Stress e Burnout nas Organizações

“O pão dos nossos dias...”

STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

3.200.000.000
 STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Em Portugal, estima-se que um trabalhador falte até 6,2 dias
por ano, devido a problemas de saúde psicológica, onde se
incluem entre outros, o Stress, a Ansiedade ou o Burnout
Com uma estratégia de
prevenção e promoção da
saúde psicológica e bem
estar nas empresa
12,4 dias portuguesas

va
ati
tim
Es

A perda de produtividade 0,9% do volume de negócios Redução nas perdas de produtividade 30%

3,2 mil milhões €/ano mil milhões €/ano ou

mais
Estudo efetuado pela OPP – Ordem dos Psicólogos Portugueses
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
DEFINIÇÃO DE STRESS

Alguns investigadores, têm considerado o stress como a resposta do organismo aos

acontecimentos que o desafiam (Cannon, 1929, in Lovallo, 1997; Selye, 1946, in Cartwright &
Cooper, 1997), enquanto outros investigadores destacam os processos cognitivos, considerando
o stress como o resultado da transacção entre a pessoa e o meio (Beck, 1993; Cox, 1978;
Folkman, 1984; Lazarus & Folkman, 1984).

Stress é a resposta do organismo a determinadas circunstâncias

externas, que alteram o equilíbrio emocional, provocando angústia ,
frustração, ansiedade e exaustão emocional e física.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
O stresse não afeta todos de forma igual.

O stress não é a ativação, não é a pressão,

não é a exigência, mas sim o desequilíbrio
entre a pressão colocada sobre um
indivíduo e os recursos que o mesmo tem
disponíveis para lidar com as exigências.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

 O stress no Trabalho:

Exigências Indivíduo

Sistema Recursos
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Sobrevalorização de problema/situação Escala 0 - 10
Stress = =
Subvalorização de recursos

Stress = 10 10
1

Stress = 10 2
5

Stress = 10 1
10
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
DEFINIÇÃO DE BURNOUT

O termo burnout deriva da conjugação de burn (queima) e out (exterior), sugerindo um

consumo físico, emocional e mental causado pelo desajustamento entre o indivíduo e o
seu ambiente
(Costa, 2009)

De acordo com Maslach e Jackson (1981) o burnout é visto como um estado de

exaustão física, emocional e mental, causado pelo envolvimento duradouro em
situações de elevada exigência emocional no local de trabalho.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
DEFINIÇÃO DE BURNOUT

O burnout foi definido por Maslach e Jackson (1981) como um síndrome de exaustão
emocional, despersonalização e de redução de realização pessoal, sendo causada pelo
prolongamento de situações de elevada exigência emocional no local de trabalho. Os autores
referem ainda que o burnout pode ser especificado como um síndrome psicológica de
exaustão, cinismo e de ineficácia no local de trabalho.

O síndrome de burnout tem sido definida como uma resposta ao stresse crónico no trabalho,
integrando atitudes e sentimentos negativos em relação às pessoas com as quais
trabalhamos (atitudes de despersonalização) e ao próprio papel profissional (falta de
realização profissional no trabalho), assim como pela experiência de estar emocionalmente
esgotado (exaustão emocional).
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

“O Burnout é equivalente ao copo de água que vai

enchendo gota a gota e que, a certo momento,
transborda”
(Cristina Queirós)
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

Condições de Organização Apoio social Stress Burnout

trabalho do trabalho na equipa

Riscos Psicossociais
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Riscos Psicossociais (RP):
• Segundo a Agência Europeia a Segurança e Saúde no Trabalho (EU-OSHA) , os RP são os
aspetos de programação organização e gestão do trabalho, que em interação com os seus
contextos sociais e ambientais, têm potencial para causar dano psicológico, social ou físico
aos trabalhadores.
• Os RP e o stress relacionado com o trabalho são das questões que maiores desafios
apresentam em matéria de saúde e segurança no trabalho e que têm um impacto significativo
na saúde das pessoas e organizações.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Riscos Psicossociais:
• Os RP decorrem de deficiências na conceção, na organização e na gestão do trabalho, assim
como de um contexto social problemático, podendo ter efeitos negativos a nível psicológico,
físico e social, tais como stress relacionado com o trabalho, esgotamento ou depressão.
Vejamos alguns exemplos:
o Cargas de trabalho excessivas;
o Exigências contraditórias e falta de clareza na definição das funções;
o Falta de participação na tomada de decisões que afetam o trabalhador e falta de controlo sobre a
forma como executa o trabalho;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Riscos Psicossociais:
• Os RP decorrem de deficiências na conceção, na organização e na gestão do trabalho, assim
como de um contexto social problemático, podendo ter efeitos negativos a nível psicológico,
físico e social, tais como stress relacionado com o trabalho, esgotamento ou depressão.
Vejamos alguns exemplos:
o Má gestão de mudanças organizacionais, insegurança laboral;
o Comunicação ineficaz, falta de apoio da parte de chefias e colegas;
o Assédio psicológico ou sexual, violência de terceiros;
o ...
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
INTERAÇÃO

Meio ambiente laboral Capacidades, necessidades e

expectativas

Satisfação no trabalho Costumes e cultura

Condições e organização Condições pessoais fora do trabalho

REPERCUSSÕES

Rendimento no Trabalho Saúde Satisfação no Trabalho

STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES Mau
ambiente no
Ausência de
trabalho
compromisso

Stress e
Fatores de risco Burnout

Falta de Envelhecimento
apoio dos Falta de
superiores sentido do
trabalho
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

Consequências
individuais Mentais /
Stress e emocionais

Burnout
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Desmotivação Diminuição da
Aumento do
dos produtividade
absentismo
colaboradores

Aumento das
Consequências
situações de Stress e Aumento da
conflito, greves e rotatividade
organizacionais agressões Burnout

Mau ambiente
Aumento dos Deterioração da
nos locais e
acidentes imagem
equipas de
profissionais Institucional
trabalho
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Resulta de um tipo de pensamento
que direciona a resolução dos
problemas para os serviços de
saúde, como se as consequências Aqui não há
fossem de índole privado. problemas

Não é uma Acontece normalmente quando

prioridade não há uma boa avaliação dos
• Objeções: riscos e consequente divulgação.

Prejudica a
Seria um imagem da
investimento organização ou
(e.g., tempo) serviço
Mesmo quando as
difícil de organizações valorizam Normalmente resulta do medo
justificar. positivamente a necessidade da avaliação social, baseado no
As organizações e os serviços já de por em marcha planos de
princípio que a realização de
dispõem de pouco tempo para o que é atuação para prevenir o
stress, aparecem algumas ações de prevenção é o mesmo
“prioridade”...
objeções à sua execução que assumir que existem
problemas na equipa.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Então... de quem é a responsabilidade?

Exec

Dir Dir

Chef Chef Chef Chef

Dep.1 Dep.2 Dep.3 Dep.4 Dep.5 Dep.6 Dep.7 Dep.8

STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Então... de quem é a responsabilidade?

Direções de
Chefias Colaboradores Serviços de
Executivo?? departamento
intermédias?? ?? RH??
??

DE TODOS(AS)
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Como prevenir?
• Princípios básicos na gestão do stress e burnout:

 Não há uma receita mágica e universal;

 O envolvimento de vários agentes organizacionais traduz-se em

melhores resultados;

 A combinação de vários métodos é, geralmente, mais efetiva;

 O que funciona para uma pessoa ou serviço, não funcionará

necessariamente para outras pessoas ou serviços.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Como prevenir?
• Desenvolvimento do plano de ação.
• Esta análise exige uma avaliação (revisão, análise e avaliação crítica) das práticas de gestão
de riscos psicossociais existentes e apoio ao colaborador.
• O desenvolvimento do plano de ação envolve ainda decidir:
• O alvo, como e por quem;
• Quem mais precisa ser envolvido;
• Qual será o tempo para dedicar à ação;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Como prevenir?
• Desenvolvimento do plano de ação.
• Metodologia participativa.
• Como a gestão dos riscos psicossociais é uma atividade intimamente relacionada com
a forma como o trabalho é realizado e organizado, os seus principais atores são
sempre os gestores e trabalhadores responsáveis pela realização do mesmo.
• Devem no entanto ser apoiados por peritos no processo de gestão, internos ou
externos, sendo de extrema importância que os gestores e trabalhadores sintam a
“apropriação” do processo de gestão dos riscos psicossociais. O êxito obtido é tanto
maior quanto mais ativa for a participação dos trabalhadores.
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
Como prevenir?
• Gestão pelas chefias:
• Os vossos liderados respondem afirmativamente a estas questões?
1. Sei bem o que é esperado de mim no trabalho?
2. Tenho os materiais e equipamentos de que necessito para fazer bem o meu trabalho?
3. No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que sei fazer melhor?
4. Os meus colegas estão empenhados em fazer trabalho de boa qualidade?
5. A missão ou o propósito da organização faz-me sentir que o meu trabalho é importante?
6. Tenho um bom ambiente no meu local de trabalho?
7. No trabalho as minhas opiniões contam?
8. O meu superior preocupa-se comigo como pessoa?
9. Existe alguém no meu trabalho que encoraja o meu desenvolvimento?
10. No último ano tenho tido oportunidades de desenvolvimento?
11. Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento e elogios por ter feito um bom trabalho?
12. Nos últimos seis meses, alguém falou comigo sobre o meu progresso?
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

• Estratégias a adotar para melhorar a capacidade de gestão do tempo:

• Autonomia total:
1. Identificar os pontos fortes e áreas a melhorar na gestão do tempo (perfil individual);
2. Mudar apenas aquilo que depende de nós;
3. Colocar-me do lado da solução e nunca do lado do problema;
4. Dizer não quando é necessário;
5. Manter o foco na energia de produtividade e de manutenção (tudo o resto é desperdício –
energia residual);
6. Educar os outros no contacto connosco;
7. Identificar e implementar uma metodologia adaptada à realidade e caraterísticas de cada um;
8. Assumir que o problema está do lado da organização/definição das tarefas e prioridades e não
da falta de tempo;
9. Escutar o outro com atenção;
10. Definir objetivos alcançáveis, mensuráveis e limitados no tempo;
11. Priorizar as tarefas mais difíceis ou complexas;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

• Estratégias a adotar para melhorar a capacidade de gestão do tempo:

• Autonomia total:
12. Comunicar eficazmente;
13. Definir prioridades;
14. Criar, implementar e avaliar planos de ação para a melhoria na gestão das atividades e
tarefas;
15. Manter o espaço de trabalho organizado, com métodos identificados de arquivo e arrumos;
16. Utilizar ferramentas de gestão de prioridades;
17. Criar regras de atuação para o próprio e para as equipas para garantir o cumprimento dos
princípios e gestão de tempo;
18. Manter um comportamento disciplinado;
19. Iniciar e terminar as tarefas;
20. Organizar o pensamento para melhor planificar;
21. Analisar periodicamente o modo como utilizamos o tempo;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

• Estratégias a adotar para melhorar a capacidade de gestão do tempo:

• Autonomia parcial (intra e interequipas):
1. Tomar decisões e assumir a responsabilidade das mesmas;
2. Priorizar as tarefas mais difíceis ou complexas;
3. Comunicar eficazmente;
4. Simplificar processos e procedimentos – “foi sempre assim não é justificação”
5. Definir prioridades;
6. Delegar;
7. Identificar os desperdiçadores de tempo e definir um plano para os eliminar;
8. Monitorizar a forma como realizamos as tarefas para identificar oportunidades de melhoria;
9. Planificar com antecedência;
10. Fazer / participar em reuniões periódicas de forma proativa;
11. Organizar as tarefas por áreas, sempre que possível;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES

• Estratégias a adotar para melhorar a capacidade de gestão do tempo:

• Autonomia parcial (intra e interequipas):
12. Definição, distribuição e clarificação de tarefas e responsabilidades;
13. Definir objetivos alcançáveis, mensuráveis e limitados no tempo;
14. Criar, implementar e avaliar planos de ação para a melhoria na gestão das atividades e tarefas;
15. Manter o espaço de trabalho organizado, com métodos identificados de arquivo e arrumos;
16. Utilizar ferramentas de gestão de prioridades;
17. Criar regras de atuação para o próprio e para as equipas para garantir o cumprimento dos
princípios e gestão de tempo;
18. Manter um comportamento disciplinado;
19. Iniciar e terminar as tarefas;
20. Organizar o pensamento para melhor planificar;
21. Colaboração entre colegas de equipa;
22. Analisar periodicamente o modo como utilizamos o tempo;
STRESS E BURNOUT NAS
ORGANIZAÇÕES
O local de trabalho é o espaço onde a população entre os 18 e os 65 anos
passa a maior percentagem de tempo, pelo que constitui um meio
determinante para a aquisição de hábitos de vida que influenciam o nosso
comportamento, tanto dentro como fora das organizações.

- +
Podem-se adquirir hábitos
prejudiciais!!

ou
Criar um espaço
privilegiado para promover
estilos de vida saudáveis.
Obrigado pela atenção

Sejam felizes
João Eduardo joaoeduardo1365@gmail.com
Luís Machado l-machado@Hotmail.com