IV.

Gestão de Carreiras e Avaliação de Desempenho

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Objectivos da Avaliação do Desempenho

★ Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização;
★ Adequar o indivíduo ao cargo;
★ Formação;
★ Promoções;
★ Incentivo Salarial ao bom desempenho;
★ Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores;
★ Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
★ Estímulo à maior produtividade;
★ Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

A AD proporciona benefícios à organização e aos trabalhadores

A avaliação deve:
◼ abarcar o desempenho dentro da função,
◼ o alcance de metas e objetivos.
◼ concentrar-se numa análise objectiva do desempenho e não numa avaliação subjectiva de hábitos
pessoais. ◼ ser aceite por ambas as partes: avaliador e avaliado.
◼ utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo.

Quem deve avaliar o desempenho

Auto-avaliação
- Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo
seu desempenho com a ajuda do seu superior.
O gestor/chefe/supervisor
- Na maior parte das organizações, cabe ao gestor/chefe/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação dos resultados.
O indivíduo e a chefia
- Situação ideal.
- O envolvimento do indivíduo e da chefia na avaliação é uma tendência muito forte. A
equipe de trabalho
A equipe de trabalho
- A equipa avalia o desempenho de cada um dos seus membros e define os seus objetivos e
metas a alcançar.
Avaliação de 360º
- A AD é feita de modo a circular por todos os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado – chefe, colegas e pares, os subordinados, clientes, fornecedores.
- A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de
todos os lados.
- O trabalhador poder-se-á tornar vulnerável se não tiver a mente aberta e recetiva para
este sistema.
- Baseia-se numa avaliação ao todo conjunto da organização onde cada indivíduo é
avaliador e avaliado.
 - A conceção e a concretização de uma avaliação 360º obriga a uma abordagem de reflexão
e de discussão para traduzir a visão e os valores, as finalidades e o modo de gestão na
formulação de competência, entre as quais, as competências-chave.
Avaliação para cima
- A equipa avalia o seu chefe, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipa
alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipa e ajudar a
melhorar os seus resultados.
Comissão de avaliação de desempenho
- Comissão especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação
coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no
desempenho dos trabalhadores.
Órgão de RH
- Assume totalmente a responsabilidade pela AD de todas as pessoas. A informação é
obtida através da chefia direta e coordenadas pelo órgão de RH. Leva à padronização do
desempenho, na tentativa de eliminar as diferenças individuais.

O que avaliar?

Métodos e técnicas de avaliação

Métodos absolutos de classificação:
- Escalas gráficas;
- Checklist;
- Escolha forçada.

Métodos comparativos:
- Métodos de ordenação;
- Comparação;
- Distribuição forçada

Métodos escritos:
- Incidentes críticos;
- Ensaio;
- Método de pesquisa de campo.

Métodos absolutos de classificação

Método das escalas gráficas:
◼ Este avalia o desempenho das pessoas através dos fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Para tal utiliza um formulário de dupla entrada.
Existem 3 diferentes tipos de Escalas Gráficas:
◼ Escalas Gráficas Contínuas;
◼ Escalas Gráficas Semicontínuas;
◼ Escalas Gráficas Descontínuas.

Método das escalas gráficas

Escala gráfica descontínua

 Escala gráfica descontínua com atribuição de pontos

Métodos das escalas gráficas

Vantagens:
◼ Permite uma avaliação de fácil entendimento e aplicação simples;
◼ Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação;
◼ Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo da avaliação.

Desvantagens:
◼ Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores e ao efeito de halo;
◼ Simplifica em excesso a avaliação;
◼ Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos.
 Métodos comparativos
➔ Método de ordenação (ranking)
- Este método compara os colaboradores quanto à sua performance, ordenando-os do
melhor para o pior.
➔ Comparação aos Pares
- Consiste na apreciação relativa entre as pessoas que compõem uma equipa de trabalho. É
efetuado através da comparação do desempenho de cada indivíduo com os restantes
membros do grupo, com o auxílio de uma tabela de dupla entrada. Quando o
desempenho é melhor que o da pessoa comparada, é colocado o sinal “+“ (1 ponto), e
quando é pior é colocado o sinal “—“ (zero pontos). São somados os pontos atribuídos a
cada um deles, obtendo-se o escalonamento das pessoas.
➔ Distribuição Forçada
 - Avalia o desempenho das pessoas através de uma escala previamente determinada, que
varia de mau até excecional, onde todos são comparados entre si sendo aplicada uma
classificação de 0 a 5;
- Os trabalhadores, em função do seu desempenho, são classificados em classes
pré-definidas de acordo com a Curva de Gauss;
- Este sistema estabelece quotas relativamente ao número máximo de classificações de
desempenho elevadas que o avaliador pode atribuir, para além de o obrigar a atribuir
também um mínimo de classificações médias e baixas por forma a ter uma curva de
distribuição regular;
- Aceitável para grandes grupos – é iníquo para pequenos grupos;
- Principal crítica: sistema rígido que pode conduzir a situações de grande injustiça.

Métodos escritos
➔ Método do ensaio
- Consiste em fazer um pequeno ensaio, descrevendo o desempenho de cada colaborador
durante um determinado período de tempo.
- Excelente oportunidade para destacar as características singulares do funcionário
avaliado.
- Requer disponibilidade e tempo para elaborar a redação;
- A qualidade da avaliação de desempenho pode ser influenciada pelas habilidades de
escrita do avaliador e do seu estilo de redação – forte tendência para a subjetividade.
- É difícil de quantificar a avaliação.
➔ Método dos incidentes críticos
- O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos
ou negativos excecionais.
- Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente crítico ou
excecional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.
- Tem como desvantagem a dificuldade em selecionar os incidentes significativos ou
críticos.
➔ Método de pesquisa de campo
- Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de
avaliação do desempenho.
- Requer entrevistas e reuniões entre um especialista em avaliação (staff) com os chefes
(responsáveis de linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respetivos
funcionários. Daí o nome pesquisa de campo.
- A partir da entrevista com cada chefe preenche-se um formulário para cada funcionário
avaliado.
- O método desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de
análise complementar, planeamento das providências (programas de formação,
orientação, aconselhamento) e acompanhamento posterior dos resultados.
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados;
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho;
- Permite uma relação proveitosa entre o responsável de linha e o especialista de staff.
 Novas tendências na Avaliação de Desempenho
Gestão por objetivos (GPO)
Baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados
efetivamente alcançados.
Características:
◼ Todos os colaboradores participam na discussão e conhecem o conjunto de objetivos da empresa;
◼ Implica a integração dos aspetos humanos e dos objetivos da organização;
◼ Dá demasiada importância à motivação e ao desenvolvimento da capacidade dos colaboradores.
 Método de 360º
◼ Baseia-se numa avaliação ao todo conjunto da organização onde cada indivíduo é avaliador e avaliado.
◼ A concepção e a concretização de uma avaliação 360º obriga a uma abordagem de reflexão e de
discussão para traduzir a visão e os valores, as finalidades e o modo de gestão na formulação de
competência, entre as quais, as competências chave.

Comparação entre os métodos de avaliação

Comunicação do Resultado - Entrevista

A comunicação do resultado da avaliação ao colaborador é um ponto fundamental de todos os sistemas de
avaliação de desempenho. Essa comunicação é feita através da entrevista.

Objectivos:
◼ Dar ao colaborador condições para melhorar o seu trabalho através de comunicação clara e inequívoca
do seu padrão de desempenho;
◼ Dar ao colaborador uma ideia clara do modo como está a decorrer o seu trabalho, salientando os seus
pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões de desempenho esperados;
◼ Estreitamento de relações entre o gerente e colaborador;
◼ Eliminar ou reduzir discordâncias.
 Problemas no processo de avaliação
● Julgamento humano - uma vez que os métodos não estão perfeitamente definidos para avaliar o
nível de desempenho, o avaliador tem tendência a avaliar de maneira subjetiva;
● Avaliadores – os problemas surgem do facto dos avaliadores terem uma informação inadequada
ou errada;
● Inflexibilidade – o processo de avaliação nem sempre tem em conta que o estado funcional está
em constante mutação.
● Processo de avaliação - constituem desvios importantes de avaliação a ambiguidade, a
inadequação do método para medir a performance e a falta de comunicação;
● Política de organização – em muitas organizações, o processo de avaliação ou é meramente ritual
ou é usado como base para o sistema de remuneração;
● Restrições legais: - regulamentação colectiva sobre salários; - conteúdos funcionais; - promoções;
- densidades no sistema de carreira

Erros Comuns
● Efeito de halo- É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa
(efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação;
● Pressa ou descuido - Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se
tem que avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo;
● Condescendência ou exagerado rigor- Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de
desempenho (Complacência/Rigor Excessivo);
● Tendência central- Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas
para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro;
● Erro de prestígio - Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à
semelhança de si próprio

As fragilidades da avaliação do desempenho

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
◼ Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de
recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
◼ Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que
sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
◼ Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade
prejudica profundamente o processo de avaliação.
◼ Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do
avaliado
 Conceito de Gestão de Carreiras
Conjunto de acções programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no médio prazo, atingir o potencial que lhe foi
detectado.

- O planeamento de carreiras existe, de forma embrionária ou sofisticada, na generalidade das

empresas.
- Quando se atinge um grau de sistematização e sofisticação, o planeamento pode envolver 10% a
15% da população de uma empresa.
- O conceito de carreira tem sofrido sucessivos ajustamentos, com a alteração da envolvente de
negócios e das estruturas organizacionais que lhe servem de suporte.
- O plano de carreiras é uma peça-chave para a retenção, no médio longo prazo, das pessoas mais
capazes dentro da empresa e para preparar esta para enfrentar, com sucesso os desafios que o
negócio lhes colocará, no futuro.

Diferentes tipos de carreira

Na organização taylorista ou hierárquica:
◼ Fazer carreira significava ascender na hierarquia e o potencial do empregado era avaliado pela sua
capacidade ascensional.

Carreira em ziguezague
◼ Os profissionais circulam entre diferentes funções, em movimentações laterais, o que lhes permite ter
uma visão mais global do negócio e ganhar novas competências e só muito gradualmente são promovidos.

Construção de planos de carreira

A construção de planos de carreira assenta numa prévia identificação das necessidades de RH, no médio
prazo, que consta do PRH.
◼ Um plano pede uma visão clara da evolução do negócio, nos próximos 3 a 5 anos o que, no contexto de
uma mudança acelerada em que vivemos é difícil;
◼ Implica uma avaliação do impacto das novas tecnologias, que se tornem disponíveis, nas necessidades
de mão-de-obra/grau de qualificação;
◼ Envolve uma visão do modelo organizacional que servirá de melhor suporte ao negócio da empresa e
das oportunidades de evolução individual que proporcionará;
◼ Pressupõe uma correcta avaliação do desempenho, como ponto de partida para determinar os que têm
potencial;
◼ Exige uma grande disciplina organizacional, par cumprir os planos de desenvolvimento traçados,
resistindo às pressões e desvios frequentes no dia a-dia;
◼ Equilibra, de forma delicada, o tempo necessário para frutificar (3 a 5) anos e a ambição pessoal dos
Empregados de Elevado Potencial (EEP).

Um plano de carreira comporta alguns (ou todos) dos seguintes componentes:

- Formação ajustada à carreira profissional e destinada a prepará-lo para funções de maior
complexidade e mais elevado nível de responsabilidade;
- Transferência, que pode consistir, quer em mutação de posto de trabalho para sector diferente,
para conhecer melhor o negócio, quer em transferência temporária para outra empresa do
mesmo grupo;
- Acções de apoio específico ao desenvolvimento de certos comportamentos ou aptidões que teve
uma classificação mais fraca e que são áreas de oportunidade, eventualmente detectadas na
avaliação de desempenho;
- Calendarização rigorosa destas acções, bem como das promoções intermédias que devem ser
concedidas ao empregado para atingir a função-alvo a que é destinado a 3/5 anos de vista.

V- Formação e desenvolvimento de recursos humanos

Extratos do desenvolvimento

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE FORMAÇÃO

Formação é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito da formação é aumentar a produtividade dos indivíduos influenciando os seus
comportamentos.
Formação é o processo de ensinar aos novos trabalhadores as habilidades básicas que necessitam
para desempenhar as suas funções.
Formação é o processo sistemático de alterar o comportamento dos trabalhadores para
alcançarem os objetivos organizacionais. A formação está relacionada com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pela função e tem como objetivo ajudar os trabalhadores a utilizar as suas
principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
Formação é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente num
indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar uma função. A formação pode
envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa
mudar aquilo que os trabalhadores conhecem, como eles trabalham, as suas atitudes
relativamente ao seu trabalho ou às suas interações com os colegas ou supervisor.
Formação é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função dos objetivos definidos.

TIPOS DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ATRAVÉS DA FORMAÇÃO

 Etapas do processo de formação

Passos no levantamento das necessidades de formação

 Indicadores de formação
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam:
- necessidades futuras (a priori)
- necessidades passadas (a posteriori)

Indicadores a priori de formação

Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de formação,
facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos trabalhadores;
2. Redução do número de trabalhadores;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Absentismo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

Indicadores a posteriori de formação

Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de formação ainda não
resolvidas, como:
Problemas de produção, como:
1. Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes de trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos trabalhadores;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.

Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre os trabalhadores;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Pouco interesse pelo trabalho;
5. Falta de cooperação
6. Erros na execução de ordens

Passos no levantamento das necessidades de formação

Necessidades de formação são as carências de preparação profissional das pessoas, ou seja, a diferença
(gap) entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
- A formação das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e
ininterrupta.
- Mesmo quando as pessoas apresentam um excelente desempenho, alguma orientação e melhoria
das habilidades deve ser sempre introduzida ou incentivada.
- A formação funciona como o principal catalisador da mudança.

Técnicas
A recolha de informação pode ser feita com recurso a várias técnicas: Entrevistas; Questionários; “Focus
Groups”e Observação direta
 Passos no planeamento da formação
O plano de formação é utilizado para por em prática a política de formação definida com base nos
objetivos pessoais e organizacionais.

Passos na execução da formação

Por execução da formação entende-se a reunião dos formandos e transmissão do conteúdo da formação
através das técnicas escolhidas, na época e no local determinado, através de um formador.

É importante acompanhar e fiscalizar o modo como: A execução se está a processar; Se as metas estão a
ser cumpridas; Se os objetivos estão as ser atingidos.

Passos na avaliação da formação

A avaliação dos resultados da formação serve para verificar se o que foi programado e executado
realmente eliminou as necessidades anteriormente detetadas.
Contudo, o processo de avaliação deve subdividir-se em dois momentos: validação e avaliação.
Validação: Feedback dos formandos, em relação à pertinência da formação relativamente à função
exercida. Avaliação: Balanço da formação e sua aplicabilidade em termos de resultados reais na função
desempenhada. São também estudadas oportunidades de melhorar o processo formativo
 VI. Gestão das remunerações
AS RECOMPENSAS COMO SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DAS PESSOAS
Os processos de recompensas ocupam um lugar de destaque entre os principais processos de
gerir pessoas.
A forma como as empresas recompensam as pessoas é fundamental para: incentivar e motivar
os funcionários da organização, tendo em vista: os objetivos organizacionais a serem alcançados
e, os objetivos individuais a serem satisfeitos.

● As organizações devem desenvolver sistemas de recompensas capazes de provocar impacto

direto na sua capacidade de: atrair - reter e motivar
● Em termos organizacionais recompensar significa: retribuição, prémio, reconhecimento, mas
também, retroação do seu desempenho.

CONCEITO DE SISTEMA DE RECOMPENSAS

Conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e
imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do
negócio, através do seu desempenho profissional e destinam-se a reforçar a sua motivação e
produtividade.

Componentes do sistema de recompensas

 Recompensas intrínsecas
As recompensas intrínsecas são as que estão internamente ligadas ao trabalho em si: Responsabilidade;
Autonomia; Crescimento pessoal; Progressão de carreira
Estas recompensas:
- geram motivação
- criam a identificação entre o empregado e a empresa
- dão sentido e importância ao trabalho que faz
- originam uma relação de trabalho duradoura e mutuamente proveitosa.
As recompensas intrínsecas são encaradas como fatores diferenciadores e criadores de vantagens
competitivas sustentáveis

Recompensas extrínsecas
As recompensas extrínsecas dirigem-se aos fatores externos ao trabalho, em si: salário, benefícios,
símbolos de estatuto, promoções.

Se não forem competitivas e geridas equitativamente, relativamente à prática do mercado podem

provocar: insatisfação profissional, frustração, sentido de injustiça levar o empregado a romper a
relação laboral.

As recompensas extrínsecas não são em si mesmas geradoras de motivação acrescida, no entanto, é

importante garantir a sua competitividade.

Salário - é o montante em dinheiro ou espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica,
como contrapartida do seu trabalho.
O conceito de salário comporta duas espécies: Salário fixo e Salário variável.

Salário fixo
- é composto pelo salário base acrescido das prestações regulares e periódicas que aufere, em
razão da prestação desse trabalho. Ou seja, além da componente de base tem um conjunto de
subsídios, de carácter regular e periódico, que são atribuídos em função da prestação desse
 trabalho. Alguns têm carácter genérico, ex: subsídio de alimentação, complemento do subsídio de
doença. Outros são específicos e estão ligados ao regime de prestação de trabalho (turnos,
prevenção, desfasado, móvel…) ou à sua especial perigosidade ou penosidade (subsídio de risco,
subsídio de isolamento…).

Salário variável
- Tem uma natureza diferente, uma vez que não está, à partida, garantido e a sua atribuição está
dependente do empregado alcançar determinados resultados de negócio. A sua atribuição
pressupõe a implementação na empresa de um sistema de Gestão por Objetivos. Ao salário
variável chama-se também incentivo ou bónus

Incentivos - Componentes variáveis do salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou

seja, o alcance ou superação de um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a
empresa e o empregado. Trata-se, portanto, de recompensas dadas com o intuito de encorajar os
colaboradores a demonstrarem um nível de performance superior à média.

PROGRAMA DE INCENTIVOS, ex: Remuneração Variável ;Plano de Bonificação Anual ;Distribuição de

Ações da Empresa aos Funcionários ; Opção de Compra de Ações da Companhia; Participação nos
Resultados Alcançados; Remuneração por Competência ; Distribuição do Lucro aos Funcionários

Benefícios - Componente da retribuição, paga em dinheiro ou em espécie, a curto ou a longo prazo e

visando dar resposta a necessidades de carácter social dos empregados de uma empresa.

Exemplos de Benefícios: Transporte; Refeitório; Seguro de Saúde ; Complemento de Doença;

Complemento de Reforma ; Subsídio de Indumentária ; Subsídio de Educação/ Livros/Formação;
Subsídio de residência; Auxilio na Relocation

Os símbolos de Estatuto consistem em sinais exteriores de importância que as empresas conferem aos
seus gestores seniores e têm por objetivo aumentar a sua autoestima e consolidar o seu sentimento de
autorrealização.

Exemplos de Símbolos de Estatuto: Dimensão e localização do gabinete de trabalho; O tipo de

mobiliário e decoração do gabinete; O lugar reservado para o estacionamento do carro; O carro de
serviço topo de gama; A disponibilização de um motorista privativo; O direito a ter uma assistente ou
secretária pessoal; A atribuição de um cartão de crédito gold; O pagamento pela empresa das quotas em
clubes ou associações prestigiadas; A existência de uma sala de jantar da administração.

INFORMAÇÕES SOBRE PERSPETIVAS SALARIAIS

- Para obter informações sobre perspetivas salariais, sugere-se a consulta dos seguintes sites:
- A PORDATA, é uma base de dados desenvolvida pela Fundação Francisco Manuel dos Santos e
visa: recolher, organizar, sistematizar e divulgar informações de forma clara e acessível, sobre
múltiplas áreas da sociedade dos Municípios, Portugal e da Europa. As estatísticas divulgadas são
provenientes de fontes oficiais e certificadas, com competências de produção de informação nas
áreas respetivas. Os dados estatísticos da PORDATA, permitem obter informações sobre o salário
mínimo, salários por setor, diferenças salariais de acordo com o nível de qualificação e sexo nos
Municípios, em Portugal e na Europa.
- A empresa de recrutamento e seleção Michael Page disponibiliza no seu site vários estudos que
fazem uma análise salarial de diversas funções em Portugal.
- O site da EGOR Portugal possui uma secção sobre remunerações, com um questionário que
possibilita calcular o valor que temos no mercado de trabalho. O questionário baseia-se num
 modelo científico e dá a conhecer o leque de remunerações pagas a pessoas com perfis idênticos.
As informações introduzidas no sistema são totalmente confidenciais.
- O Grupo Hays tem no seu site uma calculadora salarial, que que permite inserir a informação
sobre o salário atual, para ver posteriormente como este se enquadra nos dados recolhidos no
Guia do Mercado Laboral. As empresas, podem ainda solicitar gratuitamente o envio do Guia do
Mercado Laboral 2023, com todas as informações sobre tendências, salários e atração de talento.
- O Meusalario.pt, é a versão portuguesa do site WageIndicator.org que tem o objetivo de contribuir
para uma maior transparência do mercado de trabalho em benefício de todos os empregadores,
funcionários e trabalhadores em todo o mundo através da partilha e comparação de informações
sobre salários, direitos dos trabalhadores e carreira.