Estratégia

Estratégia
Empresarial
O QUE É
ESTRATÉGIA?
Estratégia
Do grego, strategía
Strategos
“um magistrado ou comandante-chefe militar.”

Pankaj
Estratégia
Do grego, strategía, strategos
Referia-se inicialmente a um papel (um

general no comando de um exército)
Posteriormente, passou a significar a “arte do

general”, ou seja, as habilidades psicológicas
e comportamentais com as quais exercia seu
papel.
Roger Evered
Estratégia
Do grego, strategía, strategos
Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a

significar habilidades gerenciais
(administração, liderança, poder, visão)
E, à época de Alexandre (330 a.C.) referia-se

à habilidade de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema
unificado de governação global.
Roger Evered
Estratégia
Estratégia sf – “Arte (militar) de planejar e

executar movimentos e operações (de
tropas) etc.”
-Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa

Estratégia
Arte de coordenar a ação das forças

militares, políticas, econômicas e morais,
na condução de um conflito ou na
preparação da defesa de uma nação.
-Dicionário Houaiss
Estratégia
O termo “estratégia”... pretende focalizar

a interdependência das decisões dos
adversários e de suas expectativas a
respeito do comportamento de uns e de
outros.
-Thomas C. Schelling
Estratégia
A estratégia pode ser definida como a
determinação das metas e de objetivos
básicos a longo prazo de uma empresa
bem como da adoção de cursos de ação e
a alocação dos recursos necessários à
consecução dessas metas.
-Alfred D. Chandler
Estratégia
... é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e seqüência de ações de uma
organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os
recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências
e deficiências internas relativas, mudanças no
ambiente antecipadas e providências contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
-James Brian Quinn

OS CINCO P’S DA ESTRATÉGIA
z Estratégia como plano;

z Estratégia como “ploy” (trama);
z Estratégia como padrão;
z Estratégia como posição;
z Estratégia como perspectiva.
ESTRATÉGIA COMO PLANO

z Curso de ação conscientemente intencionado para lidar
com uma situação;
z É formulado antecipadamente, de propósito e
conscientemente;
z Definições em vários campos:
z Militar: a estratégia preocupa-se em “desenhar o plano de guerra ...
moldando as campanhas individuais e dentro delas, decidir sobre os
engajamentos individuais” (Von Clausewitz).
z Teoria dos Jogos: estratégia é “um plano completo: um plano que
especifica quais escolhas (o jogador) serão feitas em quaisquer possíveis
situações (Von Neumann e Morgenstern).
z Administração: “estratégia é um plano unificado, compreensivo e
integrado ... projetado para assegurar que os objetivos básicos de uma
empresa sejam atingidos” (Glueck).
z Gerais / específicas.
9 CARL VON CLAUSEWITZ
9 Nasceu em 1780.
9 Lutou contra a França até a abdicação de
Napoleão (1814).
9 Após sua morte, sua esposa edita o livro:
“Da Guerra”.
Sun Tzu
z Século IV AC
z Exército Real de Wu
z Autor de A ARTE DA GUERRA
z Desde que foi encontrada, essa obra foi traduzida

centenas de vezes e recebeu várias interpretações.
z Atualmente seus princípios podem ser aplicados não só nas

táticas militares, como também em quase todos os ramos da
atividade humana.
z Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos no confronto

com seus oponentes, exércitos contra exércitos e empresas contra
suas concorrentes.

com uma situação;
conscientemente;
Teoria dos Jogos
z Origem: Jonh von Neumann (1928)

z “The Theory of Games and Economic Behavior” - 1944
(Jonh von Newmann e Oskar Morgenstern) - jogos de
soma zero.
z Jonh F. Nash, Jonh C. Harsanyi e Reinhard Selton (1950)
- outras ferramentas teóricas.
z Equilíbrio de Nash.
Teoria dos Jogos
z “Diz-se que uma combinação de estratégias

constitui um equilíbrio de Nash quando cada
estratégia é a melhor resposta possível às
estratégias dos demais jogadores, e isso é
verdade para todos os jogadores”.
Ronaldo Fiani
John e Alicia Nash
Russell Crowe
Jennifer Connelly

com uma situação;
conscientemente;
ESTRATÉGIA COMO PADRÃO

z Intenção/realizada;
z Definição que abranja o comportamento
resultante;
z Padrão num fluxo de ações/consistência
em comportamento, seja ele intencionado
ou não;
z Estratégia:
z intencionada;
z deliberada;
z emergente.
Estratégias
Estratégias Deliberada
Deliberada ee Emergente
Emergente
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ESTRATÉGIA
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ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO

z Ambiente: estratégia como força mediadora entre a
organização e o meio ambiente/contexto interno e
externo;
z Domínio produto-mercado: o lugar no ambiente onde
recursos são alocados;
z Posição pode ser escolhida através de um plano ou ploy
ou pode ser atingida pelo padrão de comportamento;
z Jogos de duas pessoas, múltiplos jogadores;
z Nicho: evitar competição?;
z Mecanismos de cooperação.
ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA

z “Dentro da organização”/”Mente do estrategista”;
z “Maneira enraizada de ver o mundo”;
z IBM: marketing/Hewlett-Packard: “H-P way”, cultura baseada
na engenharia/McDonald’s: qualidade, serviço, limpeza e
valor;
z Estratégia é para a organização, o que a personalidade é para
o indivíduo;
z Cultura, ideologia, driving force (força motriz);
z “Weltanschauung” - visão de mundo,
z Conceito/Compartilhamento/Mente Coletiva.
Alice...
Alice:
- Que direção devo ir?
Gato Risonho:
- Isto depende para onde você quer ir...
Alice:
- Isso não importa realmente...
Gato Risonho:
- Então também não importa o caminho que
você escolher.
ESTRATÉGIA COMO “PLOY”

z Procura superar o oponente ou competidor
por meio da esperteza ou manobras para
iludí-los:
z nova planta para desencorajar um competidor a
construir a sua: a real estratégia (intenção) é a
ameaça e não a expansão em si;
z formulação de manobras para superar rivais em
situações competitivas e de barganha.
Sun Tzu
1. Quando capaz, finja ser incapaz; quando pronto,
finja estar despreparado; quando perto, finja
estar longe; quando longe, finja estar próximo.
2. Se ele estiver em desordem, ataque-o e conquiste-
o.
3. Se ele for poderoso, prepare-se contra ele.
4. Se ele estiver forte, fuja dele.
5. Se ele for orgulhoso, provoque-o.
6. Se ele for humilde, encoraje sua arrogância.
7. Se ele estiver descansado, desgaste-o.
8. Se ele estiver unido, semeie a divisão por suas
alas.
9. Ataque onde ele não estiver preparado.
Sun Tzu
9“Aquele que conhece o inimigo e a si
próprio, em cem batalhas não correrá
riscos;
9Aquele que não conhece o inimigo mas

conhece a si próprio, algumas vezes vencerá
e outras perderá; e
9Aquele que não conhece nem o inimigo

nem a si próprio, correrá riscos em cada
batalha.”
Estratégia das cores.
VERMELHO: relaciona necessidades, paixão, chama muita atenção, calor.

Agora repare no logotipo da Coca-Cola,
as cores, preto = abafado + vermelho = calor = sede, Coca-Cola.
amarelo ( vazio = fome) + vermelho (calor = quente) = comida quente
O QUE É
ESTRATÉGIA?
z Estratégia como plano;

z Estratégia como “ploy” (trama);
z Estratégia como padrão;
z Estratégia como posição;
z Estratégia como perspectiva.
COMO SE FORMA
A ESTRATÉGIA?
Estratégia
Empresarial
TRÊS GRANDES ONDAS DA
ESTRATÉGIA
TRÊS GRANDES ONDAS DA ESTRATÉGIA
A PRIMEIRA ONDA: ORIGEM NAS MÁXIMAS

MILITARES
•The Art of War, Sun Tzu, 500 A.C.

•On War, Von Clausewitz, 1832
•O Príncipe, Maquiavel, 1513/14
A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR IMPERATIVOS

DE CONSULTORIA
•MATRIZ BCG
•MATRIZ ATRATIVIDADE X POSIÇÃO
COMPETITIVA (MODELO GE)
•CURVA DE EXPERIÊNCIA
•PIMS
A TERCEIRA ONDA: O DESENVOLVIMENTO DE

PROPOSIÇÕES
(MICHAEL PORTER: O GRANDE NOME)
•MODELO PORTER DE ANÁLISE

COMPETITIVA
•ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
•CADEIA DE VALOR DE PORTER
Estratégia
Empresarial
Dimensões do Processo
Estratégico
Estratégico
Formalização da Estratégia
Visão: o Estrategista e o contexto
empreendedor
Análise Estratégica
Conhecimento e Aprendizagem
O Fator Poder: Estratégia como um processo
de negociação
O Fator Cultura: Estratégia como um processo
coletivo
FORMALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Leadership in Administration
Philip Selznick, 1957
Strategy and Structure
Alfred Chandler, 1962
Business Policy: Text and Cases
Kenneth Andrews, 1965
Corporate Strategy
Igor Ansoff, 1965
Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...
•É O ATO DE DECIDIR ONDE SITUAR O

DESTINO DA ORGANIZAÇÃO A LONGO
PRAZO. ELE SE REFERE À ORGANIZAÇÃO
COMO UM TODO ... E REPELE O
DETALHE.
•É O PROCESSO PARA DEFINIR O

CONJUNTO DE OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO DA ORGANIZAÇÃO E OS
PRINCIPAIS MEIOS PELOS QUAIS ELA
PRETENDE ALCANÇA-LOS.
•É O PROCESSO DE AJUSTE DOS

OBJETIVOS E RECURSOS DA
ORGANIZAÇÃO ÀS OPORTUNIDADES
EXTERNAS.
•É UM PADRÃO DE ALOCAÇÃO DE
RECURSOS QUE COMPROMETE UMA
EMPRESA, CONSCIENTEMENTE OU NÃO,
COM UM CAMINHO DETERMINADO,
DURANTE UM PERÍODO RAZOÁVEL.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Do Planejamento à Gestão Estratégica
Gestão
Estratégica
?
Planejamento Anos 90
Estratégico
Anos 70
Planejamento de
Longo Prazo
Planejamento
Anos 60
Eficácia do Planejamento
Industrial e
Financeiro
Anos 50
.comprometimento
gerencial
?
.proatividade
.análise de
.compreensão da
.orçamento anual . projeção de ambiência estrutura de poder
tendências
.programação da .análise do e da cultura
produção .definição de
negócio e da .administração das
macro-objetivos
missão mudanças
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFETIVIDADE ?

O NOVO MILÊNIO E A
VELOCIDADE DAS
MUDANÇAS
O DESAFIO MAIS IMPORTANTE DE NOSSOS
DIAS É O ENCERRAMENTO DE UMA ÉPOCA DE
CONTINUIDADE - ÉPOCA EM QUE CADA PASSO
FAZIA PREVER O PASSO SEGUINTE - E O
ADVENTO DE UMA
ERA DE DESCONTINUIDADE,
DESCONTINUIDADE
ONDE O IMPREVISÍVEL É O PÃO DE CADA DIA,
PARA OS HOMENS, PARA AS ORGANIZAÇÕES,
PARA A HUMANIDADE COMO SISTEMA.
PETER DRUCKER
...a velocidade
Quando foram lançados e quantos anos levaram para serem
utilizados por mais de 50 milhões de pessoas
1873 1876 1886 1906 1926 1953 1975 1983 1993
46 35 55 35 26 30 16 13 4
F. Microondas
Eletricidade
PC (Micro)
Automóvel
Televisão
Telefone
Internet
Celular
Rádio
A resposta das organizações
1) Pensar estrategicamente
como nunca antes.
1)Pensar estrategicamente
como nunca antes.
2) Traduzir seus “insights” em
estratégias efetivas para
lidar com as mudanças.
1)Pensar estrategicamente como
nunca antes.
2) Traduzir seus “insights” em
estratégias efetivas para lidar com
as mudanças.
3) Desenvolver condições adequadas
para a adoção e implementação de
suas estratégias.
Postura Estratégica
Três Questões para Saber
como os Executivos se
Preparam para o Futuro
1. Que % do seu tempo é

dedicado a questões externas
em lugar de questões internas ?
2. Do tempo voltado para fora, quanto você

gasta considerando como o mundo irá
mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se
preocupar com questões do dia a dia, de
curto prazo ?
3. Do tempo dedicado a olhar para fora e a
longo prazo, quanto você gasta
trabalhando com colegas para construir
um perspectiva profundamente
compartilhada e bem testada do futuro, em
oposição a uma percepção pessoal e
idiossincrática ?
RESPOSTAS: “REGRA DOS 40/30/20”

z 40% DO TEMPO DEDICADO A ASSUNTOS EXTERNOS
z DESTES 40, 30% SÃO DEDICADOS A ASSUNTOS DE 5
ANOS OU MAIS
z DESTES, NÃO MAIS DO QUE 20% SÃO DEDICADOS A
CONSTRUIR UMA VISÃO COLETIVA DO FUTURO
z TOTAL = MENOS DE 3%.
Do Planejamento à Gestão Estratégica
Gestão
Estratégica
?
Planejamento Anos 90
Estratégico
Anos 70
Planejamento de
Longo Prazo
Planejamento
Anos 60
Eficácia do Planejamento
Industrial e
Financeiro
Anos 50
.comprometimento
gerencial
?
.proatividade
.análise de
.compreensão da
.orçamento anual . projeção de ambiência estrutura de poder
tendências
.programação da .análise do e da cultura
produção .definição de
negócio e da .administração das
macro-objetivos
missão mudanças
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFETIVIDADE ?

Planejamento
Estratégico
Corporativo
Planejamento
Estratégico
dos Negócios
Planejamento
Funcional
O Planejamento Estratégico
Corporativo
z Definição da missão corporativa
z Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
z Alocação de recursos a cada UEN
z Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
A ABRIL ESTÁ EMPENHADA EM CONTRIBUIR
PARA A DIFUSÃO DE INFORMAÇÃO, CULTURA
E ENTRETENIMENTO, PARA O PROGRESSO DA
EDUCAÇÃO, A MELHORIA DA QUALIDADE DE
VIDA, O DESENVOLVIMENTO DA LIVRE
INICIATIVA E O FORTALECIMENTO DAS
INSTITUIÇÕES DEMOCRÁTICAS DO PAÍS.
Corporativo
de negócios (UENs)
z “Um negócio
precisa ser visto
como um processo
de satisfação do
cliente, não como
um processo de
produção de
mercadorias. Os
produtos são
transitórios, mas as
necessidades
básicas e os grupos
de clientes são
eternos.”
(Kotler, p. 89)
Definição por Definição por
Empresa
produto mercado
Transportamos
Missouri-Pacific Operamos uma
pessoas e
Railroad ferrovia
mercadorias
Ajudamos a
Fabricamos aumentar a
Xerox
copiadoras produtividade dos
escritórios.
Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia
Promovemos
Columbia Pictures Fazemos filmes
entretenimento
Encyclopaedia Vendemos Distribuímos

Britannica enciclopédias informação
z Unidade Estratégica de Negócios –
características:
1. É uma estrutura organizacional responsável por
um negócio isolado ou um conjunto de negócios
relacionados que pode ser planejado
separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo
desempenho, e que controla a maioria dos
fatores que afetam os lucros.
Corporativo
de negócios (UENs)
Alocação de Recursos a cada
UEN
Abordagem do Boston Consulting Group (BCG)
A Matriz de
Crescimento X Participação
MATRIZ BCG
Matriz de
Crescimento/Participação do
Boston Consulting Group
Taxa de crescimento do mercado
20%- Estrelas Pontos de interrogação
?
18%- 4
16%-
14%-
3 13 ? 1
12%- 5 10 2
10%-
Vaca leiteira Animais de estimação
8%- 9
6%- 11 12 8
4%- 14
2%- 6 15
0
7
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Participação de mercado relativa
Atratividade de Mercado: Classificação
e Estratégia de Carteiras de Negócios
(Portfólios)
FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca
ATRATIVIDADE DO MERCADO
5.00 3.67 2.33 1.0

5.00 Juntas
Alta
Acessórios
Bombas para a indústria
hidráulicas aeroespacial
3.67
Baixa Média
Embreagens
Bombas
de
combustível
Diafragmas
2.33 flexíveis
Válvulas de
escape
1.00
Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandona
Lacunas de Planejamento
Estratégico
Vendas
Vendas
desejadas
desejadas
Lacunas de
planejamento
estratégico
Vendas
Crescimento intensivo
Carteira
Carteira
atual
atual
0 5 10
Tempo (anos)
anos
Três Estratégias de Crescimento
Intensivo: a Grade de Expansão de
Produto/Mercado da Ansoff
Produtos Novos
atuais produtos
1. Estratégia de 3. Estratégia de
Mercados penetração desenvolvimento
atuais
no mercado de produtos
Novos 2. Estratégia de
mercados desenvolvimento
de mercados
Estratégico
Vendas
Vendas
desejadas
desejadas
Lacunas de
planejamento
estratégico
Vendas
Carteira
Carteira
atual
atual
0 5 10
Tempo (anos)
anos
Estratégico
Vendas
Vendas
desejadas
desejadas
Lacunas de
planejamento
Crescimento integrativo estratégico
Vendas
Carteira
Carteira
atual
atual
0 5 10
Tempo (anos)
anos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
z Crescimento Integrativo
Integração retrógrada, à frente ou
horizontal. Aquisição de fornecedores
(retrógrada), distribuidoras ou
varejistas (à frente) ou concorrentes
(horizontal). Se ainda não forneceu o
volume de vendas desejado, deve-se
examinar possibilidades de
diversificação.
Estratégico
Vendas
Vendas
desejadas
desejadas
Crescimento por diversificação
Lacunas de
planejamento
Crescimento integrativo estratégico
Vendas
Carteira
Carteira
atual
atual
0 5 10
Tempo (anos)
anos
z Crescimento por Diversificação

1. Estratégia de diversificação concêntrica:
novos produtos, com semelhanças
tecnológicas e/ou de mercado com as
linhas existentes;
2. Estratégia de diversificação horizontal:
novos produtos que interessem ao cliente,
mesmo que não tenham relação tecnológica
com a linha atual:
3. Diversificação conglomerada:
novos negócios sem relação com
a tecnologia, com os produtos ou
com os mercados atuais.
Corporativo
de negócios (UENs)
z Redução de negócios superados

Os gerentes devem manter o foco nas
oportunidades de crescimento, sem
gastar energia e recursos na tentativa
de salvar negócios agonizantes.
Corporativo
de negócios (UENs)
Planejamento
Estratégico
Corporativo
Planejamento
Estratégico
dos Negócios
Planejamento
Funcional
dos Negócios
CONDIÇÕES E COMPETÊNCIA
TENDÊNCIAS DISTINTA
AMBIENTAIS ESTRUTURA DE
Econômicas ANÁLISE CAPACIDADE
Financeira
ESTRATÉGICA DE
Técnicas
Políticas Gerencial
Sociais ANDREWS Funcional
Comunidade Organizacional
Nação
Mundo HISTÓRICO DE
REPUTAÇÃO
Consideração de todas
as combinações
RECURSOS
OPORTUNIDADES E EMPRESARIAIS
RISCOS
Avaliação para
Identificação Identificação de
determinar melhor
Investigação pontos fortes e
combinação de
Avaliação do Risco pontos fracos
oportunidades e recursos
Programas de maior
capacidade
ESCOLHA DE
PRODUTOS E
MERCADOS
Onde Estamos M1
nte An
mbie ál
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Am ez
as
Componentes Estratégicos
Para
Negócio, Missão, Valores M2
onde
vamos AE1 AE2 AE3 .... AEn
Diretrizes
Como M3
Estratégias, Metas e Programas
Vamos
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Macroambiente Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos
Wright, Kroll & Parnell.

Formulação de Estratégias
Estratégias Empresariais
Estratégias de Unidades de Negócios
Estratégias Funcionais
Implementação de Estratégias
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Controle Estratégico
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Missão do Negócio
Análise SWOT
Ambiente Externo Ambiente Interno
Formulação de Metas
MODELO DE KOTLER
Formulação de Estratégias
Formulação de Programas
Implementação
Feedback e Controle
Os Sete Pecados Capitais do Planejamento
Estratégico Wilson, 1994
1. A assessoria assumiu o processo.

2. O processo dominou a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não
produzir resultados.
4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões,
aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio
principal.
5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções
estratégicas verdadeiras.
6. O planejamento estratégico negligenciava os requisitos organizacionais
e culturais da estratégia.
7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o
planejamento em uma era de reestruturação e incerteza.
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
Richard Rumelt, 1997
>Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas
mutuamente inconsistentes.
>Consonância: A estratégia deve representar uma resposta

adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem
dentro do mesmo.
>Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção

de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.
>Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos

disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
Estratégico
Visão: o Estrategista e o
contexto empreendedor
Conceitos
Na Idade Média ...
z ”O empreendedor é o participante e
pessoa encarregada de projetos de
produção em grande escala.”
Conceitos
No Século XVII ...
z ”O empreendedor é a pessoa que

assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em
um contrato de valor fixo com o
governo.”
Conceitos
z “O empreendedorismo é a máquina
propulsora do desenvolvimento da
economia.”
z “Destruição criativa”
(SCHUMPETER, 1949).
Conceitos
z "O empreendedor é aquele que destrói a

ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais."
(SCHUMPETER, 1949).
Um empreendedor pode ser:
(a)O fundador de uma

organização
(b)O gerente de sua própria
empresa
(c)O líder inovador de uma
organização de propriedade de
outros
Reflexões de um empreendedor
Richard Branson, 1986
•“O maior risco que qualquer um de nós pode assumir é investir

dinheiro em um negócio que não conhece. Muito poucos dos
negócios que a Virgin criou estavam em campos
complementamente novos”.
•“Não dependo dos outros para fazer levantamento ou
pesquisas de mercado ou para desenvolver grandes estratégias.
Sou de opinião que o risco para a empresa é reduzido pelo meu
próprio envolvimento nos detalhes do negócio”.
•“...Sempre existe outro negócio. Negócios são como os ônibus
de Londres – sempre vem vindo um”.
•“...Reduzir a escala de...risco através de empreendimentos
conjuntos...[e] ter sempre uma saída para um empreendimento
de alto risco”.
•“...À medida que as empresas crescem, cuidado para que a
gerência não perca contato com o básico – normalmente o
cliente”.
•“[Nossa] regra ‘mantenha simples’ possibilita... a um número
de gerentes, maior que o usual, o desafio e a excitação de
dirigir seus próprios negócios”.
•“...Siga uma estratégia de ‘compre, não faça’”.
•“Depois de avaliar um investimento...e tendo decidido fazê-lo,
não hesite. Vá em frente!”.
Algumas características dos
empreendedores de sucesso
São visionários
Sabem tomar decisões
São indivíduos que fazem a diferença
Sabem explorar ao máximo as oportunidades
São determinados e dinâmicos
São dedicados
São otimistas e apaixonados pelo o que fazem
São independentes e constroem seu próprio destino
Ficam ricos
São líderes e formadores de equipes
São bem relacionados (networking)
São organizados
Planejam, Planejam, Planejam
Possuem conhecimento
Assumem riscos calculados
Criam valor para a sociedade
DIMENSÃO
CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM
O FATOR CONHECIMENTO
ALA ALA
POSITIVISTA SUBJETIVA
ESTRUTURAS
COGNITIVAS
EXPERIÊNCIA DIRETA
PROCESSOS DE DO ESTRATEGISTA
PENSAMENTO
COGNIÇÃO COMO CONFUSÃO

“O mundo é grande e complexo, ao passo que o cérebro
humano e sua capacidade de processamento de informações
são altamente limitados.”
Herbert Simon (1947)
“Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento,
também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e,
com isso, estreitando a gama de soluções consideradas”.
Schwenk (1988) e Steinbruner (1974)

Estilos Cognitivos do Estrategista
EXTROVERSÃO INTROVERSÃO
(Energizada pelo mundo exterior) (Energizada pelo mundo que há dentro da
cabeça de cada pessoa)
SENTIMENTO INTUIÇÃO
(A informação vem de se tentar
(A informação vem de se confiar nos
compreender os padrões essenciais)
sentidos)
ANÁLISE EMOÇÃO
(Confiar nos sentimentos para a decisão)
(Confiar na análise para a decisão)
JULGAMENTO PERCEPÇÃO
(Viver de maneira flexível e espontânea)
(Viver de maneira planejada,
ordenada e controlada)
MODELOS DE PROCESSO DE RESPOSTA
M ODELO DE
ESTÁGIOS M ODELO AIDA HIERARQUIA DE
EFEITOS
COGNITIVO ATENÇÃO CONSCIÊNCIA
CONHECIM ENTO
AFETIVO INTERESSE SIM PATIA
PREFERÊNCIA
DESEJO
CONVICÇÃO
COM PORTA AÇÃO COM PRA

-M ENTAL
M ODELO DE
EFEITOS
CONHECIM ENTO
PREFERÊNCIA
DESEJO
CONVICÇÃO

-M ENTAL
M ODELO DE
EFEITOS
CONHECIM ENTO
PREFERÊNCIA
DESEJO
CONVICÇÃO

-M ENTAL
M ODELO DE
EFEITOS
CONHECIM ENTO
PREFERÊNCIA
DESEJO
CONVICÇÃO

-M ENTAL
COGNIÇÃO COMO MAPEAMENTO
Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a
existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento.
Molduras mentais...Mapas.... (Karl Weick, 1995)
MAPAS DESCRITIVOS
X
MAPAS RELACIONAIS
Ana Huff (1990)
ALA ALA
POSITIVISTA SUBJETIVA
ESTRUTURAS
COGNITIVAS
EXPERIÊNCIA DIRETA
PROCESSOS DE DO ESTRATEGISTA
PENSAMENTO
COGNIÇÃO COMO REALIZAÇÃO DE CONCEITO
A geração de estratégia vista como a realização de conceito.

Herbert Simon
COGNIÇÃO COMO CONSTRUÇÃO

“ ...o mundo lá fora simplesmente não motiva comportamento
‘aqui dentro’...Há mais na cognição do que um esforço para
refletir a realidade...”
...e quanto àquelas estratégias que podem mudar o mundo? De
onde vêm elas?
...a realidade existe em nossa cabeça.
Bateson (1955)
O FATOR APRENDIZAGEM
INCREMENTALISMO DESARTICULADO
INCREMENTALISMO LÓGICO
INCREMENTALISMO DESARTICULADO
Geração de estratégias como um processo “serial” e
“fragmentado”, de forma desarticulada, no qual as
decisões são tomadas à margem, mais para resolver
problemas do que para explorar oportunidades.
Charles Lindblom (1959)
INCREMENTALISMO LÓGICO
- Geração de estratégias como concepções integradas, de
forma lógica.
- O incrementalismo pode ser interpretado de duas
maneiras: como um processo para o desenvolvimento da
visão estratégica em si e, por outro lado, como um
processo para dar vida a uma visão já existente na mente
do estrategista.
J. Brian Quinn (1980)
O FATOR PODER
O FATOR PODER
PODER MICRO - PODER MACRO

Não é possível formular ou implementar
estratégias ótimas: as metas concorrentes
de indivíduos, grupos e coalizões garantem
que qualquer estratégia pretendida será
perturbada e distorcida a cada passo do
caminho.
Poder Macro :
interdependência de uma organização com seu ambiente
(fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, governo, ...)
gerenciamento das demandas dos agentes externos e uso seletivo dos
mesmos em benefício da organização
Poder X Ambiente :
As organizações podem adaptar-se para cumprir requisitos
ambientais (Escola Ambiental) ou podem tentar alterar o ambiente de
forma que este fique adequado às capacidades delas (fusões,
parcerias, cartéis, joint-ventures, lobby. Ex.: indústrias
farmacêuticas)
Poder Micro :
jogo de política dentro da organização

ação conjunta entre os indivíduos e grupos em conflito (em
geral por interesses próprios)
as organizações são compostas por indivíduos com sonhos,
esperanças, ciúmes, interesses e temores
qualquer forma de ambigüidade (incerteza ambiental, metas
concorrentes, percepção variada, escassez de recursos) faz
surgir a política
Os 13 Jogos Políticos em Organizações
-Jogo da insurgência
-Jogo da contra-insurgência
-Jogo do patrocínio
-Jogo da formação de alianças
-Jogo da construção de impérios
-Jogo da orçamentação
-Jogo de perícia
-Jogo do domínio
-Jogo de linha versus assessoria
-Jogo de lados rivais
-Jogo de candidatos estratégicos
-Jogo de soprar o apito
-Jogo dos fofoqueiros
O FATOR CULTURA
Relações entre cultura e estratégia
1. Estilo de tomada de decisões
2. Resistência a mudanças estratégicas
3. Superação da resistência a mudanças
4. Valores dominantes
5. Choques de culturas
Cinco passos fáceis para destruir uma cultura rica
Passo 1. Gerenciar os lucros

(como se se ganhasse dinheiro
gerenciando dinheiro).
Passo 2. Fazer um plano para

cada ação
(nada de expontaneidade, nem
de aprendizado).
Passo 3. Mudar os gerentes de

lugar para ter certeza de que
eles nunca cheguem a aprender
qualquer coisa, exceto a
gerenciar bem.
Passo 4. Ser sempre objetivo, o

que significa tratar as pessoas
como objetos.
(Contratar e demitir funcionários como
se compram e vendem máquinas –
tudo é um portfólio!)
Passo 5. Fazer tudo em

cinco passos fáceis.

Estratégia - Origem

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“um magistrado ou comandante-chefe militar.”

Referia-se inicialmente a um papel (um

Posteriormente, passou a significar a “arte do

Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a

E, à época de Alexandre (330 a.C.) referia-se

Estratégia sf – “Arte (militar) de planejar e

-Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa

Arte de coordenar a ação das forças

O termo “estratégia”... pretende focalizar

-James Brian Quinn

z Estratégia como plano;

ESTRATÉGIA COMO PLANO

z Autor de A ARTE DA GUERRA

z Desde que foi encontrada, essa obra foi traduzida

z Atualmente seus princípios podem ser aplicados não só nas

z Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos no confronto

ESTRATÉGIA COMO PLANO

z Origem: Jonh von Neumann (1928)

z “Diz-se que uma combinação de estratégias

ESTRATÉGIA COMO PLANO

ESTRATÉGIA COMO PADRÃO

ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO

ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA

ESTRATÉGIA COMO “PLOY”

9Aquele que não conhece o inimigo mas

9Aquele que não conhece nem o inimigo

VERMELHO: relaciona necessidades, paixão, chama muita atenção, calor.

z Estratégia como plano;

A PRIMEIRA ONDA: ORIGEM NAS MÁXIMAS

•The Art of War, Sun Tzu, 500 A.C.

A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR IMPERATIVOS

A TERCEIRA ONDA: O DESENVOLVIMENTO DE

•MODELO PORTER DE ANÁLISE

•É O ATO DE DECIDIR ONDE SITUAR O

•É O PROCESSO PARA DEFINIR O

•É O PROCESSO DE AJUSTE DOS

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFETIVIDADE ?

1873 1876 1886 1906 1926 1953 1975 1983 1993

1. Que % do seu tempo é

2. Do tempo voltado para fora, quanto você

RESPOSTAS: “REGRA DOS 40/30/20”

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFETIVIDADE ?

Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia

Encyclopaedia Vendemos Distribuímos

20%- Estrelas Pontos de interrogação

5.00 3.67 2.33 1.0

z Crescimento por Diversificação

z Redução de negócios superados

Wright, Kroll & Parnell.

1. A assessoria assumiu o processo.

>Consonância: A estratégia deve representar uma resposta

>Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção

>Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos

Na Idade Média ...

No Século XVII ...

z ”O empreendedor é a pessoa que

z "O empreendedor é aquele que destrói a

(a)O fundador de uma

•“O maior risco que qualquer um de nós pode assumir é investir

COGNIÇÃO COMO CONFUSÃO

Schwenk (1988) e Steinbruner (1974)

AFETIVO INTERESSE SIM PATIA

COM PORTA AÇÃO COM PRA