NOES DE RELAES HUMANAS

APRESENTAO DO CURSO Aula 1: Introduo

A necessidade do homem de trabalhar em grupo, a especializao cada vez maior dos profissionais, o deixa cada vez mais dependente de outros profissionais e consequentemente do grupo de trabalho. O estudo das relaes humanas o estudo das relaes dos indivduos entre si, dos indivduos com o grupo, dos grupos com outros grupos, dos lderes com os grupos e dos indivduos com o lder. Considerando que o sucesso do trabalho coletivo, portanto, depende diretamente do entrosamento dos profissionais e dos grupos. Neste curso, a partir do estudo das relaes humanas, vamos apresentar os principais fundamentos, e os principais conceitos utilizados para promoo deste entrosamento. Para dar incio ao nosso curso, vamos falar do que fundamental no s para as relaes do homem no trabalho, mas para que o homem se comporte em qualquer contexto, a motivao.

Exerccio:
01. O estudo das relaes humanas no trabalho envolve: a) motivao b) grupos de trabalho c) liderana e poder. d) todas acima. GABARITO: LETRA D.

Aula 2: Motivao

2
Em reas especializadas o termo motivao pode adquirir significados bastante diferentes, na literatura sobre relaes humanas, no contexto organizacional um autor bastante citado na rea, que discorre sobre diversos temas alm das teorias da motivao, Idalberto Chiavenato. Segundo Chiavenato (2000), a motivao aquilo que impulsiona o indivduo a ter um comportamento especfico. Esse impulso pode ser gerado tanto externamente (de acordo com o ambiente), quanto internamente (na mente de cada ser humano). Normalmente, algo que o motive pode no motivar seu colega. Segundo o autor isso acontece porque as pessoas so diferentes e a motivao est relacionada com o sistema de cognio. O que o sistema de cognio? a percepo que cada um possui do mundo, ou seja, como ele pensa, em que acredita. A partir deste pensamento, percebe-se que existe, portanto, variadas formas de motivao e apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. So elas: 1) O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa. 2) O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade. 3) O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao. Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo). Alguns estudiosos pesquisaram as necessidades humanas, para eles, o estudo destas necessidades explicitaria a motivao humana. A partir destes estudos formularam teorias sobre a motivao humana, exemplos bastante divulgados de teorias sobre a motivao humana so de Maslow e Herzberg.

Exerccio
Ao colocar as teorias sobre motivao na prtica em diferentes culturas importante lembrar que: a) No existe nenhuma consistncia multicultural na motivao. b) Todas as culturas compartilham os mesmos valores motivacionais. c) Os elementos motivadores variam de cultura para cultura. d) Ao contrrio da teoria da avaliao cognitiva, a teoria de Maslow se aplica a todas as culturas. GABARITO: LETRA C.

Aula 3
A hierarquia das necessidades de Maslow As chamadas teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existam dentro dele (Chiavenato, 2000, p.83).

4
Maslow distribuiu em uma pirmide as necessidades humanas consideradas importantes para a influncia do comportamento. Na base da pirmide, esto localizadas as necessidades primrias, ou seja, as bsicas; no topo, esto as mais sofisticadas e intelectualizadas, que so chamadas de necessidades secundrias.

Agora veremos o que representa cada uma delas. Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas. Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

5
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo. Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.

A teoria dos dois fatores de Herzberg Herzberg considera apenas dois os fatores motivacionais, so eles: 1) Fatores higinicos: os fatores higinicos esto relacionados com as condies

fsicas e ambientais de trabalho. Podemos citar como exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc. 2) Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores motivacionais somente se tornam um diferencial no momento em que as atividades estimulantes so agregadas ao cargo. Quando esses fatores so respondidos de maneira correta e pontual, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes, diagrama representativo:

O modelo contingencial de motivao de Vroom Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles: 1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada indivduo, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante. 2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: neste caso, vai depender daquilo que o indivduo considerar como prioridade em sua vida pessoal. 3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos. Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.

Exerccio
1. A teoria de dois fatores de Herzberg tem sido criticada em diversos aspectos, incluindo o fato de que: a) A confiabilidade de sua metodologia questionvel

7
b) Possui uma tendncia extremamente negativa em relao natureza humana c) No existe embasamento emprico para essa teoria d) As necessidades chave que conduzem a motivao do indivduo no so citadas GABARITO: LETRA A. 2. A teoria sobre motivao sem embasamento emprico substancial, mas que ampla e popularmente reconhecida pelos gerentes a: a) Teoria de dois fatores de Herzberg b) Teoria da avaliao cognitiva c) Teoria ERG de Alderfer d) Teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow GABARITO: LETRA D.

Aula 4

Clima Organizacional Segundo Chiavenato, o clima organizacional est relacionado ao ambiente interno da empresa, ao ambiente psicolgico e social, os quais condicionam o comportamento de seus funcionrios. Podemos dizer que est diretamente ligado ao grau de motivao dos indivduos que nela trabalham.

Vamos fazer uma comparao entre motivao e clima organizacional para que fique ainda mais claro.

Ou seja, quanto mais elevado o quesito motivao dentro de uma empresa, melhor ser o clima organizacional e, conseqentemente, os funcionrios estaro dispostos a trabalhar. fcil a compreenso do que o clima organizacional; vejamos um exemplo. Vamos falar sobre a escola no lugar da empresa. Quando um aluno gosta de seus colegas de sala, de seus professores e adora ficar na lanchonete na hora do intervalo, podemos concluir que ele tem prazer em ir escola, porm, se o aluno no entrosado com a sua turma, j discutiu vrias vezes com seus colegas, no gosta dos professores e no intervalo no sai da sala, possivelmente esse aluno no ter prazer algum em ir escola e correr o risco de reprovar a srie.

8
O mesmo ocorre nas empresas. Um funcionrio desmotivado com o clima organizacional de seu trabalho tende a sair desse emprego ou, ento, no executa a tarefa como deveria.

Exerccio
Marque a alternativa que apresenta o conceito de clima organizacional: a) o processo de treinar pessoas dentro da empresa. b) o ambiente fsico da empresa. c) aquilo que representa a histria da empresa, seus criadores e o ritual da mesma. d) o ambiente psicolgico e social ligado tambm a motivao dos funcionrios. GABARITO: LETRA D.

Aula 5:
Comunicao Praticamente tudo na vida gira em torno da comunicao. Mas o que a comunicao? Bem, a comunicao o processo de transferncia de informao de um indivduo para outro. Podemos dizer tambm que o meio que ns temos de passar as nossas idias, opinies, pensamentos para outras pessoas. Enfim, qualquer que seja o tipo de comunicao, verbal ou no, ela envolve duas pessoas: a que envia a mensagem e aquela que a recebe. Ou seja, no h comunicao se a pessoa estiver sozinha. Tipos de comunicaes Verbais: so as comunicaes em que a mensagem constituda pela palavra. Podemos distinguir: Comunicaes orais; e Comunicaes escritas. NoVerbais: tambm emitimos mensagens no-verbais: comunicaes por mmica; comunicaes pelo olhar; comunicao postural; comunicao consciente e inconsciente. Para que a comunicao seja perfeitamente compreendida, mister a presena de trs elementos, so eles: dado, informao e comunicao.

9
O dado um registro a respeito de algo ocorrido; a informao um conjunto de dados com significado estabelecido, ou seja, faz que se tenha conhecimento sobre algo; A comunicao o momento em que a informao passada e recebida por algum. Vamos analisar o processo de comunicao, o modo como funciona.

Rudo Fonte Transmissor Canal Sinal enviado Retroao Sinal recebido Receptor Destino

Fonte: Chiavenato, 2000, p. 96.

A fonte, tambm chamada de emissor, a pessoa ou coisa que emite a mensagem para o destinatrio. O transmissor, conhecido como codificador, o elo entre a fonte e o canal; sua funo codificar a mensagem para torn-la apropriada ao canal. O canal justamente a parte que separa a fonte do destino. O receptor ou decodificador se encontra situado entre o canal e o destino e decodifica a mensagem a fim de que chegue ao destino de maneira compreensvel. O destino a pessoa ou coisa que recebe a mensagem, ou seja, o destinatrio do processo de comunicao. Por fim, o rudo aquela perturbao indesejvel que porventura pode ocorrer em um processo de comunicao e tende a distorcer ou alterar a mensagem transmitida, acarretando uma interpretao errnea por parte do receptor. Vejamos a comunicao nas empresas. Se no dia-a-dia a comunicao fundamental, imaginemos em uma organizao onde nada pode dar errado, e qualquer rudo pode resultar na demisso de algum funcionrio. Imaginou? Ento, qual ser a meta final da comunicao institucional? Bem, a comunicao institucional tem como meta gerar consentimento e concordncia. Porm, no fcil fazer que todos os funcionrios tenham a mesma compreenso daquilo que

10
est sendo transmitido. Para isso, a comunicao deve ser transmitida de forma clara e objetiva. A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos. Vamos ver um exemplo? Voc encontra um colega na rua e desenvolve um dilogo bastante intenso. No trmino da conversa, despede-se e segue o seu caminho com a convico de que seu colega o convidou para uma confraternizao que ter com as pessoas do trabalho dele. Mas, na verdade, quando ele disse a gente vai confraternizao no sbado prximo, ele quis dizer ele e a esposa. Em suma, h certos trocadilhos a que devemos ficar atentos para que no tenhamos surpresas desagradveis na comunicao. A fluidez nas comunicaes est ligada a relacionamentos saudveis. Quanto mais o grupo estiver em harmonia com a misso e com as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a empresa ser produtiva. Na realidade, ocorrem trs tipos de barreiras comunicao humana: as barreiras pessoais, as barreiras fsicas e as barreiras semnticas. Barreiras pessoais: so interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so os hbitos deficientes de ouvir, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicaes com as outras pessoas. Barreiras fsicas: so as interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distncia fsica entre as pessoas, canal saturado, paredes que se antepem entre a fonte e o destino, rudos estticos na comunicao por telefone etc. Barreiras semnticas: so as limitaes ou distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a comunicao feita. As palavras ou outras formas de

11
comunicao - como gestos, sinais, smbolos etc, podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As diferenas de linguagem constituem fortes barreiras semnticas entre as pessoas. O quadro a seguir apresenta as principais barreiras comunicao:

Quadro : Trs tipos de barreiras comunicao.

Humanas Limitaes Hbitos de ouvir Emoes Preocupaes Sentimentos pessoais Motivaes

Fsicas Espao Fsico Interferncias fsicas Falhas mecnicas Rudos ambientais Distncia Ocorrncias Locais

Semnticas Interpretao de palavra Translao de linguagem Significado de sinais Significado se smbolos Decodificao de gestos Sentido das Lembranas

Exerccio
01. Podemos melhorar as habilidades de comunicao: a) Utilizando a rede de rumores. b) Escolhendo o menor nmero de canais de comunicao possvel para evitar sobrecarga de informaes. c) Minimizando o uso da comunicao face a face quando estiver enfrentando mudanas. d) Praticando o discurso ou fala ativos. GABARITO COMENTADO: LETRA A: importante utilizar mltiplos canais para transmitir uma mensagem.

Aula 6:
Tomada de deciso

12
Tomada de deciso e resoluo de problema Percebemos que existe um problema quando o desempenho no est atingindo, ou no ser possvel atingir, os objetivos. E/ ou h um desvio em relao a um padro ou um plano estabelecido. A resoluo de um problema o processo de identificao de possveis aes que reduzam o problema. Os problemas geralmente surgem como resultado de convergncias de circunstncias que, se bem aproveitadas, podem levar a lucros e ganhos ou se mal aproveitadas a perda e prejuzos. A Tomada de deciso relacionada resoluo de um problema em geral segue as seguintes etapas: Primeiramente a resoluo de um problema consiste em encontrar linhas de ao e opes que representem solues; E num segundo momento, a tomada de deciso consiste em avaliar e selecionar opes de soluo. Esta deciso em geral tomada em trs tipos de ambiente: Ambiente de certeza: para cada deciso, sabe-se o resultado. Isso raramente ocorre no mundo dos negcios; Ambiente de risco: para cada deciso em particular, os possveis resultados tm uma probabilidade ligada a sua ocorrncia. O risco pode ser causado por, deficincia nas informaes que definem o problema, incerteza na avaliao e/ou deficincia na informao sobre o modelo usado; Ambiente de incerteza: as informaes disponveis so poucas ou no so confiveis. A tomada de deciso poder ser programada ou no programada, as decises programadas so aquelas tomadas rotineiramente, usando diretrizes, procedimentos, regras da empresa ou tabelas de decises computadorizadas. J as decises no programadas so aquelas tomadas em relao a problemas no estruturados. A abordagem na resoluo do problema poder ser uma abordagem intuitiva (sentimento) ou uma abordagem racional.

13
A. Deciso intuitiva usa pressuposies desconhecidas ou no comprovadas; desvia-se do pensamento racional e feita com rapidez. Geralmente, adotada em problemas complexos, quando necessrio tomar uma deciso imediata. Gerentes sensveis, que conhecem bem os sentimentos das pessoas a seu redor, tendem a favorecer esses processos intuitivos. Em contraponto a deciso racional o processo de deduo que leva em considerao os objetivos a serem alcanados, as condies do ambiente, conduz uma representao explcita dos clculos e segue recomendaes verificveis. O tomador de deciso recolhe dados de todos os seus cinco sentidos. A abordagens heursticas envolve tentativa e erro, experimentao, empirismo e "conta de padeiro". Deciso racional Otimizao - seleciona a melhor opo. Satisfao (no-otimizao): 1) satisfao - seleciona a primeira opo que satisfaa quem decide e que seja boa o suficiente para resolver o problema; 2) heurstica - uma abordagem que possa gerar uma soluo satisfatria e parar ou continuar em busca de uma soluo tima. Razo limitada: 1) os tomadores de deciso tm de lidar com informaes inadequadas e no tm tempo para estudar todas as opes; 2) os tomadores de deciso que utilizam o mtodo heurstico (tentativa e erro) dependem da disponibilidade de dados, de esteretipos de pessoas e possivelmente de pontos de partida equivocados; 3) julgamentos viciados, resultantes dos fatores mencionados anteriormente, podem levar deciso satisfatria ou racional limitada. Tomada de deciso em grupo Os Benefcios da tomada de deciso em grupo so, a possibilidade de solues inovadoras e proteo contra erros, os conhecimentos somados por todos do grupo, a maior aceitao da deciso por todos os membros do grupo e consequentemente uma tendncia para aceitar mais riscos.

14
Contudo as desvantagens da tomada de deciso em grupo so, uma possvel supremacia de uma pessoa, a possvel aceitao da primeira alternativa vivel e desconsiderao das outras, a competio comum que ocorre causando conflitos entre os membros e acaba sendo mais trabalhosa em termos de tempo e esforo. Modelos de tomada de deciso 1. Teoria da deciso normativa: exemplificada por relatrios administrativos que apontam solues lgicas para os problemas. 2. Tomada de deciso por um grupo: a) tcnica de grupo nominal: para manter as interaes pessoais num nvel mnimo; b) brainstorming: constri novas idias usando idias de outras pessoas. 3. Modelo burocrtico: define os cargos com preciso, nomeia especialistas, estabelece regras e procedimentos claros para alcanar a mxima eficincia. 4. Teoria da deciso comportamental: descreve o que as pessoas realmente fazem - satisfazer, em vez de otimizar (Simon). 5. Modelo conflito-equilbrio: um processo de grupo que usa a barganha, a poltica e a persuaso para resolver conflitos e chegar deciso.

Exerccio
01. Qual das seguintes alternativas um sintoma do pensamento grupal? a) Consenso sobre uma deciso. b) Tomada de decises pelo grupo no meio do caminho devido falta de informaes. c) Racionalizao da resistncia deciso do grupo. d) Devido ao tamanho do grupo ser pequeno, existe uma grande coeso. GABARITO: LETRA C.

Aula 7:
LIDERANA Liderar a capacidade de comandar visando realizao de um objetivo. A liderana pode ser entendida como uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.

15
O Lder Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada. Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, possuidores de personalidade e carter distintos. Porm mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum entre indivduos, como veremos a seguir.

Estilos de liderana Verificamos quatro abordagens de liderana mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria. A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator. Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os difere de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas. Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar

16
comportamentos carismticos. A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas. Outros estilos de liderana so: A liderana transacional e a transformacional. Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados. J os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. Como possvel perceber a liderana transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica. A liderana transformacional est mais correlacionada a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade e satisfao de empregado mais altas do que a liderana transacional. Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. Quando se fala em liderana preciso deixar evidenciado que conforme afirmou Luna e Granjero (2004), sempre aquele que ocupa uma posio de autoridade formal tem liderana informal sobre seus colaboradores; da mesma forma, nem sempre aquele que tem liderana informal ocupa um cargo com autoridade formal correspondente. No entanto, os dois tipos no so mutuamente exclusivos, e com bastante freqncia pode-se encontrar ocupantes de posies formais que tm grande liderana informal sobre seus subordinados. A legitimidade da autoridade formal o que acontece quando um indivduo escolhido pelo voto para ocupar uma posio de poder.

17
Nas situaes organizacionais, a capacidade de comandar com sucesso envolve os dois componentes: a autoridade formal que o cargo empresta ao ocupante e as qualidades pessoais que fazem dele um lder junto aos subordinados. nessa espcie de conjuno, de autoridade com liderana, que deve se encontrar o interesse daqueles que esto em posies gerenciais. Os tipos de Lderes 1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. 2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam ser executadas ou se afastam delas. 3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo. 4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com os outros. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis. 5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador. Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.

Exerccio

18
01. O comportamento _______ a melhor forma de liderana da meta e do caminho quando as tarefas so ambguas e estressantes e com funcionrios que possuem controle externo: a) Participativo b) Orientado para a conquista c) Diretivo d) Apoiador. GABARITO: C 02. A crena de que os lderes devem oferecer o direcionamento necessrio, ajudar os subordinados a esclarecer como podem cumprir suas metas e reduzir os obstculos que limitam ou atrapalham o progresso do funcionrio na realizao de objetivos chamada: a) Teorias contingenciais de liderana b) Teoria da liderana carismtica c) Teoria da meta e do caminho d) Teoria da troca entre lder e liderados GABARITO: C

Aula 8:
Grupos e Organizaes
Um grupo consiste de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcanar objetivos comuns. Tipos de grupo: grupos formais - so aqueles estruturados pela gerncia; (sees, departamentos, comits, foras-tarefa); grupos informais - so aqueles que surgem das necessidades de interao social dos funcionrios e no da organizao formal (o grupo do futebol, o grupo do nibus, o grupo do almoo, os amigos). Organizao Informal Vamos dar um breve conceito de organizao para um melhor entendimento do que a organizao informal. Bem, organizao a ordenao e agrupamento de atividades e recursos que almejam o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, ou seja, a empresa. Podemos afirmar que organizao informal o conjunto de relacionamentos que so formados dentro de uma empresa. A organizao informal concretizada e fortalecida com os costumes criados e consolidados, nas tradies e nas normas sociais.

19
A organizao informal, isto , o comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios criam dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades. Agora vem a pergunta: Qual a utilidade da organizao informal em uma empresa? A resposta simples, todo e qualquer indivduo precisa interagir com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Ajuda, inclusive, na motivao. Lembra-se do exemplo do aluno que gosta de ir a escola que foi citado acima? A organizao informal basicamente isso, as amizades construdas no seu ambiente de trabalho e que muitas vezes saem da empresa e continuam nos clubes, eventos sociais, restaurantes. Vamos ver algumas caractersticas da organizao informal?

Caractersticas da Organizao Informal Segundo Chiavenato (2000), a organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) Relao de coeso ou de antagonismo: as pessoas criam relaes com as outras, mesmo que de diferentes setores, de simpatia ou de antipatia; b) Status: com a formao dos grupos informais, os indivduos ganham uma posio importante naquele grupo, independentemente da sua posio na organizao formal; c) Colaborao espontnea: um exemplo de colaborao espontnea a prpria organizao informal. Os integrantes de determinado grupo no tm nenhuma obrigao de fazer parte dele e muito menos de colaborar. Portanto, a colaborao entre os integrantes baseada no prazer, na espontaneidade; d) Oposio: o grupo informal pode entrar em conflito com a organizao formal da empresa, podendo causar dificuldades para atingir os objetivos. Por exemplo, o grupo est to entrosado que no consegue parar de conversar durante o expediente, e com isso o trabalho fica comprometido, pendente. Vamos analisar as origens da organizao informal. Por que ela surge em uma empresa?

Origens da organizao informal basicamente de quatro fatores que resulta o surgimento das organizaes informais, so eles: 1) interesses comuns; 2) a interao provocada pela prpria

20
organizao formal; 3) a flutuao do pessoal dentro da empresa; e, por fim, 4) os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres. mediante os interesses comuns que existem entre os indivduos que as pessoas passam a ter uma maior sintonia. Os interesses comuns, normalmente, aproximam as pessoas. Por exemplo, se voc adora fazer trilha ou ir ao teatro e descobre que um colega participa de vrios campeonatos de trilha ou ento que outra pessoa tambm adora freqentar peas de teatro, qual a sua reao? Bem, imagino que ir tentar uma aproximao e introduzir uma conversa a respeito. Bem, existe tambm a interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que o indivduo ocupa necessita que ele tenha vrios contatos e que seja cordial com as pessoas, propiciando, assim, a formao de contatos ou grupos informais. J a flutuao do pessoal dentro da empresa gera insatisfao para uns e satisfao para outros, como tudo na vida. Como j sabido, difcil agradar a todos. Bem, a flutuao o mesmo que movimentao de pessoas para setores diferentes, isto , a rotatividade. Essa rotatividade pode ser tanto horizontal quanto vertical (de acordo com a escala hierrquica de uma empresa). Pode haver apenas uma mudana de departamento, que no caso a mudana horizontal, ou ento a mudana na vertical que de um departamento para um setor ou ao contrrio. Essas mudanas podem causar tambm modificaes nos grupos informais. Por ltimo, os perodos de lazer, ou melhor, os tempos livres. Esses pequenos minutos so valorosos em qualquer lugar, seja na empresa ou na escola, servem para as pessoas se descontrarem um pouco. Mesmo estando no ambiente de trabalho, vlida essa conversa e a aproximao entre os funcionrios. Para finalizarmos esse assunto, vale lembrar que a hierarquia que existe na organizao formal desaparece nos grupos informais.

Dinmica de Grupo Kurt Lewim, em 1930, deu incio aos estudos sobre a dinmica dos grupos e foi o fundador da Escola de Dinmica de Grupo. Em um grupo de pessoas existe a interao dinmica entre os indivduos, e um ponto relevante a contribuio, ou seja, um grupo pode compensar a ausncia de um colega que esteja ausente.

21
Os integrantes de um grupo se comunicam de forma direta e face a face, pois assim um integrante pode influenciar seu colega e ser influenciado por ele, afinal o grupo tem o mesmo objetivo traado e visa a encontrar o melhor meio para ating-lo. Agora, quais so as principais caractersticas de um grupo? Bem, o grupo tem um objetivo comum, uma estrutura dinmica de comunicaes e uma coeso interna. Podemos afirmar que a dinmica de grupo o somatrio de interesses dos seus integrantes e tende a ser ativada mediante estmulos e motivaes, facilitando a integrao e a harmonia dos participantes. As relaes que existem entre os componentes de um grupo so chamadas de relaes intrnsecas a palavra j diz, uma relao interna, dentro do grupo. J as relaes extrnsecas so aquelas que os componentes ou o grupo mantm com outros grupos e pessoas. No novidade falarmos que o homem um ser social e precisa se relacionar com os demais.

Diviso dos grupos Os grupos costumam ser divididos conforme os interesses e objetivos dos integrantes. Um grupo de trabalho o mesmo que um grupo de amigos, s que com objetivos e diretrizes diferentes. Basta imaginarmos que um grupo de amigos, no momento em que estes combinam sair no final de semana, o objetivo j foi estabelecido, ou seja, a diverso, uma conversa informal, um jogo, etc. Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles: grupos de trabalho, de formao e mistos. a) Grupos de trabalho: os grupos de trabalho esto unidos para conseguir executar as tarefas e alcanar os objetivos que lhes foram designados. b) Grupos de formao: existe nesse grupo uma notria preocupao em analisar o processo em si e suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com seu colega, o grupo analisa a situao que lhe desagrada e verifica se o motivo emocional ou no, tentando, assim, chegar a uma concluso plausvel para todos e, principalmente, para o grupo. c) Grupos mistos: um grupo misto a juno do grupo de trabalho como o grupo de formao, possuindo caractersticas de ambos.

22
importante ressaltar que as experincias compartilhadas e os dilogos desenvolvidos no grupo tm um significado muito poderoso para cada integrante, no qual o grau de satisfao no trabalho aumenta visivelmente. Independentemente do tipo de grupo, existem algumas etapas que necessitam ser seguidas corretamente, a fim de que grupo alcance seus objetivos. E quais so essas etapas? Etapas a serem seguidas pelos grupos De acordo com algumas experincias realizadas, nesse campo, por

estudiosos, so quatro etapas: 1) determinao dos objetivos e definio dos termos (antes de qualquer coisa, fundamental traar um roteiro daquilo que deseja); 2) proposta dos elementos de soluo (visa a ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a fazer; consiste praticamente num brainstorming). Vamos fazer um adendo breve e explicar o que vem a ser brainstorming. simplesmente uma tcnica utilizada nas escolas, nos ambientes de trabalho que tem como finalidade ouvir as idias de todos os participantes. Podemos resumir como sendo uma chuva de idias. 3) crtica das propostas; 4) tomada de deciso. Vamos finalizar esse assunto falando um pouco sobre o papel do animador na dinmica de grupo. O animador deve estar sempre alimentando a imaginao dos participantes da dinmica, com o objetivo de conseguir o maior nmero de idias, para colocar as melhores em prtica. O animador no pode colocar a opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema proibida e recriminada pelo animador. Em suma, a dinmica de grupo a cada dia que passa vem ocupando mais espao dentro das organizaes, pois a interao muito importante em qualquer tipo de relacionamento.

Exerccio

23
01. Grupos de _______ so grupos informais formados pela existncia de uma ou mais caractersticas comuns e que formam uma aliana social, muitas vezes fora do ambiente de trabalho: a) Comando b) Compras c) Interesse d) Amizade GABARITO: LETRA D. 02. ______ uma tcnica de tomada de decises em grupo com membros interagindo face a face, desenvolvida para superar a conformidade e estimular a gerao de idias, ao mesmo tempo diminuindo as crticas das idias: a) Tcnica de grupo nominal b) Reunio eletrnica c) Brainstorming d) Tcnica Delphi GABARITO: C.

Aula 9:
Polticas e prticas de Recursos Humanos
Polticas e prticas Organizacional de Recursos Humanos Desenvolvimento

O desenvolvimento organizacional no se trata de uma teoria administrativa, propriamente dita, e sim de uma anlise da capacidade de adaptao de uma empresa a mudanas. Os estudiosos e especialistas em desenvolvimento organizacional utilizam duas estratgias para atingir o objetivo de ajudar na melhora da eficcia nas organizaes, visando, com isso, a aumentar o bem-estar dos indivduos. As estratgias so conforme duas abordagens: a abordagem do processo humano e a abordagem tecno-estrutural. A primeira enfatiza as necessidades e valores humanos, enfocando a melhoria interpessoal, a segunda, o desenvolvimento e a integrao de tecnologia e pessoas.

24
O desenvolvimento da organizao pode ser conceituado como um processo de mudana planejada, em busca de uma determinada condio. Os objetivos do esforo, tpicos do DO a) Fazer com que o nvel de apoio e confiana entre os membros da organizao cresa; b) Criar um ambiente em que a especializao e o conhecimento estejam diretamente relacionados autoridade do cargo; c) Aumentar o nvel de responsabilidade dos indivduos e do grupo em planejamento e implementao de aes; d) Aumentar o nvel de comunicao entre as pessoas e o grau de satisfao dentro da organizao. Caractersticas bsicas do DO O desenvolvimento organizacional trata de um processo de mudana planejada, sendo considerado como uma estratgia ampla para a melhoria da organizao. De acordo com a definio de DO, podemos verificar as seguintes caractersticas: a) O DO focaliza a organizao como um todo; b) No DO, todos os nveis organizacionais participam das solues de problemas e tomadas de deciso, alm de terem a viso da organizao como sistema social complexo, concentrando-se na mudana total do sistema; c) O aprendizado experiencial, ou seja, os funcionrios aprendem pela experincia resultante de problemas vividos no trabalho; d) O DO visa soluo de problemas mediante pesquisas e diagnstico dos problemas; e) Tem um procedimento situacional e voltado para as contingncias, flexvel e adqua-se s necessidades. No rgido e inflexvel; f) Visa ao desenvolvimento de equipes; g) Enfoque interativo em que as comunicaes e interaes so importantes. Tipos de atividades do DO: a) Infra- constitucional: retroao de dados; b) Intergrupal: reunies de confrontao; c) Intergrupal: consultoria de processos e desenvolvimento de equipes;

25
d) Interpessoal: anlise transacional; e) Interpessoal: treinamento da sensitividade.

Exerccio
01. Quanto as caracterstica do DO marque a alternativa incorreta: a) rgido e inflexvel. b) Visa soluo de problemas mediante pesquisa. c) Visa ao desenvolvimento de equipe. d) Focaliza a organizao como um todo. GABARITO: LETRA A.

Aula 10:
Polticas e prticas de Recursos Humanos
Polticas e prticas de Recursos Humanos - Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho refere-se ao comportamento de papel do ocupante do cargo. O desempenho do cargo um fator contingencial, ou seja, varia de ocupante para ocupante. Nota-se que o valor da recompensa est diretamente ligado ao volume de esforo desprendido do indivduo que ocupa o cargo analisado. Por sua vez, o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepo do papel a ser desempenhado.

26

Avaliao

de

desempenho

uma

apreciao

sistemtica

do

desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular o valor, excelncia e as qualidades do indivduo. Essa avaliao pode ser feita mediante vrias abordagens que recebem denominaes, como: - avaliao de desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional, etc. Pode-se afirmar que a avaliao de desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizaes. Ademais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao, etc.

27

Comisso de avaliao Em algumas empresas, a avaliao de desempenho realizada por uma comisso. A comisso normalmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e composta por membros permanentes e transitrios. 1- Membros permanentes e estveis: presidente da organizao ou seu representante, dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho. Papel: verificar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia do sistema. 2- Membros transitrios: gerente de cada avaliado e seu superior. Crticas comisso: aspecto centralizador e por seu esprito de julgamento e no de orientao e de melhoria contnua do desempenho. Objetivos fundamentais da avaliao de desempenho 1- Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; 2- Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, da forma de administrao; 3- Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. 4- Avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas. O que pode acontecer caso a avaliao de desempenho no esteja adaptada de acordo com a organizao Esse sistema de avaliao passa a ser o principal ponto de insegurana, insatisfao e sentimento de injustia das pessoas, gerando profundas e inapagveis frustraes naqueles que so as vtimas do processo e alimentando as estatsticas de desperdcios com dados relativos ao maior de todos eles, que o desperdcio do recurso humano. Fatores que podem influenciar na avaliao dos empregados

28
1- Habilidade: se um funcionrio habilidoso, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudos; 2- Treinamento: se houve treinamento ou no na execuo das tarefas cometidas; 3- Halo: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados; 4- O grau de dificuldade da prpria tarefa e /ou acmulo de tarefas: as tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. 5- Esforo pessoal: a dedicao e o esforo por melhorar influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos. Benefcios da avaliao de desempenho Quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, o programa de avaliao de desempenho traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o prprio indivduo, o gerente e a organizao. 1- Gerente: possui bases concretas para propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados; consegue avaliar o desempenho de seus funcionrios com base em um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. 2- Subordinado: conhece os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios; conhece as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fracos e fortes (feedback); conhece as providncias que seu chefe est tomando com relao ao seu desempenho na empresa treinamento, palestras. 3- Organizao: permite avaliar o seu potencial humano; consegue identificar tanto os empregados que precisam de aperfeioamento, quanto aqueles que merecem gratificaes ou transferncia. importante ressaltarmos que, a avaliao de desempenho um meio, um mtodo, uma ferramenta, e no um fim em si mesma. um meio para obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas empresas. Em outras palavras, uma sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.

29

Os principais mtodos de avaliao de desempenho so: 1- Mtodo das escalas grficas; 2- Mtodo da escolha forada; 3- Mtodo da pesquisa de campo; 4- Mtodo dos incidentes crticos; 5 Mtodos mistos.

Exerccio
01. As avaliaes de desempenho podem ser utilizadas para diversos fins, entre eles: a) Fornecimento de feedback b) Identificao de necessidades de treinamento c) Alocao de recompensas d) Todas as anteriores GABARITO: LETRA D 02. Ao conduzir uma avaliao de desempenho, se o resultado do desempenho do funcionrio crucial, ento a avaliao deve se concentrar: a) Nas atitudes do funcionrio b) No comportamento do funcionrio c) Nos resultados individuais da tarefa d) Nos traos do funcionrio GABARITO: LETRA C

Aula 11: Polticas e prticas de Recursos Humanos

Polticas e praticas de Recursos Humanos - Treinamento Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de forma sistemtica e organizada, atravs do qual os indivduos aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

30
O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da empresa, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento. 1- Transmisso de informaes; 2- Desenvolvimento de habilidades; 3- Desenvolvimento ou modificao de atitudes; 4- Desenvolvimento de conceitos. Esses tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados separada ou conjuntamente. Objetivos do treinamento 1- Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo; 2- Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contnuo do pessoal; 3- Mudar a atitude das pessoas a fim de criar um clima mais favorvel entre os funcionrios. O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. O treinamento constitui uma responsabilidade administrativa, do ponto de vista da administrao. Observando em um sentido mais amplo, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis. Qualquer que seja a atividade a ser desenvolvida, o supervisor ou gerente deve explicar, acompanhar e comunicar a seus subordinados aquilo que deve ser feito. A aprendizagem o resultado dos esforos desprendidos pelo indivduo no momento do treinamento.

Ciclo do treinamento

31

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo de quatro etapas: 1- Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico); 2- Programao de treinamento para atender as necessidades; 3- Implementao e execuo; 4- Avaliao dos resultados. Levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento 1 etapa O levantamento das necessidades a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar daquilo que dever ser feito. Esse levantamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis de anlise. 1- No nvel da anlise da organizao total: estudo do sistema organizacional como um todo objetivos organizacionais e filosofia de treinamento; 2- No nvel da anlise dos recursos humanos: verificar se os recursos humanos so suficientes para as atividades desenvolvidas. Verificar o sistema de treinamento mais adequado anlise da fora de trabalho; 3- No nvel da anlise das operaes e tarefas: o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento. Sistema de aquisio de habilidades anlise das habilidades, capacidades, atitudes, comportamentos, ou seja, as caractersticas pessoais exigidas pelo cargo. Meios de levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento 1- Avaliao do desempenho; 2- Observao (verificar onde h ineficincia do trabalho executado); 3- Questionrios (check list das necessidades de treinamento); 4- Solicitao de supervisores e gerentes; 5- Entrevistas com supervisores e gerentes; 6- Reunies interdepartamentais; 7- Exame de empregados (verificar os resultados dos exames de seleo); 8- Modificao do trabalho (sempre que houver alguma modificao nas rotinas desenvolvidas, h a necessidades de realizar um treinamento prvio).

32
9- Entrevista de sada (realizar entrevista com o empregado que estiver deixando a empresa e questionar sobre o motivo que o levou a tomar essa deciso); 10- Anlise de cargos (proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante dever possuir); 11- Relatrios peridicos (a fim de verificar possveis deficincias e as necessidades de treinamento). Alm dos elementos citados acima, existem alguns indicadores de necessidades de realizar um treinamento, so eles: - indicadores a priore (expanso da empresa, admisso de funcionrios, mudanas de mtodos e processos de trabalho, etc). - indicadores a posteriori (baixa produtividade, comunicaes defeituosas, elevado nmero de acidentes, excesso de erros e desperdcios, etc); - problemas de pessoal (nmero excessivo de reclamaes, falta de cooperao, tendncia a atribuir falhas aos outros, etc). Programao de treinamento e desenvolvimento 2 etapa Uma vez feito o diagnstico citado acima, passamos para a segunda parte do treinamento. Que est relacionada com a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. A programao sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento. O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve ensinar? Execuo do treinamento e desenvolvimento 3 etapa Refere-se terceira etapa do processo de treinamento. Aps as necessidades terem sido diagnosticadas e a programao realizada, o prximo passo o treinamento, de fato. A execuo pressupe que haja o instrutor e o aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou aperfeioar seus conhecimentos sobre determinada tarefa. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes e especializadas em determinada tarefa ou atividade e que transmitem seu conhecimento para os aprendizes. A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores: - adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao; - a qualidade do material de treinamento apresentado; - a cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; - qualidade e preparo dos instrutores; - a qualidade dos aprendizes.

33
Avaliao dos resultados do treinamento e desenvolvimento etapa final O programa deve possuir uma avaliao eficiente e essa avaliao deve considerar dois aspectos: 1- verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; e 2- verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa. O treinamento deve proporcionar resultados nos trs nveis, so eles: - nvel organizacional (aumento da eficcia organizacional, melhoria da imagem da empresa, facilidade nas mudanas e na inovao, etc); - nvel dos recursos humanos (reduo da rotatividade, do absentesmo, elevao do conhecimento, aumento das habilidades, etc); - nvel das tarefas e operaes (aumento da produtividade, reduo do fluxo da produo, do nmero de acidentes, etc). O treinamento uma resposta lgica a um quadro de condies ambientais mutveis como o nosso e a novos requisitos para a sobrevivncia e crescimento organizacional. Por fim, a mudana pode ser provocada de duas formas nas empresas: atravs de alteraes na varivel individual ou institucional. Mas, sempre que no houver coerncia entre elas, a mudana simplesmente no se efetivar. Nos casos de planos ousados de mudana organizacional, faz-se necessrio, sem dvidas, uma atuao conjunta e estruturada em ambas.

Exerccio
01. 01. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? a) so sinnimos. b) o treinamento orientado para o futuro e o desenvolvimento para o presente. c) treinamento envolve aprendizagem e desenvolvimento no. d) o treinamento orientado para o presente e o desenvolvimento para o futuro. GABARITO: LETRA D.

Aula 12: Cultura organizacional

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de

34
determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531). Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

35
Fonte: Maximiano, 2000, p. 256. Assim como as normas de conduta, j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional so:

Fonte: Maximiano, 2000, p.257.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258). No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso deste componente. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia. - Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. - A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. - A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais. Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

36
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Exerccio
01. Tanya est procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana que vem em duas empresas em que gostaria de trabalhar. Se Tanya quisesse avaliar ou ler a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria: a) Prestar ateno ao ambiente fsico da empresa b) Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse.. c) Fazer perguntas s pessoas com quem ela se encontrar. d) Todas as anteriores. GABARITO: LETRA D.

Aula 13:
Qualidade de vida no trabalho - QVT
A qualidade de vida no trabalho, atualmente, pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos fundamentais: a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. A qualidade de vida afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual, como: - motivao para o trabalho; - adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho; - criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas. Principais fatores da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho)

37

A qualidade de vida no trabalho possui duas posies antagnicas: 1- de um lado, a reivindicao dos trabalhadores quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; 2- e, de outro lado, o interesse das organizaes quanto a seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e qualidade. O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da QVT. Devido a isso, a Pesquisa de Clima Organizacional uma estratgia conduzida junto ao corpo funcional que permite diagnosticar os pontos crticos nas prticas, sistemas e ambientes de trabalho, bem como corrigir os entraves e dificuldades que obstruem a sua fluidez.

38
A gesto de qualidade total em uma organizao depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano. E este quesito depende de quo bem as pessoas se sentem dentro da organizao que trabalham.

Exerccio
01. Quanto a QVT, marque a alternativa incorreta: a) a QVT envolve aspectos intrnsecos e extrnsecos ao cargo. b) a QVT elevada conduz a um clima de confiana e respeito mtuo. c) o modelo da QVT foi superado por modelos mais modernos e de mais resultados como a reengenharia por exemplo. d) A QVT essencial na criao de um esprito de cidadania organizacional. GABARITO: LETRA C.

Aula 14: Poder

Poder nas organizaes O surgimento do poder ocorre em decorrncia da necessidade de se organizar e ordenar a busca pelo bem comum. Podemos afirmar que o poder a nica forma de controle social? Sim, podemos. Porque uma maneira eficaz encontrada pelo homem de viabilizar sua existncia no planeta. O poder pode ser considerado como algo mais cobiado do que um salrio alto ou outros privilgios e recompensas. Verificamos tal desejo em organizaes em que os funcionrios tentam escalar, regularmente, posies mais altas. Tipos de poder O poder recebe vrias nomenclaturas, porm os resultados almejados so sempre os mesmos. Algumas formas de poder so: poder de recompensa, poder coercitivo, poder da informao, poder de posio, poder concedido e, por fim, o carisma, que tambm uma forma de poder. O significado destes poderes esto expressos a seguir: a) Poder de recompensa: as pessoas so beneficiadas por suas aes, o que as torna mais dispostas e motivadas a realizar tarefas designadas pelo detentor do poder. Porm, no aconselhvel recompensar somente uma pessoa ou um

39
grupo particular de funcionrio, tais atitudes podem ser malficas organizao e principalmente ao superior. b) Poder coercitivo: a fora utilizada como forma de poder na organizao. Este tipo de poder, normalmente, resulta em modificaes imediatas nas aes dos funcionrios, porque lhes causa temor, apesar de as mudanas obtidas terem a possibilidade de ser duradouras ou no. dispensvel para um executivo virtuoso. c) Poder da informao: aquele que detm uma informao valiosa ou um conhecimento grandioso influencia quem deseja tal informao. O poder da informao pode ser temporrio, ou seja, a simples posse dela, ou duradouro, quando h a compreenso da informao adquirida, o que ela significa e como deve ser utilizada. O poder da informao obtido com mais facilidade do que os demais poderes, pois o tipo de poder em que os pr-requisitos de conhecimento e experincia adquiridos atravs do tempo so mais bvios. O conhecimento e a informao no trazem o poder por si s. importante que aquele que ser influenciado tenha conscincia da importncia da informao que ser transmitida. Isso possvel quando poucas pessoas ou ningum dentro da organizao tem capacidade de solucionar problemas potenciais de que no seja o conhecedor e possuidor da informao necessria para a organizao. d) Poder da posio: este tipo de poder inerente ao cargo que se ocupa em uma organizao, ou seja, o poder hierrquico que algum detm por meios legais.O ponto fraco desse poder est relacionado ao fato de que, se o executivo depender exclusivamente da posio ocupada para possuir o poder e porventura perder o cargo, esse executivo, conseqentemente, perder todo o poder. Com isso, o poder da posio o menos valioso de todos os demais, pois aqueles que ocupam posies melhores podem afastar tal executivo de seu cargo, fazendo que ele perca o poder. e) Poder concedido: o poder concedido considerado o melhor tipo de poder e deveria ser almejado por todos que pretendem ser um bom executivo. Pois o poder concedido pelos subordinados que admiram e respeitam aquele que o detm. O poder concedido no pode ser aprendido em livros, pois est relacionado com o lado artstico de um executivo lder. Contudo, fundamental lembrar que o temor no sinnimo de dio, este considerado como perigoso e totalmente

40
f) Carisma: o executivo no precisa ser um carismtico explcito para possuir o poder. O importante a percepo do carisma pelos subordinados e no por outros.

Exerccio

01. Os dois tipos de poder que so opostos entre si so: a) Os poderes legtimo e de referncia b) Os poderes de recompensa e de talento. c) Os poderes coercitivo e de recompensa. d) Os poderes legtimo e de talento. GABARITO: LETRA C.

Aula 15:
tica nas organizaes

As dimenses sobre a tica iniciam-se com uma diferenciao entre tica e moral. A primeira entendida como ideal e filosfica. A segunda, como a prtica real de um grupo ou de uma sociedade. E justamente sobre a tica que iremos estudar. Que tal comearmos pelos seus principais elementos? Principais elementos da tica : a) Conjunto de normas reunidas ou no sobre como as pessoas e instituies devem se comportar nas variadas situaes do cotidiano. Normas que diferenciam o que seria um comportamento ideal ou correto. b) Um conjunto de idias sobre a maneira de conduzir a vida humana para que o homem alcance a felicidade e a bondade. c) O comportamento de pessoas e instituies na prtica. d) A reflexo e o raciocnio para diferenciar o que certo do que errado no momento de tomar uma deciso. e) Os sentimentos das pessoas com relao ao comportamento prprio e de outros, como orgulho e vergonha.

41
f) A conscincia de cada um voltada sobre a origem das normas, seu fundamento e sua justificativa. Esses seis elementos que vimos acima formam um todo. Esse todo inclui a vida interior das pessoas o momento subjetivo e o que se apresenta no discurso, nas aes humanas, e se encontra consolidado nas instituies.

Exerccio
01. A diferena entre tica e moral: a) no h diferena. b) tica o ideal e a filosofia, a moral a pratica. c) tica a pratica e moral a filosofia d) nenhuma das alternativas acima. GABARITO: LETRA B.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AUBY, Jean Mari e ARNAUD, Yves Sanint. Dinmica de grupo. Iniciao a seu esprito e algumas de suas tcnicas. Traduo: Edson Braga de Souza. Editora Loyola, 6 edio. So Paulo, 2000. CHIAVENTATO (1997), Idalberto. Recursos Humanos Edio Compacta. 4 edio. So Paulo - Editora Atlas, 2000. GRIFFIN, Gerald R. Maquiavel na administrao: como jogar e ganhar o jogo do poder na empresa. Traduo de Geni R. Goldschimidt. So Paulo: Atlas, 1994. MACHIAVELLI, Nicol. O Prncipe. Traduo de Maria Jlia Goldwasser,. 2 ed. So Paulo: Martins Fontes, 2001. (Clssicos). MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. MILITO, Albigenor e MILITO, Rose. S.O.S dinmica de grupo. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2003. ROBBINS, S.R. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro. Editora LTC TORQUATO, Gaudnio. Comunicao Empresarial/Comunicao institucional. Summus editorial Ltda. So Paulo, 1986. TSU, Sun. A Arte da Guerra. Traduo de Jos Sanz. 30 ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. Sites visitados: http://sites.mpc.com.br/dariel/tda_adm/t25.htm, 09/2003

42
http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,,ERA625296-2487,00.html http://www.mundojovem.pucrs.br/dinami5.htm

FECHAMENTO DO CURSO