UFCD 8504

GESTÃO DE STOCKS
E INDICADORES
50 horas
Formador:
 Objetivos
■ Identificar os princípios de gestão de stocks, sua avaliação
e controlo
■ Identificar os principais indicadores de gestão de stocks
■ Utilizar os principais instrumentos de controlo de gestão
de stocks
■ Efetuar a gestão interna de stock com vista á
otimização dos espaço, custo e tempo
■ Identificar e analisar os custos associados à gestão de
stocks
■ Implementar ações corretivas na gestão de stocks
1. Princípios de gestão de stocks
1.1 Definição e objetivos de gestão de
stocks
■ Gestão de stocks é uma ferramenta importante na empresa
para maximizar o resultado líquido
■ Manter um nível adequado de stocks para minimizar
custos e ainda manter a operacionalidade da empresa
■ Definição: conjunto de ações que visa manter o stock ao
mais baixo nível (quantidade e custo) e garantem ao
mesmo tempo o fornecimento regular da empresa e o
desempenho de tarefas como o aprovisionamento e
armazenamento
■ Objetivo: definir quais os produtos a serem encomendados,
a altura e a quantidade certa para o fazer
■ À gestão física dos stocks compete assegurar que as
operações realizadas com o material acontecem ao menor
custo e tempo oprtuno (desde que entra até que sai da
empresa)
■ Tarefas da gestão física:
- Rececionar o material aprovisionado
- Armazenar os matérias da forma mais eficaz
- Expedir os materiais armazenados (PA)
(pode estar num único órgão ou em vários, como Receção,
Armazém e Expedição)
Requisitos para uma gestão física de stocks eficiente
■ Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
■ Dispor de meios adequados para movimentação e
transporte
■ Dispor de meios e espaço devidamente adequados ao
armazenamento e guarda
■ Possibilitar e facilitara saída rápida de armazém
■ Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens
Exercício: Inidique uma forma de desempenhar cada requisito
■ Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
- Boas condições para receção e tratar de burocracia administrativa
■ Dispor de meios adequados para movimentação e transporte
- Pavimentos em boas condições; corredores amplos
■ Dispor de meios e espaço devidamente adequados ao
armazenamento e guarda
- Áreas com boas condições de temperaturas, humidade e arejamento
■ Possibilitar e facilitara saída rápida de armazém
- Espaço curto para acesso; Boa localização e acesso ao material
e transporte
■ Prever organizar e manter a segurança de pessoas e bens
- Sinalização; sistema de deteção de fogos; sistema contra insetos
1,2 Tipos de materiais a armazenar

■ Matérias-primas (objeto de trabalho)

■ Mercadorias (bens vendidos)
■ Matérias subsidiárias (matéria de papel secundário na
transformação)
■ Embalagens comerciais
■ Materiais diversos
■ Imobilizado (meios de trabalho)
1,3 Determinantes do nível ótimo de
stock
■ Procura independente (aleatória)
- Destinado a vários fatores e não depende da empresa
- Com o tempo a procura torna-se homogénea
■ Procura dependente (associada à procura de um bem principal)
- Não é regular
- Mão é aleatória
- - A procura dos produtos é estabelecida, de acordo com a linha da
produção
1.4 Catalogações

■ 1ª etapa para classificar material

■ Análise e registo das características físicas e químicas dos
materiais, além das suas aplicações
Dados a ter em conta
■ Dimensão das peças
■ Voltagem, amperagem…
■ Acabamento superficial
■ Tipo de material e aplicação a que se destina
■ Normas técnicas
■ Referência do produto
■ Acondicionamento
■ Cor
■ Identificação

Métodos de identificação
■ Descritivo
■ Referencial
Codificação do material
■ 2ª etapa da catalogação (atribuição de um código)
■ Simplifica vários processos pois através de apenas um
código sabemos tudo sobre o material

Técnicas de codificação
■ Sistema numérico
■ Sistema alfabético
■ Sistema alfanumérico
Especificação da catalogação
■ Última etapa (fase em que se regista toda a informação; o
cadastro)
■ Objetivo:
- Simplificar e especificar concretamente o material
- Evitar erros no cadastro de materiais
- Facilitar a consulta de dados
2. Avaliação e controlo de stocks
2.1 Instrumentos de controlo de
gestão de stocks
■ Gestão de stocks diretamente ligado a sistemas de custeio
■ Produtos circulam pelos armazéns com diferentes valores
imputados ao setor
■ Qual o valor designado para um produto sair de armazém?
Qual o custo a ser imputado a uma secção? (3 critérios
para definir estes valores)
FIFO (first in first out)
■ Saem primeiro do armazém os produtos que estão há mais
tempo
■ Aplicado em empresa de rápida rotação de produtos
■ Vantagem: Simples e rápida aplicação prática
■ Desvantagem: sobre valorização das existências, o que faz
aumentar custos em tempos de inflação e o contrário
quando baixam os custos de aquisição
■ Baixo rigor
LIFO (Last in first out)
■ Utilização defensiva quando há pouca rotação de stocks e
em períodos de elevada taxa de inflação
■ Vantagem: Valoriza das saídas de acordo com os custos
mais recentes
■ Desvantagem: subavaliação dos stocks e manipulação de
resultados; não permite o cálculo correto da rotação devido
à manipulação do stock físico
Custo médio
■ Critério em que sempre que algo sai do armazém sai com
um custo associado a um determinado momento.
■ Também pode ser associado um preço médio
■ Custo médio móvel ponderado permite calcular o custo
médio unitário num determinado momento
■ CMP = (CSI+CE) / (QSI+QE)
CSI = Custo stock inicial CE = Custo de entrada
QSI = Quantidade stock inicial QE = Quantida entrada
Registo de entradas e saídas de
mercadorias
Inventário permanente
■ É possível fazer uma listagem de armazém e as respetivas
quantidades em qualquer momento
■ Quando se atualiza em qualquer movimento de
entrada/saída (e aplicando o respetivo critério
valorimétrico) é possível saber em qualquer instante as
quantidades presentes e os respetivos valores
■ Ulmente utilizado. Se houver apenas um sistema de
informação há uma gestão mais eficiente
Inventário intermitente
■ Realizado uma vez por ano no final do exercício
contabilístico
■ Engloba todos os artigos e gera um elevado trabalho que
perturba a atividade normal
■ Com este sistema o custo das existências vendidas e
consumidas só pode ser apurado após contagem final
■ Fácil aplicação mas não serve os propósitos de gestão,
visto depender de uma contagem física
Balanço

■ É o 1º elemento de suporte financeiro que nos mostra os

ativos, as obrigações a terceiros e a situação patrimonial da
empresa num determinado momento
■ É portanto um documento que nos mostra a saúde
financeira da empresa
■ Já o inventário, permite ver se a empresa tem armazenado
em stock o mesmo que tem informatizado
■ O inventário ajuda na elaboração do balanço
■ Um dos objetivos da gestão de stocks é melhorar o
desempenho do mesmo para um melhor controlo de
stocks.
• A armazenagem com respetivas entradas,
armazenamento e saída de artigos;
• A existência de um ficheiro de stocks;
• Imputação contabilística das entradas e das saídas;
• Classificação dos stocks em categorias;
■ Permite nos assim efetuar cálculos para garantir os stocks,
de acordo com o tipo de procura, os custos de
produção/aprovisionamento e os prazos
■ Os inventários incluem:
- Matérias-primas e componentes
- Produtos em vias de fabrico
- Produtos finais
■ Porquê de existir inventário?
- Proteção contra as incertezas (procura aleatória)
- Stocks de segurança
- Produção/encomendas de acordo com critérios económicos
- Lotes de fabrico e lotes de encomenda (descontos)
- Cobrir antecipadamende flutuações de procura e
fornecimento
- Cobrir necessidade de trânsito de produtos
- - Produtos em vias de fabrico
Tipos de inventário

Galloway
• Matérias-primas ou bens de compra
• Produtos acabados
• Produtos em vias de fabrico (WIP – work in process)
• Consumíveis
• Componentes de substituição
Nigel Slack
• Stock de segurança
• Inventário de ciclos
• Stock de antecipação
• Stock de linha
Filosofias associadas à gestão de
inventários
• PUSH – Alocação de capacidade (fornecimentos)
com base na previsão de necessidades de cada armazém.
• PULL – Reabastecimento de cada armazém com
encomendas baseadas nas suas necessidades reais.
Disponibilidade de um produto
Modelos
Modelo Q
■ Quantidade encomendada é fixa e período varia
■ Determina o nível de stock onde a encomenda é posta no
mercado
■ Procura e tempo proporcionais (quando um é maior o
outro também)
Modelo P
■ Período de encomenda fixo, quantidade variável
■ Objetivo: restituir o stock a um nível máximo
Modelo de revisão contínua
■ Quantidade encomendada é fixa quando o nível de
stock atinge um certo ponto de encomenda
■ Está sujeito a uma revisão regular, apoiado por um
sistema automatizado de registo de Inputs e Output
■ Se ponto de encomenda alto, stock médio alto (assim
como custo de posse) e período alto
■ Se ponto de encomenda baixo, stock médio baixo
(possível rotura)
Este modelo é adequando quando:
• Elevada procura.
• Elevado preço de custo dos produtos.
• Disponibilidade permanente de stock no
fornecedor.
• Elevada importância dos produtos no stock para a
catividade da empresa.
Modelo de revisão periódica
■ Stock verificado em períodos de tempo iguais
■ Quantidade encomendada variável devido à quantidade
procurada no período anterior
■ Durante a verificação é observado o stock existente e
as encomendas. Se o stock for baixo, aumenta as
encomendas
■ Se o stock objetivo for alto, o stock médio aumenta
assim como os custo. Caso contrário pode haver rotura
■ Se o período de revisão for longo, as encomendas
diminuem, mas a quantidade e os custos das mesmas
aumentam
Modelo adequado quando existe
• Baixa variação da procura e do prazo de
aprovisionamento.
• Baixo preço de custo dos produtos.
• Interesse em encomendar um grupo do mesmo
fornecedor.
Modelo ponto de encomenda periódico
■ Quantidade de encomenda fixada na revisão, quando a
quantidade é igual ou inferior a um ponto de
encomenda
■ Pretende-se obter um nível de stock médio inferior ao
modelo de revisão periódica e avaliar custos
administrativos
Modelo de revisão periódica com linite minímo
■ No momento de revisão se o stock for igual ou inferior
ao ponto de encomenda faz-se uma encomenda,
calcula-se a quantidade pela diferença e o nível de
stock médio
 Procedimentos de auditoria no
inventário
• Observar os procedimentos seguidos na contagem e registo
das quantidades
• Efetuar testes apropriados para determinar se os
procedimentos estão a ser devidamente seguidos
• Comparar os resultados dos seus testes com os inventários da
empresa
• Se a empresa regista as quantidades pelo SIPermanente e
efetua contagens cíclicas – observar periodicamente as contagens e
fazer testes seletivos às mesmas.
• Se a empresa não possui registos adequadas e efetua as
contagens no fim do exercício – as observações e testes às
contagens são nessa mesma data.
Fases da auditoria
■ Fase 1: Assistir ao planeamento de contagem
■ Fase 2: Observação de contagem
■ Fase 3: Encerramento de contagem
2.2 Gestão física, Gestão económica,
Gestão administrativa
Gestão física
Estuda a localização e o layout dos armazéns, assim como os
equipamentos usados. Pretende:
■ Minimizar os custos de armazenagem
■ Evitar a deteorização dos materiais
■ Faciliar a correta identificação dos materiais
■ Racionalizar as movimentações no armazém
■ Promover o correto fornecimento dos bens
Gestão administrativa
Pretende implementar e gerir um sistema administrativo que
permite:
■ O correto e oportuno registo de qualquer movimentação de
material no armazém
■ O controlo das quantidades existentes em cada momento
dos produtos em armazém
■ O conhecimento das quantidades de material ainda em
armazém, mas já comprometidas
■ As previsões de entregas de novos materiais
Gestão económica
Procura estudar as quantidades ótimas (máximas, médias e
mínimas) a manter em stock para conseguir um justo
equílibrio entre:
■ O montante financeiro imobilizado em stock
■ O custo de posse em armazém dos materiais
■ Uma elevada probabilidade de não ter stock obsoleto
■ Uma probabilidade aceitável de não existir rotura de stock
Tipos de stocks

Stock sazonal ou cíclico

■ Procura varia ao longo do ano
■ Escolhe-se entre variar o nível de produção, acompanhar o
perfil de vendas ou estabelecer um ritmo constante de
produção durante o ciclo
■ Há que ponderar os custos de armazenagem e da variação
de produção para melhor decidir
■ Varia consoante o setor e a empresa
Stock de antecipação
■ Os ciclos de produção são normalmente longos e os
clientes não querem aguardar
■ As empresas necessitam de cobrir uma parte do ciclo de
produção antecipadamente com peças e conjuntos
■ São utilizados em fases posteriores em ciclos longos
Stock de segurança
■ Stocks constituídos para dar respostas ás incertezas
■ Stock suplementar para proteção de um aumento de
procura inesperada em relação ao normal
■ Não garante segurança total mas garante a procura normal
e satisfação do cliente
Stock em trânsito
■ Compreende artigos em diferentes fases do
aprovisionamento, produção e distribuição
Stock de ocasião
■ O preço de alguns materiais flutua em curtos espaços de
tempo
■ As empresas decidem adquirir então grandes lotes sempre
que os preços estão em queda
2.4 Custos associados

Custos de passagem
■ Compreende os custos devido a procedimentos de compra
(remunerações e encargos com os agentes de
aprovisionamento), estado de mercado, despesas de
reposição, redução de encomendas, controlo de entregas e
prazos, relance aos fornecedores…
■ 1% a 2% do total dos custos
Custo de posse
■ Compreende o interesse financeiro dos capitais
imobilizados (10% a 15% dos custos) e os gastas de
armazenagem (5% a 10% dos custos)
■ Custo de funcionamento de armazém, a amortização dos
locais e equipamentos, seguros, seguro, perda por roubo ou
material obsoleto
Custos de rotura
Rotura na:
- fabricação: falta devido a falta de materiais para produzir
(rotura potencial e rotura real)
- Manutenção: falta de peças para orientar o processo
produtivo
Custo de rotura = ph(t2-t1)(PV-CV)
Ph – produção horária
PV – preço de venda
CV – custos variáveis
T1 – tempo de reparação com a peça existindo no stock
T2 – tempo para arrancar a instalação quando a peça não
existe no stock
2.5 Análise ABC/ Lei de Pareto

■ Simples e eficaz
■ Assegura a manutenção de stocks médios reduzidos
■ Conduz à incidência de esforço de gestão sobre os materiais
importantes
■ Não é viável nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma
forma
■ Classifica os stocks em 3 grupos (A, B ou C), de acordo com a
percentagem de consumos anuais
Classe A
■ Grupo de artigos com maior valor de consumo anual
■ Pequeno nº artigos (15-20% do total de artigos)
■ 70-80% do valor anual de consumo total
Classe B
■ 20 a 25% do total do nº artigos
■ 10 a 15% do valor anual do consumo total
Classe C
■ 60 a 65% do nº total de artigos
■ 5 a 10% do valor anual do consumo
■ Classe A - Os artigos devem ser controlados
frequentemente de forma a manter existências baixas e
evitar ruturas.
■ Classe B - Os artigos devem ser controlados de forma
mais automatizada.
■ Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão
muito simples e totalmente automatizadas. Os níveis de
stock de segurança podem ser elevados de forma a
minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.
■ Nesta prática são lançadas frequentemente encomendas de
reposição para o grupo A, que permite:
- Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios de
stocks em valores baixos
- Gerir cuidadosamente os 20% dos itens e concentrar os
esforços de gestão nos 80% dos consumos totais anuais
A prática recomenda que:
- Nº de encomendas para o grupo A deve ser de 6 a 12
- Nº de encomendas para o grupo B deve ser de 3 a 4
- Sejam lançadas 1 a 2 encomendas para o grupo C (pode
adquirir-se quantidade acima da média, dado o preço unitário
baixo
Algoritmo de Análise ABC
■ (1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de
consumo
■ (2) Calcular o valor acumulado
■ (3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
■ (4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
■ (5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de
referências
■ (6) Classificação dos artigos (A,B ou C).
3. Custos associados à Gestão de
stocks
Custo de passagem

■ Corresponde, em média, a 1 a 2% do montante total da

encomenda
■ Compreende todos os gastos devido ao procedimento de
compra, como remunerações/encargos com os agentes de
aprovisionamento, estudos de mercado, despesas com
negociação, relação de encomendas, controlos de prazos,
relance aos fornecedores, controlo de entregas e conferências
de faturas
Custo anual de lançamento das
encomendas
■ Devem ser procuradas em todos os serviços que intervêm no
processo de compra: Serviços Utilizadores (produção,
manutenção), Serviço de compras, Receção e Armazém,
Contabilidade
■ Ao nível do serviço de compra, a passagem de uma encomenda
ocasiona despesas administrativas (procura de novos
fornecedores, negociação e redação das encomendas e relance
de fornecedores em atraso)
O custo anual do lançamento de uma encomenda incluí:
■ O custo de funcionamento dos serviços de compra (salários,
alugueres, mobiliário de escritório, etc.).
■ Os custos de impressos, correio e telefone.
■ Os custos de deslocações dos compradores.
■ O custo das receções, ensaios e análises.
■ O custo dos procedimentos realizados pelos serviços
utilizadores.
■ O custo dos procedimentos contabilísticos: conferência das
faturas, classificação e registo, pagamentos.
Custo médio anual de uma encomenda
■ a Custo de passagem da encomenda de um determinado
artigo
■ Q Quantidade de cada encomenda desse artigo.
■ S Consumo anual do artigo
Custo anual de posse

Custo do capital imobilizado (de stock)

- Elemento dominante entre as despesas de posse
- Ligado à política de investimento da empresa (dep. Financeiro e
só este departamento avalia o rendimento médio esperado)
- Este capital não está disponível para outros efeitos como
parques de máquinas, equipamento produção, publicidade, etc
Custo dos seguros
- Diretamente proporcional ao valor do stock e à classe de risco
dos materiais em armazém
Custo de funcionamento do armazém
- Divide-se o montante global da amortização e das despesas
anuais de funcionamento do armazém (salários, alugueres,
eletricidade, manutenção, etc.) pelo valor do stock.
Custo de obsolescência e depreciação
- O ideal é evitar, limitando o número de encomendas de artigos
sujeitos a ficar obsoletos ou depreciar
Custo das perdas por deteriorização
- Devido a deficiência, manipulação, mau acondicionamento ou
roubo
- Percentagem calculada após inventários físicos

Cálculo do custo anual de posse

U – valor unitário de um artigo
T – taxa anual de posse de stock
Q/2 – quantidade média de um artigo
Custo de Rotura

Ph – produção horária
PV – preço de venda
CV – custos variáveis
T1 – tempo de reparação com a peça existindo no stock
T2 – tempo para arrancar a instalação quando a peça não
existe no stock
3,1 Custo de colocação da encomenda

■ Em termos contabilísticos, os stocks são representados pela conta de

existências ou matérias-primas, que será debitada sempre que há um
incremento dos mesmos na empresa e creditada sempre que há um
decréscimo
■ Sempre que há uma aquisição para o armazém na contabilidade é
efetuada pelo preço unitário do artigo, que poderá ser o custo de
aquisição ou de fabrico
■ No caso do custo de fabrico engloba custos como matérias-primas,
horas de trabalho e quantidade de mão de obra, taxa de amortização,
energia consumida…
■ No caso do custo por aquisição existem 2 critérios:
- 1. leva em conta além do valor específico do material, todas as
outras despesas envolvidas (tarifas, impostos, seguros,
embalagem…)
- 2. leva apenas em conta o valor do artigo e as outras despesas
caso existam são lançadas à parte noutras contas
■ As quebras são lançadas pelo preço de custo. As saídas podem
ser lançadas pelo preço de venda (embora em desuso)
■ O custo do material pode registar ao da primeira ou ao da última
entrada ou ainda pela média de custos (registo consoante o
critério valorimétrico já visto – FIFO, LIFO, CMP)
■ Apesar de menos rigor, o CMP é o mais utilizado por ser mais
prático
3.2 Custo de expedição de
mercadorias
■ É um custo de oportunidade
■ É o custo que se incorre por manter um certo capital imobilizado
em stock, em vez de investi-lo em aplicações rentáveis
■ Conforme o critério escolhido pela empresa, este custo pode ser
visto como a taxa de rentabilidade dos capitais próprios em
alternativa ao investimento numa classe de risco correspondente
(que é baixa e facilmente convertível em liquidez)
■ Expressam uma percentagem dos custos de posse do stock
3.3 Custo de receção e manuseamento
da encomenda
À saída de armazém um bem contempla 3 componentes
CT = C1 + C2 + C3
■ CT – Custo total da encomenda
■ C1 – Custo de aquisição
■ C2 – Custo de efetivação da encomenda
■ C3 – Custo de posse dos stocks
C1 – Custo de aquisição
■ É o custo das unidades compredas e pagas ao fornecedor
■ Pode ser difícil de calcular caso existam fornecedores a
oferecer produtos alternativos ou condições diferentes
■ N = N.º total de unidades de determinado artigo consumido
durante o ano
■ p = Preço unitário de aquisiçã
C1 = N × p
C2 – Custo de efetivação das encomendas
■ Correspondem aos custos administrativos dos serviços que fazem
a receção e acompanhamento das encomendas, além dos serviços
de receção quantitativa, qualitativa e classificativa
■ Custo fixos dos serviços de compras e receção
■ São custos independentes das quantidades encomendadas
■ A = Custo de efetivação de cada encomenda
■ Q = Quantidade de cada encomenda
■ N/Q = N.º de encomendas realizadas por ano

C2= A x N
Q
C3 – Custo de posse dos stocks
■ Corresponde ao custo de manter em stock uma unidade de um
determinado produto, durante um determinado período de
tempo
■ Deverá ser considerado o stock médio que será a média entre a
quantidade máxima e mínima do stock e, portanto metade da
quantidade encomendada (Sm=Q/2)
■ c = Custo de posse unitário
■ SM = Stock médio
■ C3 = c × SM
■ À medida que aumenta o n.º de encomendas, diminui o
custo de posse (C3);
■ Ao elevarmos o n.º anual de encomendas, aumentamos o
custo de efetivação (C2).
■ Desta forma é possível calcular a quantidade ideal a
encomendar em cada encomenda de forma a minimizar
custos
■ É feito de 3 formas
- Quadro
- Gráfico
- Fórmula de Wilson
Fórmula de Wilson

■ Representação gráfica onde o factor independente Q apresenta

uma quantidade para a qual o custo Ct é mínimo
■ Para cada artigo de armazém, o custo total anual será mínimo se
calcular o valor de Q (quantidade a reaprovisionar de cada vez)
que minimiza o custo total - Ct,
■ Essa quantidade é denominada a quantidade económica de
encomenda - Qee
Quantidade económica de encomenda

■ Quantidade anual a encomendar que minimiza o custo total

anual de cada artigo em inventário
Exercício

Relativamente a um artigo a procura anual é 10000 unidades,

o custo por cada pedido de encomenda é 30€, o custo de
posse em armazém é 20% e o preço unitário é 15€.
Pedido de encomenda: 600 unidades
a) Calcule o custo anual do pedido/ encomenda (C2)
b) Custo total de armazém/poss (C3)
c) Custo total
Resolução a)

1. Calcular as encomendas a realizar por ano

10000/600
2. Identificar custo do pedido
30
3. Calcular C2
C2= 500€
Resolução b)

1. SM (quantidade em cada pedido / 2)

600/2 = 300
2. C3 =20%x300= 60€
Resolução c)

1. Calcular C1
10000x15= 150000€
2. Somar todos os custos
CT= c1+C2+C3= 150000+60+500=150560€
4 Indicadores de stocks444
4.1 Nível de serviço

Pode ser medido através de:

• Prazo de entrega;
• Tempo de processamento da encomenda;
• Percentagem de transportes atempados;
• Percentagem de encomendas satisfeitas;
• Percentagem de back-orders.
■ Melhorando estes fatores poderemos melhorar a empresa e o
serviço que presta ao cliente
■ Avalia a eficácia e eficiência e pode melhorar nos seguintes
aspetos
Prazos
■ Se são ou não cumpridos pelo fornecedor
Preço
■ Avaliados e considerados dentro dos limites, quer através de
negociação ou observação da concorrência
Quantidade
■ Se são respeitadas nas encomendas e não exista reclamações
Qualidade
■ Se são cumpridos todos os requisitos exigidos ao produto e
empresa, assim como as certificações, segundo as entidades
competentes
Litígios
■ Caso existam com o fornecedor qual o grau de gravidade
■ Esta avaliação da performance (nível de serviço) permite
efetuar mudanças positivas numa empresa e nos vários fatores
■ Permite aos respetivos gestores ajudar a gerir e avaliar
informação obtida para assim traçar metas a alcançar, mudando
o desempenho da empresa
■ Implementação de sistema de indicadores de desempenho deve
seguir as etapas:
1. Definir os objetivos estratégicos da empresa para condução da
organização.
2. A partir daqui, escolher qual a melhor estratégia competitiva (de
forma a oferecer vantagens em relação à concorrência)
3. Entender quais são os fatores críticos de sucesso
4. Definir os meios pelos quais serão atingidos os objetivos
estratégicos através da estratégia escolhida.
5. Estruturar um sistema de indicadores para acompanhar o
desempenho da operação. Definir metas de desempenho
6. Desenvolver uma análise de desempenho através de uma rotina
de reuniões e relatórios
7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir
ferramentas e métodos para a melhoria de desempenho
No caso dos armazéns recorre-se a analisar indicadores, como:
■ Tempos dos processos realizados neste espaço
■ Atrasos na receção e expedição de encomendas
■ Atrasos nas entregas de encomendas junto do cliente;
■ Desperdícios de material
■ Quebras ou roturas de stock
■ Número de artigos não conformes.
A análise dos dados dos indicadores permite:
■ Tomar decisões por parte dos intervenientes
■ Maximizar lucros
■ Diminuir desperdícios
■ Melhorar serviço ao cliente
■ Ajudar na gestão e organização dos departamentos que
contribuem para o funcionamento do armazém
Além das vantagens de um sistema de avaliação de desempenha,
há que salientar que as empresas devem considerar: as fontes, o
processo de obtenção e o tratamento dos dados
Devem se também estabelecer rotinas
4.2 Nível de serviço dos fornecedores
em valor e quantidade
■ Entregas a tempo
Mede o nível de cumprimento do compromisso de data e hora
acordada entre as 2 partes (margem de 15min)
ET(%)= Nº ET/ Nº total ET
■ Entregas completas
Avalia o nível de cumprimento das quantidades entregues pelo
fornecedor ao cliente
EC(%)= nº unidades recebidas/Nº unidades encomendadas
■ Qualidade de entrega
■ Tempo de descarga
4.3 Nível de serviço por fornecedor

■ A qualidade da entrega permite conhecer o nível de ocorrências

na receção medido pelo cliente
EO(%)= Nº EO/ Nº total de encomendas
EO(%)= Nº encomendas devolvidas/ Nº total de encomendas
■ O tempo de descarga é o tempo decorrido desde a chegada e
entrega do documento até à saída das instalações já com os
documentos assinados
Enc. Descarregadas a tempo(%)= Nº encomendas com menos de
2h de descarga/ Nº total de encomendas
4.4 avaliação de mercadorias não
entregues a clientes
■ Separação de Encomendas = Linhas de encomendas separadas
por dia/ Horas de trabalho por dia
■ Pode ser só otempo para separar uma encomenda ou pode
incluir também o tempo de reposição e embalagem
Indicadores de eficiência operacional: Receção e expedição
■ ReE=Peso recebido (expeiddo) por dia / Horas de trabalho por
dia
■ ReE=Cargas recebidas por dia/ Horas de trabalho por dia
■ ReE= Volume recebido por dia/ Horas de trabalho por dia
4.5 Níveis de stocks em armazém

“Dias de stock” geral

■ A previsão da procura e o consumo dos clientes pode ser
determinado pelas informações de vendas no espaço temporal
anterior (série temporal)
■ Estas previsões (séries temporais) são determinadas por médias
aritméticas com base nos dados disponíveis relativos as vendas
de determinados períodos (método mais simples)
■ Pode-se ainda construir uma reta através dos mínimos
quadrados (método alternativo)
■ O método das médias baseia-se na relação geométrica de 3
pontos colineares
■ Considerando 2 períodos de tempo, a média será obtida como o
ponto médio
■ Considerando a origem e os dois pontos médios teremos a
nossa reta previsional de procura
■ Este método deverá ser complementado com métodos
adicionais para determinar os erros
“Dias de stock” por produto
■ No caso refere-se ao método ABC já estudado
■ Método simples e eficaz, que considera e define prioridades
consoante a relevância de consumos
■ Os produtos são divididos por grupos A, B e C
Peso relativo do SM (em valor) relativamente ás vendas do
ano
Stock médio
■ Valor médio de stock em determinado período de tempo. Será
sempre reavaliado a cada receção
■ Calculado através de uma média aritmética
■ O valor do SM num período, para um mesmo volume de
compras no período, será tanto menor quanto maior for o
número de encomendas
■ O stock representa sempre um custo para a empresa, embora
também possam serminimizados e diminuir o risco
■ São como um amortecedor em tempos de escassez, permitindo
e facilitando negociações com clientes e fornecedores
Incumprimentos de quantidades
Em logística acrescenta-se valor quando:
■ A quantidade certa – no momento certo – no local certo

■ A quantidade certa é relativa ao lote mais económico a comprar

em cada encomenda
■ O momento certo pode ser determinado pelo método do ponto
de encomenda
■ O local adequado diz respeito à correta movimentação e
transportede stocks dentro e fora da empresa
Quantidade certa
■ O método do lote económico desenvolve a partir dos
pressupostos:
• A procura é regular durante o ano;
• O preço unitário do artigo é conhecido e independente da
quantidade selecionada;
• Não haverá ruturas dos stocks durante o ano;
• O custo de realização por encomenda é conhecido e constante;
• O custo de armazenagem do artigo é constante por unidade;
• O custo de armazenagem é proporcional ao valor do stock.
■ Além dos pressupostos deste método há que salientar os custos
já vistos anteriormente
■ CT =C!+C”+C#
■ Considera-se o lote como a quantidade encomendada em cada
uma das fórmulas estudadas
■ Através da fórmula de Wilson chegamos à quantidade ideal a
encomendar que minimiza os custos
Lo= (2xExN)/ tp
■ Este método não é muito utilizado nas empresas devido à pouca
informação disponível que disponibiliza
■ Este método serve como método comparativo
Momento certo
■ Quando pedir a quantidade certa?
■ Para evitar a rotura, seria feito um pouco antes de esgotar o
stock, mas os fornecedores não entregam no imediato
■ Assim devemos considerar o fornecedor e o artigo, para efetuar
a encomenda
■ Devemos prever um stock de segurança ( Ss ) que funcione
como amortecedor das oscilações da taxa de procura ( K ) e
do tempo de aprovisionamento ( ta )
■ O ponto de encomenda (pe) será o valor do stock
consumido durante o prazo de aprovisionamento
■ Pe = K ( ta ) + Ss
■ Noutro modelo de aprovisionamento é fixado a periodicidade
da encomenda (P)
■ Qe = K ( P + ta ) + Ss – (A + G )
■ A = Existências no Armazém
■ G = Quantidade já encomendada e ainda não entregue pelo
fornecedor.
■ Uma fórmula simples de cálculo para o Ss considera o
valor médio da procura ( Cm ) e um período de tempo (P)
durante o qual se quer garantir que não haja rutura dos
stocks.
■ Ss = ( Cm ) x ( P )
4.6 Tempos de entrega

Com o objetivo de tomar decisões corretas é necessário realizar

operações de controlo, nomeadamente:
• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e
previstas;
• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e
compará-la com as expedições;
• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os
valores contidos no sistema de gestão;
• Realizar periodicamente as operações de (re) cálculo das
variáveis de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de
gestão de inventários utilizados.
■ Prazo de entrega – tempo entre a efetivação de uma encomenda e a
respetiva receção por parte do cliente (tem em conta o ciclo de
produção e o transporte)
Indicadores que o permitem avaliar:
■ Quantidade de encomendas satisfeitas ou nos prazos acordados
■ Quantidade de artigos entregues imediatamente ou no prazo
acordado
■ Número de dias laboráveis sem ocorrência de rotura
O tempo necessário para cumprir estes indicadores será mais alargado
quanto menor o número de recursos disponíveis dos respetivos
fornecedores
Dada a variação temporal, é necessário implementar um “guideline”
para que possamos nos guiar e adaptar recursos sempre que necessário
5 Ações corretivas e produção de
relatórios
■ Tendo em vista um melhoramento contínuo após a
implementação de um nobo moldelo, deverá ser avaliado os
indicadores e existir uma manutenção e controlo regrado
■ Para maior impacto no sistema e organização analisada através
dos indicadores de desempenho é a criação de um plano de
ações standard
■ Objetivo: eliminação sistemática das causas que originaram
problemas na performance do armazém
■ Os indicadores de desempenho do armazém deverão ser
agregados aos dos restantes departamentos diretamente
relacionados com a logística
■ É indispensável uma fase de controlo e de melhoria contínua do
sistema implementado
Existem 3 formas mais frequentes de efetuar este controlo
■ Utilizar sistemas de custeio (baseado no método ABC, em que se
avalia várias atividades e os respetivos tempos de desempenho)
■ Utilizar mapas de gestão e controlo logísticos (ferramentas de gestão
de fácil consulta para análise de desempenho e comparação das
atividades logísticas e respetivos desempenhos)
■ Utilizar tableaux de bord logísticos (instrumentos de gestão de
rápida consulta e que avisam a administração dos desvios)
■ Os indicadores de eficácia de gestão de stock permitem avaliar se os
objetivos se cumprem, avaliam a “saúde” das existências e auxiliam
o gestor na definição de metas e posterior análise
■ Estes indicadores permitem então, quando necessário, a
implementação de ações corretivas
Operações de controlo mais comuns:
• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas;
• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-la
com as expedições;
• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os
valores contidos no sistema de gestão;
• Realizar periodicamente as operações de (re)cálculo das variáveis de
gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de inventários
utilizados.
Indicadores de performance
Nível de serviço
Indicadores de performance
Inventário
■ Há certo tipos de produtos (natureza intangível) que é difícil
calcular o custo de rotura. Neste caso deve-se fixar um limite
máximo de acordo com a quantidade insatisfeita
■ Qualidade de serviço
"A qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de uma
política de gestão que, sujeita à restrição de servir uma percentagem
pré-definida da procura, minimize os custos combinados de emissão de
encomendas e de armazenagem.“
■ Deste modo, designamos o nível de serviço como o nível de procura
satisfeita e o custo de rotura como o nível máximo de procura
insatisfeita