Aula 03 - Administrao Pblica - Aula 01

PACOTE DE EXERCCIOS PARA AGENTE DA POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
AULA 1
Ol, pessoal! Estamos nos aproximando da publicao do edital da Policia Federal hora de acelerar os preparativos. Sempre digo aos meus alunos: Foco e p no acelerador!
Passar em concursos pblicos exige dedicao e persistncia! Estudar de forma concentrada, sem interrupes, trs horas dirias traz excelentes resultados. Se voc no consegue este ambiente ideal em casa ou no consegue se disciplinar em casa para ano atender telefone ou no interromper o estudo por outros motivos, procure uma biblioteca. Voc ver a diferena!
Vamos nossa aula!
Aula 01 23/01 Comportamento organizacional: motivao e desempenho.
Prof. Marcelo Camacho 1
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Sumrio
1. Motivao ...........................................................................................................................................3 1.1. Teorias de Contedo .......................................................................... Erro! Indicador no definido. 1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow.......................................... Erro! Indicador no definido. 1.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................ Erro! Indicador no definido. 1.1.3.Teoria ERC ...................................................................................... Erro! Indicador no definido. 1.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ...................... Erro! Indicador no definido. 1.2. Teorias de Processo ........................................................................... Erro! Indicador no definido. 1.2.1. Teoria da Equidade ......................................................................... Erro! Indicador no definido. 1.2.3. Teoria da Definio de Objetivos ................................................... Erro! Indicador no definido. 1.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa.............................................. Erro! Indicador no definido. 1.3. Teoria do Reforo .............................................................................. Erro! Indicador no definido. 2. Avaliao de Desempenho ...............................................................................................................17 2.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho .............................................. Erro! Indicador no definido. 2.1.1. Avaliao 360 ................................................................................ Erro! Indicador no definido. 2.1.2. Escalas Grficas .............................................................................. Erro! Indicador no definido. 2.1.3. Escolha Forada .............................................................................. Erro! Indicador no definido. 2.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos ...................................................... Erro! Indicador no definido. 2.1.5. Listas de verificao ....................................................................... Erro! Indicador no definido. 2.1.6 Pesquisa de campo .......................................................................... Erro! Indicador no definido. 2.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) .............................. Erro! Indicador no definido. 3. Lista de Questes ..............................................................................................................................37 4. Gabarito ............................................................................................................................................50 5. Bibliografia .......................................................................................................................................50
1. Motivao
ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades
Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem, so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). Portanto, a afirmativa est CERTA! Vejam a figura abaixo:
ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
Perfeito pessoal! O status a necessidade de estima, fruto do reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. A afirmativa est CERTA!
ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e autorealizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais
Fcil, fcil! O gabarito a letra C. Maslow classifica as necessidades humanas em fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao.
ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao
Vamos l recapitulando a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, de baixo para cima: Auto-realizao: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. Estima: Aprovao da famlia, Aprovao dos amigos, Reconhecimento da comunidade, Reconhecimento, Responsabilidade, Orgulho, Promoes Sociais: Famlia, Amigos, Grupos sociais, Comunidade, Amizade dos colegas, Interao com os clientes, Chefe amigvel, Camaradagem Segurana: Autonomia, Liberdade, Proteo contra violncia, Abrigo, Trabalho seguro, Permanncia no emprego, Proteo. Fisiolgicas: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. Ficou Fcil, no mesmo!? O gabarito a alternativa A.
ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.
Vejamos as alternativas A. ERRADO. Necessidades Fisiolgicas so: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. As descritas na alternativa so as de Segurana. B. ERRADO. Inverteram com a afirmao da alternativa A. Estas so as necessidades Fisiolgicas.
C. ERRADO. Necessidades de Amor esto associadas s necessidades sociais. Desenvolvimento das competncias dizem respeito s necessidades de auto-realizao. D. CERTO. Exatamente promoes e reconhecimento das pessoas dizem respeito s necessidades de estima. E. ERRADO. Necessidades de Auto-realizao so: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. A afirmativa da alternativa diz respeito s necessidades sociais. Sendo assim, o gabarito a alternativa D
ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar presena (bons salrios ou aumentos salariais) no satisfao. Apenas impedem a desmotivao. perspectiva de Herzberg.
um fator higinico, insatisfao, mas sua causam motivao ou Vamos relembrar a
Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados: 1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais. 2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos.
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Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
O gabarito a alternativa C. Vejamos: A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa satisfao nenhuma e no insatisfao. A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas se existem no produzem satisfao. A afirmativa III est CERTA! Lembrem que este o princpio da teoria de Herzberg: o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao.
ITEM 9. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente. So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em consonncia com o mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a afirmativa est CERTA.
ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao, mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 12. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeito
com as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa est CERTA!
ITEM 13. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.
Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais, referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est CERTA! Agora vejamos uma questo que cobra as teorias de Maslow e Herzberg
ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se desmotive!
Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. Portanto, o afirmativa est ERRADA!
ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.
Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais. J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. So chamados fatores satisfacientes. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.
ITEM 18. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
Nada disso! O impulso de influenciar pessoas, segundo McClelland, caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades), necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Nada disso minha gente! O estabelecimento de metas serve para incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a afirmativa est ERRADA!
ITEM 20. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note
que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentir motivado para alcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 22. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas, como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vamos encerrar este tpico com uma questo da FGV

ITEM 23. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere. Analisemos as alternativas, de baixo para cima:
Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito dimenso de auto-realizao da teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg. Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da equidade, a comparao outro-interno. Alternativa C. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade: a comparao prprio-interno. Alternativa B. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade, diz respeito justia distributiva. Alternativa A. CERTO. Este um dos pressupostos da teoria da expectncia: relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Vejam o pressuposto da teoria da equidade Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao. Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das recompensas. Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a satisfao das pessoas do que a justia de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao: 1. Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na organizao; 2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma posio fora de sua atual organizao; 3. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao; 4. Outro-externo: comparao com outra pessoa de outra organizao.
Agora, faamos uma reviso da teoria da expectncia. Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos.
A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito. Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom: 1. Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica. Pode ser positiva ou negativa. 2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas.
3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e 1,0. Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para produzir. 1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo 2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade. 3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade.
ITEM 24. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
Faamos uma reviso da teoria motivacional do reforo. A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo. O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas ou positivas.
Premissas Bsicas Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir. Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqncias. Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional 1. Reforo Positivo: Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia 2. Reforo Negativo: Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta. 3. Punio: Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus 4. Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao Agora voltemos questo: Como vimos acima, o condicionamento est dentro da teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento atravs da utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Vejamos outra questo da FGV:
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico:
(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
Pessoal, vejam que o comando da questo traz uma definio de motivao e menciona que o administrador pblico deve canalizar a motivao para atender a dois interesses: o do servidor e o da instituio. Pede-se assim qual seria a ao convergente com este duplo objetivo. Analisemos as alternativas A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente pblico, desconsiderando os objetivos da instituio. B. ERRADO. Na mesma linha da afirmao acima, leva em considerao apenas interesses e necessidades dos servidores. C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos servidores aos da instituio. Procura-se elementos motivadores que no conflitem com os objetivos institucionais. D. ERRADO. Tambm s considera a perspectiva do servidor. E. ERRADO. Esta alternativa subordina organizao aos interesses dos servidores. Procurar convergncias para motivar os servidores envolve no tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a organizao aos interesses dos seus agentes envolve abrir mo de objetivos organizacionais. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
2. Avaliao de Desempenho
ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes.
Perfeito pessoal! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao pode validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a expectativa que ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A avaliao de desempenho tambm gera indicadores para os programas de treinamento, alm de indicar quem dever receber promoes, etc. Desta forma a afirmativa est CERTA Vejam como foi parecida esta questo abaixo com a de cima.
ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
Perfeito! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao pode decidir quem dever receber promoes e recompensas. A avaliao de desempenho tambm gera indicadores para os programas de treinamento, alm de indicar quem dever receber promoes, etc. A afirmativa est CERTA.
ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
Pessoal, sem dvida a motivao um fator importante para bom desempenho. No entanto, o bom desempenho no acontece em funo da motivao ou satisfao. No temos garantia de que indivduos motivados iro gerar bons desempenhos, pois outras variveis iro interferir no desempenho, como preparao e capacitao para a tarefa especfica. O papel da liderana importantssimo neste sentido, pois ir conduzir pessoas com alta motivao e prepar-las aos poucos para a alta performance. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.
Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.
A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se est aprovado ou no. A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas. A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 3600, o avaliado escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes.
A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos. A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste! Outro erro: como j comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua avaliao para tomar as aes corretivas necessrias. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A! Agora vejamos uma questo da CESGRANRIO sobre os objetivos da Avaliao de Desempenho
ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrs/Administrador Jnior) Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II- Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.
Pessoal, segundo o professor Chiavenato as principais razes pelas quais as organizaes preocupam-se em realizar a avaliao de desempenho de seus colaboradores so as seguintes: 1. Recompensas: a avaliao de desempenho proporciona um julgamento sistemtico para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e tambm demisses;
2. Retroao : A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competncias; 3. Desenvolvimento: a avaliao permite que cada colaborador saiba quais so seus pontos fortes e pontos fracos, permitindo realizar um plano de treinamento de treinamento para estes ltimos; 4. Relacionamento: A avaliao permite que cada colaborador possa melhorar o relacionamento com as pessoas sua volta no trabalho; 5. Percepo: A avaliao proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito, o que melhora sua autopercepo e a sua percepo do entorno social; 6. Potencial de Desenvolvimento: A avaliao proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento dos colaboradores, ajudando a definir programas de treinamento, sucesso e carreiras; 7. Aconselhamento: A avaliao oferece informaes ao gerente sobre como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores. Avaliando as alternativas vemos que os itens I e III esto corretas. O item II est ERRADO. A retroao fornece informaes sobre como as pessoas percebem o trabalho do avaliado, suas competncias. Segundo Chiavenato, para o aconselhamento que a avaliao oferece informaes ao gerente para aconselhamento e orientao. Desta forma o gabarito da questo a alternativa E. Vamos outra questo da CESGRANRIO:
ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Bsico/Administrao) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
as ao no da
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Pessoal, as alternativas A, B, C e D so razes para realizar a avaliao de Desempenho. Vimos isto na questo anterior. A alternativa E est errada pois refere-se Descrio de Cargos. Segundo Chiavenato, Descrio de Cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Sendo assim, o gabarito a alternativa E. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 32. (CESPE/AGENTE PF/2009) No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.
Pessoal, a afirmativa est errada! Conforme vimos, a motivao para o trabalho est ligada ao desempenho, pessoas com baixa motivao, iro, muito provavelmente ter seu desempenho afetado. No processo de avaliao de desempenho importante mapear se o fraco desempenho est correlacionado com baixa motivao. Portanto a afirmativa est ERRADA.
ITEM 33. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.
Perfeito pessoal! Na avaliao 360 graus participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)
A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
A assertiva correta a letra C. Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero participar da sua avaliao! As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto. A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao.
ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no mtodo de avaliao 360! A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular. A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao. ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata. A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao. ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos. Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC:
ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor.
As outras alternativas esto erradas: Alternativa A: avaliao 3600 no avaliao realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliao 3600 no comparao entre os funcionrios para realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa) Alternativa D: avaliao 3600 no avaliao dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliao 3600 no realizao de brainstorming ( escuta de idias) para planejamento da organizao. Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliao 3600:
ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360 (A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.
Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes! A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 3600. A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em autoavaliaes. A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico. As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o planejamento estratgico.
A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria um clima de abertura e confiana para receber estas demandas.
ITEM 37. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala grfica.
Nada disso pessoal! O efeito halo recorrente no mtodo de escalas grficas. Se quisermos evitar o efeito halo necessrio evitar o mtodo das escalas grficas. Faamos uma reviso do mtodo das escalas grficas: Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao. Chiavenato nos informa que as vantagens deste mtodo so: fcil planejamento, construo e aplicao. Tambm permite a comparao entre diferentes funcionrios e facilita o retorno (feedback) aos funcionrios. Por outro lado, muito superficial e subjetivo. Ateno! Outra desvantagem deste mtodo que pode produzir o efeito de halo ( hallo effect). Que diabos isto? quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. Por exemplo, se ele assinala bom em um item, tem a tendncia de assinalar bom em todos outros. Esta generalizao pode ser induzida por simpatia ou antipatia pelo funcionrio. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
Pessoal, esta questo polmica. Sem duvida pelo mtodo da escala grfica podemos dintinguir numericamente os graus, desde que exista a conceituao de cada um destes graus ( o que cada um representa). No
entanto, o mtodo de lista de verificao, que uma simplificao da escala grfica, que melhor se encaixaria na descrio da questo. Contudo a CESPE considerou CERTA, e no h mais elementos do que os que mencionei para discordamos.Vamos assim com a banca!
ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.
Pessoal, pictrico diz respeito pintura. A afirmativa diz que o mtodo de escala grfica consiste na representao por figuras ou pinturas dos atributos de personalidade do avaliado. No nada disso! Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 40. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar.
Pessoal, critrios de avaliao de desempenho so os fatores de avaliao usados no processo de avaliao. Se um fator no representa adequadamente o que ser quer avaliar, isto gerar ineficincia no processo de avaliao, mas no significa que o fator ou critrio esteja contaminado. Por contaminao ns poderamos considerar a tendncia de distoro da avaliao, mas no este o caso. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 41. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.
Nada disso pessoal! A aferio destas atitudes de um vendedor constituem critrios subjetivos de avaliao. Critrios objetivos so aqueles facilmente quantificveis, como por exemplo o nmero de clientes atendidos, a quantidade de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
ITEM 42. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
A assertiva correta a letra E. Simples , no?! A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma desvantagem. O candidato que no souber o que efeito Halo perde a questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!! Vejamos uma questo da CESGRANRIO
ITEM 43. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Tcnico do Banco Central) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade
Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliao de Desempenho: 1. Efeito de Halo / Horn: como vimos a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. 2. Tendncia Central: por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao): o avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Fcil ento verificar que os erros apresentados so respectivamente o efeito halo e a recenticidade. Desta forma o gabarito a alternativa E. Vejamos outra questo da CESPE
ITEM 44. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes: assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.
Pessoal, no podemos confundir a tendncia de assinalamento da mesma nota com a possibilidade de que realmente um indivduo angarie a mesma nota. Nesta situao, isoladamente, no podemos afirmar que houve um erro de halo. preciso estudar como o avaliador se comporta em outras avaliaes. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
Negativo pessoal! O mtodo da escolha forada no fornece indcios do resultado da avaliao para o avaliador. Como um mtodo complexo, exige a compilao das respostas, em elaborados modelos psicomtricos, para se obter o resultado da avaliao. Faamos uma reviso deste mtodo:
Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador. Uma variante deste mtodo realizar forosamente a distribuio de desempenhos, como se o desempenho dos funcionrios correspondesse distribuio de uma curva normal. Assim haver um pequenos grupo de funcionrios com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho bom ou satisfatrio, um grupo ainda maior com desempenho regular, um grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho pssimo Vantagem do mtodo da escolha forada 1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect ou efeito halo); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejam a cobrana da FCC:

ITEM 46. (FCC/TRF-4 a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.
O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos de desempenho.
ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado
Vamos rever o mtodo dos incidentes crticos: Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.
um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado. Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos incidentes crticos leva em conta os exemplos extremos de desempenho. As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de escolha forada. A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de competncias numa gradao entre excelente e ruim.
Vamos outra da CESPE !
ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
Pessoal a questo est CERTA! Vamos rever o mtodo da pesquisa de campo: Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio. Este mtodo tem cinco etapas: . Classificao geral do desempenho do empregado. Consiste na apresentao de uma lista com cerca de seis fatores relevantes com relao ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada no mtodo de escalas grficas, por exemplo. . Anlise do desempenho. Depois de realizada a avaliao global da primeira fase, o Tcnico de RH solicita ao chefe do funcionrios informaes
sobre o desempenho do empregado, como por exemplo, pontos positivos e negativos, exemplos de comportamentos positivos e negativos, treinamentos recebidos, ajudas recebidas para o desempenho do trabalho, atribuies mais complexas,etc. . Plano de Ao. Com base nas etapas anteriores o Tcnico de RH e o lder elaboram o plano de ao para o funcionrio. Se o desempenho for negativo, devem-se avaliar as causas e propor aconselhamentos e treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar o desenvolvimento do empregado. . Entrevista de avaliao. O tcnico elabora, em conjunto com o lder, o plano para a comunicao da avaliao ao funcionrio, bem como o plano de ao traado. . Concluso geral da avaliao. Nesta ltima fase o Tcnico de RH e o lder concluem a avaliao de desempenho e o plano de ao, levando em conta os aspectos discutidos durante a avaliao de desempenho. Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicao. O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH. Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:
ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA) 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIOREA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professor Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as vrias etapas. O gabarito a alternativa B.
ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado
Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras, no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente propcio a conflitos. A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho. Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensao de justia
Vejamos agora uma questo da DATAPREV de 2008

Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) Dentre os principais mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, o mais utilizado e divulgado, que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados o mtodo: A) das escalas grficas; B) da escolha forada; C) da pesquisa de campo; D) dos incidentes crticos;
E) misto.
Pessoal, o mtodo que usa uma lista de fatores com graduao de desempenho para cada fator o mtodo das escalas grficas. Portanto o gabarito a alternativa A. Vamos outra da CESGRANRIO
ITEM 52. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Tcnico do Banco Central) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
Pessoal, esta foi uma questo bem difcil, resolvida apenas com um detalhe. O gabarito a alternativa B, que apresenta uma afirmao equivocada sobre o mtodo da escolha forada. O erro est no final da alternativa "B": "... mas de aplicao COMPLEXA, pois EXIGE preparo prvio dos avaliadores." Conforme vimos o mtodo da escolha forada propicia as seguintes vantagens: 1) Proporciona resultados confiveis e ISENTOS de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect). 2) Aplicao SIMPLES e NO EXIGE preparo prvio dos avaliadores.
Portanto o gabarito a alternativa B.
Chegamos ao final de nossa aula. Espero os comentrios e dvidas no frum. hora de acelerar os preparativos! Estudo concentrado, persistente, regular far a diferena! Recomendo que resolvam novamente as questes sem consultar as respostas. At a prxima aula!
3. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades
ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais
ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao
ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.
ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale
(A) (B) (C) (D) (E)
se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 9. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
ITEM 12. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
ITEM 13. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.
ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.
ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao. ITEM 18. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
ITEM 20. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
ITEM 22. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
ITEM 23. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.
ITEM 24. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes.
ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.
Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.
ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrs/Administrador Jnior) Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II- Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em
a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Bsico/Administrao) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
as ao no da
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
ITEM 32. (CESPE/AGENTE PF/2009) No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.
ITEM 33. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.
ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)
A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360 (A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.
ITEM 37. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala grfica.
ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.
ITEM 40. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar.
ITEM 41. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.
ITEM 42. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
ITEM 43. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Tcnico do Banco Central) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade
ITEM 44. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes: assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.
ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
ITEM 46. (FCC/TRF-4 a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.
ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado
ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)
8a
REGIO/2010/ANALISTA
JUDICIRIO-
REA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado
Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) Dentre os principais mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, o mais utilizado e divulgado, que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados o mtodo: A) das escalas grficas; B) da escolha forada; C) da pesquisa de campo; D) dos incidentes crticos; E) misto.
ITEM 52. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Tcnico do Banco Central) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
4. Gabarito
1 CERTO 11 ERRADO 21 CERTO 31 E 41 ERRADO 51 A
2 CERTO 12 CERTO 22 ERRADO 32 ERRADO 42 E 52 B
3 ERRADO 13 CERTO 23 A 33 CERTO 43 E
4 C 14 ERRADO 24 CERTO 34 C 44 ERRADO
5 A 15 CERTO 25 C 35 B 45 ERRADO
6 D 16 CERTO 26 CERTO 36 A 46 B
7 CERTO 17 ERRADO 27 CERTO 37 ERRADO 47 C
8 C 18 ERRADO 28 ERRADO 38 CERTO 48 CERTO
9 CERTO 19 ERRADO 29 A 39 ERRADO 49 B
10 CERTO 20 ERRADO 30 E 40 ERRADO 50 A
5. Bibliografia
1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin,
das
Ricky
3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008.

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PACOTE DE EXERCCIOS PARA AGENTE DA POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Vamos nossa aula!

Aula 01 23/01 Comportamento organizacional: motivao e desempenho.

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um fator higinico, insatisfao, mas sua causam motivao ou Vamos relembrar a

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ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

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Vamos encerrar este tpico com uma questo da FGV

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Vejamos outra questo da FGV:

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ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

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Prof. Marcelo Camacho 20

Prof. Marcelo Camacho 21

ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)

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Vejam a cobrana da FCC:

ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)

Vamos outra da CESPE !

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Vejamos agora uma questo da DATAPREV de 2008

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Portanto o gabarito a alternativa B.

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(A) (B) (C) (D) (E)

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ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

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ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

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(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em

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ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)

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ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)

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ITEM 46. (FCC/TRF-4 a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)

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ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

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1 CERTO 11 ERRADO 21 CERTO 31 E 41 ERRADO 51 A

2 CERTO 12 CERTO 22 ERRADO 32 ERRADO 42 E 52 B