIM
HOJE É aTUDO n t os PESSOAL
s S MUDANÇA NA LINHA DE
EXECUÇÃO DA
o
MUDANÇA NO PLANO BASE DO ESCOPO –

GRACIAS HASTA LA VISTA

MUDANÇA

at o s DY
DO PROJETO DECLARAÇÃO + WBS +
DICIONÁRIO

le M
is e
MUDANÇA VERIFICADA E
G
ACEITA = REQUISIÇÃO
ENCERRADA
 - 7 8
. 138
6 3 5
38 .
OBRIGADO! e 3
eit L
t os
linkedin.com/in/antonio-cesar-amaru-maximiano/
a n
s S
D o
t o s
M a
e le
Gi s

90