Modelos Inovadores

em Negócios
 Material Teórico
Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Marcos Crivelaro

Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
 Canvas - Segmento de Clientes
e Oferta de Valor

• Introdução;
• Tipos de Segmentos de Clientes;
• Oferta de Valor.

OBJETIVO DE APRENDIZADO
• Conhecer o Business Model Canvas que permite que todo o negócio seja visualizado
em uma única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer
um documento cheio de texto e alguns números, passando página por página para
compreender as diferentes estratégias definidas;
• Aplicar preenchimento do Business Model Canvas é o bloco do segmento de clientes.
É necessário definir um nicho de clientes (“quem vende para todo mundo não vende
para ninguém”). Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente
(por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto/serviço que você irá entregar);
• Definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa
“benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefí-
cios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

Introdução
É importante que um empreendedor reconheça desde o início que seu cliente-
-alvo não tem nenhuma obrigação automática de comprar seu produto ou serviço.
No entanto, todas as empresas que desejam permanecer viáveis devem apelar para
o segmento de clientes-alvo ou enfrentar uma dissolução longa e lenta.

Para garantir o apelo de uma empresa ao seu segmento de clientes, a empresa

deve trabalhar para entender quem é o cliente. Este pode ser reconhecido através
da avaliação do ambiente, experiências e contexto geral do cliente. Todos esses
fatores contribuem para a maneira como o cliente responderá ao seu produto.
Assim, o contexto geográfico, demográfico e social de um cliente definirá a perso-
nalidade do cliente, criando um arquétipo de cliente para seus produtos e serviços.

Segmentos de clientes são a comunidade de clientes ou empresas para as quais

você pretende vender seus produtos ou serviços. Os segmentos de clientes são um
dos blocos de construção mais importantes na tela do modelo de negócios para o
seu negócio, portanto acertar esse bloco de construção é a chave para o seu sucesso.

Os clientes podem ser segmentados em grupos distintos com base nas necessida-
des, comportamentos e outras características que compartilham. Um segmento de
clientes também pode ser definido por meio de informações demográficas, como
idade, etnia, profissão, sexo etc., ou por seus fatores psicográficos, como com-
portamento de gastos, interesses e motivações. Uma organização pode escolher
segmentar um único grupo ou vários grupos por meio de seus produtos e serviços.

Ao combinar seu segmento de clientes com sua proposta de valor, você pode
obter um fluxo de receita mais lucrativo. Portanto, é fundamental para uma organi-
zação entender o trade-off entre diferentes segmentos de clientes e selecionar cui-
dadosamente o segmento que deseja segmentar. Em seguida, a organização deve
criar uma proposta de valor e empregar um modelo de negócios mais adequado
para atender às necessidades do segmento de clientes escolhido.

Uma organização pode categorizar consumidores em grupos distintos se eles

tiverem as seguintes características:
• Os grupos de clientes têm uma necessidade particular que justifica a criação de
um produto para atender a essa necessidade;
• O grupo precisa de um canal de distribuição separado para ser alcançado;
• Os grupos exigem relacionamentos de diferentes tipos;
• Há uma diferença muito clara no nível de lucratividade que cada grupo repre-
senta para a organização;
• Cada grupo de consumidores se sente forte o suficiente para pagar por uma
versão diferente do produto ou serviço, adaptada às suas preferências.

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 Figura 1 – Vendas utilizando a internet
Fonte: PXHERE

Tipos de Segmentos de Clientes

O conceito de segmentação consiste na seleção de grupos de clientes com perfis
e demandas similares alinhados com sua proposta de valor e que sejam atrativos
para seu negócio. A atratividade está relacionada ao tamanho desses segmentos e
à sua perspectiva de rentabilidade.

Trocando ideias...Importante!
O que é: O segmento do cliente define o perfil do comprador, bem como seus hábitos e
motivações na hora da compra. O segmento também define quais são os atributos que
tornam um produto mais ou menos valioso.
Por que fazer: Compreender o segmento da empresa ajuda em muitos aspectos comer-
ciais: a abordagem, a elaboração do produto ou serviço, a compreensão da concorrência
e, acima de tudo, o que motiva o cliente a consumir. Com o domínio dessas informações
(e as ações corretas a partir delas), sua empresa tem um ponto de partida para basear
sua estratégia no mercado.

Mercado de Massa
Da sociedade artesanal para a sociedade de consumo de massa, levamos um sé-
culo. A pulverização de opiniões e caminhos da sociedade orgânica pode nos levar
ao próximo estágio?

Pode-se dizer que a sociedade de consumo de massa nasceu quando Henry Ford
lançou o modelo T, em 1908, que em duas décadas vendeu mais de quinze milhões
de unidades. Antes disso, os automóveis eram brinquedos de luxo, produzidos de
maneira artesanal para um público extremamente restrito.

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UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

Ford aplicou à indústria automobilística o conceito de linha de produção, reduziu

o custo do modelo T para oitocentos e cinquenta dólares e disparou um processo
revolucionário que atingiu todas as estruturas sociais de seu tempo: alterações na
infraestrutura, com o aumento exponencial de estradas asfaltadas, crescimento das
cidades, criação de uma rede de valor que incluía milhares de distribuidores, mecâ-
nicas e prestadores de serviços. E, principalmente, alteração nos hábitos e expecta-
tivas de consumo.

Nascia, então, a sociedade de consumo de massa. A principal característica da

sociedade de consumo de massa é não se contentar em atender às necessidades e
desejos do mercado consumidor. Ela pretende controlar essas necessidades e dese-
jos. É necessária a existência de uma base larga de consumidores dóceis, organi-
zados por capacidade de consumo em patamares homogêneos. Já que a indústria
pode produzir muitos artigos iguais, deve ensinar os consumidores a consumirem
muitos artigos iguais.

Essa organização é atingida através da imposição vertical - de cima para baixo -

de modelos de conduta, através dos sistemas de comunicação de massa. De início,
a imprensa escrita e o rádio, passando por cinema e televisão.

O mercado de massa é uma estratégia de marketing em que os profissionais

tomam a decisão de produzir, distribuir em massa e tentar atrair todos os tipos
de compradores.

O marketing de massa cria maior potencial de mercado, o custo final do pro-

duto é menor; em consequência, o preço do produto é mais baixo e a margem do
lucro maior.

Os produtos e serviços voltados para o segmento de mercado de massa são

atraentes ou atendem às necessidades de uma ampla seção transversal da popula-
ção e não discriminam os diferentes segmentos de clientes.

As proposições de valor, os canais de distribuição e os relacionamentos com os

clientes são destinados ao consumo para um grande número de pessoas que têm
um problema ou necessidade comum que requer satisfação.

O fabricante de uma geladeira terá um mercado-alvo muito amplo, porque há

muito pouca diferenciação exigida pelas pessoas de sua geladeira. Podemos citar
como exemplo também as empresas fabricantes de refrigerantes que praticaram
marketing de massa por muitos anos quando vendiam seus refrigerantes em apenas
um tamanho de garrafa. Atualmente, a proliferação de mídias de propagandas e ca-
nais de distribuição está dificultando a prática de marketing que não esteja ajustado
às necessidades de públicos específicos, e aos poucos o marketing de massa está
desaparecendo e as empresas estão passando a adotar micro marketing, usando,
assim, um dos quatro níveis de segmentação: Marketing de Segmento; Marketing
de Nicho; Marketing Local ou Marketing Individual.

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 Figura 2 – Mercado de Massa
Fonte: PXHERE

Nicho de Mercado
Um nicho é um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno cujas
necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de
marketing identificam nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo
que procura por um mix de benefícios distintos. Por exemplo, o segmento de fu-
mantes inclui aqueles que estão tentando parar de fumar e aqueles que não se pre-
ocupam com isso.

O nicho de mercado refere-se a um segmento de clientes com características ex-

tremamente definidas e necessidades muito particulares.

Este segmento exige, ou melhor, espera, um produto altamente personalizado,

feito sob medida para atender às suas necessidades. Portanto, as proposições de va-
lor, os canais de distribuição e os relacionamentos com os clientes são rigorosamen-
te definidos de acordo com as preferências desse segmento específico de clientes.

Esses modelos de negócios são comuns em relacionamentos com fornecedores,

como aqueles entre fabricantes de autopeças, que são extremamente dependentes
de fabricantes de automóveis para a venda de seus produtos.

Ocupando pequenos Nichos de mercado, pequenas e médias empresas desen-

volvem recursos para manter uma posição saudável no mercado através da contí-
nua perseverança e dedicação em atender seus consumidores melhor que outras
empresas, por buscar e compreender as necessidades do seu público.

Para desenvolver uma estratégia de nicho, é preciso que haja efetiva oportunida-
de de mercado e de potencialidades exploratórias da empresa, tanto quanto o efe-
tivo desempenho no sentido de aproveitá-la da melhor forma possível. A existência
de oportunidades de mercado decorre do ambiente de marketing, das característi-
cas dos clientes, ou das ações (ou ausência) dos concorrentes.

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UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

As potencialidades necessárias da empresa requerem desde a sua capacidade de

identificar as oportunidades até a disponibilidade de recursos e capacitações admi-
nistrativas, tecnológicas, produtivas, mercadológicas, financeiras e outras que lhe
possibilitam explorar tais oportunidades.

Deste modo, a estratégia de nicho vai depender do efetivo desempenho da

empresa, no sentido de se ajustar de forma adequada ao consumidor-cliente estru-
turado em sólidas bases no planejamento do negócio e no posicionamento merca-
dológico. Isso se condiz com a realidade de algumas bandas locais, que fazem muito
sucesso em rádios.

Um nicho atraente tem as seguintes características:

• Os clientes têm um conjunto de necessidades distintas;
• Os clientes concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor
suprir essas necessidades;
• O nicho não costuma atrair outros concorrentes, e;
• O nicho gera receitas por meio da especialização e tem potencial para crescer
e gerar lucros maiores.

Figura 3 – Câmeras fotográficas antigas (nicho de mercado)

Fonte: Wkimedia Commons

Segmentação
Segmentação do público de uma determinada marca é algo essencial para o
marketing. Mas antes de entender sua importância, é necessário entender o con-
ceito que sustenta esse tipo de marketing. A segmentação do público-alvo aconte-
ce com a seleção de grupos de pessoas com necessidades e interesses específicos
e semelhantes que procuram algum produto ou serviço da sua empresa.

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 É possível realizar a divisão desses consumidores em grupos por entender que
por trás de cada reação ou avaliação que sua empresa recebe há uma pessoa.
Assim, é possível traçar um perfil às necessidades de cada grupo. Muitas vezes
o público-alvo pode ser segmentado através do local onde mora, seus assuntos
de interesse, entre outras formas. Mas um cuidado necessário é não deixar essas
categorias muito amplas, pois isso pode dificultar o reconhecimento dos seus con-
sumidores. Mas e aquelas pessoas que nunca entraram em contato com sua marca,
mas que podem ser clientes em potencial?

Nesse cenário, é possível criar o que é chamado de personas, que são perfis
criados com características específicas apoiadas em dados reais, levantados ante-
riormente. Dessa forma, será possível criar ações de marketing para atrair novos
consumidores. Portanto, para um marketing efetivo, é preciso planejar a publici-
dade tanto para seus grupos de clientes que possuem características distintas, bem
como para uma possível clientela. Algumas empresas optam por fornecer produtos
e serviços para segmentos de clientes que podem ter variações muito pequenas em
suas necessidades e exigências.

A organização cria diferentes proposições de valor, canais de distribuição e

relacionamento com os clientes de acordo com essas pequenas diferenças nos
segmentos de clientes.

Nos bancos de varejo, um banco criará uma distinção entre consumidores cujo patri-
mônio líquido é de US$ 100.000 e aqueles com patrimônio líquido de US$ 500.000.
As diferenças entre esses dois tipos de consumidores são pequenas, mas significativas.
Normalmente, um banco achará mais lucrativo investir na criação de propostas de
valor separadas, canais de distribuição e relacionamentos com clientes para ambos os
segmentos de clientes.

Figura 4 – Marketing segmentado

Fonte: PIXABAY

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UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

Diversificação
Empresas que comercializem um único produto ou serviço e que operarem num
único mercado têm um risco de negócio mais elevado do que empresas que diver-
sifiquem as suas atividades. As empresas dispõem de um vasto leque de estratégias
de marketing para desenvolver os seus negócios. As opções de diversificar a car-
teira de produtos, retirar-se de determinado mercado, expandir-se internamente ou
internacionalizar-se são alguns exemplos das possibilidades existentes.

A diversificação é uma das várias orientações estratégicas possíveis. As em-

presas, quando optam por esta estratégia de marketing, visam, sobretudo, à
redução do risco de negócio. Na prática, esta premissa nem sempre se verifica.
Por exemplo, uma empresa com uma diversificação em nível dos produtos pode
não diminuir o risco da sua atividade se estes produtos forem constituídos pela
mesma matéria-prima principal.

Uma organização que opta por atender a segmentos de clientes diversificados

basicamente escolhe segmentos de clientes com necessidades e desejos muito di-
ferentes. Os perfis de clientes têm poucas sobreposições, mas devido a razões
variadas, a organização vê valor em investir na atração por esses diversos segmen-
tos. A amazon.com começou vendendo livros online. À medida que os negócios
crescem, a infraestrutura de TI se torna cada vez mais sofisticada. Aproveitando
essa proposta de valor, a Amazon começou a oferecer sua infraestrutura de TI por
meio de serviços em nuvem para clientes corporativos. Assim, a Amazon agora
tem clientes individuais e clientes corporativos também.

Na figura abaixo, temos o exemplo de um parque de diversões que atende ao públi-

co em geral e também oferece pacotes corporativos para eventos com os funcionários.

Figura 5 – Marketing Diversificado

Fonte: iStock / Getty Images

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Explor
Uma estratégia de diversificação de produto consiste em investir no desenvolvimento de
novos produtos ou em alterar as características dos produtos mantendo-se a sua distribui-
ção no mesmo mercado. A gama de produtos alarga-se e pode-se obter ganhos em econo-
mias de escala ou na rede de distribuição. No caso de desenvolvimento de produtos com
características similares, pode-se correr-se o risco de canibalização.
A diversificação de mercado consiste em expandir a venda de produtos para novos mercados.
A principal vantagem consiste em alargar a carteira de clientes e em tirar benefícios da curva
de aprendizagem. Diversificar o mercado não significa apenas expandir-se para novas regiões,
mas também a possibilidade de exploração de novos canais de distribuição de gerenciamento
estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócios novos ou existentes.
A diversificação total é a conjugação das duas estratégias anteriores. Somam-se a elas as van-
tagens das estratégias antecedentes. No reverso da medalha, surge o risco inerente à gestão
de atividades muito complexas, fruto da diversificação simultânea de produtos e mercados.

Plataformas Multilaterais
O Modelo Plataforma Multilateral, também conhecido como Modelo Multi-Faces
(ou em inglês Two-Sided), é um modelo que funciona ao atender a dois grupos dis-
tintos de clientes que geram valor quando interagem entre si. Em outras palavras,
o modelo atende a dois segmentos diferentes de clientes coexistentes e interdepen-
dentes, pois a presença de um gera valor para o outro. Ao permitir que usuários
criem e consumam valor, o modelo se torna extremamente escalável por se benefi-
ciar de efeitos de rede.

Em alguns casos, não se cobra nada de um dos clientes como forma de atraí-lo,
para então poder oferecer-lhe outro segmento.

Uma piada atual diz que nessas ocasiões “se você não está pagando pelo produ-
to, você deve ser o produto.”

Apesar do modelo ter ganho popularidade com as chamadas plataformas online,

ele existe já há muitos anos e é bastante comum.

Negócios que usam esse modelo incluem: operadoras de cartão de crédito (usu-
ários e varejistas) a até páginas amarelas (leitores e anunciantes).

Quando os segmentos de clientes são relacionados por meio de dependência,

faz sentido para os negócios atender às duas extremidades da equação. Assim, para
uma empresa de cartão de crédito, não é apenas imperativo que os clientes optem
por usar seus cartões de crédito, mas igualmente importante as lojas aceitarem seu
cartão de crédito. Se um dos segmentos falhar, o outro automaticamente seguirá o
exemplo. Simplificando, é um problema de galinha e ovo.

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Hoje, um dos empreendimentos online de maior sucesso é o eBay, que opera

com plataforma Multi-sided, exigindo a presença de compradores e vendedores
para o sucesso contínuo.

Se o eBay não tiver uma base de clientes suficiente para seus vendedores, os ven-
dedores não terão interesse em anunciar seus produtos no eBay. Por outro lado, se
os compradores não têm uma infinidade de vendedores para escolher, eles podem
mudar para outras mídias para atender às suas necessidades.

Figura 6 – Site de vendas eBay

Fonte: PIXABAY

Forças e Fraquezas do Modelo Plataforma Multilateral

• Forças – O modelo se beneficia de economias de escala e efeito de rede, uma
vez que se dá o trabalho de apenas permitir que diferentes grupos de clientes in-
terajam entre si. São estes grupos que geram e consomem toda a oferta de valor;
• Fraquezas – O modelo sofre do problema do ovo ou da galinha, uma vez que
é necessário que um grande número de clientes em ambos os grupos para que
o negócio seja bem-sucedido. De nada adianta ter apenas um dos grupos, pois
o modelo só possui valor se ambos os grupos forem equilibrados.

Para obter sucesso com o Modelo Plataforma Multilateral, é preciso vencer o pro-
blema do Ovo e da Galinha e garantir que pelo menos um dos grupos tenha força
para conseguir atrair o segundo grupo.

Para conseguir isso, é necessário que empresas consigam operar em um modo

unilateral no início de sua operação.

Em outras palavras, a plataforma precisa conseguir oferecer valor para pelo me-
nos um dos lados. É o caso do Google, que consegue oferecer valor para apenas
internautas que querem buscar ou do Youtube, que oferece valor para quem quer
compartilhar vídeos.

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 Uma vez conquistado um dos lados, fica mais fácil conquistar o outro. Em ambos
os exemplos acima, foi fácil para Google e Youtube trazerem anunciantes após a
conquista do primeiro grupo de clientes.

Criando um Perfil do Cliente

O perfil do cliente define o segmento do cliente com mais clareza para sua orga-
nização, compreendendo os trabalhos do cliente e avaliando as dores e os ganhos
do cliente.

Antes de criar um perfil de cliente, é preciso entender os vários arquétipos em

que os clientes normalmente se enquadram. Esses arquétipos são os seguintes:
• Um Curator (Curador): é alguém que vasculha muitas informações e opções
disponíveis e canaliza as opções relevantes para o público dele ou dela;
• Uma Broadcaster (Emissor): compartilha informações de valor para um
grande público;
• Um Tastemaker (Provador): é alguém com gostos muito específicos e seguido
por um público que tem gostos semelhantes e olha para ele em busca de quais
produtos tentar e quais serviços adotar;
• A Celebrity (Celebridade): é alguém com fãs dedicados com quem não pode
errar. Este é geralmente alguém famoso, cada movimento seu é visto e suas pre-
ferências de compra são imitadas pelo público.

Oferta de Valor
Em marketing, o valor de um produto é a expectativa do consumidor quanto
aos seus benefícios em relação à quantia real paga pelo produto.

Valor é a apreciação feita pelo indivíduo da importância de um bem, com base

na utilidade e limitação relativa da riqueza, e levando em conta a possibilidade de
sua troca por quantidade maior ou menor de outros bens.

Pode ser expresso pela equação:

• Valor = Benefícios/Preço ou;
• Valor = Benefícios Recebidos/Expectativas.

Durante a compra, o consumidor percebe o valor do produto avaliando os se-

guintes itens:
• Os benefícios oferecidos pela empresa, na forma de produtos (bens e serviços), e;
• O custo da transação (dinheiro, esforço, tempo).

A comparação destes itens gera a percepção do valor total da compra.

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UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

O valor de um produto ou serviço só é criado quando há o encaixe entre o bem

oferecido pela empresa e as necessidades do cliente, e normalmente ocorre através
da utilização (por exemplo, dirigir um carro), redução do risco (por exemplo, seguro
do carro) ou quando o produto ou serviço reduz o esforço e torna uma tarefa mais
fácil e cômoda (por exemplo, serviço de disk pizza). A criação de valor ocorre
também no contato com clientes internos a empresas, fornecedores e parcerias.

Figura 7 – Disk Pizza

Fonte: iStock/Getty Images

Já o valor para o cliente é comumente definido como a diferença entre os bene-

fícios e os custos percebidos de um produto ou serviço e ele é notado como positivo
quando o desempenho é superior ao custo total do cliente.

Podemos entender desempenho de duas formas: o quão bem um conjunto de

produto e serviços (características, qualidades, etc.) reúne o maior número possível
de necessidades dos clientes (básico, esperado, desejado ou imprevisto) ou ainda
em comparação à concorrência o quanto eles se comparam em uma escala de re-
ferência (baixa, média e alta) na comparação dos benefícios oferecidos. Já o custo
total do cliente está envolvido com a soma do preço (custos financeiros), esforço
(aquisição, operação, manutenção e complementar pesquisa de produtos) e risco.

Outro conceito para valor é o valor percebido, definido como a percepção do

cliente de custo-benefício de um produto, serviço ou organizações, sendo uma pre-
ocupação relevante entre o relacionamento dos mesmos, influenciando as estraté-
gias de preços e serviços nos quais serão repassados aos clientes.

Sob a ótica da Gestão pelo Valor, este se assenta na relação entre a satisfação
de necessidades diferentes (dos diferentes clientes) e os recursos utilizados para esse
fim (o preço pago somado ao esforço do cliente para obtê-lo).

Quanto menores os recursos utilizados (preço) e quanto maior a satisfação das

necessidades, maior é o Valor.

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 Todas as partes interessadas podem ter diferentes pontos de vista quanto ao sig-
nificado do Valor. Através da Gestão pelo Valor, pretende-se conciliar esses pontos
de vista e habilitar uma organização a progredir o máximo em direção aos objetivos
fixados, com o mínimo de recursos.

Nessa ótica, o Valor corresponde à relação entre a contribuição da Função para

a satisfação da Necessidade e o Custo da função. O problema é que valor é de difícil
conceituação, pois tem significados diferentes de acordo com quem tem contato
com ele. Mas, uma vez a empresa tendo definido o seu conceito de valor, com base
naquilo que seu segmento de atuação percebe como relevante, pode planejar um
processo lógico para a criação de valor.

A expressão abstrata das funções (distintas das necessidades ou das soluções para
satisfazê-las) é necessária para promover a criatividade e, assim, possibilitar uma
maior liberdade para explorar soluções inovadoras.

Proposta de valor é entendida como o conjunto de produtos e serviços que criam

valor para um segmento específico de clientes”. E pode-se acrescentar que o valor
representa os benefícios entregues pela empresa a partir de uma relação direta na
forma como os produtos e serviços foram oferecidos e empacotados para atender às
necessidades dos clientes internos e externos.

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UNIDADE Canvas - Segmento de Clientes e Oferta de Valor

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Os 8P’s do Marketing Digital: O seu Guia Estratégico de Marketing Digital
ADOLPHO, C. Os 8P’s do Marketing Digital: O seu Guia Estratégico de Marketing Digital.
São Paulo: Novatec Editora, 2011, 3ª edição.

E-business Models: Integrating Learning from Strategy Development Experiences and Empirical Research
BAGCHI, S; TULSKIE, B. E-business Models: Integrating Learning from Strategy Development
Experiences and Empirical Research. Vancouver. 20th Annual International Conference of
the Strategic Management Society, Outubro, 2000.

Value Innovation in the Eeconomy: A Working Paper from the Accenture - Institute For Strategic Change
KAMBIL, A; ESELIUS, E. Value Innovation in the Eeconomy: A Working Paper from the Accenture
- Institute For Strategic Change, Setembro, 1999.

Value Creation from E-business Models

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. An ontology for e-business models. In: CURRIE, W. Value
Creation from E-business Models, 2003.

Value Proposition Design: Como Construir Propostas de Valor Inovadoras.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; BERNARDA, G.; SMITH, A. TRAD. B. A. Value Proposition
Design: Como Construir Propostas de Valor Inovadoras. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.

20
Referências
JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de Negócios: Constructo Real ou Metáfora
de Estratégia? Cadernos EBAPE.BR, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/cebape/v3n4/v3n4a02>. Acesso em: 18 jan. 2019.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: A Handbook

for Visionaries, Game Changers and Challengers. New York: Wiley, 2010.

SEBRAE. Cartilha o Quadro de Modelo de Negócios, 2013. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/ES/Anexos/ES_QUA-
DROMODELODENEGOCIOS_16_PDF.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2019.

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