Instituto Industrial e Comercial – Beira

Curso: Mecânica Industrial – Noturno

A/ACV5.MI

Considerar e aplicar a higiene, saúde e segurança no local de trabalho.

MOEPI013001212

Formando:

Xxxxxx Xxxxx Xxxxxxx

Número Xx

Formador: Xxxxxxx

Beira, outubro de 20**

Índice

Introdução...................................................................................................................................3

Planificação.................................................................................................................................4

Planificação de Operações..........................................................................................................4

Níveis de Planificação/Planejamento..........................................................................................5

Planificação e Estimativas..........................................................................................................6

Programação de Tarefas em Gestão de Projecto.........................................................................6

Técnicas de Programação...........................................................................................................9

Programa de Avaliação e Analise Técnica (PERT)....................................................................9

Método do Caminho Crítico (CPM).........................................................................................11

Diagrama de Flechas.................................................................................................................12

Diagramas com Actividades nos Arcos....................................................................................13

Diagramas com Actividades nos Nós (ANN)...........................................................................18

Métodos de Resolução de Problemas.......................................................................................22

Principais métodos de Resolução de Problemas.......................................................................23

Ciclo PDCA..............................................................................................................................24

Método DMAIC........................................................................................................................24

Metodologia 8D........................................................................................................................25

Método A3................................................................................................................................26

Conclusão..................................................................................................................................28

Referencias Bibliográficas........................................................................................................29
Introdução

O Processo de transformar matéria-prima e/ou componentes em produtos acabados (usando

equipamentos, energia, mão-de-obra, capital, etc.) representa uma visão de produção que
inclui sistemas produtivos muito diversos que não podem ser encarados da mesma forma. Um
sistema de gestão adequado para a produção de pregos muito pouco tem a ver com um
sistema de gestão adequado para a produção de um navio, a construção de uma ponte ou
barragem. Se por um lado temos uma gestão continua de tarefas repetitivas e conhecidas
(gestão de produção), por outro temos a gestão de ocorrências ocasionais e muitas vezes
pouco conhecidas (gestão de projectos).

Palavras chaves: Gestão de Projecto, Actividades, Produção.

Planificação

Planificação de Operações

Existem inúmeras teorias disponíveis na literatura para definir planificação/planejamento.

Neste trabalho o termo planificação/planejamento visa descrever o processo de tomada de
decisões que resultam num conjunto de ações necessárias para a execução de diversas tarefas,
no menor tempo possível, de forma otimizada e racionalizada.

O conceito de planificação/planejamento adotado neste trabalho com foco na planificação de

produção e operações com origens na manufatura tem características similares às definições
disponíveis sobre planificação de obras civis. Tal similaridade se dá visto que um processo
produtivo sempre envolve ações administrativas semelhantes, desde a produção de uma
ferramenta a produção de casas, visto que envolve uma série de recursos e uma planificação
prévia de como o processo será conduzido, visando à obtenção de um produto de qualidade,
com o menor preço possível, no menor prazo, diferenciando entre si apenas o produto final.

Fazendo uma abordagem de planificação/planejamento quanto a aspectos da engenharia de

produção, (ZACARELLI, 1979), denomina a Programação e Controle da Produção (PCP),
definindo-o como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o
processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".

Ele afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de

planificação/planejamento e controle da produção. Os principais fatores responsáveis por esta
diferenciação são: tipo da empresa, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas
administrativas.

Neste setor define-se que a/o planificação/planejamento é realizada/o com base em

informações de diversas áreas do sistema de manufatura. A figura 1 relaciona as áreas e as
informações fornecidas ao PCP, onde define o planificação/planejamento em longo, médio e
curto prazo. A longo prazo, a planificação refere-se em nível macro, em médio prazo, obtém-
se diretrizes básicas da planificação de como será a administração da produção em linhas
gerais e a curto prazo, observa-se que é realizado o detalhamento da produção e planejamento
de recursos, com mais detalhamento para fins de execução.
Figura 1: Estrutura do processo decisório da planificação/planejamento e controle da produção, (ARMANDO,
1996).

Níveis de Planificação/Planejamento

A planificação/planejamento é uma ferramenta administrativa que permite avaliar caminhos e

decisões a serem tomadas, em vários níveis da gerência administrativa. Segundo (OLIVEIRA,
1999) o mesmo pode ser dividido em três níveis hierárquicos:

 Planificação estratégica: elaborada geralmente pela alta gerência e abrange toda a

estrutura organizacional de uma empresa (longo prazo);
 Planificação tática: desenvolvida por profissionais da média gerência e aplica-se a
departamentos específicos, tem objetivo otimizar6 resultados. Portanto, trabalha com
decomposições dos objetivos propostos pelas estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento anterior (médio prazo).
 Planificação operacional: considerada como formalização, principalmente através de
documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações
estabelecidas a ser desenvolvido pelos baixos níveis de gerência (curto prazo).
Planificação e Estimativas

A planificação é um processo utilizado para determinar as necessidades e pré-requisitos

necessários para a realização de um projeto ou atividade, estabelecendo métodos e planos de
ação para a execução de cada processo. Para isso é necessário realizar estimativas
determinando dimensões, durações e tipos de trabalho a ser executados. Segundo
(MOREIRA, 2001) a planificação está associada a estimativas.

O processo de planificação é muito mais organizacional do que técnico, envolvendo diversas

etapas: coleta de dados, geração de plano (no qual são aplicadas as técnicas), controle,
avaliação e replanificação.

Em todas as áreas de atuação o planejamento e controle são atividades essenciais.

Segundo (FORMOSO, 1999) o controle gerencial refere-se à comparação sistemática entre o

previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer subsídios para as análises físicas,
econômicas e financeiras e estabelecer os critérios lógicos para a tomada de decisões.

O processo de planificação e controle não deve ser confundido com a aplicação de técnicas de
planificação, pois tem um âmbito muito mais amplo, muito mais organizacional do que
técnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados, geração de plano (no qual são aplicadas
as técnicas), controle, avaliação e replanificação.

Programação de Tarefas em Gestão de Projecto

Gerenciar é um termo utilizado para descrever controle, coordenação de todas as fases de um

projeto. Pode ser definido também como um conjunto de ferramentas, técnicas.

O projeto, portanto, é uma sequência clara e lógica de eventos possui, portanto, início, meio e
fim, sendo que cada um possui suas particularidades, gargalos e métodos de execução
próprios.

De acordo com (DISMORE, 2009), os conhecimentos e práticas voltados ao gerenciamento

de projetos são compostas por várias áreas do conhecimento, sendo elas:

 Gerenciamento de Integração (integração de vários elementos do projeto);

 Gerenciamento do Escopo (atividades necessárias do projeto);
 Gerenciamento de Tempo;
  Gerenciamento de Custos;
 Gerenciamento da Qualidade;
 Gerenciamento de Recursos Humanos;
 Gerenciamento de Comunicações;
 Gerenciamento de Riscos;
 Gerenciamento de Aquisições.

Dentre as nove áreas citadas, o tempo em um projeto possui aspectos particulares que são
primordiais para a execução do cronograma geral do empreendimento, tarefa, projeto em si.
Os demais aspectos são relevantes, mas em especial o tempo é o controlador da correlação
entre as atividades, merecendo assim destacadamente seu estudo.

Segundo (KRAWCZY FILHO, 2003) ao se iniciar um projeto independente do setor de

implantação, busca-se identificar prazos e custos para sua execução. Portanto, tudo se inicia
na planificação e estudo dos tempos totais do projeto através da implantação de um
cronograma, onde é iniciada a conversão do seu plano de ação em uma programação
operacional, fazendo o controle de todas as atividades para a execução final do projeto.

O cronograma é um instrumento de planificação e controle semelhante a um diagrama, em

que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um
período estimado. Em nível gerencial, um cronograma é um artefacto de controle importante
para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefacto, pode ser feita uma
análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto. O cronograma,
portanto, tem uma importância maior que uma operação em curso, pois todo o processo
deverá ter uma sequência lógica e interligada.

Para que um cronograma seja gerenciável é necessário um adequado detalhamento das

atividades e uso de técnicas de análise de prazos e programação. Atualmente é imprescindível
o uso de uma ferramenta visual de formatação e controle das atividades.

Segundo (LIMMER, 1997), a complexidade crescente dos projetos gerou demanda por
técnicas de planificação com o objetivo de aperfeiçoar a eficiência de execução de projetos.
Como consequência desta necessidade surgindo, algumas técnicas básicas e outras foram se
adaptando ao longo dos anos através de alguns conceitos iniciais de programação de tarefas,
como:

 Gráfico de Grantt
  PERT
 CPM
 GERT
 PDM
 Linha de balanço (LB)

Atualmente pode-se fazer uso de alguns programas computacionais como Microsoft Project,
Primavera, QGert, entre muitos outros disponíveis no mercado, que auxiliam na Planificação
de projetos, permitindo assim maior interatividade do gerente de projetos com as atividades e
recursos disponíveis.

No presente trabalho serão abordas de forma profunda 3 das 7 técnicas de programação de

tarefas, e são elas:

 Gráfico de Grantt
 PERT
 CPM

Diagrama de Barras (Gráfico de Gantt)

Segundo (BERNARDES, 2001) o gráfico de Gantt, também conhecido como diagrama de

barras, trata-se de uma técnica de planificação, que trabalha a modelagem das tarefas em
formato de barras, permitindo a ilustração gráfica do avanço das diferentes etapas de um
projeto e usada para visualizar às estimativas de tempo previsto versus o realizado.

De maneira geral é usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto, onde os
intervalos de tempo representam o início e fim de cada fase, aparecem como barras coloridas
sobre o eixo horizontal do gráfico, nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de
uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho
de cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um recurso
necessário ao desempenho da mesma.

Apesar do diagrama de Gantt ser um auxiliar importante do planificador e do programador,

por apresentar facilidade em controlar o tempo e em reprogramá-lo ele não resolve todas as
questões, principalmente as relacionadas com:

 Atrasos de tarefas
 Apresentação dos custos no diagrama
 Visualização das tarefas críticas do projeto.
A figura 2 mostra um gráfico de barras onde existe uma relação entre atividade em função do
tempo. Cada tarefa é representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias,
semanas ou meses de duração do projeto, ou seja, apresenta uma relação entre uma atividade
em função do tempo. O tempo atribuído a uma tarefa é modelado por uma barra horizontal
cuja extremidade do calendário de acordo com a de esquerda é posicionadas sobre a data
prevista de arranque e a extremidade direita sobre a data prevista de fim de realização. As
tarefas podem ligar-se sequencialmente ou ser executadas em paralelo.

Figura 2: Modelo de gráfico de Gantt, (Adaptado ICHIHARA, 1998).

Segundo (LIMMER, 1997) um dos aspectos negativos do diagrama de Gantt é que ele não
apresenta a relação de interdependência das atividades. Suas barras são construídas a partir
das informações de início e fim das atividades e suas respectivas folgas, para resolver as
questões que o diagrama de Gantt não consegue solucionar, foram criadas alternativas para
sanar suas deficiências como métodos PERT/CPM, entre outras técnicas de planificação de
projectos.

Técnicas de Programação

Programa de Avaliação e Analise Técnica (PERT)

O método PERT é uma ferramenta de planificação que permite representar de forma gráfica a
interligação das atividades que favorecem alcançar o objetivo do projeto, fazendo o uso de
redes para sua representação, sendo assim possível determinar tempos e atribuições do projeto
como um todo. Suas estimativas de duração podem ser incertas pois ele faz uso de um método
probabilístico ou estocástico.

NOTA: O termo redes neste trabalho, refere-se ao conjunto de atividades, tarefas,

interligadas, que compõem um projeto.

De maneira geral, o método PERT implica, em sua fase preliminar que seja atribuído uma
coerência das informações, ou seja:

 Fazer uma segmentação precisa do projeto em tarefas;

 Definir e estimar a duração de cada tarefa;
 Nomear um responsável pelo projeto, encarregado de assegurar o acompanhamento do
projeto, informando se necessário ás tomadas de decisões em caso de desvio em
relação às previsões.

Segundo (MUBARAK, 2010), ele faz uma interpretação dos dados probabilística, baseada na
distribuição beta para cada atividade de tempo, usando, portanto, essa metodologia em
projetos onde o percentual das atividades já finalizadas é praticamente impossível de
determinar. O método tem fundamentos estatísticos para calcular a média e a variância
(desvio padrão) do tempo necessário para completar a cadeia de eventos que levam à
conclusão substancial, com um certo nível de confiança (probabilidade).

Para a formação das redes o PERT, faz-se uso de três tipos de estimativas: a estimativa
otimista, onde a previsão assume tudo que irá ocorrer de acordo com o planificado,
(geralmente se atribui 1% de probabilidade de ocorrer), a pessimista, que assume que tudo
que irá ocorrer de forma oposta ao que foi planejado (faz uso de 1% de probabilidade de
ocorrer) e a mais provável onde assume que parte das atividades do projeto irá ocorrer de
acordo com o planificado.

É necessário levar em consideração suas informações antes de transformar essas estimativas

em uma equação. Duas informações básicas são utilizadas: a primeira é o desvio padrão, que
corresponde a um sexto da variação do tempo necessário e a segunda corresponde a utilização
da distribuição beta para as estimativas de tempo para as atividades. A fórmula abaixo
descreve como o PERT calcula os tempos mencionados.

a+ 4 m+b
te=
6
Onde:

 te corresponde ao tempo esperado;

 a refere-se a previsão otimista;
 m a previsão provável;
 b a previsão otimista.

O sistema calcula o desvio padrão de cada atividade e posteriormente obtém a raiz quadrada
da soma dos desvios, obtendo o desvio total.

A partir do cálculo dos tempos e desvio padrão pode-se compreender as relações entre os
eventos e as previsões otimista, mais provável e pessimista de cada atividade, como ilustra a
figura 3.

Figura 3: Modelo gráfico PERT. (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998)

Método do Caminho Crítico (CPM)

Uma tarefa é considerada crítica do ponto de vista matemático quando o tempo mais cedo da
tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter, sem alterar a data final do projeto. O
caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas
para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é
porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data
programada.

Segundo (O´BRIEN, 2006) o CPM é um dos vários métodos de análise de planejamento de

projetos. Sua característica principal é que está diretamente ligado no planejamento do tempo,
com o objetivo de reduzir o tempo da duração total do projeto. As atividades ou tarefas
críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que
condicionam a duração total do projeto. Por esse motivo é possível fornecer informações úteis
para a elaboração de um projeto atendendo os recursos necessários em função das restrições
aliadas às tarefas críticas, permitindo assim o equilíbrio da gestão de recursos ao longo do
projeto.

Segundo (O´BRIEN, 2006) o CPM não oferece clarividência, mas reúne todas as informações
para o projeto de gestão de equipe. Um dos motivos de sua boa reputação é que ele utiliza o
planificador, conhecimentos, experiências e instintos de uma maneira lógica em primeiro
plano e, em seguida, faz uso da programação. Com sua utilização é possível economizar
tempo através de uma melhor planificação.

O gráfico de barras pode ser uma ferramenta utilizada em CPM, porém é limitado nas
informações e nas datas de conclusão desejadas, por esse motivo nem sempre isso é real, não
é possível com seu uso fazer inter-relações e interdependências. Portanto, a apresentação
visual da programação em CPM pode ser semelhante ou associada ao gráfico de barras. O
CPM oferece os meios para resolver as diferenças com informações específicas em vez de
generalidades.

Para a construção visual de uma rede de planificação em CPM pode-se ilustrar as sequências e
correlações das atividades, fazendo uso de estruturas gráficas, tais como: diagrama de flechas,
a atividade fantasma, o nó ou evento.

Diagrama de Flechas

O diagrama de flechas é um gráfico das operações, em que cada operação é representada por
uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o início da operação
e a ponta marca o seu final. As flechas são usadas para expressar as relações entre as
operações e definir uma ou mais das seguintes situações:

 A operação deve preceder algumas operações;

 A operação deve suceder algumas operações;
 A operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.

A figura 4 apresenta alguns modelos de interligações e interdependências de atividades.

Figura 4: Modelo de diagrama de flechas (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998

A figura 5 apresenta algumas das sequências possíveis para a aplicação das interdependências
entre as atividades. Em um projeto, algumas atividades estão totalmente interligadas, onde
não é possível iniciar uma tarefa A antes de iniciar a tarefa B e assim sucessivamente, como
ilustra a figura 5A. A figura 5B, exemplifica uma situação onde algumas tarefas B e C só têm
início a partir de uma tarefa inicial A.

Figura 5: – Modelo de interdependência entre atividades (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998)

Diagramas de Actividades em Nó

O nó ou evento são círculos desenhados no início e no final de cada flecha. Têm o objetivo de
facilitar a visualização e os cálculos de tempo. Devem ser numerados e sua numeração é
aleatória. O nó não deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele é um
instante, isto é, um limite entre o início de uma atividade e o final de outra.

Dentro dos diagramas com actividades, existem dois (2) tipos distintos, que são eles:

 Diagramas com Actividades nos Arcos (ANA);

 Diagramas com Actividades nos Nós (ANN).

Diagramas com Actividades nos Arcos

Nestes diagramas os círculos representam eventos e os arcos (setas) representam as

actividades (ver exemplo na figura 7). É bastante comum colocar-se por cima das setas ou
arcos a designação curta das actividades (normalmente um caractere para pequenos
diagramas) e em baixo das setas as respectivas durações.

Convenções nas redes ANA

1) A rede deve ter um único acontecimento de início (apenas um nó origem).

2) A rede deve ter um único acontecimento de fim (apenas um nó final).
3) Nenhuma actividade deve ser representada por mais do que um arco na rede.
4) Duas actividades não podem compartilhar os mesmos acontecimentos de início e de
fim.

Actividade Descrição Precedências Duração

Planear concerto A --- 3
Publicidade B A 5
Venda de bilhetes C A 2
Realização do concerto D B, C 1

Tabela 1: Actividades para a organização de um concerto (simplificado).

A regra 4 pode criar problemas para a rede básica ANA, como pode ser compreendido pelo
exemplo que se segue (tabela 1 e figura 6). Consideremos o seguinte projecto simples (planear
e realizar um concerto de obtenção de fundos) e a correspondente representação em rede.

Figura 6: Uma rede que viola a regra 4.

Para uma análise rápida ou cálculos manuais, este diagrama é suficiente. No entanto, para que
sobre esta rede se possam aplicar as técnicas para determinação da duração do projecto e
determinação do caminho crítico, a regra 4 tem de ser respeitada. Para contornar esta
imposição é necessário criar uma actividade fictícia com duração zero, como se vê na figura
7. Esta actividade fictícia que é acrescentada à rede de precedências em nada altera a lógica
das precedências do projecto em questão.
Dadas estas convenções, podemos pensar agora, na construção das redes. Para isso, é
necessária a existência de uma lista das actividades individuais do projecto a estudar e das
suas relações de precedência. O desenho da rede é sempre um processo com várias iterações e
será sempre necessário um rascunho.

Figura 7: Uma rede que não viola a regra 4.

Existem algumas regras para o desenho de boas redes, tais como:

 Evitar o desenho de linhas que se cruzem.

 Procurar desenhar todos os arcos segundo linhas rectas.
 Evitar variações muito grandes no comprimento dos arcos.
 Procurar desenhar os arcos com ângulos pouco fechados.
 Manter o sentido dos arcos da esquerda para a direita.

Quer as redes com actividades nos arcos, quer as redes com actividades nos nós, servem para
determinar:

 A duração global do projecto. Determinar o tempo que será necessário para levar a
cabo todas as actividades definidas, obedecendo a todas as suas interligações e
restrições impostas.
 Quais são as actividades críticas. Por outras palavras, determinar o caminho crítico. As
actividades críticas são aquelas que ditam a duração do projecto. Se uma destas
actividades se atrasar, o projecto também se atrasa.
 As folgas das actividades não críticas. O tempo limite que uma actividade se pode
atrasar sem afectar a duração do projecto. A folga de uma actividade crítica é zero.
 Os instantes mais cedo e mais tardios para início das actividades. O instante mais cedo
para início de uma actividade quer dizer que haverá pelo menos uma actividade
precedente que nunca poderá terminar antes desse instante. O instante mais tardio para
o início de uma actividade quer dizer que se essa actividade terminar depois desse
instante, então o projecto nunca poderá ser concluído sem atraso.
  Os instantes mais cedo e mais tardios para conclusão das actividades. O instante mais
cedo de conclusão de uma actividade é o instante que resultará apenas se essa
actividade tiver início no seu instante mais cedo e se tiver uma duração igual à
prevista. O instante mais tardio de conclusão de uma actividade é o instante a partir do
qual começa a comprometer a duração do projecto.

Nas redes ANA, os nós representam acontecimentos ou eventos, que são, por um lado, os
instantes de conclusão de uma ou mais actividades e por outro, os instantes de início de uma
ou mais actividades. Em termos lógicos, um nó existe no instante em que todas as actividades
que nele terminam, ficam concluídas. Da mesma forma o nó deixa de existir quando todas as
actividades que dele partem, tem início. A cada nó estão associados dois tipos de instantes de
tempo:

o ET (Earliest event Time) – Instante mais cedo do evento;

o LT (Latest event Time) - Instante mais tardio do evento.

Quanto às actividades, existem quatro instantes de tempos associados a cada uma:

o ES (Earliest Start) – Instante de início mais cedo = ET

o EF (Earliest Finish) – Instante de conclusão mais cedo = ES + d
o LF (Latest Finish) – Instante de conclusão mais tardia = LT
o LS (Latest Start) – Instante de início mais tardio = LF – d, onde d representa a duração
da actividade.

A figura 8 mostra, para uma actividade qualquer, as posições onde são colocados todas estas
indicações na rede.

Figura 8: Posicionamento dos diversos instantes relativos às actividades e aos eventos.

Vejamos agora como são determinados esses instantes para as actividades do projecto cujas
actividades estão expressas na tabela 2.

ACTIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO

 A --- 5
B --- 4
C --- 3
D A 1
E C 2
F C 9
G C 5
H B, D, E 4
I G 2

Tabela 2: Actividades de um projecto, suas precedências e durações.

A rede correspondente é apresentada na figura 5, já com os instantes mais cedo e mais tardios
para o início e conclusão de cada actividade e para cada evento. Vamos então ver como se
determinam esses instantes.

Comecemos por considerar as actividades que podem começar no instante zero. Estamo-nos a
referir às actividades A, B e C. Os instantes mais cedo para estas actividades são obviamente
o instante zero. Essas actividades, ao terem início no instante zero terão a sua conclusão
(conclusão mais cedo) nos instantes zero + a própria duração da actividade. Assim, para a
actividade A, o instante de conclusão mais cedo será de 5. O mesmo raciocínio se estende
para as actividades B e C.

Figura 9: Rede ANA correspondente ao projecto da tabela 2

Vejamos agora a actividade D. Esta actividade nunca pode começar antes da actividade A ter
terminado. Sabemos que a actividade A nunca pode estar concluída antes do instante 5, que é
o instante de conclusão mais cedo, então o instante de início mais cedo para a actividade D é
de 5. O instante de conclusão mais cedo para a actividade D é então de 6 visto que a duração
dessa actividade é de 1.

Vamos agora centrar a nossa atenção na actividade H. De acordo com a rede, esta actividade
só pode ter início quando as actividades D, B e E estarem concluídas. Sabemos que a
actividade D não estará concluída antes do instante 6, a actividade B não estará concluída
antes do instante 4 e a actividade E não estará concluída antes do instante 5. Assim sendo, a
actividade H nunca poderá ter início antes do instante 6.

Usando este raciocínio em todas as actividades da rede podemos chegar à conclusão que o
evento 6 (conclusão do projecto) nunca pode acontecer antes do instante 12. Temos assim a
duração do projecto.

Vamos agora determinar o caminho crítico e consequentemente as actividades críticas. O

caminho crítico é constituído pela sequência mais longa (em termos de duração) das
actividades que ligam o nó inicial da rede ao seu nó final, determinando, portanto, o prazo
mínimo de execução do projecto. No exemplo anterior, ele é constituído pelas actividades C e
F. As actividades críticas são as que integram o caminho crítico e contribuem directamente
para a duração do projecto. Por isso, qualquer atraso numa actividade crítica provocaria atraso
na conclusão do projecto.

Vamos então percorrer a rede do fim para o princípio. Comecemos com a actividade H. Esta
actividade pode terminar até ao instante 12, sem que isso altere a duração do projecto. Assim
sendo, o seu instante de conclusão mais tardio é 12 (ver figura 9). O seu instante de início
mais tardio é 12-4=8. Quer isto dizer que a actividade H pode começar no máximo até ao
instante 8 sem que isso atrase a duração do projecto.

O mesmo se passa para a actividade I, que pode ter seu início entre 8 e 1o sem afectar
minimamente a duração do projecto. Estas actividades tem uma folga de 2. A actividade F não
tem folga como devem constatar, é por isso uma actividade crítica. Poderá ainda haver uma
dúvida relacionada com o instante mais tardio da actividade C. Sabemos que a actividade E
não pode ter início depois do instante 6, a actividade F nunca pode começar depois de 3 e a
actividade G não pode começar depois de 5. Sendo assim, a actividade C não pode terminar
depois do instante 3 porque se isso acontecesse, a actividade F teria início depois do instante 3
e obviamente terminaria depois de 12, o que afectaria a duração do projecto. Assim, o
caminho crítico é formado pelas actividades C e F. Todos os outros caminhos têm folga.
Diagramas com Actividades nos Nós (ANN)

Nos diagramas ou redes com actividades nos nós, tanto as actividades como os eventos são
representados pelo mesmo símbolo, uma caixa. De facto, os nós são representados por caixas
e se a duração associada a esse nó é igual a zero então esse nó representa um evento, caso
contrário, se a duração associada a esse nó for diferente de zero então trata-se de uma
actividade. Os arcos limitam-se a definir precedências (ver figura 10). A maior parte das
aplicações informáticas para gestão de projectos recorre a diagramas ANN, um exemplo disso
é o MS Project.

Figura 10: Um exemplo de uma Rede com Actividades nos Nós.

Este tipo de diagramas requer menos tempo e espaço para representar o mesmo projecto
porque não é necessário definir eventos se não houver uma razão para eles.

Um diagrama com ANN pode ser interpretado da seguinte forma: Pense num projecto como
se fosse uma viagem que um grupo de amigos fosse fazer. Cada amigo escolhe um caminho
alternativo para chegar ao destino final. Todos concordaram que quando esses trajectos se
cruzam, ficam à espera que todos cheguem a esse cruzamento para depois prosseguirem a
viagem. A viagem fica concluída quando todos atingirem o destino final.

A interpretação deste tipo de diagrama em rede obedece a duas regras básicas:

 Regra 1 – Sempre que terminar uma actividade ou um evento, pode prosseguir para as
próximas actividades ou eventos, conforme indicado pelas setas que partem dessa
actividade ou evento.
 Regra 2 – Para iniciar uma actividade ou evento, é necessário terminar todas as
actividades ou eventos de onde partem as setas que entram na actividade ou evento em
causa.
Vejamos o exemplo da figura 10. Logo que se inicie o projecto, o evento “Início” acontece,
mas como tem uma duração de zero, a actividade “A” pode ser imediatamente iniciada.
Assim, para a actividade “A”, o valor de ES (Earliest Start - instante de início mais cedo) é
igual zero. Três unidades de tempo mais tarde a actividade “A” está concluída, o valor do seu
EF=3. As actividades “B” e “C” podendo iniciar-se no instante 3 e nunca antes,

ou seja, os seus ES=3. Duas unidades de tempo depois, a actividade “C” está concluída
(EF=5) mas a actividade “D” não pode ter início nesse instante pois a actividade “B” ainda
não está concluída. Apenas 3 unidades de tempo mais tarde é que a actividade “B” fica
concluída (EF=8)), é nessa altura que a actividade “D” começa a ser levada a cabo (ES=8).
Como a actividade “D” tem uma duração de 1, o valor de EF para essa actividade e
consequentemente para o projecto é de 9.

Neste momento sabemos qual é a duração do projecto mas ainda não sabemos quais são as
actividades críticas, ou seja, as actividades que ditam a duração do projecto, as actividades
que se demorarem mais tempo do que o previsto irão atrasar a duração do projecto.

Figura 11: Os instantes de início e conclusão mais cedo e mais tardios.

Para identificarmos o caminho crítico teremos de percorrer a rede do fim para o início,
admitindo que as actividades começam e terminam o mais tarde possível (sem afectar a
duração do projecto). Sendo assim, a actividade “D” não pode terminar mais tarde do que o
instante 9 pois se isso acontecesse a duração do projecto seria alterada. Assim, o valor de LF
terá de ser igual ao valor de EF, igual a 9. A actividade “D” também não pode ter início
depois do instante 8. Sendo assim, os instantes mais tardios para as actividades “B” e “C”
terminarem nunca pode ser maior do que 8 para não afectar a duração do projecto.
Assim temos que LF=8 para ambas essas actividades. Os valores de LS para “B” e “C”
obtêm-se subtraindo aos valores respectivos de LF a duração de cada actividade. Finalmente a
actividade “A” não pode terminar depois do instante 3 para não afectar a duração do projecto.
Assim sendo, temos que o caminho crítico é formado pelas actividades “A”, “B” e “D” pois
são actividades que não podem ter nenhum atraso. A actividade “C”, pode ter início entre o
instante 3 e o instante 6 sem que isso afete a duração do projecto. A actividade “C” é uma
actividade com folga, cujo valor é igual a 3.

Actividade Fantasma

A atividade fantasma é uma flecha tracejada usada como artifício para identificar a
dependência entre operações. É também chamada de operação imaginária e não requer tempo,
como ilustrado na figura 12.

Figura 12: Modelo de atividade fantasma. (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998)

As setas contínuas representam a dependência entre as atividades, onde uma atividade deve
preceder a outra, possuindo passos sequenciais e tempos de execução, enquanto a atividade
fantasma (seta tracejada) é utilizada para fazer um ajuste do cronograma, isto é, depende
apenas da programação correta. A figura 8 mostra um modelo de rede, no qual existe uma
atividade fantasma.

Figura 13: Modelo de nó ou evento. (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998)

Segundo (O´BRIEN, 2006), para construir o diagrama são necessários alguns pré-requisitos,
como construir a lista das atividades, os tempos e a sequência lógica. Em seguida, realizar o
posicionamento das flechas e os nós, obedecendo a sequência lógica e as relações de
dependência. Debaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operação e acima, a identificação
da operação. A figura 14 exemplifica um modelo de rede CPM.

Figura 14: Modelo de uma rede CPM. (Fonte: Adaptado, ICHIHARA, 1998)

Métodos de Resolução de Problemas

No mundo corporativo de hoje, há uma diversidade enorme de problemas e situações, com

categorias e níveis de impacto diferentes. Em muitas situações, nos encontramos com
dificuldade para definir como iremos resolver aquele determinado problema. Uma boa notícia
é que da mesma forma que há problemas diversos a serem resolvidos, há também diversos
tipos de resolução de problemas.

De modo geral, os Métodos de Resolução de problemas são um composto de maneiras

diferentes de alcançar a solução de um problema identificado. Um problema, nesse caso, é
qualquer evento não desejado ou, em outras palavras, “qualquer gap entre o que é esperado e
o que é obtido”. Nesse sentido, qualquer esforço utilizado para reduzir esse gap é conhecido
como “Método de Resolução de problemas”.

Principais soft skills (habilidades) que podem contribuir com a Resolução de Problemas

 Criatividade;
 Trabalho em equipe;
 Pensamento analítico;
 Gerenciamento de riscos;
 Tomadas de decisão;
 Escuta ativa;
 Comunicação.
Principais passos para Resolução de Problemas

 Identificar;
 Analisar;
 Encontrar uma solução;
 Implementar a solução;
 Monitorar, analisar, e avaliar a solução.

Tipos de Resolução de Problemas

 Correção
 Ação corretiva
 Prevenção
 Ação preventiva

Correção

De um modo simples, a correção é como os “primeiros-socorros”. A correção é a ação

instantânea que é tomada para corrigir a não-conformidade, ou para reduzir o impacto da não-
conformidade.

Ação corretiva

Ações corretivas são passos que são tomados pare remover as causas de uma não-
conformidade existente ou uma situação não desejada.

Prevenção

A prevenção serve para eliminar as causas de potenciais não-conformidades que são

responsáveis por uma situação ou evento não desejados.

Ação preventiva

Ações preventivas são passos tomados para remover as causas de potenciais não-
conformidades ou potenciais situações não desejadas.

Principais métodos de Resolução de Problemas

 Ciclo PDCA
  Método DMAIC
 Método 8D
 Método A3

Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA vem a partir do significado Plan-Do-Check-Act, em português, Planeja-Fazer-

Checar-Agir. É importante frisar que há uma diferença entre o PDCA o PDSA, onde este
último é mais voltado para a padronização de processos. O PDCA é um modelo de quatro
fases voltado para Melhoria Contínua nos negócios ou no gerenciamento de processos.

Nas organizações, o ciclo PDCA pode ser implementado com:

 Ciclo de vida do produto

 Gestão de Projetos
 Gestão de Recursos Humanos
 Gestão da Cadeia de Suprimentos e muitas outras áreas de negócios.

O Ciclo PDCA pode ser resumido da seguinte maneira:

 P = Planejar = Realizar um plano para o projeto

 D = Fazer = Executar o plano
 C = Checar = Analisar os principais pontos dos resultados
 A = Agir = Compartilhar o aprendizado e refletir o que pode ser mudado
Método DMAIC

O Método DMAIC é uma estratégia da qualidade utilizada para a melhoria de processos. Em

geral, o DMAIC pode ser implementado como um procedimento de Melhoria Contínua ou
como uma etapa de outro processo. Ele faz parte de uma iniciativa de projeto Six Sigma.

A Metodologia DMAIC pode ser referenciada da seguinte maneira:

 D = Define (Definir)
 M = Measure (Medir)
 A = Analyse (Analisar)
 I = Improve (Melhorar)
 C = Control (Controlar)

Metodologia 8D

A Metodologia 8D é largamente usada pela Ford e pelos seus fornecedores. Essa metodologia
foi desenvolvida pela Ford e é largamente usada por muitas indústrias manufatureiras.

Os 8 passos da metodologia estão mencionados abaixo:

 Criar o time e coletar informação

 Descrever o problema
 Intercalar ações de contenção do problema
 Realizar uma análise de Causa Raiz
 Definir as possíveis ações corretivas
  Implementar ações corretivas
 Definir ações para evitar recorrência
 Parabenizar o time e capitalizar os resultados

Método A3

É largamente utilizar pela Toyota e pelos seus fornecedores. As oito etapas do Método A3
estão mencionadas abaixo:

 Clarear o problema que está sendo tratado

 Dividir o problema em partes
 Definir o objetivo
 Analisar a causa raiz
 Desenvolver uma contramedida
 Analisar resultado da contramedida
 Avaliar resultados e processos
 Padronizar o resultado/ processo

Resumidamente:
Conclusão

Grande parte dos trabalhos referentes a planificação de produção destaca-se em seus

preâmbulos pela importância de propor técnicas de planificação que facilitem o processo
administrativo de gestão.

Muitas pesquisas têm sido realizadas com o objetivo de buscar soluções para melhorar as
práticas de produção das diversas áreas a ela aplicada e para a programação de tarefas de
maneira geral.

Neste trabalho enfatiza-se a eficácia do uso de técnicas de planificação e programação de

produção em suporte as ações em nível tático. Os resultados obtidos podem ser utilizados para
fins práticos, e os mesmos estão sujeitos a melhorias futuras, tanto para fins práticos como
para fins académicos.
Referências Bibliográficas

 Weiss J. and Wysocki R., 1992, 5-Phase project management, a practical planning and
implementation guide, Addison-Wesley, ISBN 0-201-563116-9
 Lewis J. P., 1995, Fundamentals of Project Management, AMACOM - American
Management Association, ISBN: 0-8144-7835-2
 Lester A., 2003, Project Planning and Control, Elsevier, ISBN: 0-7506-5843-6
 Portny S. E., 2001, Project Management For Dummies: A reference for the rest of us!,
Wiley Publishing, Inc. ISBN: 0-7645-5283-X
 Randolph W. A. e Posner B. Z., 2002, Checkered Flag Projects: 1o Rules for Creating
and Managing Projects That Win!, Financial Times Prentice Hall, ISBN: 0-13-
009399-8
 Martin P. e Tate K., 2001, Getting Started in Project Management, John Wiley &
Sons, Inc. ISBN: 0-471- 13503-8
 O´BRIEN, J.J; PLOTNICK F.L. CPM in: Construction Managment.16 ed.2006.
 MOREIRA, M; SILVA, B., Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e
Controle da Produção para Micro e Pequenas Empresas da Construção Civil. 2001.
Tese de Doutorado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul – NORIE. Porto
Alegre.
 ZACARELLI, S.B. Programação e controle da Produção. 5 ed. São Paulo, Livraria
Pioneira, 1979.
 Métodos de Resolução de Problemas – Passo. Extraído de
https://pt.linkedin.com/pulse/métodos-de-resolução-problemas-passo-wiliam-saraiva/.
Acesso aos 03 de outubro de 2023 pelas 16:19.