Processo de reconhecimento e

valorização
Teorias Motivacionais:

a) Hierarquia das Necessidades de Maslow;

b) Teoria de Herzberg;
c) Teoria de McGregor;
d) Teoria de Vroom;
e) Teoria ERC;
f) Teoria de McClelland;
g) Teoria da Equidade.
Hierarquia das Necessidades - Maslow
SALÁRIO FIXO, compreende o estabelecimento de um sistema de cargos e
salários (PCS) visando promover o equilíbrio interno e externo das práticas
salariais. Modelo tradicional.
Modelo descrição de cargo
Exemplos de critérios para crescimento na
faixa salarial
Crescimento horizontal:
Nível de qualidade de entregas
Qualidade
Cumprimento de prazos
Competências conforme exigências do cargo
Nota em avaliação de desempenho
Outros

Crescimento vertical (promoção):

Ter atingido por “x” anos consecutivos nota mínima “x” na avaliação de
desempenho
Ter domínio, mesmo que parcial das competências para o cargo
superior
Já executar algumas responsabilidades do cargo superior.
Ter atingido nível superior na faixa salarial do cargo que ocupa
Outros.
Exemplos de faixa salarial
TABELA ATUAL
TÍTULO DO CARGO
Maturida- Maturida- Maturida- Maturida-
Admissâo Efetivaç ão
de 1 de 2 de 3 de 4
ANALISTA COMERCIAL I
ANALISTA DE COM. EXTERIOR I
ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS I
ANALISTA DE INFRAESTRUTURA I 2.945,47 3.240,02 3.369,62 3.504,40 3.644,58 3.790,36
ANALISTA DE NEGÓCIOS I
ANALISTA DE SISTEMAS I
ANALISTA DE SUPORTE I
18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98%

ANALISTA COMERCIAL II
ANALISTA DE COM. EXTERIOR II
ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS II 3.504,40 3.854,84 4.009,04 4.169,40 4.336,18 4.509,62
ANALISTA DE INFRAESTRUTURA II
ANALISTA DE NEGÓCIOS II
18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98%

ANALISTA COMERCIAL III

ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS III
ANALISTA DE INFRAESTRUTURA III 4.169,40 4.586,34 4.769,79 4.960,58 5.159,01 5.365,37
ANALISTA DE LOCALIZAÇÃO III
ANALISTA DE NEGÓCIOS III
18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98% 18,98%
BENEFÍCIOS, diz respeito ao salário indireto, que, muitas vezes, representa
uma parcela considerável da remuneração total. Modelo tradicional.

1 Alguns exemplos: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,

estacionamento, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, cursos em geral
e outros.
EXEMPLOS DE PRÁTICAS: benefícios flexíveis; cesta de benefícios, outros.
Pesquisa JAN/FEV divulgada em 27.04.17: 226 de executivos do Brasil, de 16 segmentos
de mercado; cargos de média e alta gerência.
 Benefícios
Valor Tipo
Investimentos
Vale Transporte 189,20 Legal
Plano de Saúde Básico 230,00 Liberalidade
Reembolso Medicamento (CCT) 150,00 Legal
Vale Refeição 210,00 Liberalidade
Vale Alimentação 100,00 Liberalidade
Bolsa de Estudos (50%) 200,00 Liberalidade
TOTAL 1.079,20

Valor 1.079,20
 Lista para escolha
Vale Transporte Não negociável
Plano de Saúde Básico Não negociável
Reembolso Medicamento (CCT) Não negociável
Vale Refeição Flexível
Vale Alimentação Flexível
Bolsa de Estudos (50%) Flexível
Plano de Saúde - Adicionais Flexível
Diferencial Refeição Flexível
Diferencial Alimentação Flexível
Atividades esportivas Flexível
Atividades culturais Flexível
Plano de Previdência Flexível
Certificações Técnicas Flexível
Outros Flexível
 FUNCIONÁRIO A
Benefícios
Valor Tipo
Investimentos

Vale Transporte 189,20 Não negociável

Plano de Saúde Básico 230,00 Não negociável
Reembolso Medicamento (CCT) 150,00 Não negociável
Vale Refeição 210,00 Flexível
Bolsa de Estudos (50%) 300,00 Flexível

TOTAL 1.079,20  
FUNCIONÁRIO B
Benefícios
Valor Tipo
Investimentos
Vale Transporte 189,20 Não negociável
Plano de Saúde Básico 230,00 Não negociável
Reembolso Medicamento (CCT) 150,00 Não negociável
Vale Refeição 210,00 Flexível
Atividades esportivas 150,00 Flexível
Atividades culturais 150,00 Flexível
FUNCIONÁRIO C TOTAL 1.079,20  
Benefícios
Valor Tipo
Investimentos

Vale Transporte 189,20 Não negociável

Plano de Saúde Básico 230,00 Não negociável
Reembolso Medicamento (CCT) 150,00 Não negociável
Vale Alimentação 510,00 Flexível
TOTAL 1.079,20  
Critérios mínimos (exemplo):

a)manter escolha por 1 ano;

b)assinar Termo de Escolha.
 - Estabelece vínculos entre o desempenho e a
recompensa, compartilhamento dos resultados da
empresa e transformação do custo fixo em variável.
- Prevê o estabelecimento de metas que podem ser
desdobradas do Planejamento Estratégico.
Resultados - Requer medidas precisas e feedback sistemático.

Alguns tipos de reconhecimento:

Desempenho
individual (e/ou
da equipe)
recompensado
por incentivos
e prêmios.
 Remuneração variável
Nível Forma de remuneração
Desempenho individual  Incentivos
 Prêmios

Desempenho da equipe  Remuneração por resultados

 Prêmios por desempenho da
equipe

Desempenho da Participação nos lucros

organização
Objetivos da remuneração variável
 Vincular desempenho e recompensa para incentivo:
reconhecer esforço e resultados.
 Compartilhar bons e maus resultados da empresa: compro-
misso com o negócio.
 Transformar custo fixo em custo variável: diminuir despesas
fixas.

Tipos: Remuneração por resultados

Participação nos lucros
Fatores de sucesso:

• Sintonia com estratégia da empresa.

• Simplicidade e flexibilidade.
• Clareza e objetividade.
• Envolvimento dos participantes.
• Divulgação sistemática de resultados.
• Esclarecimento de “causas”.
Participação nos resultados (PPR)
Sistema de Administração Atendimento de
bônus + participativa metas
previamente
negociadas

Vantagens:

• Motivação
• Incentivo a inovações e aumento da participação.
• Auxiliar na redução da resistência a mudanças.
• Ênfase na melhoria e redução de custos.
Participação nos resultados

Percentual da receita destinado a distribuição

entre os funcionários.

Vantagens
• Reforça a união de esforços.
• Reduz resistência a mudanças.
• Busca por processos mais eficazes.
• Maior compreensão do negócio da empresa.
Passos principais:
1. Definição da META PRINCIPAL a ser atingida: $
Fórmula (exemplo): faturamento estimado – despesas (fixas +
variáveis + investimentos) = % de distribuição.
2. Definição de METAS SECUNDÁRIAS: melhorias (setoriais e/ou
individuais) necessárias e que contribuem para o alcance da
principal.
3. Pontos de controle: responsáveis, forma, confiáveis,
responsáveis.
4. Formas de controle: planilhas, sistemas, relatórios, etc.
5. Divulgação: sistemática, aberta, com esclarecimento de
dúvidas.
Exemplo de META PRINCIPAL:
Percentual
% de distribuição
FATURAMENTO atingido X
X%
META

Abaixo de 9.600.000,00 NÃO HÁ DISTRIBUIÇÃO

A partir de 9.600.000,00 75% 5,24%
9.800.000,00 76% 5,35%
10.200.000,00 80% 5,57%
11.650.000,00 91% 6,36%
11.870.000,00 93% 6,48%
11.980.000,00 93% 6,54%
12.000.000,00 94% 6,55%
META 12.820.510,00 100% 7%
13.000.000,00 101% 7,10%
13.800.000,00 108% 7,53%
14.200.000,00 111% 7,75%
14.660.000,00 114% 8,00%
Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:
Setoriais:

1. Diminuição do índice de refugo.

2. Diminuição do retrabalho.
3. Diminuição do número de clientes inadimplentes.
4. Diminuição do turnover.
5. Aumento da satisfação dos profissionais em
determinado fator de clima ou desempenho.
6. Aumento da participação em grupos de melhoria
(número de participantes ou sugestões).
7. Diminuição do tempo de resolução de problemas no
atendimento de suporte ao cliente.
8. Diminuição do prazo de entrega de novos produtos.
9. Diminuição do absenteísmo.
Exemplos de METAS SECUNDÁRIAS:

Pessoais (individuais): número/percentual/prazo.

1. Cumprir metas desdobradas no PE.

2. Cumprir metas de capacitação.
3. Cumprir metas pessoais firmadas na avaliação de
desempenho.
4. Cumprir Matriz de Competências especificada ao cargo.
5. Melhorar prazos de entrega.
6. Iniciar determinado curso para melhorar competências.

Polêmica: as metas individuais dependem de

condições viabilizadas pela empresa, não somente
dos profissionais.
IMPORTANTE:
1. Compartilhar definições com um grupo representativo de
profissionais da empresa (Comitê Gestor).
2. Disponibilizar dados para decisões sobre as Metas a serem
definidas.
3. Definir abrangência: público envolvido na premiação e
representatividade da premiação.
4. Periodicidade de controles, divulgação e forma.
5. Escrever e publicar detalhadamente todas as regras e definições
firmadas.
6. Definir datas e forma de pagamento: PPR uma vez ao ano, com
possibilidade de antecipação.
7. Se PPR previsto na Convenção Coletiva: homologar junto ao
Sindicato.
Como implantar um sistema de
Remuneração Estratégica
MÉ TODOS DE AVALIAÇÃ O DE CARGO
• Objetivos:

a) Hierarquizar os cargos descritos considerando :

 a importância relativa a cada um;
 sua complexidade;
 o nível de exigência e
 a importância para os resultados.

b) Ter sustentação técnica para o estabelecimento da Política de

Cargos e Salários.
Métodos qualitativos de avaliação de cargos:
ESCALONAMENTO
Consiste na discussão e consenso sobre o grau de dificuldade e
complexidade de cada cargo, para determinar sua importância
relativa na estrutura a ser definida.

a)Método simples e de menor custo;

b)Seus resultados nem sempre são compreendidos ou aceitos pelos
profissionais;
c)Se adequadamente utilizado traz resultados satisfatórios.

Pode ser:

a)Escalonamento simples
b)Escalonamento por comparação binária
c)Escalonamento por comparação binária com pontuação.
Escalonamento simples: os membros do comitê de avaliação,
isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chaves) em análise
e chegam juntos a um consenso.
Escalonamento por comparação binária: os cargos-chave são
comparados aos pares resultando em uma hierarquização.
Escalonamento por comparação binária: os cargos-chave são
comparados aos pares resultando em uma hierarquização.
Escalonamento por comparação binária: os cargos-chave são
comparados aos pares resultando em uma hierarquização.
Escalonamento por comparação binária pontuada: consiste em pontuar
os sinais +, - e =.
Escalonamento por comparação binária pontuada: consiste em pontuar
os sinais +, - e =.
Métodos quantitativos de avaliação de cargos: PONTOS

Consiste na avaliação e atribuição de pontos aos cargos, tendo como

base os níveis crescentes de dificuldade crescente.

a)É objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação;

b)Seus resultados são facilmente aceitos pelos colaboradores.
c)Prevê um conjunto de fatores de avaliação e graus que definam os
níveis de dificuldades;
d)Cada grau representa uma pontuação específica que possibilita
estabelecer uma hierarquia de cargos de acordo com o total de
pontos recebidos.
Métodos quantitativos de avaliação de cargos: PONTOS

Etapas do método:

a)Seleção dos Cargos-chave (30 a 50);

b)Seleção dos fatores de avaliação;
c)Graduação dos fatores de avaliação;
d)Avaliação dos cargos-chave;
e)Ponderação dos fatores de avaliação;
f)Avaliação dos demais cargos do plano (grupo ocupacional).
Exemplo para a definição de graus para os
fatores de avaliação
Exemplo para a definição e graduação de um
fator de avaliação
Métodos quantitativos de avaliação de cargos: FATORES

É uma técnica analítica por intermédio da escolha de fatores que

constituirão critérios para a avaliação dos cargos
Exemplos de fatores de avaliação: requisitos mentais, habilidades
requeridas, esforço físico, condições de trabalho e
responsabilidades.

a)É pouco utilizado pelo grau de dificuldade e pouca praticidade;

b)Questionado por suscitar subjetividade de resultados;
c)Depende de discussão e decisão para a hierarquização dos
cargos.
Bases para o estabelecimento de uma Política Salarial

a) Estrutura de cargos.
b) Pesquisa salarial.
c) Condição financeira vigente.
d) Análise de tendências de mercado X as próprias.
e) Critérios claros de correção e reconhecimento:

 Valor admissional (atrair).

 Promoção (manter e dimensionar crescimento).
 Enquadramento no mercado (ser competitivo)
 Reconhecimento por mérito (valorizar talentos).
Política salarial

Conjunto de princípios e diretrizes da organização que determinam a

remuneração dos empregados.

Precisa ser: dinâmica e evolutiva