Projetos Empresariais

Marcel Stanlei Monteiro

Iconografia

Atenção
Indica pontos de maior relevância no texto.

Curiosidade
Curiosidade sobre o assunto ou uma dica de como trabalhar com
determinado conceito.

Saiba mais
Oferece novas informações que enriquecem o assunto e notícias
recentes relacionadas ao tema estudado.

Reflita
Um momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever sobre
pontos importantes e/ou questionamentos.
Unidade 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE PROJETOS EMPRESARIAIS
 Habilidades

• Conduzir atividades na área Gestão de Projetos Empresariais

Descritores de desempenho

• Compreender os aspectos básicos, teóricos e práticos do processo de

elaboração e execução de projetos, introduzindo o aluno no ambiente
empresarial através do desenvolvimento de um projeto de negócio;
• Apresentar mecanismos que movimentam o mercado e criam condições
de competitividade.
• Estruturar um projeto empresarial competitivo no mercado local e
regional.
• Estimular o senso crítico na análise de projetos empresarial.
 Sumário
Apresentação da Unidade ............................................................................................................................................... 8
1.1 Conceituando Projetos ....................................................................................................................................... 8
1.2 Tipos de Projeto................................................................................................................................................ 10
1.3 Conceituando e Identificando um Projeto Empresarial ............................................................................ 11
1.3.1 Quanto aos Benéficios ........................................................................................................................................ 12
1.3.2 Quanto as Características ................................................................................................................................. 12
1.3.3 Quanto a Classificação ..................................................................................................................................... 13
2 A Equipe de um Projeto Empresarial ................................................................................................................ 14
2.1 Funções Envolvidas ........................................................................................................................................... 16
2.2 Importância da Liderança ................................................................................................................................ 18
3 Ciclo de Vida de um Projeto Empresarial e suas Influências Organizacionais ......................................... 18
3.1 Conceituação ........................................................................................................................................................... 19
3.2 Planejamento ............................................................................................................................................................ 19
3.3 Execução/Implementação ...................................................................................................................................... 20
3.4 Encerramento .......................................................................................................................................................... 20
3.5 O Escopo de um Projeto Empresarial .......................................................................................................... 21
4 Princípios da Administração de um Projeto......................................................................................................... 21
4.1 Níveis de Administração .................................................................................................................................. 22
4.2 Passo a Passo da Administração de um Projeto Empresarial .................................................................. 23
4.2.1 Planejamento .................................................................................................................................................. 23
4.2.2 Execução ......................................................................................................................................................... 24
4.2.3 Encerramento ................................................................................................................................................ 25
4.3 Fases do Projeto ................................................................................................................................................ 25
5 Gestão de Projetos Empresariais....................................................................................................................... 26
5.1 Restrições e Fatores Influenciadores.................................................................................................................. 26
5.1.1 Restrições Tríplices ............................................................................................................................................. 26
5.2 Ferramentas e Métodos de Verificação e Acompanhamento ....................................................................... 28
5.3 A Viabilidade de um Projeto Empresarial .................................................................................................... 28
5.4 Os Riscos de um Projeto Empresarial .......................................................................................................... 29
5.4.1 Identificando o Risco ........................................................................................................................................ 30
5.4.2 Análise do Risco ................................................................................................................................................ 31
5.4.3 Administrando do Risco .................................................................................................................................. 32
5.5 Os Custos de um Projeto Empresarial ........................................................................................................ 33
5.5.1 Estimativa de Custos ........................................................................................................................................ 33
5.5.2 Orçamentos........................................................................................................................................................ 34
5.5.3 Gerenciando Custos......................................................................................................................................... 34
1 A Comunicação na Gestão de Projetos Empresariais .................................................................................. 37
1.1 Stakeholder ......................................................................................................................................................... 38
1.2 Comunicação Organizacional ......................................................................................................................... 39
1.3 Ferramentas para a Troca de Informação ................................................................................................... 41
2 Indicadores de Controle em Projetos Empresariais ..................................................................................... 42
2.1 Monitoramento e Controle ............................................................................................................................ 43
2.2 Inspeção e Avaliação......................................................................................................................................... 45
3 Administrando os Resultados e Encerrando o Projeto Empresarial ......................................................... 46
3.1 Avaliando as Mudanças e os Impactos .......................................................................................................... 47
3.2 Encerramento Projetos Empresariais ........................................................................................................... 48
3.3 Cronograma Projetos Empresariais .............................................................................................................. 49
3.4 A Gestão do Tempo......................................................................................................................................... 50
3.5 Inovação .............................................................................................................................................................. 51
4 Principais Ferramentas para o Planejamento de um Projeto....................................................................... 51
4.1 Documentos, Instrumentos e Ferramentas ................................................................................................ 51
4.1.1 Planejamento ........................................................................................................................................................ 51
4.1.2 controle ................................................................................................................................................................. 51
4.1.3 Encerramento ....................................................................................................................................................... 52
Exercicio de Fixação de Conteúdo ............................................................................................................................ 54
Referências ...................................................................................................................................................................... 70
Resposta do Exercicio .................................................................................................................................................. 73
 VAMOS CONVERSAR UM POUCO SOBRE O
ENADE?

Fonte: https://fmp.edu.br/mas-afinal-o-que-e-o-enade/

O Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) é uma forma de

avaliar o rendimento dos estudandos que estão concluindo os cursos de
Graduação (bacharelados, licenciaturas e superiores de tecnologia) em relação
aos conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares de cada curso a
ser avaliado. Avaliando o desenvolvimento de competências e habilidades
necessárias ao aprofundamento da formação geral e profissional e o nível de
atualização em relação ao contexto mundial.

Os cursos são avaliados a cada ano e são definidao pelo Ciclo Avaliativo do
Enade. As áreas dos estudandos que estão concluindo são avaliados em um
período de três em três anos.

É muito importante que os formandos dos cursos das áreas avaliadas participem
da prova e respondam um Questionário do Estudante para realizar a colação de
grau.

A prova é aplicado pelo Inep desde 2004, e integra o Sistema Nacional de

Avaliação da Educação Superior (Sinaes). Ele é composto também pela Avaliação
de cursos de Graduação e pela Avaliação Institucional que Juntos formam o tripé
avaliativo que permite conhecer a qualidade dos cursos e das instituições de
educação superior brasileiras.

http://www.unifametro.edu.br/saiba-tudo-sobre-o-enade-2022/

Este ano, farão o Enade os dos estudandos que estão concluindo dos cursos de
Administração, Ciências Contábeis, Direito, Gastronomia, Gestão Comercial,
Gestão de Recursos Humanos, Psicologia e Serviço Social.

Neste ano, o Enade acontecerá dia 27 de novembro de 2022, às 13h, pelo horário
de Brasília. Clique aqui e confira o edital com todas as informações sobre o Enade
2022.

6
QUEM SÃO OS FORMANDOS?

 Estudantes dos Cursos de Bacharelado que tenham integralizado 80% ou

mais da carga horária mínima do curso e não tenham colado grau até o
último dia do período de retificação de inscrições do ENADE 2022 ou
aqueles com previsão de integralização de 100% da carga horária do curso
até julho de 2023.

 Estudantes dos Cursos Superiores de Tecnologia integralizado 75% ou mais

da carga horária mínima do curso e não tenham colado grau até o último
dia do período de retificação de inscrições do ENADE 2022 ou aqueles com
previsão de integralização de 100% da carga horária do curso até dezembro
de 2022

As relações de alunos inscritos no Enade 2022 foram divulgadas em setembro de

2022.

QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO

É um dos instrumentos de coleta de informações do Enade, de caráter

obrigatório, que tem por objetivo subsidiar a construção do perfil
socioeconômico do estudante e obter uma apreciação quanto ao seu processo
formativo. Esta disponível em: https://enade.inep.gov.br/enade/#!/index

O instrumento estará aberto para preenchimento até o dia 26 de novembro.

O Enade é obrigatório?

A realização do Exame e o preenchimento do questionário eletrônico

são componentes curriculares obrigatórios para todos os habilitados dos cursos
avaliados na edição 2022. A situação de regularidade do estudante no Exame deve
constar em seu histórico escolar, sendo assim, o estudante que não realizar a
prova e/ou não preencher o questionário eletrônico (e não justificar a ausência,
nos termos do Edital do INEP Nº 51 de 24.06.2022) não poderá Colar Grau e,
consequentemente, receber o seu diploma, até que sua situação junto
ao Enade seja regularizada, o que está previsto para ocorrer (conforme Edital
acima).

7
Apresentação da Unidade
Este material é um complemento para a disciplina Projetos Empresariais.

E por que estudar projetos empresárias? Podemos afirmar que é um tema bastante
presente em nossas vidas e em nosso cotidiano. Quando planejamos qualquer
atividade como (comemorar datas especiais, cronogramas de estudos, viagens
entre outras) é comum montarmos um projeto (mesmo que seja mental) para
podermos lembrar de detalhes necessários para o início, meio e fim dessa
atividade.

No caso dos Projetos Empresariais, é importante que ele contenha mais

especificidades e maior detalhamento de planejamento, por isso é tão importante
estudar toda sua estrutura e abrangência.

O primeiro passo para estudar projetos empresariais é trazer sua definição e o

perfil das partes envolvidas neste projeto e as ferramentas envolvidas na Gestão
de Projetos Empresariais como: gerenciamento, viabilidade, riscos e custos
envolvidos.

Assim, espera-se que este material complementar de estudos possa contribuir

com a construção do conhecimento sobre essa temática.

1.1 Conceituando Projetos

Para Kisil (2001), projetos são abordagens que o indivíduo usa para explorar a sua
criatividade, a mágica das ideias e o potencial das organizações. É dar vazão para a
energia de um grupo, compartilhar, laborar. Trabalhar com projetos é uma forma
de independência. É a busca da evolução.
Menezes (2009) explica que é um empreendimento que envolve uma série de
movimentos e ações para que possa virar realidade. Portanto, surge a necessidade
de alguém empreendê-lo: o gerente do projeto. A natureza única do projeto
aponta que mesmo que algo próximo já tenha sido realizado anteriormente, ele (o
atual) reserva suas especificidades nos aspectos financeiros, físicos, na equipe ou
na tecnologia empregada.
Projeto é: “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único. A natureza temporária dos projetos indica que eles
têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos do projeto são atingidos ou quando as metas não serão ou não podem
ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixa de existir. (PMBOK,
2013). O projeto pode criar:

 Um produto que pode ser componente de outro ítem, um aprimoramento

de outro ítem ou um ítem final.
 Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço
 Melhorias nas linhas de produtos e serviços

8
  Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto
de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência existente ou um novo produto beneficiarão a
sociedade).
Os projetos existem desde o início da humanidade (verifiquem na figura 1), e
temos ótimos exemplos de suas realizações como: as piramides do Egito, O
Coliseu de Roma, as muralhas da China, a torre de Pisa; Taj Mahal na Índia entre
tantos outros.

Fonte: https://uvagpclass.wordpress.com/2018/06/11/a-evolucao-do-gerenciamento-de-projetos-no-brasil-e-no-mundo/

Porém, até então esses projetos ainda não tinham algumas das principais
características que um projeto possui, como a preocupação com prazos e custos.
Assim “Projeto” é uma palavra que costumamos usar em nosso cotidiano mas no
entanto, projetos empresariais são compostos por características e etapas
peculiares que estão relacionados a eles e que os fazem ser diferentes de outras
atividades executadas em uma empresa.

Fonte: https://www.gp4us.com.br/sucesso-empresarial/

Os projetos pode ser incluídos, mas não se limitam ao desenvolvimento de um

novo produto, serviço ou resultado; à efetuação de uma mudança na estrutura, a
processos, pessoal ou estilo de uma organização, ao desenvolvimento ou
aquisição de um sistema de informações novo ou modificado (hardware ou

9
software); à realização de esforços de pesquisa, cujo resultado será propriamente
registrado; à construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura;
implementação, melhoria ou aprimoramento de processos e procedimentos nos
negócios existentes.

Reflita
Existem situações em seu dia a dia e em sua atividade
profissional em que poderia ser verificada a necessidade de
aplicação de um projeto?

1.2 Tipos de Projeto

Saber com que tipo de projeto se está lidando é essencial para definir metas e
objetivos, focando no que realmente importa ao implementar a gestão de
projetos na empresa.

Fonte: https://artia.com/blog/o-que-e-um-projeto/

Os cinco principais tipos de projetos são:

 Projetos sociais: Pode ser iniciado por um indivíduo e/ou por um grupo
de indivíduos, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas.
É o caso de projetos desenvolvidos por ONGs ou moradores. Na maioria
das vezes, o trabalho dos envolvidos é voluntário. Por exemplo projetos de
doação de brinquedos para a população carente no Dia das Crianças.
 Projetos culturais: com foco em oferecer arte para a populaçãoe em
alguns casos, esses projetos não geram retorno financeiro.
 Projetos de pesquisa: trabalho do pesquisador do desenvolvimento da
pesquisa, quais seus objetivos, cronograma e quanto ele pretende gastar.
 Projetos empresariais: tem como objetivo é otimizar os resultados de
uma empresa, aumentando sua competitividade no mercado ou criar uma
nova garantindo as chances de sucesso. Um exemplo de projeto empresarial
seria a abertura de uma loja de material de construção
 Projetos pessoais: são aqueles que envolvem resolver problemas e
adquirir o que se deseja para a própria vida como por exemplo adquirir um
imóvel; trocar seu carro? Fazer uma viagem? Pgazer uma reforma
Uma outra forma de classificar projetos é de acordo com quem é responsável
pelo seu desenvolvimento e seus objetivos. Podemosdestacar 6 tipos de projeto:
empresariais, sociais, pessoais, públicos, de TI e de educação.

 Projetos públicos: são aqueles desenvolvidos pelo setor público para

10
 atender demandas sociais. É o caso da criação ou revisão de leis ou políticas
públicas. Por suas particularidades, podem ser subdivididos conforme seu
escopo em: projetos das prefeituras, projetos dos estados e projetos
federais.
 Projeto de TI: Esse é relacionado à aquisição de ferramentas tecnológicas,
hardware ou software, que possam melhorar os resultados de uma
empresa, ele surgiu devido ao surgimento de novas TICs. Pode ser
considerado uma subdivisão dos projetos empresariais. Um exemplo é a
implantação de um serviço de automação de um setor para melhorar a
velocidade de atendimento e modernizar a unidade.
 Projetos de educação: são desenvolvidos em instituições de ensino para
educar os discentes.
Conhecer os tipos de projeto permite antecipar questões que podem tomar mais
tempo e cuidado em termos de planejamento, direção, execução e controle.

1.3 Conceituando e Identificando um Projeto

Empresarial
Nas empresas existem inúmeras atividades, sendo que algumas dessas atividades
são de rotinas, chamadas project driven (dirigidas por projetos), e as atividades
funcionais ou programas. Estas atividades são caracterizadas pela sua curta
duração, e geralmente são desenvolvidas apenas por um indivíduo e não
apresentam uma cronologia determinada. Como por exemplo de uma atividade
de rotina temos o controle dos estoques.
Existem também dentro das empresas as atividades inovadoras, chamadas project
driven (dirigidas por projetos), e por não serem de rotinas necessitam de uma
mobilização específica para ser realizada. Como por exemplo a implantação de um
novo sistema de controle de estoques. Estas atividades inovadoras precisam ser
dirigidas por projetos pois precisam de um plano bem formulado para serem
observadas e controladas em todas as suas etapas.
A seguir vamos apresentar os conceitos importantes quanto aos projetos
empresariais. Veja o quadro abaixo:
“Empreendimento intencionalmente orientado para um objetivo”. Maximiano (2010, p. 4).
“Projeto é sequência de atividade programada, com compromisso de fornecer um resultado que produz
mudança”. Maximiano (2010, p. 4).
“Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informações coletadas e processadas, de modo que
Woiler (2008, p. 15).
simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade”.
“Projeto é uma organização designada a cumprir um objetivo, criada com esse intuito e dissolvida após sua
conclusão”. Roldão (2004, p. 7).
“Projeto é um trabalho a ser executado, com um objetivo final bem definido. Nas empresas, em geral, projeto se
refere a um conjunto de atividades relacionadas umas às outras, envolvendo habitualmente um grupo de Duffy (2006, p. 8).
pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa que será realizadauma única vez, durante um período”.
“Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm
prazo limitado e sua natureza é temporária. Isso quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. É
Kim (2005, p. 2).
possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no
plano do projeto”.

11
 “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”. PMI1 (2004, p. 5).

Neste sentido, podemos dizer que um projeto empresarial trata de planejar,

programar e controlar todas as atividades relacionadas a um determinado
objetivo.

1.3.1 Quanto aos Benéficios

Os principais benefícios para o desenvolvimento um projeto empresarial está
relacionado ao retorno financeiro, aumento da produtividade, mediante a
satisfação de seus funcionários, inovação e satisfação de seus clientes.
Mas ainda existem outros benefícios que devem ser observados que são os
gerados pelo fato de se ter domínio dos aspectos, etapas e ferramentas que
envolvem um projeto de forma efetiva como: a simplicidade e clareza do
propósito e do escopo; a independência do controle existente em um projeto
empresarial; a facilidade para se fazer as medições de um projeto; a flexibilidade
proporcionada aos cargos envolvidos no projeto; a motivação gerada na equipe
envolvida; a sensibilidade ao estilo de administração e liderança; o
desenvolvimento individual; a segurança e descrição exigidas para este tipo de
trabalho; e a mobilidade e a facilidade de distribuição de tarefas necessárias à sua
execução. (KEELING, 2006, p. 7).

1.3.2 Quanto as Características

Um projeto empresarial possui características bem peculiares. Como ser “um
empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um resultado singular”
(MAXIMIANO, 2010, p. 5).
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 5), “A presença de elementos
repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.” Este
resultado singular também é conhecido por entregável (ou deliverable). Ou seja,
entregável é todo o resultado singular resultante de um projeto empresarial.
Segundo Maximiano (2010, p. 7), os resultados de um projeto podem ser:

 “Um produto físico: como, por exemplo, o desenvolvimento de um

notebook”.
 Um conceito ou informação: como, por exemplo, uma consultoria em uma
empresa.
 Um evento ou serviço: como, por exemplo, um desfile de moda, um show
etc.
Outra caracteristica importante é que todo projeto deve ser “orientado para uma
mudança benéfica” (MAXIMIANO, 2010, p. 5). Sendo assim, tem a características

1 O PMI (Project Management Institute) e o responsavel pela elaboração do Guia dos conhecimentos sobre a
administração de projetos (Guide to the project management body of knowle dge: PMBOK), um documento que
sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas
nesse tema devem dominar.” (MAXIMIANO, 2010, p. 31).

12
de uma ferramenta que deve trazer soluções para um problema
Como caracteristica também se destaca o fato de um projeto ser “definido por
recursos de ordem quantitativa e qualitativa” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), e
dependerá de investimentos financeiros e de informações para ser elaborado.
Outra característica importante de um projeto é a sua temporalidade, o que
significa que para ser definido como projeto é preciso que exista um prazo para
início e um prazo para finalização.

Atenção
As principais em um projeto empresarial são: Esforço planejado;
Resultado singular; Orientado para uma mudança benéfica; Geral
a partir de recursos quantitativos e qualitativos; Finito.

1.3.3 Quanto a Classificação

“Existem diversas formas de se classificar um projeto empresarial. Uma delas é
quanto à sua categorização. Sendo assim, eles podem ser: estratégicos,
operacionais, emergenciais ou compulsórios”. (MAXIMIANO, 2010, p. 20).

 Estratégicos: são os projetos que trarão soluções inovadoras para o

negócio da empresa. Estão diretamente ligados aos objetivos de longo prazo
da mesma e ao seu poder de competitividade frente a seus concorrentes.
Ou seja, tais projetos influenciarão o desempenho da empresa e a sua
sobrevivência no mercado.
 Operacionais: para Maximiano (2010, p. 20), “projetos de ampliação de
instalações, campanhas de vendas e o processo de recrutamento de
estagiários são exemplos de projetos operacionais”.
 Emergenciais: são os projetos que trarão soluções para situações
inesperadas e de emergência.
 Compulsório: “são empreendidos para atender a obrigações criadas pela
legislação – por exemplo, estudos de impacto ambiental, instalação de
equipamentos de proteção” (MAXIMIANO, 2010, p. 20), entre outros.
Segundo Woiler (2008, p. 15), os projetos podem ser classificados:

 em função do setor econômico, o projeto poderá ser classificado como:

agrícola, industrial ou de serviços.
 em função do impacto que o projeto causará na empresa, o mesmo poderá
ser classificado como: de implantação, de expansão ou de ampliação, de
modernização, de relocalização, de diversificação.
 em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua
implantação, poderá ser classificado como: de viabilidade (projeto que busca
identificar a viabilidade interna da própria empresa), final (quando o projeto
já existe é só há necessidade de uma documentação para formalizá-lo) ou de
financiamento (projetos feitos para “atender às exigências e quesitos dos
órgãos” que estão financiando o projeto). (WOILER, 2008, p. 16).

13
 Curiosidade
A história da Netflix:
A corporaçãomultibilionária revolcionou a maneira
com que consumimos produtos de audiovisuais
O que podemos aprender com a gestão empresarial
da Netiflix

De maneira geral, fazer uso da abordagem de um projeto empresarial significa, em

primeira instância, definir se a atividade que se propõe executar está enquadrada
no perfil de um projeto, e em um segundo momento é importante que se defina
quem será o gerente e a equipe responsável pela elaboração do projeto.

Saiba Mais
SANTOS, Simone. Etapas de elaboração de projetos empresariais
incluido a variávell, ambiental. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 41., 1998. Anais... Disponivel em:
https://abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART501.pdfago. 2022.

2 A Equipe de um Projeto Empresarial

Para Maximiano (2010, p. 174), “não há projetos estritamente individuais” [...].
Além disto, a equipe de cada projeto é formada por uma infinidade de grupos.
Cada grupo está em busca da satisfação de interesses específicos. Todos esses
grupos de pessoas envolvidas são chamados de stakeholders.

Fonte: Schlossmacher (2012, p. 21/

Segundo Maximiano (2010, p. 192), “organizar é o processo de dividir tarefas,

segundo algum critério, atribuí-las a pessoas e criar uma estrutura organizacional
para coordenar os grupos que resultaram da divisão”.
O agrupamento de cargos e departamentos formará a estrutura organizacional da
empresa de maneira a organizar a distribuição de tarefas e a coordenação dos
grupos.
Estrutura organizacional é um padrão de interações, agrega os
componentes tecnológicos e humanos da organização, de forma a
assegurar que osobjetivos próprios daorganizaçãosejamdesenvolvidos

14
 e implementados em um dado contexto. Para atingir esses objetivos é
preciso encontrar mecanismos eficientes de coordenação, integração
e de fluxo de informação que permitam reduzir a incerteza na
tomada de decisão. (ROLDÃO, 2007, p. 31).

As estruturas organizacionais, de acordo com o PMI (2004, p. 28), são: “estrutura

funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial”.
A estrutura organizacional organiza os grupos que executarão o projeto
empresarial, percebemos a presença de alguns profissionais que costumam estar
envolvidos com o projeto desde o seu início. Menezes (2009, p. 89) cita quatro
categorias destes profissionais, que são: “o gerente geral, o gerente de projeto, o
gerente funcional e os especialistas”.
O Guia PMBOK (PMI, 2004, p.17) classifica como “partes interessadas” os
indivíduos que costumam estar presentes e que são atuantes em todos os
projetos, que são:

 O gerente de projeto: responsável por todo o gerenciamento do

projeto.
 O cliente/usuário: aquele que irá comprar/utilizar o produto resultante
do projeto.
 A organização executora: a empresa, cujos funcionários executarão o
projeto.
 A equipe do projeto: indivíduos que executarão o projeto.
 A equipe de gerenciamento de projetos: integrantes que gerenciarão
o projeto.
 O patrocinador: aqueles que fornecerão os recursos financeiros para que
o projeto seja planejado e executado.
 Os influenciadores: aqueles que não estão relacionados diretamente ao
projeto, mas que influenciarão o mesmo em seu planejamento ou execução.
 O PMO: Escritório de gerenciamento de projetos: “unidade organizacional
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos.” (PMI, 2004, p. 17).
O gerente de projetos, segundo Maximiano (2010, p. 244), é o grande responsável
por “assegurar a realização do projeto dentro dos padrões esperados de
desempenho da missão, do prazo e do custo”.
Esta responsabilidade acerca do gerente de projetos exige do mesmo um forte
domínio das formas de comunicação com sua equipe e das tarefas a serem
executadas, desde a concepção da ideia do projeto até a entrega do resultado
esperado. Neste sentido, Maximiano (2010, p. 245) aborda os sete papéis mais
importantes executados por um gerente, que são: “o planejador, o organizador, o
administrador de pessoas, o administrador de interfaces, o administrador de
tecnologias, o implementador e o formulador de métodos”.

 A divisão de tarefas é feita de acordo com a responsabilidade que a tarefa

demanda e a autoridade que o cargo ocupado pelo executor da tarefa.
 Estrutura organizacional é o padrão de interações da organização. Elas
podem ser dos tipos: estrutura funcional, estrutura por projeto e estrutura

15
 matricial (forte, balanceada e fraca).
 Os profissionais envolvidos desde o começo do projeto são: o gerente
geral, o gerente funcional, o gerente do projeto e especialistas.
 O gerente de projetos assume, principalmente, os seguintes papéis:
planejador, organizador, administrador de pessoas e de interfaces,
implementador e formulador de métodos.
 Cabe ao gerente de projetos decidir sobre questões técnicas, comerciais,
administrativas e de planejamento, financeiras e de recursos humanos.
 As principais competências exigidas de um gerente de projetos são as
competências: técnicas, comportamentais e contextuais.
 A formação de equipes é definida por cinco estágios: formação, tempestade,
normatização, desempenho e encerramento. Além de serem necessárias
três etapas principais, que são: identificar e buscar as pessoas adequadas
para a equipe, o desenvolvimento da equipe e a gestão de seu desempenho.
 A liderança pode ser classificada de duas formas: carismática e transacional

2.1 Funções Envolvidas

As principais funções envolvidas nos projetos empresariais são: planejamento,
organização e execução das ações relacionadas para a sua implantaçao, andamento
e finalização. Administração de projetos é uma estratégia de organização de
projetos e requer: planejamento, execução e encerramento.
Quanto à sua categorização, eles podem ser: estratégicos, operacionais,
emergenciais ou compulsórios.
Quanto ao seu tamanho, eles podem ser: grandes, médios ou de pequeno porte.
Quanto ao seu tipo, eles podem ser:

 Em função do setor econômico: agrícola, industrial ou de serviços.

 Em função do impacto na empresa: de implantação, de expansão ou de
ampliação, de modernização, de relocalização, de diversificação.
 Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua
implantação: de viabilidade, final ou de financiamento.
Segundo Maximiano (2010, p. 192), “organizar é o processo de dividir tarefas,
segundo algum critério, atribuí-las a pessoas e criar uma estrutura organizacional
para coordenar os grupos que resultaram da divisão”.
Estrutura organizacional é um padrão de interações, agrega os componentes
tecnológicos e humanos da organização, de forma a assegurar que os objetivos
próprios da organização sejam desenvolvidos e implementados em um dado
contexto. Para atingir esses objetivos é preciso encontrar mecanismos eficientes
de coordenação, integração e de fluxo de informação que permitam reduzir a
incerteza na tomada de decisão. (ROLDÃO, 2007, p. 31).
As estruturas organizacionais citadas, de acordo com o PMI (2004, p. 28), são:
“estrutura funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial”.

16
O Guia PMBOK (PMI, 2004, p.17) classifica como “partes interessadas” os
indivíduos que costumam estar presentes e que são atuantes em todos os
projetos, que são:

 Gerente de projeto: responsável por todo o gerenciamento.

 Cliente/usuário: quem irá comprar/utilizar o produto resultante.
 Organização executora: a empresa cujos funcionários executarão
 Membros da equipe: os indivíduos que executarão o projeto.
 Equipe de gerenciamento: integrantes da equipe que gerenciarão.
 Patrocinador: fornecerão os recursos financeiros para que o projeto.
 Influenciadores: aqueles que não estão relacionados diretamente ao
projeto, mas que o influenciarão em seu planejamento ou execução.
 PMO: trata-se do escritório de gerenciamento de projetos, ou seja,
“unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domínio” (PMI, 2004, p. 17)
O gestor de projetos empresarias deve aplicar boas práticas de gerenciamento a
partir da observação de erros e acertos de projetos anteriores ou cases de
sucesso de outras organizações. É preciso iniciar o planejamento com base em
experiências já bem-sucedidas, pois falhar no planejamento é planejar a falha do
projeto.
Além disso, o gestor é o responsável por outras tarefas, como: identificar e
resolver eventuais problemas; definir métricas para avaliar o nível de produtividade
da equipe; acompanhar entregas; assegurar que o projeto fique dentro do escopo,
custo e prazo; monitorar os indicadores do projeto; coordenar os stakeholders;
gerenciar conflitos; comunicar decisões.

17
 Reflita
O Uber é um marketplace estabelece uma relação
entre motoristas e passageiros. Mas, nestes casos, o
motorista não é um funcionário da Uber. Aqui, ele
atua como um prestador de serviços autônomo.

O funcionamento do Uber, na verdade, é bastante

simples. Existem 3 agentes envolvidos nessa
negociação: A Empresa Uber; Os motoristas; Os
passageiros
https://www.youtube.com/watch?v=G_axxGLCbGY

2.2 Importância da Liderança

É essencial para uma empresa, pois vai otimizar recursos financeiros e
humanos. Além disso, sempre haverá a necessidade de desenvolver novos
projetos e aprimorar práticas antigas da organização.
Segundo Maximiano (2010, p. 174), “não há projetos estritamente individuais” [...].
Além disto, a equipe de cada projeto é formada por uma infinidade de grupos.
Cada grupo está em busca da satisfação de interesses específicos. Todos esses
grupos de pessoas envolvidas são chamados de stakeholders
E o gerente de projetos é um dos poucos profissionais que terá visão do todo e
que será capaz de coordenar a equipe em busca de melhores resultados. Ele
também é a melhor pessoa para avaliar riscos e apoiar as tomadas de decisões.
Além das certificações, algumas competências são necessárias para ser um bom
gerente de projetos. São elas: espírito de liderança; gerenciar conflitos e
necessidades das partes interessadas; balancear demandas e definir prioridades;
habilidade para fazer negociações na execução de determinado projeto; inteirar-se
de novos conhecimentos, técnicas e habilidades.

Saiba Mais
SILVA, Andrea Sousa Oliveira Nery. Gestão de conflitos em Projetos
Corporativos. Techoje, uma revista de opinião, Belo Horizonte,
[2006]. Disponivel em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1121.

3 Ciclo de Vida de um Projeto Empresarial e suas

Influências Organizacionais
Pensar sobre o ciclo de vida de um projeto empresarial permite ao gestor ter
noção do que deve ser produzido em cada etapa do projeto. De acordo com
Menezes (2009, p. 46), os processos “iniciam-se com poucos esforços em sua
estruturação; esses esforços crescem à medida que as ideias são amadurecidas e as
ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto

18
começam a ser atingidos”.
Maximiano (2010, p. 16) “aborda cinco fases principais para o ciclo de vida do
projeto, que são: a descoberta, a concepção, o desenho, o desenvolvimento e a
entrega”., consiste na prestação de serviços diretamente pelo próprio estado e
seus órgãos integrados a estrutura da administração
Já Menezes (2009, p. 47) aborda quatro fases, que são: conceituação, planejamento,
execução e conclusão. Cada uma destas fases pode ser melhor entendida se
conhecermos as atividades que devem ser executadas nas mesmas. Vejamos na
figura a seguir:
Ciclo de vida de projeto empresarial

Fonte: https://sites.google.com/site/gerenciadeprojetosdeti/aulas-1/3---ciclo-de-vida-do-projeto-e-processos-de-gestao-de-projeto

3.1 Conceituação
É a fase que antecede a aprovação do projeto, ou seja, é a fase onde a ideia do
projeto é gerada.
São apresentadas as ideias iniciais, os desejos de todas as partes e os resultados
que se pretende alcançar com o projeto até seu fim. Nesta fase podem ser
estabelecidos os seguintes elementos: Metas iniciais; Noção sobre custo-benefício;
Métodos empregados; Ideia preliminar dos custos; Possíveis recursos.
Na fase da iniciação é gerada a proposta do projeto e a análise de viabilidade, uma
vez que elementos são fundamentais para os patrocinadores do projeto:
a) Proposta do projeto: é um documento apresentado aos níveis de gestão ou
para os patrocinadores que irão aprovar ou rejeitar o projeto.
b) Deverá conter: Justificavas para desenvolvimento do projeto;
c) Métodos utilizados no projeto; Estimação para custos; perspectivas para
benefícios.
d) Análise de viabilidade: serão verificadas as condições nas quais o projeto será
desenvolvido e, por isso, examina-se a viabilidade econômica e financeira,
bem como o escopo, tempo, resultados entre outros.

3.2 Planejamento
Nesta fase do ciclo de vida do projeto já ocorreu a aprovação da proposta, ou

19
seja: há a necessidade de estruturar a viabilidade operacional do projeto, por meio
de detalhamento de um plano que defina como o projeto será executado, e ocorre
logo após aceitação do projeto pelos gestores ou patrocinadores.
É nesta fase que é definido todo o plano de atividades do projeto ao longo das
demais fases. Um dos principais resultados desta fase é o plano de atividade do
projeto. Além do plano de atividades, são definidos: Custos; Qualidade; Escopo;
Tempo; Recursos; Ambiental; Pessoal; Comunicações; Riscos; Suprimentos.

3.3 Execução/Implementação
A fase de implementação ou execução irá variar de acordo com cada projeto, já
que se trata da execução das atividades específicas do mesmo.
Esta é uma fase para que os planos sejam colocados em prática para que seja
possível alcançar os objetivos definidos na fase de planejamento. As atividades
devem ser monitoradas e controladas constantemente para que os objetivos de
curto e longo prazo possam ser atingidos. Caso contrário, as atividades podem ser
mal executadas ao longo de todo o projeto.
Podemos citar as seguintes atividades: ativar a comunicação entre os membros da
equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos
humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado
(quantidades e períodos de utilização); efetuar reprogramações no projeto
segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes,
eventualmente, mutáveis. (MENEZES, 2009, p. 49).

3.4 Encerramento
A última fase do ciclo de vida de um projeto está relacionada ao término dele. As
principais atividades a serem executadas neste momento são
Nesta fase que são entregues os resultados que foram planejados, o projeto no
seu todo. As principais atividades são:
a) Descarte dos bens de capital.
b) Fechamento das possíveis contas bancárias.
c) Fechamento de setores operacionais específicos ao projeto.
d) Análise de desempenho.
e) Transferências de recursos utilizados no projeto para seus devidos setores.
f) Desenvolvimento de relatórios.
g) Realizar de reuniões de desempenho.

Atenção
O projeto empresarial tem seu princípio na iniciação e logo passa
para as operações de planejamento e execução e conclusão. A
atividade de controle está presente em todas as fases. Qual a
importancia do controle? E ocontrole pode ser considerado uma das
fases do projeto?

20
3.5 O Escopo de um Projeto Empresarial
Segundo Maximiano (2010, p. 44), “o escopo do projeto é o produto ou conjunto
de produtos que o projeto deve entregar – a um cliente, patrocinador ou usuário”.
Tudo aquilo que o projeto entrega é chamado de entregável ou fornecível e
compõe o escopo de um projeto empresarial.
Administrar o escopo do projeto é: planejar, executar e controlar os entregáveis
do projeto, ou seja, delimitar a abrangência do produto resultante do projeto.
A administração do escopo de um projeto busca garantir o sucesso de um projeto,
bem como a utilização adequada e sem desperdícios de todos os recursos
aplicados no mesmo. (MAXIMIANO, 2010, p. 45).
O escopo está dividido em duas partes, sendo a primeira relacionada ao produto
ou serviço a ser entregue e a segunda ao projeto em si, que irá entregar como
resultado um produto. O escopo do produto é a definição das características do
produto ou serviço a ser gerado e o escopo projeto são os meios pelos quais é
possível se alcançar um resultado, que neste caso é um produto.
Na definição do escopo serão detalhadas todas as atividades e gestões que são
necessárias para se atingir um resultado gerando o produto que foi definido no
projeto. Uma delas é estabelecer a Estrutura de Decomposição do Trabalho
(EDT).
Uma EDT poderá ser entendida como uma estrutura de trabalho que deve ser
executada no projeto e está organizada conforme uma estrutura hierárquica. É
uma ferramenta essencial por oferecer uma visão ampla.

Saiba Mais
MEDEIROS, Aline Alves de. O processo de definição do escopo do
projeto segundo o PMBOK. Revista de Ciencias Gerenciais, v. 15, n.
21, 2011. Disponivel em:
https://cienciasgerenciais.pgsskroton.com.br/article/view/2250/2151

4 Princípios da Administração de um Projeto

A administração de projetos é um construto operacional e normativo, orientado
para o desempenho eficiente dos projetos, cada projeto considerado como
empreendimento isolado.
É um conjunto de modelos, técnicas e ferramentas, com uma abordagem de
“tamanho único”, [...] a administração de projetos é mais do que a eficiência dos
projetos considerados individualmente. É, também, estratégia e organização.
É “o processo de tomar decisões para realizar atividades temporárias, com o
objetivo de fornecer um resultado”. Este resultado é uma “combinação de
produto físico, informações e eventos” (MAXIMIANO, 2010, p. 26).

21
4.1 Níveis de Administração
Existem três níveis de administração de projetos, que são: estratégico,
organizacional e operacional.
O nível estratégico tem por propósito definir qual projeto deve ser executado e
qual rumo deve ser seguido pela empresa, verificando as necessidades e definindo
os objetivos do projeto empresarial.
As principais decisões estratégicas relacionadas aos projetos são:

 Escolher quais tipos de projetos realizar, para oferecer aos clientes e

mercados ou para aprimorar os sistemas internos.
 Escolher quais recursos empregar para executar esses projetos.
O nível organizacional busca definir como a empresa deverá estar estruturada se
preocupando em organizar todos os recursos da empresa, de maneira a deixá-los
preparados para a execução do que foi planejado pelo nível estratégico.
As principais tarefas executadas neste nível de administração de projeto são:

 Criação de sistemas de apoio e controle dos projetos.

 Adaptação da estrutura e dos recursos da empresa em função das
necessidades dos projetos.
 Orientação e treinamento dos gerentes e equipes de projetos.
 Participação em processos de comercialização de projetos.
 Comunicação entre os níveis estratégico e operacional.
 Definição de critérios de gerenciamento de programas e portfólios.
 Criação e operação de escritórios de gerenciamento de projetos.
(MAXIMIANO, 2010, p. 28).
E o nível operacional executa o projeto. Ele é formado pelo gerente de projetos e
demais integrantes de sua equipe, e todos devem ter conhecimento sobre as
decisões dos níveis estratégico e organizacional.
. Figura 7 – Níveis da Administração

Fonte: Adaptado de Silva (2008), Chiaventto (2016)

22
4.2 Passo a Passo da Administração de um
Projeto Empresarial
Administrar um projeto empresarial pressupõe, basicamente, planejar, executar
(controlar) e encerrar as fases de seu ciclo de vida tanto no micro, ou seja, em
cada uma das fases do ciclo de vida, quanto no macro, ou seja, no contexto geral
do projeto. Maximiano (2010, p. 39) apresenta um roteiro prático para a
administração de um projeto:

Fonte: Adaptado Maximiano (2010, p. 39)

Saiba Mais
CANDIDO, Aline Alves de et al. Gerenciamento de
Projeto. Curitiba : Aymará, 2012.. Disponivel em:
https://core.ac.uk/download/pdf/150136027.pdf

4.2.1 Planejamento
O planejamento do projeto pressupõe definir o escopo, os prazos e custos do
projeto e deve ser realizado desenvolvendo-se um plano básico, que é conhecido
como termo de abertura, project charter ou ideia do projeto. Este plano trata de
um entrante do projeto, ou seja um elemento que dará suporte e informação a
todos os envolvidos na execução do projeto empresarial.
Para Heldman (2005, p. 67) “o termo de abertura de um projeto é um documento
escrito oficial que reconhece a existência do projeto” e “dá ao gerente de projetos
a autoridade para prosseguir e captar recursos para o projeto”.
Para Menezes (2009, p. 181) “é portador de informações básicas e orientações que
foram acordadas durante a concepção e o planejamento do projeto”.
Desta forma, o termo de abertura do projeto serve para: anunciar que o projeto
foi aprovado, autorizar a consignação e captação de recursos necessários ao
projeto, garantir que todos os envolvidos conheçam os objetivos do projeto e
notificar oficialmente o responsável pelo cargo de gerente de projeto.
O ideal, segundo Heldman (2005, p. 69), é que o termo de abertura seja feito com

23
base em três documentos muito importantes, que são:

 A Declaração do Trabalho (DT): define qual produto será resultado

 A Descrição do Escopo do Produto: dá maiores detalhes sobre o produto a
ser gerado pelo projeto.
 O Plano Estratégico: que apresenta informações cruciais a respeito do
posicionamento, visão, missão, entre outros, da empresa. Apresenta as
metas de longo prazo da mesma.
Conheça o modelo termo de abertura do projeto, proposto por Heldman (2005):

Fonte: Adaptado Maximiano (2010, p. 39)

4.2.2 Execução
Executar o projeto se trata de colocar em prática tudo o que foi previsto em seu
planejamento, bem como controlá-lo. É fazer acontecer o planejamento do
projeto. Para Maximiano (2010, p. 40), “o processo de execução consiste em
realizar atividades planejadas” utilizando os recursos mobilizados, adquiridos e
organizados no planejamento, sendo que as principais atividades são: liderar
pessoas, determinar a realização dos serviços contratados.”
No momento da execução é importante ter em mente os importantes processos
auxiliares citados por Menezes (2009, p. 179), que são: a verificação do escopo, a
garantia da qualidade (avaliando constantemente a performance do projeto), a
distribuição eficiente da informação, as solicitações de materiais necessários, a
seleção adequada dos fornecedores, a administração de todos os contratos etc.
O acompanhamento das atividades, também chamado de controle, é de suma
importância para o projeto empresarial. Segundo Maximiano (2010, p. 40), “o
processo de controle compreende avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar
os prazos e custos da realização das atividades, verificar se as entregas dos

24
fornecedores correspondem aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos
etc.”.

4.2.3 Encerramento
Encerrar o projeto é entregar o produto proposto pelo projeto, bem como
finalizar todos os procedimentos de execução do projeto. Para Maximiano (2010,
p. 41): alguns projetos terminam com a entrega do produto ou serviço, outros
incluem uma fase de testes do produto e podem incluir um período de
manutenção, e o projeto só será considerado finalizado com o encerramento das
atividades de natureza administrativa, como o fechamento das contas e dos
contratos, a desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas
As principais atividades podem ser: descarte dos bens de capital; fechamento das
possíveis contas bancárias; fechamento de setores operacionais específicos; análise
de desempenho; transferências de recursos utilizados no projeto para seus devidos
setores; desenvolvimento de relatórios; realizar de reuniões de desempenho

Reflita
 Peixe Urbano surgiu com a iniciativa de 3
pessoas que estudavam fora do Brasil e queriam muito empreender para
participar do movimento de Startups que surgiu nos Estados Unidos.
 O principal objetivo deles era replicar o que a
empresa americana líder do segmento de sites de cupons, a Groupon,
fazia na época.
 Isso movimentou bastante o Ecommerce
brasileiro!
 A empresa apostava no crescimento acelerado a
todo custo…
 Mas essa busca pelo crescimento foi primeiro ponto da sua derrocada…
 Lição: focar apenas em crescimento é PERIGOSO para qualquer empresa
 A má gestão pode fazer com que os seus planos não andem conforme o
esperado… gerando prejuízos IRREVERSÍVEIS!

4.3 Fases do Projeto

Todos os projetos são compostos por fases que compõe todo o seu ciclo de vida
estabelecendo uma sequência lógica para o seu desenvolvimento. Por isso é
importante conhecer cada uma destas fase, para que, a sua gestão seja eficiente
atingindo os objetivos e metas estabelecidos. Vale ressaltar que cada tipo projetos
pode ter certas particularidades que irão definir as atividades em cada uma das
fases.
Os projetos empresariais poderão ser classificados de acordo com o setor de
atividade econômica: primário, secundário, terciário. De acordo com o âmbito de
cada empresa: implantação, expansão ou de ampliação, modernização, localização e
diversificação. Nesse ambiente, podemos analisar os projetos em âmbito
microeconômico em função de sua aplicação e utilidade.

25
Um projeto é composto por cinco fases que especificarão as atividades sequenciais
que precisam ser desenvolvidas no decurso do seu ciclo de vida: (1) Iniciação; (2)
Planejamento; (3) Execução; (4) Controle; e (5) Encerramento. Mais à frente
veremos cada uma delas.
Dentro de cada fase podemos encontrar: escopo; tempo; recursos; custos;
qualidade; ambiental; pessoal; comunicação; riscos; suprimentos.

Atenção
A gestão de projeto tem um papel estratégico dentro das
organizações, por isso continue seus estudos sobre cada uma das
gestões que envolvem um projeto. Além disso, é possível utilizar os
fundamentos, ferramentas e técnicas estudados nesta unidade para
diversos tipos de projetos.

5 Gestão de Projetos Empresariais

Para Heldman (2005, p. 12), “gerenciamento de projetos significa aplicar
habilidades, conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de
gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de
produzir os melhores resultados possíveis”.
O acompanhamento de cada uma de suas etapas possivelmente reduzirá
acontecimentos inesperados, resultando na economia de tempo e verba, além de
diversos outros resultados positivos para a empresa.

5.1 Restrições e Fatores Influenciadores

O Todo projeto empresarial é composto por restrições, ou seja, por fatores que
irão delinear ou guiar as atividades a serem executadas pela equipe responsável
por ele. Heldman (2005, p. 21) afirma que “as principais restrições, chamadas de
“restrições tríplices”, são: tempo, recursos (custos) e qualidade, e ainda acrescenta
a satisfação do cliente como um fator-guia imprescindível para o acompanhamento
do bom andamento do projeto”.

5.1.1 Restrições Tríplices

As restrições tríplices se trata das principais restrições que podem ocorrer no
andamento de um projeto empresarial. São elas: o tempo, os recursos disponíveis
e a qualidade do projeto.

 O tempo do projeto: os principais pontos a serem observados para elaborar

e gerenciar da melhor forma o cronograma de um projeto são: definição das
atividades (identificação das atividades específicas do cronograma que devem
ser executadas para que se atinja os vários resultados principais do projeto);
sequenciamento das atividades (identificação e documentação das
dependências existentes entre as atividades); estimativa dos recursos da
atividade (do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada

26
 atividade); estimativa da duração das atividades (do número de períodos de
trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais);
desenvolvimento do cronograma (análise das sequências das atividades, suas
durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto);
controle do cronograma (mudanças no cronograma do projeto)
(DINSMORE, 2005, p. 67).

Atenção
O fator tempo está relacionado a todas as fases e ciclos do processo.
E as restrições temporais são todas aquelas relacionadas aos prazos
do projeto. Estas restrições exigem do gerente de projetos uma
especial atenção com o cronograma do projeto empresarial, para que
seja possível delimitar as datas-limites de entrega de cada etapa do
projeto.

 Recursos do projeto: os projetos empresariais são compostos por quatro

recursos básicos, que são: gente (todas as pessoas que estarão envolvidas no
projeto. Coordenadores, gerentes, grupo técnico, grupo administrativo,
entre outros, fazem parte deste recurso - pessoal, mão de obra);
equipamentos ou materiais permanentes (bens que serão adquiridos e se
tornarão patrimônios da empresa - material permanente); material de
consumo (materiais transitórios, como, por exemplo os material para
escritório); Serviços de terceiros (serviços contratados por terceiros, como
por exemplo alimentação); restrições de verba (costumam refletir nas
restrições dos demais recursos, E “à capacidade de custear os recursos
adicionais necessários para concluir tais objetivos, ou seja, os objetivos
almejados pelo projeto empresarial (HELDMAN, 2005, p. 21)”. O
planejamento de recursos é de suma importância, principalmente no que se
refere à elaboração do orçamento e análise de custos do projeto
empresarial.

 Qualidade do projeto: “a qualidade garante que o produto final esteja em

conformidade com os requisitos e a descrição do produto definido durante
o processo de planejamento (Heldman; 2005, p. 21)”. A restrição quanto à
qualidade do projeto empresarial é muito importante no gerenciamento
dele, já que ela vai verificar se todas as expectativas geradas pelos
stakeholders foram atendidas corretamente. Dentre os critérios de
qualidade, destacam-se: política de qualidade (desenvolvido pela própria
empresa que irá gerenciar o projeto empresarial; padrões (são as regras a
serem seguidas, determinadas por cada setor específico envolvido do projeto
empresarial). Regulamentos: “são compulsórios e geralmente partem de
órgãos do governo, instituições ou empresas com o poder de estabelecer
regulamentos dentro do próprio setor” (HELDMAN; 2005, p. 175) e por
serem obrigatórios, podem ocasionar multas ou penalidades caso a empresa
não implemente o que estiver estabelecido nos mesmos.

27
5.2 Ferramentas e Métodos de Verificação e
Acompanhamento
Quanto à documentação, cada empresa pode criar o seu próprio método de
formalização de gerenciamento, ou fazer uso de alguns métodos disponíveis,
adaptando-os às necessidades e especificidades de cada projeto.
O Acompanhamento do Tempo é feito pelo “gerenciamento do tempo, um
processo usado para controlar as prioridades do seu tempo ferramenta muito
interessante (HELDMAN, 2005, p. 30)”. Uma ferramenta conhecida é a GUT.
Segundo “usada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação. Esta
ferramenta responde racionalmente às questões (Meireles, 2001, p. 51).” Ela leva
em consideração as seguintes variáveis: gravidade, urgência e tendência do
fenômeno.
Outra ferramenta muito interessante para análise das atividades de um projeto
empresarial é a Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT). A técnica
aborda três estimativas de duração das atividades, que são: estimativa otimista,
estimativa pessimista e estimativa mais provável. Estimativa otimista: assume que as
atividades irão transcorrer de acordo com o que foi previamente planejado.
Estimativa pessimista: assume que problemas irão ocorrer no andamento do
projeto e representarão o pior dos cenários possíveis de serem previstos.
Estimativa mais provável: assume um equilíbrio entre as estimativas pessimista e
otimista, de forma a representar a duração mais provável de cada atividade.
Dentre os métodos mais utilizados é possível citar o Project Management Institute
(PMI), que se trata de um padrão internacional de gerenciamento de projetos.

Saiba Mais
SANTOS, Caroline Yamada dos; SPOSITO; Edson Alcebíades.
Gestão de Riscos em Projetos: uma abordagem contemporânea.
2016 Disponível em:
http://uniesp.edu.br/sites/_biblioteca/revistas/20170411114308.pdf

Existem também inúmeros softwares de gerenciamento de projetos disponíveis na

internet. Dentre os mais conhecidos, podemos citar o Microsoft Project. Um
método muito simples, mas longe de ser simplista. Consta também a Lista de
Verificação de Processos do Projeto, proposta por Heldman (2005), com pontos
imprescindíveis que resumem de maneira muito clara e objetiva os principais
fatores que precisam de especial atenção ao se executar o gerenciamento de um
projeto.

5.3 A Viabilidade de um Projeto Empresarial

O estudo da viabilidade de um projeto empresarial busca investigar a possibilidade
da sua execução. É uma etapa precede o planejamento do projeto empresarial e é,

28
geralmente, colocada em prática apenas nos casos onde são necessárias maiores
informações antes de efetivamente aprovar o projeto ou não.
Heldman (2005, p. 62): “o estudo de viabilidade se torna necessário quando os
projetos são complexos por natureza, maiores do que os projetos que a
organização geralmente executa, requerem somas enormes de dinheiro para
serem executados ou buscam fazer algo que a organização jamais tenha se
aventurado”.
Aspectos como o tempo, as técnicas conhecidas e a verba disponível para
execução do projeto são analisadas no estudo da viabilidade. É nesta análise que
será necessário prever as formas de se atingir os objetivos propostos, inicialmente,
por quem encomendou o projeto, além de definir as estratégias e as metodologias
a serem aplicadas rumo à realização satisfatória destes objetivos.
Segundo Heldman (2005, p. 62), o estudo da viabilidade se trata do estudo prévio
que “analisa a rentabilidade do projeto, a eficiência ou a viabilidade do produto do
projeto, a possibilidade de comercialização do produto ou serviço, soluções
alternativas e as demandas da empresa que geraram a solicitação”.

Dentre os principais aspectos de um projeto empresarial que devem ser

abordados na análise da viabilidade podemos destacar: dados existentes; escopo,
objetivo e premissas; esboço de estratégia; análise financeira dos fatores externos;
análise financeira de base do projeto; avaliação do retorno sobre o investimento e
o esforço; avaliação de riscos; fontes de apoio do projeto; viabilidade tecnológica;
oportunidades para aquisição de know-how; avaliação política (quando necessária);
avaliação do impacto ambiental (AIA); avaliação de impacto sociológico e
identificação de interessados; estrutura gerencial e administração do projeto;
recursos do projeto ( KEELING, 2006, p. 48).

Reflita
“Rosalina e o Piano” é uma metáfora que ilustra a
lógica do planejamento, monitoramento e controle
da execução de um projeto. A estória tem início
quando um chefe solicita à sua melhor Gerente de
Projetos o transporte e a disponibilização do piano
da empresa, afinado e limpo, no auditório do 18º
andar do prédio, com vistas à realização de um
happy hour considerado estratégico para a empresa.

5.4 Os Riscos de um Projeto Empresarial

Projetos estão sujeitos a uma infinidade de fatores que pode causar impactos ao
seu desdobramento: o mercado, as políticas organizacionais, as tecnologias
emergentes entre outras. Tais fatores são classificados como incertezas ou Riscos.
Incerteza ocorre quando é difícil de ser estimada (ou desconhecida) ela é chamada

29
de incerteza. O Risco e quando o gestor reconhece um dos fatores. E que podem
causar impacto negativo num projeto empresarial, como: atrasos, altos custos,
problema na qualidade; baixa produtividade entre vários outros.
Vale ressaltar que os resultados de um risco ou de uma incerteza nem sempre é
negativo, pois pode ocasionar oportunidades, ou perturbações positivas na
execução de um projeto empresarial. Ou seja, riscos é “um evento que representa
uma ameaça potencial ou uma oportunidade potencial” (HELDMAN, 2005, p. 135)

Saiba Mais
CRUZ, Gleyson de Souza. Um estudo de caso
sobre alguns fatores de risco na implantação
de Sistemas ERP. Convibra, 2018. Disponível em:
https://convibra.org/publicacao/get/artigo_pdfCI6Iqr1
4.08.2021_22.44.40.pdf/. Acesso em: out. 2022.

5.4.1 Identificando o Risco

Quanto ao risco, é importante fazer com que toda a equipe envolvida na execução
do projeto esteja preparada para enfrentá-lo, agindo adequadamente e no
momento certo. Os riscos podem ser classificados como de origem interna (sob o
controle do gestor), ou de origem externa (não estão sob o controle do gestor).
Se conhecermos os erros mais frequentes no projeto, fica mais fácil atentar aos
riscos. Então Roldão (2007) aponta quais os erros mais cometidos na gestão de
projetos:

 Quanto ao planejamento e controle de um projeto empresarial: mau

dimensionamento temporal; domínio insuficiente das técnicas de controle
de avanço e de controle de custo; domínio insuficiente do software de
apoio; atrasos nas entregas de fornecedores; má ou insuficiente estimativa
de custos; estimativa de mão de obra não adaptada à produtividade (curvas
de aprendizagem e rendimento de equipes)distorção intencional de
informação; cálculo incorreto do financiamento necessário; domínio
insuficiente do controle financeiro.
 Quanto à organização e liderança de um projeto empresarial: má definição
de objetivos; utilização de uma estrutura organizativa inadaptada; não
utilização de técnicas de work breakdown; falta de pessoal com formação
necessária; abdicação de gestão; motivação deficiente; autoridade
insuficiente; falta de visão de conjunto; suporte insuficiente de consultores
especializados.
 Quanto às especificações e tecnologias de um projeto empresarial:
especificações técnicas inadequadas; má concepção do detalhe; mau
dimensionamento; não previsão de todos os itens necessários ao
empreendimento; má escolha de processo; prevenção e inspeção
insuficientes; domínio de tecnologia insuficiente.

30
  Quanto às contratações e negociações de um projeto empresarial:
especificações inadequadas; contratos mal estruturados; má avaliação de
riscos; má ligação com o cliente; incapacidade de procura de soluções do
tipo ‘ganhar-ganhar’ quando surgem os problemas.
 Quanto aos sistemas de informação de um projeto empresarial: escolha de
um sistema de informação ruim; coleta insuficiente de informação; má
comunicação.
Heldman (2005, p. 137) ainda os classificam quanto ao conhecimento: riscos
“conhecidos, riscos conhecidos com consequências desconhecidas e riscos
desconhecidos”.
Os riscos mais comuns em projetos empresariais são:

 Riscos relacionados à tríplice restrição: tempo, recursos e qualidade.

Já comentados anteriormente nesta unidade de seu Livro de estudoss.
 Riscos relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso: são todas “as
entregas ou requisitos do projeto que devem ser obrigatórios e
corretamente concluídos para que o projeto seja considerado um sucesso
(HELDMAN, 2005, p. 85)”.
 Riscos comerciais do projeto empresarial: facilidade de venda, timing,
questões de gerenciamento e atrasos dos fornecedores são alguns riscos
que poderão ocorrer em um projeto.
 Riscos externos ao projeto: tais riscos fogem do controle da equipe do
projeto. Questões como incêndios, enchentes, clima, os envelhecimentos
da tecnologia aplicada em seu projeto, entre outros, poderão trazer riscos
ao projeto empresarial.
 Demais riscos: a complexidade do projeto, as habilidades do gerente do
projeto e dos demais integrantes também compõem riscos que devem ser
acompanhados.
Uma ferramenta útil para a identificação de riscos em projetos empresariais é a
Lista de Verificação dos Riscos Comuns nos Projetos. Esta lista de
verificação foi elaborada por Heldman (2005) e aborda os principais riscos
associados às restrições triplas: tempo, recursos e qualidade.

5.4.2 Análise do Risco

De acordo com Keeling (2006, p, 105), a avaliação de um risco deve levar em
conta diversos fatores: a natureza do(s) possível(is) risco(s); a probabilidade do
risco (fatores da probabilidade do risco); as consequências do risco; recursos,
custos e consequências de se minimizar ou subscrever riscos (underwritting risks).
Avaliar e analisar um risco traz muitos benefícios para um projeto empresarial.
Dentre estes benefícios temos uma maior sistematização de seu planejamento,
uma maior confiança aos executores do projeto e demais envolvidos e uma noção
quanto à quantificação e consequências que estes riscos poderão acarretar ao
projeto.

31
Para Heldman (2005, p. 147), “a análise do risco leva em consideração a
probabilidade de um risco ocorrer e o impacto que ele pode causar”. A
probabilidade se trata da chance que um determinado risco tem de ocorrer. E o
impacto se trata do resultado que tal risco trará ao projeto.

5.4.3 Administrando do Risco

Administrar o risco de um projeto requer alguma postura frente ao mesmo, seja
minimizando-o, evitando-o ou mesmo elaborando planos para lidar com eles.
Heldman (2005, p. 137) aborda alguns benefícios ao administrar o risco num
projeto empresarial: ajuda a identificar no início do processo as possíveis
interrupções e desenvolve planos e estratégias para reduzir ou evitar o impacto
causado por essas interrupções; ajuda a identificar as oportunidades potenciais e a
tirar vantagens delas, talvez até mesmo criando projetos totalmente novos a partir
das oportunidades surgidas ao longo do processo de gerenciamento de riscos;
permite reduzir as revisões e manter o orçamento do projeto sob controle;
permite ser proativo, em vez de reativo, o que aumenta a sua credibilidade e a sua
reputação entre os stakeholders; aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
As principais estratégias para controlar os riscos são: aceitação, prevenção,
transferência, mitigação.
Roldão (2007, p. 76) lista os “princípios em gestão de projetos”, que são:
integração (alinhar o projeto com os objetivos da organização, criando uma visão
comum); focar nos resultados e motivar (definir objetivos a serem atingidos e
empenho); gerir por meio do breakdown (delegando responsabilidades, definindo
tarefas e equilibrando objetivos); planejamento e controle (utilizar instrumentos
simples e estimar com realismo); equilibrar objetivos com o exterior (entre o
cliente e o contratante); adotar uma gestão e um sistema de informação simples
(visibilidade, clareza e integrar planos e relatórios).
Por fim ao conhecer os riscos, é preciso desenvolver um plano de respostas,
também chamado de planejamento para contingências. Neste plano de
respostas é importante destacar quem serão os indivíduos responsáveis pela
administração do risco e suas responsabilidades perante ele.
Planejamento para contingências, segundo Heldman (2005, p. 154), “é um processo
de planejamento para riscos conhecidos que ajuda a garantir o sucesso do projeto
se um evento de risco acontecer”. Onde devem ser definidas estratégias para lidar
com os riscos e seus respectivos impactos caso eles se realizem.
Segundo Heldman (2005, p. 155) o plano de gerenciamento de riscos deve conter:
identificação dos riscos; análise dos riscos a fim de determinar a probabilidade de
ocorrência do mesmo; análise dos riscos a fim de determinar o seu impacto no
projeto; cálculo de sua pontuação para determinar os riscos mais emergenciais e
que necessitam de respostas detalhadas; planos de respostas detalhados e alocação
de recursos caso o risco se realize; plano de contingências com seus respectivos
responsáveis e responsabilidades; documentação de todos estes fatores no plano
do projeto.

32
 Saiba Mais
FREITAS, W. A. . A (in)Gestão de Riscos. Engenharia, São
Paulo, v. 1, p. 109-110, 2009.

5.5 Os Custos de um Projeto Empresarial

A análise de custos de um projeto empresarial tem por objetivo manter os valores
previstos no orçamento aprovado previamente, acompanhando e controlando
todas as suas despesas.
Sabemos que todo e qualquer projeto demanda uma lista de atividades a serem
realizadas e que demandam recursos, para Maximiano (2010, p. 104) o “custo
envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de
custos e elaboração do orçamento”. Este tripé determina a gestão financeira de
um projeto empresarial.
Heldman (2005, p. 180) classifica os custos de um projeto, como sendo: “custos de
recursos humanos, custos administrativos ou custos dos recursos”.
Além desta forma de classificação específica para projetos, de maneira geral, os
custos podem ser classificados como: diretos e indiretos. E ainda os custos da
qualidade que, segundo Heldman (2005, p. 176), se referem ao “custo para
produzir o produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrões de
qualidade definidos no plano”.
Existem três custos que estão associados aos custos da qualidade: Custos de
avaliação (para avaliar o produto ou o processo para garantir que os requisitos
estão sendo atendidos. Os custos de inspeção e teste são os custos de avaliação
típicos); Custos de prevenção (associados à eliminação de defeitos no produto
final. Esses custos geralmente estão presentes no início do processo e incluem
fatores como planejamento de qualidade, treinamento e revisão de produto); e
Custos de falhas (irá incorrer quando as coisas não saírem conforme o plano.
Quando os requisitos dos clientes não são satisfeitos enquanto o projeto ainda
está sob controle da empresa, as despesas decorrentes são consideradas custos de
falha internos. Os custos de falha externos ocorrem quando o produto chegou ao
consumidor e ele informa a você que os requisitos não foram atendidos).
(HELDMAN, 2005, p. 177).

5.5.1 Estimativa de Custos

As estimativas de custos para se desenvolver o orçamento de um projeto mais
utilizadas são:

 Estimativa análoga: “estabelece uma estimativa para o projeto com base

nos custos reais de projetos anteriores semelhantes em tamanho e escopo
ao projeto que está sendo estimado (HELDMAN, 2005, p. 185).” Não é

33
 uma técnica muito precisa.
 Estimativa “bottom-up”: “estabelece estimativas individuais para cada
tarefa e as totaliza para definir a estimativa total do projeto (HELDMAN,
2005, p. 185).”
 Estimativa paramétrica: “é de base quantitativa e multiplica o número
de unidades pelo custo para definir a estimativa (HELDMAN, 2005, p.
185).”
Em um projeto empresarial, a estimativa de custos de cada uma das atividades
também pode ser calculada desta forma, ou seja, multiplicar o custo unitário de
cada recurso pela quantidade necessária de unidades do mesmo (estimativa
paramétrica).

5.5.2 Orçamentos
Segundo Heldman (2005, p. 179), orçamento é “uma lista itemizada dos gastos
estimados necessários para a conclusão do trabalho do projeto”, ou seja, no
orçamento deverão estar listados todos os recursos e materiais necessários ao
projeto, com seus respectivos custos estimados.
Para a realização do orçamento é importante seguir os seguintes passos: revise os
documentos do planejamento; defina estimativas de custos e integre-as ao
cronograma; submeta o orçamento à aprovação do patrocinador e da comissão;
comunique a aprovação do orçamento aos integrantes da equipe e aos
stakeholders apropriados; atribua o código de contas aos elementos da EAP, caso
não tenha feito; arquive o orçamento no caderno do projeto. (HELDMAN, 2005,
p. 182).
É importante considerar no orçamento um valor reserva para as contingências e
para a análise de custos quanto à qualidade do projeto. O orçamento é a linha de
base dos custos que se fará um comparativo do que realmente foi gasto no projeto
e o que o orçamento previa.

5.5.3 Gerenciando Custos

Existem basicamente três processos que auxiliam no gerenciamento dos custos,
são eles: estimativa dos custos (elaboração de uma aproximação (estimativas) dos
custos dos recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto);
orçamentação (agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos); controle dos
custos (controle das mudanças do orçamento do projeto e dos fatores que criam
as variações de custos) (DINSMORE, 2005, p. 114).
É muito importante acompanha os custos no decorrer do projeto, a fim de evitar
o descontrole, além de realizar os ajustes necessários em seu planejamento
“ultrapassar a previsão de custo de uma determinada atividade pode requerer
ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no
balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto

34
(DINSMORE, 2005, p. 116)”.
Existem algumas contingências para as quais o gerente de projetos deve ficar
atento, para que o projeto empresarial não estoure o orçamento previsto: inflação
inesperada durante um projeto de longo prazo; deixar de ponderar as taxas de
câmbio ou de prever inesperada flutuação nas taxas de câmbio; não exigir preços
firmes, junto aos fornecedores e subempreiteiros; previsões baseadas em
diferentes métodos de avaliação de custos; despesas imprevistas com pessoal,
inclusive horas extras, para manter o projeto dentro do cronograma; necessidades
de espaço inesperadas; custos de treinamento inesperados; honorários de
consultores, para resolver problemas não previstos. (DUFFY, 2006, p. 65).
E ainda existe a possibilidade do surgimento de algumas contingências que farão
com que o custo real seja inferior ao previsto no orçamento, são elas: “dispêndio
de capital abaixo do previsto; taxas de juros inferiores àquelas previstas; número
de funcionários aquém do esperado”. (DUFFY, 2006, p. 67).

Saiba Mais
JUSTO, Andreia Silva. Gerenciamento de Custos
em Projetos: o que é, qual a importância, como
fazer e dicas práticas. Disponível em:
https://www.euax.com.br/2019/02/gerenciamento-
de-custos-em-projetos/

35
Unidade 2
CONTROLANDO O PROJETO EMPRESARIAL

36
1 A Comunicação na Gestão de Projetos
Empresariais
Para Aristóteles a comunicação tem três elementos: aquele que fala, o que essa
pessoa tentou dizer e aquele que escuta. Co.mu.ni.ca.ção (communicare) s.f.
tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões. Ato ou efeito de
comunicar(-se); ação de transmitir uma mensagem e, eventualmente, receber outra
mensagem como resposta; processo que envolve a transmissão e a recepção de
mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as
informações, transmitidas por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão
etc.) ou de aparelhos e dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e
decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionados de signos ou
símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc. (HOUAISS, 2001).
A comunicação se trata de um intercâmbio de informações entre um emissor e um
receptor, tendo como centro desta relação uma mensagem específica a ser
transmitida. Para que essa troca de mensagens seja eficiente, é preciso que se dê
especial atenção aos métodos transmissão, da hierarquia e do fluxo de
comunicação acontecerá: fluxo descendente, ascendente ou horizontal (lateral).
A comunicação constitui uma das ferramentas mais poderosas que os líderes têm a
sua disposição para desempenhar suas funções de influência. É um dos principais
elementos presente nas relações existentes no ambiente de trabalho, pois é um
espaço constante de troca de informações e que entre quem demenda um projeto,
quem delega a tarefa e quem irá executar a atividade prevista para o
desenvolvimento. O processo comunicativo é composto pelos seguintes
elementos: emissor (fonte, transmissor ou remetente) é quem envia; receptor
(destino ou destinatário) é quem recebe; mensagem(informação ou sinal) é o
conteúdo da informação; canal de comunicação meio por onde será
transmitida; código é o idioma, formas, cores, movimentos (para que a
comunicação seja eficaz é preciso que emissor e receptor dominem os mesmos
códigos); contexto é o ambiente ou situação a que a mensagem se refere; ruído
(ou interferência) é tudo o que modifica ou distorce uma mensagem, gerando uma
barreira para que a comunicação seja efetiva. A relação entre estes elementos se
dá da seguinte forma:

37
Neste processo, a mensagem pode ser expressa de duas maneiras: verbalmente e
não verbalmente. A comunicação verbal é representada pelas palavras, podendo
ser transmitidas de forma escrita ou oral. Já a comunicação não verbal envolve
expressões faciais, gestos, posturas corporais, entre outros.
Os canais de comunicação são divididos em: comunicação oral (permite feedback
imediato, passagem imediata do receptor ao emissor); Comunicação escrita
(receptor ausente, duradoura, permitir registro, impossibilita feedback);
comunicação digitais (internet, email, celular e necessita de toda uma
infraestrutura).
No ambiente organizacional a comunicação ainda apresenta outro componente
que irá influenciar o processo e que deve ser respeitado: a hierarquia. E a
hierarquia irá definir como o contexto será representado e como ocorrerá o fluxo
da comunicação. As Funções básicas da comunicação em um ambiente
organizacional são: controle, motivação, expressão emocional; e informações:
Funções básicas da comunicação em um ambiente organizacional

Funções Exemplos

A comunicação possui, entre outros, o papel de controle de comportamentos entre os

colegas de trabalho (controle informal), bem como o controle proveniente da hierarquia,
Controle em busca de proporcionar aos funcionários da organização as orientações formais
necessárias que devam ser seguidas por eles (controle formal).
A comunicação facilita a conquista do sentimento de motivação dos funcionários de uma
organização, por proporcionar melhores meios de relacionamentos do homem com seu
Motivação trabalho, esclarecendo sobre o que fazer para melhorá-lo e trazendo o retorno do
rendimento do funcionário (por meio do feedback). O esforço pelo comportamento
desejável estimula a motivação e requer a comunicação.
A comunicação pode adquirir o papel de expressar as frustrações ou sentimentos de
Expressão insatisfação dos funcionários da organização, sendo um meio de expressão de
emocional sentimentos e podendo ser usada como expressão para que suas necessidades sociais sejam
atendidas.
Informações Tratando-se do papel da comunicação como facilitadora de tomadas de decisões,
transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
Fonte: Schlossmacher, 2005, p. 39

Os fluxos da comunicação organizacional são: descendente quando a informação

parte dos níveis superiores da hierarquia em direção à base dela; ascendente faz o
as informações partem da base da hierarquia rumo aos níveis superiores; lateral ou
horizontal é quando a informação é trocada entre indivíduos que estão no mesmo
nível hierárquico representado pelas trocas de informações nos trabalhos em
equipe.

1.1 Stakeholder
“Stakeholders são as pessoas ou organizações que investem em seu projeto. Elas
têm algo a perder ou ganhar com o resultado do projeto, [...] podem vir de todas
as áreas da organização e podem ser pessoas de fora da organização”
(HELDMAN, 2005, p. 63),

38
Dentre os stakeholders de um projeto empresarial, destacam-se: o gerente do
projeto, o patrocinador, os gerentes funcionais, a equipe do projeto, o cliente, os
fornecedores, entre outros atores que, eventualmente, participam e/ou tenham
interesse nos resultados dele. E entre os participantes internos incluem-se os
gerentes de projeto, membros da equipe e empregados, que geralmente precisam
e geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de
identificar e suas necessidades requerem cuidadosa consideração.
É importante descobrir, logo de início, quem são essas pessoas, porque, se os seus
interesses forem ignorados, alguns poderão emergir mais tarde, com resultados
desagradáveis. (KEELING, 2006, p. 276). É importante de conhecer os
stakeholders de um projeto empresarial e identificar o tipo de informação que
cada um deverá receber ao longo da execução dele.
Os stakeholders são divididos em três grupos: periférico externo (representantes
do público em geral; governo municipal, estadual e federal; residentes locais;
ambientalistas; órgãos de consultoria ou bem-estar social; companhias de
transporte e comunicações; sociólogos, tecnólogos; interesses industriais ou
comerciais de alguma forma relacionados aos resultados do projeto; pessoas físicas
com interesses adquiridos relacionados aos resultados do projeto; sindicatos de
trabalhadores ou organizações patronais; grupos étnicos ou nacionalistas; forças de
segurança, defesa ou agências de aplicação da lei); periférico ao projeto (fiadores;
missões diplomáticas, embaixadas, PNUD; departamentos governamentais
envolvidos; banqueiros ou financiadores do projeto; empreiteiros e fornecedores;
gerentes de projetos associados; alfândegas, impostos sobre consumo, imposto de
renda, agência de corretagem); diretores e funcionários da empresa ( líderes de
equipes; gerentes; consultores, especialistas e conselheiros; pessoal de produção e
de outras áreas; pessoal administrativo e de apoio; empreiteiros em tempo integral
ou BOT) (KEELING, 2006, p. 271).

1.2 Comunicação Organizacional

São chamadas de comunicação organizacional integrada as comunicações
relacionadas às diferentes modalidades de comunicação que uma organização
pratica. Podem ser de três tipos.

 Comunicação Institucional: tem por objetivo a criação de uma boa

reputação da organização perante todos os interessados em seus projetos e
demais integrantes da sociedade.
 Comunicação Mercadológica: tem por principal objetivo convencer seu
público-alvo a consumir todos os produtos resultantes de seus projetos, ou
seja, conversar com o mercado consumidor de forma geral.
 Comunicação Administrativa: ou Interna tem por objetivo fazer com
que todos os setores e departamentos de uma organização consigam aplicar
com eficiência as estratégias de comunicação para que seus projetos
evoluam adequadamente.
Quanto mais abertas, claras e objetivas forem as comunicações, menores serão a
distância entre os indivíduos participantes destas relações e melhor será o fluxo

39
das informações. Este fato gera inúmeros resultados positivos a uma organização,
refletindo diretamente no que se refere aos projetos empresariais como:melhoria
da eficiência nas tarefas; aumento no alinhamento entre os indivíduos da
organização; aumento da agilidade dos processos; geração de sentimentos de
motivação e pertinência; melhoria no clima organizacional, entre outros, são alguns
dos benefícios citados em diversas pesquisas já aplicadas nesta área.
Já a omissão de informações ou até mesmo a incompreensão de algumas delas são
aspectos que podem acarretar inúmeros problemas no gerenciamento de um
projeto empresarial, como: falhas nos treinamentos dos envolvidos; negociações
malsucedidas; reuniões ineficientes e mal-conduzidas; conflitos entre os integrantes
do projeto, entre outros.
Gestos, palavras expressas oralmente, palavras escritas e a utilização de diversos
suportes técnicos acrescidos de muita tecnologia, determinam a capacidade de
comunicação do homem atual, bem como sua conectividade com o mundo em
constante mudança.
As organizações são compostas por redes formais e informais de comunicação. As
redes formais são as transmissões de questões oficiais e regulamentadas da
empresa. E as redes informais incluem “a famosa rede de boatos, estruturada a
partir da cadeia sociológica dos grupinhos”. (TORQUATO, 1986, p. 63).
De acordo com Verzuh (2000), para a divulgação de todas as informações, um dos
canais mais utilizados e de grande importância é a realização de reuniões, sendo
este um fator limitador para o sucesso do projeto: reuniões de kick-off, de
acompanhamento e de encerramento.
Conforme Vargas (1999), um efetivo processo de comunicação é necessário para
garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no
tempo certo e de uma maneira economicamente viável.”
Os fluxos de comunicação são classificados em: descendente, ascendente, lateral,
transversal e circular. O descendente carrega as informações do comando
hierárquico para a base da organização; frequentemente essas informações sofrem
modificações em cada nível hierárquico, por razões culturais e de poder. O
ascendente faz o caminho inverso e leva informações geradas dos níveis
hierárquicos inferiores para o topo diretivo da organização. O lateral ou horizontal
se dá entre pessoas, áreas e departamentos situados no mesmo nível hierárquico.
O transversal se caracteriza por não respeitar limites hierárquicos e se dar em
todas as direções; ele se faz presente em organizações menos burocráticas e com
programas participativos e interdepartamentais. O circular, por fim, acontece com
mais frequência em organizações informais e, nas redes de relacionamentos
digitais, segue praticamente em todas as direções. (NASSAR, 2008, p. 65).
Qualquer que seja o tipo de fluxo da comunicação, é preciso gerenciá-lo e num
projeto empresarial envolve: panejar o que será comunicado; distribuir as
informações; criar os relatórios de desempenho do projeto empresarial; gerenciar
as comunicações das partes interessadas; desenvolver o plano de comunicação é
um passo importante no desenvolvimento de um projeto empresarial. Neste plano

40
é necessário constar as pessoas (definição dos interessados) que deverão receber
as informações, o detalhamento da mensagem a ser transmitida, bem como o
momento em que estas interações deverão ocorrer.
O plano de comunicações descreve quem recebe qual informação e quando.
Quem inclui stakeholders, integrantes da equipe do projeto, clientes, pessoal de
gerenciamento e outros que tenham interesse ou função específica em seu
projeto. O qual inclui a documentação e os planos do projeto, os relatórios e as
reuniões de revisão do andamento, a declaração do escopo e as suas revisões,
medidas de desempenho, critérios de aceitação, solicitações de mudanças e outras
coisas. E, é claro, o quando descreve a frequência com a qual as comunicações são
produzidas, quando as reuniões de revisão do andamento são agendadas e coisas
do gênero. (HELDMAN, 2005, p. 95).

1.3 Ferramentas para a Troca de Informação

As empresas têm à sua disposição uma infinidade de ferramentas para que a
informação transcorra entre os indivíduos participantes de todas as etapas de um
projeto empresarial, de maneira a trazer resultados positivos ao mesmo.
Na comunicação verbal, os projetos empresariais, costuma ser formal ou informal
e utilizam como ferramentas reuniões, webconferência, teleconferência, telefones.
Outra possibilidade é a gravação de orientações em vídeos que terá o auxílio da
comunicação visual.
Na comunicação escrita, mais formal, um documento que oficializa a fala e as
ferramentas mais utilizadas neste tipo de troca de informação encontram-se: os e-
mails, os contratos, os organogramas, as cartas, os comunicados, as notas ficais, os
planos do projeto, os relatórios de projeto, entre outros. Existe ainda, as
mensagens visuais por meio de fotos, gráficos, tabelas etc.
Heldman (2005, p. 46) aponta a “Dez maneiras de comunicação eficiente” para o
sucesso de um projeto empresarial:
1. Transmita a informação certa às pessoas certas, na hora certa.
2. Use etiqueta adequada de e-mail.
3. Repita o que acha ter ouvido a pessoa dizer, com fins de esclarecimento.
4. Faça perguntas diretas.
5. Use etiqueta adequada para deixar recados na secretária eletrônica.
6. Elimine ruídos.
7. Pratique a escuta ativa, a qual envolve comportamentos como manter
contato visual, balançar a cabeça para demonstrar interesse e atenção; faça
perguntas e fique atento às mensagens não verbais.
8. Envie mensagens claras e vá direto ao assunto.
9. Combine métodos de comunicação.
10. Seja paciente ao comunicar ideias complexas ou informações técnicas.

41
No Planejamento da comunicação: processo que envolve a identificação das
informações: quais são e quem precisa delas; quando precisarão e com qual
frequência; como será fornecida e por quem.

Reflita

https://www.youtube.com/watch?v=yOxXrYz01NI

Saiba Mais
MOREIRA, Marcus Vinícius Raydan. Importância do
Planejamento de Comunicação no Gerenciamento de
Projetos. Thechoje, [2009]. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impr
essao_artigo/747.

2 Indicadores de Controle em Projetos

Empresariais
Inúmeras mudanças poderão ocorrer durante a execução de um projeto
empresarial e, por este motivo, é preciso gerenciar adequadamente estas
mudanças, de forma a controlar sua execução para que o resultado chegue o mais
próximo possível do esperado. É necessário criar uma maneira de identificar os
pontos mais importantes do projeto empresarial, de forma a monitorá-lo e, caso
necessário, corrigir seu andamento.
O controle pode ser de natureza proativa ou de natureza reativa. Fala- se em ação
proativa quando já existe um planejamento que prevê as possíveis mudanças, e em
ação reativa quando se planeja mediante determinada mudança, ou seja, toma-se
conhecimento da necessidade de novas estratégias após a ocorrência de uma
mudança específica.

42
As ações de controle devem garantir:

 Proativamente: que os eventos planejados aconteçam como planejados; que

eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessário
for; que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do
projeto;

 Reativamente: que as variações em relação ao que foi planejado possam

ser identificadas, analisadas e corrigidas. (MENEZES, 2009, p.186).
Atividade de controle é composta pelas seguintes atividades principais que
compõem o sistema de controle: planejamento e controle centralizado,
planejamento e programação, contingências, execução, acompanhamento do
desempenho, gráficos e relatórios de controle, comunicações, resumos para
gestão do projeto e resumos para direcionamento geral.

(MENEZES, 2009, p. 192)

2.1 Monitoramento e Controle

O monitoramento consiste em: acompanhar, analisar e ajustar o progresso e o
desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as respectivas mudanças; monitorar e coletar dados de
desempenho do projeto, produzir medições do desempenho, relatar e divulgar
informações sobre o desempenho; controlar e comparar o desempenho real com
o planejado, analisar as variações, avaliar as tendências para efetuar melhorias no
processo, avaliar as alternativas possíveis e recomendar ações corretivas
adequadas, conforme necessário.
O principal benefício de monitorar é que o desempenho do projeto é medido e
analisado em intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições
excepcionais, a fim de identificar e corrigir desvios ou variações em relação ao
plano.
Também envolve: avaliar as solicitações de mudança e decidir a resposta

43
apropriada; recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a
possíveis problemas; monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao
plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base; e influenciar os fatores que
poderiam impedir o processo de controle de mudanças para que somente as
mudanças aprovadas sejam implementadas.
O Monitoramento contínuo fornece a equipe e as partes interessadas uma visão
melhor sobre a situação e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional.
O grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos
processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser
tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do
projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários
para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de
processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente
para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O
grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de
mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis
problemas.
O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos
de gerenciamento de projetos:

Curiosidade
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Grupo de processos de
monitoramento e controle. In: ______. Um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). Pensilvânia: PMI, 2017. p. 613-632. Disponível em:
https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-
PMBOK-6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 2 abr.
2012.

44
2.2 Inspeção e Avaliação
É na fase de controle que se compara o que vem sendo obtido no projeto
empresarial com o que havia sido planejado inicialmente. As diferenças desta
relação são chamadas de gaps, que deverão ser corrigidas em busca do resultado
esperado. Para que isto ocorra de maneira adequada é preciso que se realizem
inspeções, avaliações e revisões regularmente.
Os projetos de pequeno porte podem sofrer inspeções bastante simples,
chamadas de checagem, para verificar se tudo está caminhando de acordo com o
que foi planejado. Frente a qualquer dificuldade, ajustes podem ser feitos sem
maiores problemas, desde que comunicados adequadamente a todos os
interessados.

Os projetos de grande porte possuem à sua disposição programas estruturados de

inspeção e avaliação, compostos pelos seguintes tipos de inspeções: Inspeções
iniciais e relatórios de implantação (inspeções preliminares importantes no
estabelecimento de um projeto complexo ou remoto); inspeções periódicas
(aparentadas a um “exame médico” de rotina, fornecem uma oportunidade para
avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a
experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas); inspeções de
progresso por “marcos” (realizadas quando da consecução de objetivos
acordados ou estágios do projeto); inspeções especiais (requeridas em
decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma
mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o
esperado ou encontrou problemas inesperados); inspeções de conclusão
(procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção, adotados na fase de
conclusão e normalmente constituídos à base de um relatório final); Inspeções
de programas e de grupos de projetos (organizações de múltiplos projetos,
realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais). (KEELING,
2006, p. 225).
Inspeções devem ser realizadas buscando a segurança necessária para tomada de
decisões quanto à continuidade do projeto empresarial. Indicação de novas
soluções, retificações, confirmações ou qualquer outra ação pertinente pode ser
tomada a partir de uma inspeção eficiente. Desta forma, a inspeção colabora na
administração e no controle do projeto empresarial.
As inspeções devem atentar para os seguintes tópicos: visão geral do progresso e
eventos significativos; inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e
marcos; situação política (se for o caso); impacto sobre o meio ambiente; situação
técnica; recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e
previdência social); situação das contribuições dos empreiteiros; situação dos
recursos; atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para
aumento de fundos; falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e
visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.
Após a inspeção é importante fazer avaliações dos resultados parciais, caso a
inspeção tenha sido feita no decorrer de um projeto empresarial, ou finais, quando

45
a inspeção foi feita ao término do projeto. Uma das formas de fazer uma avaliação
é realizar o comparativo do que foi planejado com o que foi realizado.
Uma técnica muito utilizada para realizar este comparativo entre os processos,
métodos e produtos entre organizações se chama Benchmarking: um processo
que visa comparar uma empresa com outra que realize funções semelhantes às
suas, a fim de alcançar a melhoria. Este processo além de buscar de melhores
processos buscam novas ideias e procedimentos que tragam resultados mais
eficazes e que potencializem o desempenho da empresa, e deve ser um processo
contínuo e sistemático.

Curiosidade
https://www.youtube.com/watch?v=MOQSDObW0jA&t=107s

https://www.youtube.com/watch?v=QNdZV_NSMVc

Reflita
CRUZ, Gleyson de Souza. Um estudo de caso sobre
alguns fatores de risco na implantação de
Sistemas ERP. Convibra, 2018. Disponível em:
https://convibra.org/publicacao/get/artigo_pdfCI6Iqr14.08.
2021_22.44.40.pdf/. Acesso em: out. 2022.

3 Administrando os Resultados e Encerrando o

Projeto Empresarial
O resultado de um projeto dependerá do que foi solicitado inicialmente, ou seja:
pode ser um produto acabado ou não. Nesta etapa se “compreende atividades de
natureza administrativa, como o fechamento das contas e dos contratos, a
desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas” (MAXIMIANO, 2010,
p. 41),
É um processo distinto da etapa controle, embora sejam coincidentes em alguns
aspectos. Avaliar os resultados de um projeto vai além de simplesmente controlar
seu resultado. Veja a diferenciação destas duas etapas (MAXIMIANO, 2010,
p.167)..

46
 CONTROLE AVALIAÇÃO

Procura determinar se o problema original

Procura determinar se o resultado foi resolvido, se novos projetos são
corresponde aos objetivos. necessários e quais lições foram aprendidas,
além de outras finalidades.

Ao longo do ciclo de vida de um projeto empresarial, ele passa por diversas

avaliações. Como “a avaliação prévia da ideia, exames de qualificação e avaliação da
proposta (MAXIMIANO, 2010, p. 167)” e a avaliação terminal, que fornecerá o
feedback à administração.

3.1 Avaliando as Mudanças e os Impactos

É na fase de controle que as mudanças são gerenciadas. Estas mudanças podem
acarretar resultados positivos ou negativos ao projeto empresarial. E a
comunicação será uma ferramenta imprescindível no gerenciamento das mesmas.
Segundo Heldman, (2005, p. 28-29) as mudanças podem ocorrer por diversas
razões: solicitações dos stakeholders e do cliente; solicitações dos integrantes da
equipe do projeto; integrantes importantes deixar a equipe; cortes de orçamento;
mudanças organizacionais; medição e inspeção; mudanças indiretas.
Toda e qualquer mudança em um projeto empresarial deve ser solicitada de
maneira formal, ou seja, por meio de um e-mail ou qualquer documento que
comprove a necessidade dela. Mudanças que não são formalizadas podem gerar
inúmeros conflitos e problemas na gestão de um projeto.
O plano de gerenciamento de mudanças serve para que haja a compreensão acerca
do surgimento de uma mudança, de sua necessidade e de seu gerenciamento, e
este plano deverá conter a forma como uma mudança será solicitada, revisada,
aprovada ou recusada.
A maior parte das mudanças solicitadas em um projeto empresarial está
relacionada ao cronograma, ao escopo ou ao orçamento. É preciso ter bem claro
qual é a necessidade efetiva da mudança solicitada, qual o impacto que o projeto
sofrerá, caso a mudança ocorra ou caso não ocorra, e quais as alternativas que
existem para a mudança.

Saiba Mais
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE SÃO PAULO.
Manual de Gestão de Projetos. São Paulo, 2017. Disponível em:
http://www.mpsp.mp.br/portal/page/portal/Centro_de_Gestao
_Estrategica/ManualGestaoProjetos.pdf. Acesso em: out. 2022

47
3.2 Encerramento Projetos Empresariais
É o momento em que as atividades do projeto conseguem entregar todos os
resultados e metas estabelecidos em seu planejamento. Iniciada essa fase, ações
envolverão a gestão de recursos, pessoal, comunicação e de suprimentos.
É no encerramento que se pode concluir se tudo o que estava previamente
estabelecido no contrato foi efetivamente realizado no projeto. O projeto deve
ser encerrado tanto interna quanto externamente, ou seja, existem dois pontos-
chave que devem ser observados ao se efetivar o encerramento de um projeto
empresarial:

 Encerramento dos Contratos com Terceiros: envolve a observação

dos recursos, dos pagamentos e dos trabalhos realizados por envolvidos no
projeto empresarial que pertençam ao ambiente externo à empresa.

 Encerramento Administrativo: Encerramento das atividades internas

desenvolvidas pela própria empresa. é importante que se elabore os
Relatórios de Conclusão, que se trata de uma documentação que medirá o
desempenho do projeto empresarial.

Saiba Mais
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Encerrar o Projeto
ou Fase. In: ______. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK).
Pensilvânia: PMI, 2017. p121-128.

48
3.3 Cronograma Projetos Empresariais
O cronograma de projeto empresarial é uma ferramenta da gestão que permite
que todo o planejamento proposto seja seja finalizado com eficiência, eficácia e
com o maior êxito.
É a representação gráfica das atividades necessárias para a realização do projeto.
São representados por diagramas que sequenciam as atividades necessárias para
que um projeto seja bem-sucedido e apontam itens como a duração estimada e
quantos recursos serão utilizados para que tudo dê certo. “o cronograma detalha
as atividades e o trabalho do projeto num formato que lista o trabalho do início ao
fim”, e ele pode ser representado de diversos formatos, como: diagramas ou
gráficos (HELDMAN, 2005, p. 160).
O Cronograma é muito importante para o gerenciamento do projeto,
principalmente por controlar o tempo e acompanhar todas as atividades do
projeto. A realização do cronograma depende da descirçaõ das etapas e do
escopo, que devem estar definidas, pois qualquer falha pode ocacionar problemas,
levando o projeto ao risco. prazos mal estabelecidos; acompanhamento ruim do
cronograma; equipe insuficiente; problemas de execução pode levar o projeto ao
fracasso. Existem ainda as restrições temporais que são aquelas relacionadas aos
prazos impostos pelo cliente que solicitou o projeto. E que exigem do gerente de
projetos uma especial atenção com o cronograma, para que seja possível delimitar
as datas limites de entrega de cada etapa do projeto. A criação do cronograma vai
organizando as datas e prazos de acordo com uma série de especificidades:
Experiência passada com projetos similares; Quantidade de trabalho demandado;
Margem de erro dos prazos estabelecidos; Riscos de problemas se concretizarem
e atrasar etapas; Trabalho de pesquisa e investigação extras; Treinamento durante
implementação de processos (quando for o caso); Em geral, o cronograma de
projeto é feito em quatro etapas e hoje você conhecerá melhor cada uma delas e
como otimizá-las para chegar ao cronograma perfeito.

49
O cronograma, então, começa a ser elaborado, a partir do conhecimento da lista
de tarefas e atividades a serem executadas, com suas respectivas expectativas de
duração, além da descrição dos recursos necessários a serem utilizados. É preciso,
neste momento, levar em consideração que muitas atividades podem ocorrer
simultaneamente, o que impactará no tempo total da execução do projeto.

Saiba Mais
MONTES, Eduardo. Gerenciamento do cronograma: O
que é, objetivo e como fazer. PMO, 2021. Disponível em:
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-
cronograma-do-projeto. Acesso em: out. 2022

3.4 A Gestão do Tempo

A gestão do tempo no projeto tem uma importância ímpar, uma vez que no
planejamento são estabelecidos os resultados parciais e totais que devem ser
entregues periodicamente. “gerenciamento do tempo é um processo usado para
controlar as prioridades do seu tempo (HELDMAN, 2005, p. 30)”.
Assim, a gestão de tempo no início e no planejamento do projeto terá como maior
preocupação a definição de atividades, bem com o seu sequenciamento em função
de um cronograma que irá determinar o tempo para cada atividade no projeto.
Esta gestão é essencial para que seja possível alcançar os resultados no tempo e
com custo padronizados.
Algumas ferramentas utilizadas para uma melhor gestão do tempo de um projeto
empresarial são os cadernos de anotações, agenda, lista de tarefas e um
cronograma bem planejado e definido.
A Administração do tempo é essencial para que se possa atingir os resultados
dentro dos períodos planejados seguindo um fluxo ideal conseguindo entregar os
resultados esperados em um tempo viavel. Pois qualquer alteração nos prazos
interfere no fluxo de trabalho do projeto, por isso o tempo precisa ser controlado
para que as atividades tenham

Saiba Mais
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Gerenciamento do
Cronograma do projeto e. In: ______. Um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). Pensilvânia: PMI, 2017. p173-230.

50
3.5 Inovação
A inovação é um requisito fundamental para qualquer projeto empresarial, pois ela
poder azer o diferencial agregando vantagem competitiva ao projeto empresarial
perante os stakeholders. As vantagens competitivas são compostas por diversos
fatores (MENEZES, 2009, p. 7):

 Diferenciação: estabelecer estratégias que mantenham as empresas no

mercado de forma a oferecer produtos (bens ou serviços) com algum grau
superior de diferenciação de seus concorrentes.
 Qualidade: traduzir a capacidade que a empresa possui de fazer as coisas
de maneira correta, evitando retrabalhos.
 Velocidade: atingir a melhoria de processos a fim de otimizar quanto à
velocidade de sua produção.
 Confiabilidade: atingir a confiabilidade dos stakeholders por meio do
atendimento pontual de suas necessidades.
 Flexibilidade: atingir um grau de flexibilidade que permita à empresa mudar
de maneira rápida e eficaz.
 Custo: ter a possibilidade de tornar seus produtos mais baratos.

4 Principais Ferramentas para o Planejamento de

um Projeto
Noss último tópico do conteúdo de estudos é apresentar alguns documentos, instrumentos e
ferramentas que auxiliam na gestão de um projeto empresarial.

4.1 Documentos, Instrumentos e Ferramentas

No decorrer dos estudos vimos diversas ferramentas utilizadas para organizar um
projeto empresarial. Aqui vamos reafirmar as principais.

4.1.1Planejamento
Muito importante para a gestão de um projeto empresarial, pois é partir dele que
poderá se estimar questões como prazos e custos de um projeto e quanto mais
detalhado menor será a possibilidade de erros quanto à execução e a
implementação do projeto. Maximiano (2010) propõe um roteiro bastante
completo, contendo os itens que devem ser pensados no momento de se planejar
um projeto empresarial, e que pode ser adaptado de acordo com o projeto
elaborado.

4.1.2 controle
Realização do monitoramento dos resultados obtidos a partir do projeto

51
empresarial, mas os aspectos que serão controlados devem estar previstos no
planejamento do projeto. Desta forma, o acompanhamento é feito com calma e
maior precisão. As ferramentas esta fase do projeto empresarial são:

 Reuniões de revisão do status: Permite coletar informações dos

integrantes da equipe do projeto a respeito do andamento. […]. Não se
esqueça de fazer visitas informais à sua equipe para se manter atualizado em
relação ao desempenho do projeto.
 Análise da variação: compara os resultados esperados do plano do
projeto com os resultados reais para determinar se existem variações.
Utilizada primeiramente para verificar as variações no cronograma, no
orçamento e na qualidade. E pode ser utilizada para medição das
especificações de riscos, escopo e desempenho.
 Análise das tendências: Envolve a análise periódica dos resultados do
projeto para verificar se o desempenho do projeto está melhorando ou
piorando, por meio de fórmulas matemáticas para prever resultados do
projeto com base em informações históricas.
 Análise do valor agregado: frequentemente utilizada para determinar o
desempenho do projeto. O valor agregado é único porque calcula as
medidas de custo, cronograma e escopo para poder determinar vários
índices, medidas de desempenho e variações. Diversas fórmulas e medidas
são utilizadas nesta técnica para determinar os custos previstos do projeto
na sua conclusão, os custos reais do projeto até a presente data em relação
aos custos orçados, variações no cronograma, índices de desempenho etc.
[...].
 Inspeção: utilizada com mais frequência no controle de qualidade.
 Gráfico de controle: são utilizados para medir e traçar os resultados dos
processos ao longo dos prazos. Pode medir e mostrar variações,
acompanhar medidas, comparar variáveis entre outras por meio de gráficos
de controle, fluxogramas, Diagrama de Pareto, diagramas de dispersão e
inúmeros controles de diferentes setores. (HELDMAN, 2005, p. 238).

4.1.3 Encerramento
O encerramento do projeto resultar em um documento final deve conter:
avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto; avaliação do
processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos interativos, sequência
de ações; quantificação e atingimento dos objetivos; riscos: como foram geridos,
investimentos realizados e benefícios colhidos; custos incorridos, maiores desvios
(positivos ou negativos); equipe: formação, mudanças, relacionamentos,
envolvimentos e comprometimentos; técnico: ações e documentos que
contribuíram com o projeto, processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados;
tecnológicos: aquisição ou desenvolvimento de know how, outros
desenvolvimentos, benchmarking realizado; documentos legais necessários.
(MENEZES, 2009, p. 213).
O relatório final deve conter: status atual do projeto; Status futuro; status das
atividades críticas permanente; avaliação dos riscos; informações relevantes para

52
outros projetos; limitações de auditoria (DUFFY, 2006, p. 88).
A conclusão de um projeto empresarial deve ser realizada com todo o cuidado,
pois encerrado de forma súbita e desordenada acarretar severos problemas a
curto e longo prazo. E deve levar em consideração os aspectos: humanos e
organizacionais; técnicos; orçamentais e financeiros.
Por fim os projetos empresariais devem atentar para os seguintes aspectos
técnicos:

 Aceitação e testes: a aceitação só ocorre após a realização dos testes

finais e eventual correção de erros.
 Manutenção: deve ser fornecida ao cliente toda a política de manutenção
com diagnósticos de danos pré-preparados, listagem de peças de reserva
necessárias, desenhos de equipamentos e cuidados especiais.
 Assistência técnica e de formação: é um fator de eficiência futura
sustentado em bons registros, especialmente dirigido à fase de início.
 Informação de suporte: Informação de suporte da produção e
manutenção; manuais e desenhos do equipamento; programas de
manutenção preestabelecidos

Saiba Mais .

GERENCIAMENTO de Projetos. GEMPAR, 2018. Disponível em:

https://planejamento.mppr.mp.br/arquivos/File/subplan/gempar/manual.pdf

Atenção
No próximo tópico existe uma lista de
exercício de fixação com os viés do Enade,
para que o aluno treine.

53
 Exercicio de Fixação de Conteúdo
1. Todo projeto possui ciclos de atividades até atingir o tempo de vida necessário, mas
cada projeto tem seu próprio ciclo e prazos em função de suas particularidades e
necessidades. Assim, cada gestão de projeto é diferente, até pode existir semelhanças
entre projetos, mas nunca serão iguais. As fases dos projetos são dinâmicas, podendo ser
classificadas em quatro grandes grupos: a ideia (ou descoberta do que se precisa
desenvolver), a visualização do que é necessário fazer (ou a concepção), a estratégia e
desenho dos processos, a execução (desenvolvimento), e finalmente a entrega. Sobre essas
fases, analise as sentenças a seguir:
I- As fases, ao serem dinâmicas, devem ser definidas exatamente quando cada uma delas for iniciada,
caso contrário haverá o risco de atrapalhar o processo inicial do desenho do projeto e demais
processos de execução durante a fase de desenvolvimento das atividades.
II- O surgimento da ideia, ou descoberta de inovação, é o momento que nasce uma possível
viabilidade do projeto. Esse conceito de ideia pode surgir a partir de diversas fontes, tais como
do planejamento estratégico da própria empresa, talvez de uma encomenda específica de um
cliente, de um problema operacional, de uma necessidade ambiental etc.
III- No momento que a ideia, ou descoberta, vira em um produto "viável" o começo do desenho do
projeto inicia um processo de geração de detalhes e processos, se gerando o marco do que pode
ser entregável.
IV- A fase do desenvolvimento deve considerar o mesmo desenvolvimento do desenho do que será
feito nos diversos ciclos e atividades do projeto, gerando processos gradativos, desenvolvimento
do desenho em si, execução de tarefas e adiantamento da fase operativa.
V- Uma vez cumpridas as três primeiras fases, isto é, ideia, concepção e desenvolvimento, vem a
última fase que considera a entrega do projeto para seus usuários, podendo ser o cliente ou
mesmo um usuário da gestão interna da mesma empresa.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I e II estão corretas.
b) As sentenças III e IV estão corretas.
c) As sentenças I, III, IV e V estão corretas.
d) As sentenças II, III e V estão corretas
e) Todas estão corretas

2. Stakeholders são todos os grupos de indivíduos que têm algum interesse no projeto
empresarial. Cada grupo que compõe os stakeholders irá necessitar de um tipo de
interação específica e segmentar estes grupos, o que facilitará este processo. Os
stakeholders podem ser segmentados em três grandes grupos. Desta forma, associe os
itens, utilizando o código a seguir
I- Grupo periférico externo ( ) Governo municipal
II- Grupo periférico ao projeto ( ) Gerentes
III- Grupo de interessados internos ( ) Financiadores do projeto

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) I - III - II. b) II - I – III c) III - II - I
d) I - II – III e) II - III - I

54
3. Ao planejar um projeto, deparamos com condições que podem impedir o sucesso desse
projeto. Chamamos de restrições tríplices do projeto as variáveis tempo, os recursos
disponíveis e a qualidade. Se realizarmos um projeto com qualidade e com os recursos
disponíveis, porém num tempo além do planejado, pode-se perder o objetivo do projeto. O
mesmo ocorre se realizamos o projeto no tempo planejado com os recursos disponíveis,
massem a qualidade definida no escopo. Quando analisamos o padrão aceitável do produto
do projeto e os requisitos do projeto, estamos falando de qual restrição?
a) Dos itens tempo e recursos disponíveis do projeto.
b) Do item qualidade do projeto
c) Do item recursos disponíveis do projeto.
d) Do item tempo no projeto.
e) Do item fluxo do projeto

4. O cronograma de atividades de um projeto empresarial é de grande importância para o

sucesso de um projeto. A partir do cronograma, é possível, entre outras coisas, determinar
os prazos de entrega de cada etapa do projeto. Para que se crie um cronograma adequado
e efetivo, é necessário que se atente para alguns postos-chave, tais como:
I- Desenvolvimento do cronograma.
II- Definição e sequenciamento das atividades.
III- Estimativa da duração das atividades.
IV- Estimativa de recursos das atividades.
V- Controle do cronograma.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) II - III - V - I - IV.
b) I - III - IV - II - V.
c) II - IV - III - I - V
d) III - I - II - IV – V
e) I - II - III - V - IV.

5. Projetos de pequeno porte podem sofrer checagens, ou seja, inspeções simples. Já os

projetos de grande porte de acordo com Kelling (2006), têm à sua disposição programas
estruturados de inspeção.
KEELING , Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,2006.
Quanto aos programas de inspeção para projetos de grande porte, analise as sentenças a
seguir:
I- Inspeções periódicas são as inspeções introdutórias importantes na consolidação de um projeto
complexo ou remoto.
II- Inspeções de processos por marcos são as inspeções preliminares importantes no
estabelecimento de um projeto.
III- Inspeções de conclusão são procedimentos de validação com relação à justificativa do projeto;
fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento.
IV- Inspeções de programas e de grupos de projetos são os procedimentos de inspeções de grupos
ou projetos setoriais.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) Somente a sentença II está correta.
b) As sentenças II e IV estão corretas.
c) As sentenças I, II e IV estão corretas.
d) As sentenças III e IV estão corretas.
e) Somente a sentença III está correta.

55
6. Desde o ponto de vista de gerenciamento de projetos, eles são definidos em quatro
grandes passos, a serem agrupados como ciclos de: conceituação, planejamento, execução
e conclusão. Sob uma ótica de processos, esses passos vêm a ser a visualização de uma
ideia (ou visualização de uma necessidade) o desenho do projeto, a execução dos processos
e a entrega do que deverá ser feito durante a vida do projeto. Sobre esses quatro grandes
passos, assinale a alternativa CORRETA:
a) O último passo do ciclo de vida dos projetos é o término destes. Neste momento, as principais
atividades são: elaborar a memória técnica do projeto e relatórios, transferir resultados, avaliações de
desempenho etc.
b) No planejamento, é necessário desenhar e estruturar o que deverá ser feito para haja efetivação
da aprovação proposta. Isso será realizado por meio do detalhamento do marco operacional do
projeto conforme as atividades e os processos previamente definidos.
c) No momento de implementar, deverá ser considerado o detalhe, as particularidades do marco
operacional do planejamento, focando nas suas atividades específicas, sendo que essas atividades
envolvem: executar o programado e aplicar os recursos previamente programados.
d) Na execução, é necessário estabelecer os prazos e fluxos das atividades, visando conseguir os
grandes objetivos e finalizar o encerramento dentro do que foi definido na conceituação
e) Na execução, é necessário desenhar e estruturar as atividades e os processos previamente
definidos.

7. O gerenciamento de projetos ajuda em diversos aspectos ao sucesso ou não de atingir os

objetos desejados. Sucesso que depende de uma boa gestão do pessoal, dos prazos e dos
recursos de um projeto determinado. Assim, pode-se minorar alguns dos problemas mais
comuns dessa gestão. Sobre o gerenciamento de projetos, assinale a alternativa
CORRETA:
a) Um correto gerenciamento diminui os problemas gerados pela falta de cumprimento de prazos,
alteração no escopo e falta de recurso humano competente, entre outros.
b) Uma correta gestão dos objetivos ajuda nas atividades específicas operativas dos recursos
gerenciais gerais a serem aplicadas no percurso do desenvolvimento do projeto.
c) O processo de definição do gerenciamento do projeto é feito pelo responsável do projeto, ou
seja, pelo líder que tem o conhecimento das necessidades operativas.
d) Um correto gerenciamento das atividades define os objetivos e as necessidades a serem atingidas
pelo projeto
e) Um correto gerenciamento aumenta os problemas pela falta de cumprimento de prazos,
alteração no escopo e falta de recurso humano.

8. O plano de comunicação irá descrever quem receberá a informação, qual informação

receberá e quando receberá a informação. Determinada mensagem não é destinada a
todos os stakeholders por ser direcionada a um público específico do projeto. Contudo, há
informações que precisam ser repassadas à sociedade como um todo. No plano de
comunicação, temos as palavras-chave: Quem, Quando e Qual. Quanto ao plano de
comunicação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Quem: refere-se aos stakeholders envolvidos.
( ) Qual: refere-se ao local das reuniões do projeto empresarial.
( ) Quem: refere-se aos relatórios e medidas de desempenho do projeto empresarial.
( ) Quando: refere-se à frequência de reuniões agendadas.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) F - F - V - F.
b) F - F - F - V.
c) F - V - F - V.

56
 d) V - V - F – F
e) V - F - F - V.

9. Em um projeto empresarial, a análise de custos tem por objetivo manter os

valorescalculados no orçamento com permanente controle em todas as despesas. Neste
controle, temos os custos da qualidade, que são os custos para a realização do produto ou
serviçosem um projeto. Que custos são esses?
I- Custos de pesquisa.
II- Custos de avaliação.
III- Custos de produção e de manutenção.
IV- Custos de prevenção e de falhas.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As opções II e IV estão corretas.
b) As opções III e IV estão corretas.
c) As opções I e III estão corretas.
d) As opções I e II estão corretas
e) As opções II e III estão corretas.

10. Os projetos podem sofrer interferências negativas, caso a comunicação não seja clara,
dinâmica e compreendida pelo receptor da informação/mensagem. Ao se comunicar com
osstakeholders envolvidos no projeto, é muito importante atentar para uma
comunicaçãoobjetiva, que esteja na linguagem dos receptores da informação, evitando
ruídos decomunicação. Desse modo, comunicação e diálogo são ferramentas
imprescindíveis para aqualidade das interações nos projetos empresariais. Classifique V
para as sentençasverdadeiras e F para as falsas:
( ) Omissão de informações pode gerar falhas nos treinamentos dos envolvidos.
( ) A qualidade das interações está relacionada à geração de sentimentos de motivação epertinência
por parte dos envolvidos no projeto empresarial.
( ) As interações devem ser claras, abertas e objetivas, aumentando, assim, a distânciaentre os
indivíduos envolvidos no projeto empresarial.
( ) A incompreensão de informações poderá resultar em conflitos entre integrantes doprojeto
empresarial.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) V - F - V - V.
b) V - V - F - V.
c) F - V - V - V
d) F - F - V - F.
e) F - V - F – V

11. (ENADE, 2012) Quando bem-sucedidas, as organizações tendem a crescer, o que

acarretamaior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento
de capitale instalações, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. As pessoas
passam asignificar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elaspassam a ser a sua principal vantagem competitiva em um mundo
globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.
FONTE: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nasorganizações. 4.
ed. São Paulo: Manole, 2014.
No contexto descrito por Chiavenato, as pessoas passam a ser consideradas um
diferencialcompetitivo para as organizações ao:
I- Tornarem o ambiente organizacional menos rígido.

57
 II- Valorizarem o uso dos recursos tecnológicos da organização.
III- Intensificarem a aplicação de conhecimentos na organização.
IV- Gerarem mais integração nas áreas operacionais da organização.
V- Desenvolverem habilidades e competências indispensáveis à competitividade

É correto apenas o que se afirma em:

a) I, II e V. b) III e V. c) I, II, III e IV.
d) II e IV e) IV e V

12. (ENADE 2015) As organizações, enquanto fenômenos complexos são influenciadas por
alterações que ocorrem ao longo do tempo em função das demandas sociais, políticas,
econômicas, culturais e, mais precisamente no contexto atual, tecnológicas. Essas
mutações demandam entendimento dos processos que envolvem o ciclo de vida dessas
entidades e as formas pelas quais elas devem ser gerenciadas, considerando a articulação
entre os elementos de seu planejamento estratégico. Além de se tornar substancial para o
fomento e a formulação de estratégias, compreender os aspectos históricos, econômicos,
contextuais e políticos de uma organização é fator preponderante para o seu sucesso.
FONTE: JUNQUEIRA, E.; FREZATTI, F. Perfil do sistema de controle gerencial dasempresas brasileiras.
Disponível em: <http://www.anpad.org.br>. Acesso em: 10 jul. 2015.
A partir das ideias apresentadas no texto, assinale a opção que descreve a corrente
teóricamais adequada à interpretação do cenário apresentado:
a) Abordagem Contingencial, que propõe a possibilidade de adaptação das organizaçõesfrente às
alterações contextuais que as acometem, permitindo que possam utilizarmodelos, ferramentas e
instrumentos adequados às suas demandas
b) Escola Clássica da Administração, que propõe que a mudança organizacional seestabeleça por
meio de métodos e técnicas que busquem a máxima eficiência dasatividades organizacionais e, assim,
se constitua como organização racional do trabalho.
c) Escola Comportamentalista, que prevê a adaptação organizacional associada àclassificação dos
profissionais por aspectos relacionados à motivação, o que torna amudança organizacional
independente das pessoas.
d) Abordagem das Relações Humanas, que postula que a estrutura da organização sefortalece com a
criação de sistemas organizacionais interdependentes, cuja principalcaracterística é a competência
técnica.

13. Gerenciar uma equipe de projetos requer competências ao gestor, de modo que as
pessoas possam realmente estar envolvidas com o projeto. Caso haja pouco interesse dos
participantes, o projeto não atingirá seu objetivo, podendo até ser cancelado, gerando
despesas para o patrocinador e desmotivando os stakeholders. Tais competências são
classificadas em técnicas, contextuais e comportamentais. Sendo assim, classifique V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Competências comportamentais referem-se às atitudes como liderança, engajamento e
motivação, capacidade de argumentação, criatividade, valores éticos.
( ) Competências contextuais referem-se à capacidade de orientação ao projeto e aocronograma e à
organização permanente.
( ) Competência técnica: podemos citar conhecimento dos requisitos e objetivos do projeto.
( ) Competências comportamentais referem-se à capacidade de orientação ao projeto e aos
requisitos e objetivos do projeto.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) F - F - V - F.
b) F - V - F - F.
c) V - F - V - F.

58
 d) V - V - F – V
e) V - V - V - F.

14. O escopo geral do projeto define os limites do projeto, os limites de orçamento, os

limites da abrangência de vendas e produtivas, os limites de tempo etc. Assim, podemos
observar uma série de limites que fazem parte do escopo ou marco de ação do projeto.
Dentre os elementos do escopo, podemos citar os benefícios e o público-alvo. Sobre o que
se deve considerar no escopo do projeto, analise as sentenças a seguir:
I- O motivo do projeto e como se definirá as necessidades e atividades são peças-chave para
identificar os limites e as potencialidades.
II- Identificar o motivo do principal objetivo a ser atingido é um grande elemento para justificar a
existência do projeto.
III- A forma como serão interpretados os resultados esperados é a base para estabelecer os
objetivos e as expectativas operacionais e financeiras do projeto.
IV- Identificar a razão de ser do projeto e a sua fase de desenvolvimento ajuda a identificar a sua
sobrevivência.

Assinale a alternativa CORRETA

a) As sentenças I, II e IV estão corretas.
b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) As sentenças I e III estão corretas.
d) As sentenças III e IV estão corretas.
e) As sentenças II e IV estão corretas.

15. Quando se estuda o tema das atividades de um projeto, existe a necessidade de

levantar processos por etapas com o foco de atingir os objetivos delineados no escopo.
Essas etapas serão vinculadas por meio de atividades inter-relacionadas. Considerando
isso, analise as sentenças a seguir:
I- O processo que aborda o trabalho requerido com vistas a atingir a meta do orçamento de
recursos refere-se ao escopo, o limite dos recursos econômicos das diferentes etapas.
II- Para um correto gerenciamento do tempo, deve-se considerar e definir as atividades por
períodos sequenciais. Assim, por meio deles, o projeto poderá ser desenvolvido e concluído.
III- Um correto gerenciamento dos custos determina o sucesso do levantamento do planejamento
das tarefas por atividades, pois há processos do orçamento que devem ser executados inclusive
antes de começar as atividades.
IV- Um correto gerenciamento dos custos se reflete quando há previsão dos gastos a serem feitos,
em função das necessidades dos recursos determinados no orçamento e controle respectivo.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças II e IV estão corretas.
b) As sentenças I, III e IV estão corretas.
c) Somente a sentença II está correta.
d) As sentenças I, II e IV estão corretas.
e) As sentenças II e IV estão corretas.

16. O projeto pode ser visto como empreendimento, pois possui meta estabelecida, prazos
e atividades bem definidas. Ele faz parte da execução de ideias, aprimoramentos e
desenvolvimento de empreendimentos. Sobre os tipos de projetos, analise as sentenças a
seguir:
I- Estabelecer metas de redução de gastos nas atividades operativas de uma empresa e, assim,
gerar economia durante a cadeia produtiva.

59
 II- Definir a execução de ampliação de uma planta industrial, meta que deve ter prazo de execução
previamente definido.
III- Estabelecer metas de desempenho, visando monitorar a produtividade e a gestão de cada área
de uma organização, dentro de um marco operativo em andamento.
IV- Estabelecer processos informatizados de gestão por meio de uma parceria com uma empresa
de TI (Tecnologia da Informatização), devendo considerar tempos definidos e atividades.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I, II e III estão corretas.
b) As sentenças II e IV estão corretas.
c) As sentenças I, III e IV estão corretas
d) As sentenças I e III estão corretas
e) As sentenças I e II estão corretas

17. Existem diversos tipos de projetos, desde os mais simples até os mais complexos,
emtermos de atividades e investimentos. Todos eles poderiam ser observados como
empreendimentos empresariais, os quais devem ter justificativa de existir, possuir metas
previamente estabelecidas, assim como prazos e atividades bem definidos.
Assinale a alternativa CORRETA que seja um exemplo de projeto:
a) Definir e executar processos de informatização da gestão de uma organização, conforme a marca
de ação previamente estabelecida.
b) Estabelecer metas de redução de gastos nas atividades operativas de uma empresae gerar
economia durante a cadeia produtiva.
c) Estabelecer metas de desempenho, visando monitorar a produtividade e gestão de cada área de
uma organização, dentro de um marco operativo em andamento.
d) Definir estratégias para melhorar a produtividade dos processos produtivos de empresa
industrial, comercial e/ou de serviços.

18. Planejar o tempo do projeto é peça-chave para o sucesso deste. Nesse sentido, há uma
sequência lógica e sistemática do tempo das atividades que serão executadas ao longo do
projeto. Essa sequência é conhecida como o cronograma, que mostra os tempos de
execução e serve para garantir os prazos das atividades. A gestão desse cronograma é
subdividida em seis passos, a saber: definição das atividades, sequência das atividades,
projeção de recursos das atividades, projeção da duração das atividades, desenvolvimento
do cronograma e controle do cronograma.
Sobre o exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A definição das atividades refere-se à identificação das ações a serem executadas, visando
realizar as entregas do projeto.
( ) A projeção de recursos das atividades refere-se à estimativa geral dos recursos da empresa
que serão orçados e usados para as tarefas do projeto.
( ) A projeção da duração das atividades refere-se à estimativa mais próxima da sequência de
períodos das atividades necessárias para executar as ações específicas, levando em consideração o
uso de recursos estimados.
( ) O controle do cronograma é o monitoramento de como vão se executando as atividades do
projeto, e assim poder atualizar a programação quando houver necessidade de realizar mudanças.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) V - F - F - V.
b) F - V - V - V.
c) V - F - V - V.
d) V - F - V – F
d) V - V - V – F

60
19. O planejamento faz parte integral de qualquer tipo de projeto, sem ele seria impossível
atingir os objetivos desejados. Ele é feito por meio de cronogramas de atividades e tempos
de execução bem definidos, os quais fazem parte do escopo geral do projeto. Sem esse
escopo não haveria os meios para executar o planejamento, pior ainda conseguir planejar
os tempos e os recursos a serem orçados.

Acerca de como o planejamento de um projeto integra-se à gestão das organizações, assinale a

alternativa CORRETA:
a) Tanto as empresas como as entidades públicas ou privadas devem planejar os projetos em função
dos interesses e objetivos do projeto em si, independentemente das estratégias da organização.
b) Nas situações de projetos mistos (públicos/privados), devem-se vincular aos programas de
produção existentes das empresas e, assim, o planejamento destes incorporam-se à gestão do ciclo
produtivo.
c) No caso das organizações, os projetos devem possuir vida própria e se incorporam aos tempos
das organizações sem precisar de limites es pecíficos para suas atividades.
d) As empresas devem vincular o planejamento dos projetos com as estratégias da organização e,
assim, criar a sinergia necessária ao andamento das atividades deste.

20. A administração do escopo de um projeto empresarial envolve a administração dos

entregáveis do mesmo. Sobre o escopo, analise as sentenças a seguir:
I- Um escopo bem definido resulta de clareza na percepção da necessidade a ser suprida e nos
objetivos intermediários do usuário.
II- Administrar o escopo é o mesmo que planejar, executar e controlar os entregáveis.
III- Um escopo bem definido resulta de clareza na percepção da necessidade a ser suprida e nos
objetivos imediatos e finais.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I e II estão corretas.
b) Somente a sentença I está correta.
c) As sentenças I e III estão corretas.
d) Somente a sentença II esta correta.
d) As sentenças II e III estão corretas.

21. (ENADE, 2012) O diretor de uma grande empresa de moda que passava por
reestruturação tinha de se manter motivado e fazer com que os profissionais deixassem de
ter medo e buscassem inovar na moda, mesmo diante das transformações da empresa.
Com uma pauta muito importante e várias decisões a serem tomadas, o diretor convocou
uma reunião com todos os gerentes e enviou relatórios para leitura prévia. No
planejamento dessa reunião, o diretor decidiu torná-la um momento diferente para a
resolução dos problemas enfrentados. Mandou tirar a mesa e as cadeiras da sala de
reuniões, deixando-a completamente vazia. Recebeu os gerentes e, diante da estranheza
dos participantes, esclareceu que o objetivo da reunião era encontrar soluções viáveis para
os problemas, avisando aos presentes quedisporiam de duas horas para realizar a
atividade. Sob a perspectiva da resiliência, a estratégia adotada pelo diretor possibilita:
I- Medir a flexibilidade, a tolerância à ambiguidade e a criatividade em face do desafio proposto.
II- Avaliar o nível de autoeficácia deles, ou seja, a capacidade de organizar e executar ações
requeridas para produzir resultados.
III- Avaliar a vulnerabilidade deles, ao se analisar a reação aos impactos das adversidades
enfrentadas na empresa.

61
 IV- Medir a tenacidade deles, ao serem analisadas a persistência e a capacidade de suportar
situações incômodas ou adversas.

É correto apenas o que se afirma em:

a) I, II e IV. b) I e II. c) III e IV.
d) I e III. d) II e III.

22. (ENADE 2015) As empresas devem inovar para se diferenciar da concorrência; não
basta oferecer excelentes produtos e serviços. Este é um grande desabo para
permanecerem competitivas no mercado. Portanto, deve-se criar uma cultura de gestão
baseada na visibilidade e no entendimento dos processos, promovendo a integração e
redução de conflitos interdepartamentais.
Considerando uma gestão por processos, avalie as afirmações a seguir.
I- A informação deve ser compartilhada após a realização de filtro pela hierarquia.
II- Há necessidade de integração em toda a Cadeia de Suprimentos.
III- Os objetivos são definidos visando gerar valor aos clientes.

É correto o que se afirma em:

a) III, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III

23. (ENADE 2022) A tecnologia digital e da internet (com as redes sociais, as plataformas
de vídeo, os provedores de filme via streaming) garantiu condições para que as narrativas
publicitárias se utilizassem de recursos visuais e sonoros semelhantes ao cinema com baixo
custo. A consequência disso foi que as marcas passaram a criar materiais publicitários
buscando não apenas criar conteúdo sobre elas, mas também passaram a interagir de
modo mais próximo de seus consumidores (ou potenciais consumidores).

E correto APENAS o que se afirma em:

a) A narrativa publicitária não precisa acompanhar as mudanças no ambiente digital, pois o objetivo
é vender produtos nas prateleiras dos mercados e ofertar serviços exclusivamente presenciais.
b) Ao interagir, as marcas assumem características humanas e passam a ser percebidas pelo público
como pessoas, assim vão garantindo seu espaço no mercado, vão se fortalecendo, porque essa
aproximação faz com que haja uma fidelização e, em momentos de crise, é possível contornar a
situação de modo mais eficiente e rápido
c) Com a tecnologia da internet, a narrativa publicitária distancia-se cada vez mais da narrativa
cinematográfica para ganhar sua própria identidade.
d) A publicidade na web limita-se apenas ao uso de pop-ups, banners digitais e serviços de envio de
e-mails com ofertas de produtos e serviços.
e) Consumidores participativos centrais nos planos de negócio, como estratégias para a construção
de projetos empresariais é o que a publicidade visa combater a fim de retornar aos tradicionais
modelos de consumo que antecedem o advento da internet.

24. Para administrar os riscos dos projetos que toda empresa enfrenta, deve haver um
gerenciamento de projetos eficaz para minimizar a possibilidade de erros com alternativas
de identificá-los e administrá-los com estratégias para o controle dos riscos. Com um
controle bem administrado, a empresa tem vários benefícios. Sobre esses benefícios,
analise as sentenas a seguir:
I- O desenvolvimento de planos estratégicos evitam a paralisação do projeto e auxiliam a

62
 identificação logo no principio, para não interrompr o processo dos projetos.
II- Todas falhas de um projeto são identificadas através do plano estratégico, quando oconsumidor
rejeita um produto ou serviço.
III- Identificação de oportunidades na criação de novos projetos surgidas no processo do gereciame
nto de riscos.
IV- Possibilita a redução nas revisões dos projetos, mantendo, assim, o controle no orçamento,
aumentando a viabilidade no resultado do projeto.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I, II e III estão corretas.
b) As sentenças II e IV estão corretas.
c) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) As sentenças II e III es tão corretas
d) As sentenças I e III es tão corretas

25. Os gestores podem perder o controle no gerenciamento de custos do proje tos, se

extrapolarem o orçamento inicialmente previsto. Antecipar-se aos imprevistos, com ações
corretivas, minimizam os riscos de o projeto ficar mais caro que o planejamento dos
custos. Há fatores que impactam no gerenciamento de custos, devendo ser identificados e
mitigados.

Sobre esses fatores, associe os itens, utilizando o código a seguir:

I- Impacto econômico. ( ) Aumento de horas extras por atraso no cronograma.
II- Impacto por quebra de contrato. ( ) Aumento dos preços e variação cambial inesperada.
III- Impacto de custos não orçados. ( ) Reajustes por fornecedores ou subempreiteiros,
não honrando acordo de preços fixados.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA :

a) II - I - III.
b) I - II - III.
c) I - III - II.
d) III - I - II.
d) II - III - I.

26. O estudo de viabilidade do projeto se faz necessário, pois é imprescindível saber se o

projeto realmente é viável, pois corremos o risco de ver um projeto dar prejuízo ou ser
abandonado antes do seu objetivo ser atingido. Sobre os aspectos que de vem ser
considerados para a análise de viabilidade do projeto, associe os itens, utilizando o código a
seguir:
I- Dados existentes. ( ) Responde a questionamentos que justificam a necessidade de
transformar o plano estraté gico em projetos viáveis.
II- Viabilidade tecnológica. ( ) São informações ou histórico de informações e dados de
projetos que já foram realizados no passado.
III- Avaliação de riscos. ( ) Considera os impactos que fatores negativos podem ocasionar e
sugere ações de avaliação e eliminação dos mesmos.
IV- Esboço de estratégia. ( ) Faz análise para verificar se há tecnologia disponível no
mercado o use há necessidade e verba dispo nível para viabilizar a
tecnologia para o projeto.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA :

a) I - III - IV - II.
b) IV - I - III - II.
c) III - II - I - IV.

63
 d) II - IV - III - I
d) I - IV - III - II

27. O projeto empresarial está sujeito a perturbações, classificadas como riscos ou

incertezas, que nem sempre apresentam um resultado negativo à organização. Segundo
Heldman (2005), risco é um evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade
potencial. Para identificação de risco sem projetos empresariais, Heldman (2005) elaborou
uma lista de verificação.
FONTE: HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: um guia prático para quem quer certificação em
gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

Sobre esta lista, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Dispõe os principais riscos relacionaos às restrições triplas: tempo, recurso e qualidade.
( ) A lista de verificação apresenta apenas dois tipos de risco: cronograma do projeto e problemas
com fornecedores.
( ) A lista apresenta os seguintes itens para verificação: tipos de riscos, descrição dos
impactos/características, avaliado.
( ) Na lista de verificação são apresentados diversos tipos de riscos, dentre eles: riscos do
contrato, risco ambiental, mudanças de escopo e problemas com fornecedores. Agora, assinale a
alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) V - F - V - V.
b) F - F - V - V.
c) F - V - F - V.
d) V - V - F - F
e) V - V - F - V

28. Para que se determine o custo real de um projeto empresarial, é preciso levar em
conta alguns aspectos, como, por exemplo, o custo para produzir o entregável do projeto,
de acordo com os padrões de qualidade predefinidos no plano. Analise as sentenças a
seguir:
I- Custos de falhas se referem aos custos de prevenção de defeitos ao entregável.
II- Custos de avaliação se referem aos custos necessários quando os requisitos dos cliente não
são atendidos satisfatoriamente.
III- Custos de prevenção se referem aos custos previstos no início do projeto e incluem fatores
como planejamento da qualidade e revisão do entregável.
IV- Custos de avaliação se referem aos custos de inspeção típico.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças II, II I e I V estão corretas.
b) As sentenças III e IV estão corretas.
c) As sentenças I, II e IV estão corretas.
d) Somente a sentença I está correta
e) Somente a sentença IV está correta

29. A estimativa de custos, no que tange ao desenvolvimento de um orçamento, tem à sua

disposição algumas estratégias para sua melhor elaboração. Entre estas estratégias, as
mais utilizadas são: a estimativa análoga, a estimativa bottom-up e a estimativa para
métrica, que podem ser usadas simultaneamente. Com base nestes três tipos de
estimativas, analise as sentenças a seguir:
I- A estimativa análoga utiliza como referência os projetos anteriores semelhantes em tamanho e

64
 escopo.
II- A estimativa análoga é extremamente precisa.
III-A estimativa para métrica é de base qualitativa e, para ser definida, divide o número de unidades
pelo custo.
IV-A estimativa bottom-up e stabelece estimativas individuais para cada tarefa do projeto e as
totaliza como intuito de definir a estimativa total do mesmo.

Agora, assinale a alternativa CORRETA

a) As sentenças I, II e III estão corretas.
b) As sentenças I e II estão corretas.
c) Somente a sentença II está correta.
d) As sentenças III e IV estão corretas
e) As sentenças I e IV estão corretas.

30. O gerenciamento em um projeto envolve controle nos custos, além de um

planejamento orçamentário, sendo possível o término de projeto dentro do orçamento
aprovado. No gerenciamento dos cus tos, há procedimentos relevantes a serem
cumpridos. Sobre esses procedimentos, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) Estabelecimento de custos.
( ) Estimativa dos custos orçamentários.
( ) Planejamento na classificação dos custos.
( ) Domínio nos custos.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) V - F - V - F.
b) F - F - V - F.
c) F - V - F - V.
d) V - V - F - V
e) V - F - F - V

31. Os custos de qualidade em um projeto empresarial dependerão dos padrões de

qualidade que foram definidos neste plano. Existem três custos que estão relacionados à
questão "custo da qualidade" de um projeto empresarial.

Assim, associe os itens, utilizando o código a seguir:

I- Custo de avaliação. ( ) Custo associado à eliminação prévia de defeitos do produto final.
II- Custo de prevenção. ( ) Custo de verificação de atendimento dos requisitos.
III- Custo de falhas. ( ) Custo associado a requisitos que não foram atendidos no projeto.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA :

a) I - II - III. b) I - III - II. c) II - III - I .
d) III - II – I e) II - I - III.

32. A comunicação nas organizações é fator de sucesso ou fracasso. Uma empresa em que
as informações não são divulgadas ou ficam retidas a pequenos grupos que a utilizam como
forma de monopolizar o poder é inaceitável nos dias atuais. Temos estruturas de
comunicação de fluxo ascendente, fluxo descendente e fluxo horizontal.

Assinale a alternativa CORRETA que apresenta a comunicação de Fluxo Ascendente:

a) Diretor financeiro sugere ao diretor de TI que faça uma alteração no programa de gerenciador
financeiro.

65
 b) Analista de crédito envia ao analista de vendas o relatório de clientes inadimplentes.
c) Gerente solicita ao coordenador que gere um relatório de vendas.
d) Analista de crédito envia ao presidente da empresa o relatório de clientes inadimplentes.

33. Riscos e incertezas são as perturbações pelas quais o projeto empresarial está sujeito a
sofrer. perturbações podem vir do mercado, das políticas organizacionais, das tecnologias
emergentes, entre outros.
Analise as sentenças a seguir:
I- Questões ambientais, legais, políticas ou sociais são exemplos clássicos de riscos internos.
II- Quando a perturbação que pode afetar o projeto empresarial é difícil de ser estimada ou até
mesmo é desconhecida, ela é chamada de incerteza.
III- A facilidade de venda de um projeto empresarial está relacionada a um risco de tríplice
restrição.
IV- Riscos são as perturbações que representam uma ameaça ou uma oportunidade potencial.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I, III e IV estão corretas.
b) Somente a sentença II está correta.
c) As sentenças II e IV estão corretas.
d) As sentenças I, II e IV estão corretas
e) As sentenças III e IV estão corretas

34. O ciclo de vida de um Projeto Empresarial, de acordo com Menezes (2009), é

constituído por quatro fases distintas. Atividades bastante específicas são realizadas em
cada uma dessas etapas. FONTE: MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: At
las, 2009.
Quanto à etapa de implementação, analise as sentenças a seguir:
I- É a etapa em que se ativa a comunicação entre os integrantes envolvidos no projeto.
II- É a etapa em que se executam as atividades programadas.
III- É a etapa em que se determinam os marcos a serem alcançados pelo projeto.
IV- É a etapa em que se equaciona e define o problema a ser solucionado pelo projeto.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I e II estão corretas.
b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) Somente a sentença II está correta.
d) As sentenças II e IV estão corretas.
e) As sentenças III e IV estão corretas.

35. As organizações têm à disposição diversas ferramentas para que as informações sejam
repassadas aos participantes do projeto empresarial. A comunicação verbal é utilizada
nesse processo e demanda reuniões que podem ser informais ou formais. Quanto às
comunicações verbais, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) As conversas informais são aquelas que apresentam pautas a serem abordadas.
( ) A webconferência é uma boa ferramenta para comunicações verbais, pois podem integrar
verbal e visual.
( ) As conversas informais são importantes porque apresentam documentos que oficializam a
fala.
( ) As reuniões formais com pautas a serem abordadas podem ser feitas à distância, por meio da
teleconferência, por exemplo.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

66
 a) F - V - F - V.
b) V - F - V - V.
c) V - V - F - F.
d) F - F - V - F.
d) F - F - V - V.

36. Os projetos em fase de execução necessitam de controle, cuja finalidade é identificar se

o que foi planejado está sendo realmente executado. Nesta fase do projeto ainda podemos
tomar medidas de mudanças ou adequações para que se atinja o objetivo proposto dentro
dos prazos, custos e qualidade definidos no escopo do projeto. A avaliação de um Projeto
Empresarial pode ser feita:
a) Analisando o avanço das atividades de acordo com o cronograma, orçamento e especificações do
plano do projeto.
b) Observando os objetivos esperados pelos concorrentes do entregável.
c) Conferindo as operações de processos distintos em outros campos.
d) Verificando etapas características de controle de um projeto empresarial em mutação.

37. O cronograma, parte do plano básico do projeto empresarial, permite-nos ter uma
noção dos recursos necessários, bem como do seu orçamento. Reduções de cronogramas
são comuns em projetos empresariais. Segundo Daycho um (2005), existem duas formas
de encurtar o cronograma de um projeto empresarial. FONTE: DAYCHOUM, Merhi. Gerência de
projetos: programa delegacia legal. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
Sobre essas duas formas, analise as sentenças a seguir:
I- O paralelismo é uma forma de encurtar o cronograma, sobrepondo processos do projeto
empresarial.
II- A compressão é uma forma de encurtar o cronograma de um projeto, acrescentando tarefas no
caminho crítico.
III- O paralelismo é uma forma de encurtar o cronograma, limitando os requisitos previstos no
projeto, para que este caminhe mais rapidamente.
IV- A co mp ressão é uma forma de encurtamento de cronograma, que é também conhecida como
Método do Caminho Rápido.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) As sentenças I e IV estão corretas.
b) As sentenças II e III es tão corretas.
c) As sentenças III e IV estão corretas.
d) As sentenças I e III estão corretas.
e) As sentenças I e II estão corretas.

38. Todo projeto empresarial é planejado e estruturado apropriadamente e posto em

prática o que estava nos planos a serem auferidos de uma organização de acordo com os
objetivos apresentados. Assim, o projeto é constituído por estágios, que de verão ser
finalizados atingindo as metas propostas. Partindo dest e pressuposto, classifique V para as
opções verdadeiras e F para as falsas:
( ) Conceituação, planejamento.
( ) Resultados, finalização.
( ) Produção, acompanhamento.
( ) Execução/controle, encerramento.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) F - F - F - V.

67
 b) F - V - F - V.
c) V - V - V - F.
d) F - F - V - F.
e) V - F - F - V.

39. Kunsch (2008) apresenta a comunicação organizacional integrada, em que a

comunicação interna, a institucional e a mercadológica devem estar em sintonia, buscando
resultados positivos para a orga nização. No projeto e mpresarial, a comunicação
organizacional integrada também é uma ferramenta muito importante. FONTE: KUNSCH,
Margarida Maria Krohling. Gestão estratégica em comunicação organizacional. São Caetano do Sul: Difusão,
2008.

Assinale a alternativa CORRETA que apresenta o objetivo da comunicação institucional:

a) Criar uma boa imagem da organização perante os interessados nos projetos empresariais e a
sociedade.
b) A organização como um todo deve aplicar com eficiência as estratégias de comunicação, para que
os projetos não sejam interrompidos.
c) Convencer o público-alvo a comprar os produtos resultantes do projeto empresarial.
d) Apresentar uma boa imagem da organização, convencendo a sociedade a comprar todos os
produtos resultantes do projeto empresarial.

40. O gestor de um projeto empresarial tem como função integrar todas as partes e etapas
de um projeto empresarial. Quanto às decisões inerentes ao cargo de gestor de projetos,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) É de responsabilidade do gestor de projetos as decisões técnicas, que são todas aquelas que
envolvem a determinação de gastos e investimentos.
( ) É de responsabilidade do gestor de projetos as decisões comerciais, que envolvem decisões
como "fazer ou subcontratar".
( ) É de responsabilidade do gestor de projetos as decisões de recursos humanos, que são as
decisões que envolvem a programação dos recursos financeiros e materiais.
( ) É de responsabilidade do gestor de projetos as decisões administrativas, que envolvem o
controle da sequência do planejamento.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA :

a) F - V - F - V.
b) V - F- V - V.
c) F - F - V - F.
d) F - V -V- F.
e) V - V - F- F.

41. As empresas executam diversas atividades. Estas atividades podem ser de cunho
rotineiro (ou também conhecidas como dirigidas por processos) e de cunho inovador (ou
também conhecidas como dirigidas por projetos). Quanto a estes dois tipos básicos de
atividades executadas por uma empresa, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) As atividades de cunho inovador são as atividades funcionais de curta duração.
( ) As atividades de cunho rotineiro possuem uma cronologia bem definida e específica.
( ) As atividades de cunho rotineiro são as atividades funcionais da empresa.
( ) As atividades de cunho rotineiro exigem mobilização específica para serem realizadas.

A gora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) F - V - F - F.

68
 b) V - F - V - V.
c) V - V - F - V.
d) F - V- V - F.
e) F - F- V - F.

42. (ENADE, 2009) Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita
de treinamento em habilidades interpessoais. PORQUE Na maioria dos serviços, a
produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o
cliente. Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
a) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
d) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
e) As duas afirmações são falsas.

43. A estrutura organizacional existe com o intuito de organizar e distribuir as tarefas e

coordenações dos grupos. Um dos modelos de estrutura organizacional é a estrutura
funcional. Do que se trata este tipo de estrutura organizacional no contexto de um
projeto empresarial?
a) Trata-se do agrupamento de profissionais de diversas áreas da empresa que passam a se dedicar
integralmente ao projeto empresarial.
b) Trata-se do agrupamento de pessoas pertencentes a uma mesma área técnica e que realizam o
projeto empresarial no próprio departamento técnico no qual estão inseridos.
c) Trata-se da estrutura que exige, além do gerente funcional, o gerente de projeto.
d) Trata-se de uma força-tarefa de profissionais de diversas áreas da empresa com o intuito de
realizar o projeto empresarial.

44. Administrar projetos é administrar recursos para atingir o objetivo do projeto no

tempo, na qualidade e no custo planejado. A administração de um projeto empresarial é
composta por três níveis. O nível estratégico objetiva, além de outras coisas, definir qual
projeto deverá ser executado, já o nível organizacional tem por propósito definir como a
empresa está estruturada para a execução do projeto. O nível operacional é responsável
pela execução do projeto. A equipe recebe o escopo do projeto e inicia a análise para
decidir se esse projeto é ou não viável. Quanto ao nível de administração do projeto,
assinale a alternativa CORRETA:
a) A análise da viabilidade do projeto é de nível operacional.
b) A análise da viabilidade do projeto é de nível organizacional.
c) A análise da viabilidade do projeto é de nível estratégico.
d) A análise da viabilidade do projeto é de nível estratégico e operacional

45. de lançamento de execução do projeto empresarial. Esta reunião é composta pelas

seguintes etapas:
I- Abertura da reunião feita pelo patrocinador.
II- Apresentação dos principais entregáveis a serem desenvolvidos no projeto empresarial feita pelo
gerente de projetos.
III- Exposição quanto à importância e às expectativas do projeto feita pelo cliente.
IV- Exposição da participação de cada participante do projeto empresarial feita pelo gerente de
projetos.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA das etapas de uma reunião de
kick-off:
a) IV - I - II - III.

69
b) I - III - IV - II.
c) II - IV - III - I.
d) III - II - I – IV
d) I - II - III - IV

70
 Referências
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72
 Resposta do Exercicio
1. d) As sentenças II, III e V estão corretas
2. a) I - III - II.
3. b) Do item qualidade do projeto
4. c) II - IV - III - I - V
5. d) As sentenças III e IV estão corretas.
6. c) No momento de implementar, deverá ser considerado [...]
7. a) Um correto gerenciamento diminui os problemas [...]
8. e) V - F - F - V.
9. a) As opções II e IV estão corretas.
10. b) V - V - F - V.
11. b) III e V.
12. a) Abordagem Contingencial, que propõe a possibilidade [...]
13. e) V - V - V - F.
14. a) As sentenças I, II e IV estão corretas.
15. e) As sentenças II e IV estão corretas.
16. b) As sentenças II e IV estão corretas.
17. a) Definir e executar processos de [...]
18. c) V - F - V - V.
19. d) As empresas devem vincular o planejamento dos projetos [...].
20. d) As sentenças II e III estão corretas.
21. a) I, II e IV.
22. d) I, II e III
23. b) Ao interagir, as marcas assumem características humanas [...]
24. c) As sentenças I, III e IV estão corretas.
25. d) III - I - II.

73
26. d) II - IV - III - I
27. a) V - F - V - V.
28. b) As sentenças III e IV estão corretas.
29. e) As sentenças I e IV estão corretas.
30. d) V - V - F - V
31. e) II - I - III.
32. d) Analista de crédito envia ao presidente da empresa o relatório[...]
33. c) As sentenças II e IV estão corretas.
34. a) As sentenças I e II estão corretas.
35. a) F - V - F - V.
36. a) Analisando o avanço das atividades de acordo com o cronograma, [...]
37. e) As sentenças I e II estão corretas.
38. e) V - F - F - V.
39. a) Criar uma boa imagem da organização perante os [...]
40. a) F - V - F - V.
41. e) F - F- V - F.
42. b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
43. b) Trata-se do agrupamento de pessoas pertencentes [...]
44. b) A análise da viabilidade do projeto é de nível organizacional.
45. b) I - III - IV - II.

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