Gestão da Qualidade

QUALIDADE E SUAS
DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a
partir dos seguintes fatores:
 Expectativas dos clientes;
 Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
 Objetivos organizacionais e;
 Requisitos legais (normas, padrões,
regulamento, leis, etc)
 SIGNIFICADOS DO TERMO
QUALIDADE
 Um grau de excelência;
 Conformidade com requerimentos;
 A totalidade de características de uma entidade que
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades
implícitas ou não;
 Adequação ao uso;
 Adequação ao propósito;
 Inexistência de defeitos, imperfeições, ou
contaminação;
 Consumidores satisfeitos.
 DEFINIÇÕES DE
QUALIDADE
 um estado dinâmico associado a produtos,
serviços, pessoas, processos e ambientes que
atendem ou excedem expectativas” (Goetsch, 2000, p.
50).
 “um objetivo estratégico que é estabelecido
para contemplar as necessidades e
expectativas de todas as partes interessadas, e
portanto equivale aos objetivos corporativos”
(Hoyle, 2001, p.xi)
 GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a
orientação por objetivos e a orientação pelo
cliente. Isto significa que a gestão da
qualidade dos produtos deve se preocupar em
realizar visão e a missão organizacional,
alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo
isso tentando satisfazer o interesse dos
stakeholders
 SISTEMA DE GESTÃO
 Em uma organização com qualidade, seu sistema
de gestão é único e é um sistema de gestão da
qualidade. Estas organizações se referem ao
sistema de gestão da qualidade apenas como
sistema de gestão organizacional.
 Os objetivos organizacionais são equivalentes aos
objetivos da qualidade.
 A filosofia da série ISO 9000 diz que as
organizações devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das
partes interessadas.
 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA
QUALIDADE
 Qualidade total é uma abordagem de gestão da
qualidade que procura maximizar a competitividade
da organização por meio da melhoria contínua da
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organização. Seus
expoente são:
 W Edwards Deming,
 Joseph M Juran,
 Philip B Crosby
 Deming

 Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor

(plan);
 Produzir (do);
 Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
 Disponibilizar o produto (act)
 Analizar como o produto foi recebido pelo mercado
em termos de qualidade, custo e outros critérios
 Deming
 Criar consistência de propósito na direção da
melhoria contínua de produtos e serviços para se
tornar competitivo, se manter no mercado e gerar
empregos;
 Parar de depender na inspeção para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
 Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a
produtividade, assim reduzindo constantemente os
custos;
 Deming
 Eliminar o medo, de modo que todos possam
trabalhar eficientemente;
 Eliminar barreiras entre departamentos, de modo
que todos possam trabalhar como equipes;
 Eliminar barreiras, exortações e metas para a força
de trabalho. Elas criam relações de adversários
competitivos;
 Eliminar cotas e gerenciamento por metas;
 Juran
 Determinar quem são os clientes.
 Identificar as necessidades dos clientes.
 Desenvolver produtos com características que
atendem às necessidades dos clientes.
 Transpor os planos para o nível operacional
 Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho
adequados às necessidades do cliente e ao
desempenho ótimo da organização. Para isto
Juran propôs quatro passos
1. Desenvolver a infraestrutura necessária
para realizar melhorias anuais na qualidade
dos produtos e serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de
melhoria implementar projetos para este
fim.
 Juran
3. Estabelecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada projeto
de melhoria.
4. Fornecer às equipes os recursos necessários
para diagnosticar problemas e suas causas,
desenvolver soluções e estabelecer controles
para manter os ganhos alcançados
 Crosby
 Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
 Formar equipes inter departamentais de qualidade.
 Identificar onde os atuais e ponteciais problemas
existem.
 Determinar o custo da qualidade e explicar como
ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
 Crosby
 Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os
empregados.
 Tomar ação imediata para corrigir os
problemas identificados.
 Estabelecer um programa de defeito zero.
 Treinar supervisores para cumprir seus papeis
no programa de qualidade
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS

 A gestão por processos é uma forma de gerenciar as

organizações baseada em planejamento estratégico,
visão sistêmica, e estruturação por processos.
 Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
 A modelagem da organização por processos é
um passo importante para a implementação da
estrutura matricial ou da estrutura por projetos
nas organizações que se adequam a estes tipos
de estruturas.
 A gestão por processos não é equivalente a
reengenharia proposta por Michael Hammer.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
 A família de padrões ISO 9000 é baseada na
gestão por processos. Esta exige que o trabalho
seja gerenciado como um processo de forma que
sua performance é avaliada pela ótica do cliente,
ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto
exigido pelo cliente.
 Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno,
que, generalizando, é a parte interessada
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS

 Processo é uma série sistemática de ações

direcionadas a alcançar um objetivo.
 Processos convertem entradas em saídas. Pegam
entradas, como materiais, informação e pessoas, e as
passam por uma seqüência de estágios em que as
entradas são transformadas, ou seus estados são
alterados, para saírem com diferentes características.
 Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
 Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
 Processos passam por várias áreas ou departamentos
da organização.
 A visão por processos da organização se choca com a
visão funcional. É necessário implementar um
processo de mudança organizacional para
implementar a administração por processos.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
 Processo não é sinônimo de procedimento.
 Procedimentos são apenas instruções para alguém
seguir e realizar um trabalho.
 Procedimentos são usados quando se precisa realizar
um trabalho complexo ou que necessita de
consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo
jeito.
 Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases
que podem se iniciar e parar conforme conveniente.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
 A evolução de procedimentos para processos
decorre da compreensão que toda trabalho é
um processo e que para se conseguir as saídas
desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho
precisam ter:
 Habilidade;
 Motivação e;
 Recursos.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS

 Processo significa controle. Um processo precisa da

entradas adequadas para produzir as saídas
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um processo
controla o que, quanto, quando, e como fazer para se
obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido.
 Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a
entrada de um a saída de outro, podendo formar uma
cadeia de fornecimento.
 ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS

Processo A Processo B Processo C

E S E S E S
C F C F C F

Processo D
C – Cliente E S
C F
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
 PROCESSOS
P ro p ó s ito

O b je tiv o s

E n tra d a s P ro c e s s o s S a id a s

R e s u lta d o s
Procedimentos

E n tra d a s

P ro c e d im e n to

S a íd a s
 Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS

implementados gerenciados e operados

pode ser completado por diferentes pode ser completado por diferentes
pessoas em diferentes departamentos pessoas com os mesmos objetivos,
com diferentes objetivos independentemente dos departamentos.

discreto contínuos

satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders

definem a seqüência de passos para transformam entradas em saídas com o

executar um trabalho uso dos recursos

são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas,

algumas feitas por pessoas

procedimentos podem processar informação é processada por um processo

informação

estáticos dinâmicos

fazem pessoas agir e tomar decisões fazem coisas acontecerem.

 ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas
pela ISO – International Organization for
Standartization – e homologada pela ABNT. É
composta das seguintes normas:
 NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade –
fundamentos e vocabulário.
 NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade –
requisitos.
 NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.
 ISO 9000
 É uma série de padrões que estabelecem requisitos
mínimos para um sistema de gestão que garanta a
qualidade dos produtos ou serviços da organização.
 A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que
uma organização demonstre sua capacidade de
fornecer produtos e serviços de acordo com a
qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
 A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como
implementar um sistema de gestão compatível com
os requisitos da NBR ISO 9001.
 ISO 9001
 A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em
oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema
de gestão.
 Os itens da norma não podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise
desta filosofia de gestão deve compreender esta
linguagem:
 PRINCÍPIOS DA ISO 9001
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores.
 PRINCÍPIOS DA ISO 9001
 Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve
implementar um sistema de gestão da qualidade que
siga estes princípios e todas as clausulas da norma
com as exceções permitidas.
 Um sistema de gestão compatível com a série ISO
9001 procura atingir os objetivos derivados da missão
da organização que decorrem das expectativas das
partes interessadas ou stakeholders.
 A organização que atende a ISO
9001 deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer
suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com
processos interconectados necessários para
implementar as políticas e atingir os objetivos;
 A organização que atende a ISO
9001 deve:
4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia
em atingir os objetivos e atender os propósitos de
cada processo e;
5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através da
avaliação objetiva de sua performance.
Uma organização certificada ISO
9001 possui:
1. Um processo de planejamento bem definido e que
produz um plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores
que meçam a eficácia da organização, e ações
direcionadas a atingir os objetivos com a
definição das fontes de recursos e habilidades
necessárias para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de
melhoria contínua.
 Uma organização certificada ISO
9001 possui:
4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de
satisfação do cliente relacionados com o
planejamento de melhoria
5. Prática de benchmarking.
6. Consciência de sua posição em relação aos
concorrentes com conhecimento de suas forças e
fraquezas.
7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
estes satisfaçam todas as partes interessadas.
 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS
DE GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se
o plano estratégico da organização, com a definição
da missão, visão, objetivos e metas e a análise
SWOT. Também são levantados os processos
desenvolvidos pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a
conscientização da cúpula estratégica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não
será bem implementado.
 IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS
DE GESTÃO

3. Conscientização do corpo gerencial e dos

multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis
pela conscientização dos empregados e pela
implementação do novo sistema de gestão
 IMPLEMENTAÇAÕ DE
SISTEMAS DE GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema de
gestão – Os processos antigos são revistos e
adequados ao novo plano estratégico. Os que não
se enquadrarem nos novos objetivos
organizacionais são eliminados. Novos processos
são criados, se necessário. Estes processos são
documentados e é elaborado um manual da
qualidade com os objetivos organizacionais,
missão, visão e metas, resumo dos processos da
organização e postulado ético. Todos os processos
da organização ficam disponíveis para os
funcionários consultarem e propor melhorias
 IMPLEMENTAÇAÕ DE
SISTEMAS DE GESTÃO
5. Implementação e treinamento - Cada
funcionário passa por processo de conscientização
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the
job, sobre os processos em que atua. A extensão dos
treinamentos formais variam de acordo com as
necessidade e possibilidades de cada organização. É
elaborado um cronograma para a implementação
dos novos processos de trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
 Pontos principais para implementar
um sistema de gestão
1. Treinar o comitê gestor;
2. Identificar as forças e fraquezas da
organização;
3. Identificar os prováveis apoiadores da
qualidade total;
4. Identificar clientes internos e externos;
5. Desenvolver meios de determinar a satisfação
dos clientes [indicadores].