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CURSO: INTRODUO A PROJETOS SUMRIO

Introduo................................................................................................................. 02

Aula 1 - Introduo a Projetos .................................................................................. 03 Definio ..................................................................................................... 03 Responsabilidades dos Profissionais de um Projeto................................... 03

Aula 2 - A Elaborao de um Projeto ....................................................................... 05

Aula 3 - Estrutura da Gerncia de Projetos .............................................................. 09 Funes Principais na Gerncia de Projeto ................................................ 09 Processo de Gerncia de Projeto ............................................................... 09

Aula 4 - Ciclo de Vida de um Projeto........................................................................ 12 Fase 1 Conceitual .................................................................................... 12 Fase 2 Planejamento ............................................................................... 12 Fase 3 Desenvolvimento.......................................................................... 13 Fase 4 Finalizao ................................................................................... 13 Aula 5 - Gerenciamento do Projeto .......................................................................... 15 Sistema de Controle de Mudanas ............................................................. 16 Principais Causas de Fracassos em Projetos ............................................. 16 Prinicipais Causas de Sucesso em Projetos ............................................... 16 Benefcios da Gesto de Projetos............................................................... 17

Referncias Bibliogrficas ........................................................................................ 19

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INTRODUO

H uma tendncia nas empresas de atuarem com gesto de projetos.

Muitas

vezes um projeto implementado por uma equipe multidisciplinar, de vrias reas distintas, porm todos tm um objetivo em comum.

Atualmente, podemos considerar a Gesto de Projetos como uma rea autnoma nas organizaes. A Gerncia de Projetos j existe h mais de 50 anos, e vem sendo praticada em diversificados ramos de negcios. o principal meio para lidar com mudana de produtos, de servios e de processos nas organizaes contemporneas. As pessoas envolvidas em projetos tm desenvolvido processos e tcnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organizao e motivao dos membros das equipes, liderana de equipes de projetos, acompanhamento, avaliao e controle do emprego dos recursos.

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AULA 1 Projetos Definio A definio inicial de um projeto qualquer empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representam valores especficos a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejo". Os projetos so empreendimentos com objetivos especficos e ciclo de vida definido.

Na gerncia de um projeto so postas em prtica as funes administrativas tradicionais de planejamento, organizao, motivao, direo e controle.

Responsabilidades dos profissionais de um projeto: 1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto. 2. Reconhecer as habilidades disponveis e que as requeridas para o projeto podem ser diferentes. 3. A durao da designao para um projeto temporrio. 4. Compreender a designao especfica do trabalho. 5. Participar do planejamento do prometo. 6. Informar sobre o progresso do trabalho.

A maioria das pessoas que trabalham em projetos no so treinadas em tcnicas de gerncia de projetos, mas indivduos que executam partes selecionadas do trabalho. Tais indivduos so os profissionais que possuem habilidades para se trabalhar com projetos, mas que podem ter pouca experincia ou entendimento quanto gerncia de projetos.

O trabalho em projeto muito diferente do trabalho na rea de produo, e nico em sua execuo. Uma pessoa pode ser treinada em engenharia, fsica, cincia, ou comrcio e ainda ser um participante do projeto. A rea de educao bsica transformada e aperfeioada quando uma pessoa trabalha em um ambiente de projeto. Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, custo e qualidade. Os profissionais de projeto recebero as tarefas, que tm limitaes no tempo visto que

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dependem do recebimento de alguma coisa para fornec-la a uma outra tarefa. Esse processo de insumo-produto sincroniza a tarefa com as demais. As

necessidades no que diz respeito ao tempo e mo-de-obra de suas tarefas devem ser atendidas.

O entendimento das exigncias do trabalho fundamental para a contribuio bem sucedida do profissional ao projeto.

Um profissional de projeto tem a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto profissionalmente enquanto trabalha em projetos. Tais oportunidades de

crescimento so encontradas em ambientes em rpidas mudanas que continuam a desafiar a existncia fsica e intelectual de uma pessoa. Enfrentar desafios exercita a mente para encontrar novos e inovadores caminhos de fazer o trabalho. Os

projetos propiciam o ambiente para crescer e fazer com que os colaboradores se comuniquem com outras reas, aumentando a rede de contatos (networking).

Muitos projetos esto na vanguarda da tecnologia, conduzindo a indstria em avanos tecnolgicos. Trabalhar nesses projetos amplia o conhecimento de um

campo tcnico e estimula a criatividade.

Sinto que as pessoas tm dificuldade de materializar os prprios projetos. Comease com uma idia aparentemente absurda que, posta em prtica, gera resultados bem sucedidos. s vezes, uma pessoa ocupa uma posio social ou de liderana vantajosa, e no se sente realizada. Trabalhar em algo de que se goste, essa a minha mensagem. Amir Klink

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AULA 2 - A elaborao de um projeto

Um projeto, considerado em sentido formal e limitado, constitui apenas um documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decises a respeito de resumos de ao, emprego de recursos e de esforos, bem como se especificam aes e condies necessrias para resolver problemas, alterar uma situao ou criar novas. A partir de tal considerao, a tendncia de planejadores a de focalizarem o documento e no os processos e respectivos resultados que se pretende ao elabor-lo.

Elaborar projeto significa planejar cursos especficos e dinmicos de ao, tendo-se em mente articular todos os elementos envolvidos (pressupostos, objetivos, objeto, mtodo e seus desdobramentos, clientes, condies fsicas, materiais, financeiras e circunstncias necessrias para sua execuo), a partir de uma viso concreta da realidade e comprometimento com a sua transformao.

Em seu sentido mais amplo, e na realizao plena do seu significado, o mais importante no o documento produzido pelo planejamento, e sim o processo mental e social que envolve o empreendimento que mobiliza e que se faz presente na ao inteligente dos integrantes do projeto, que cria a predisposio e determinao para agir visando conseqncias concretas e positivas. Nesse sentido a elaborao de um projeto corresponde a um processo de mobilizao e promoo de sinergia para a ao organizada e consistente.

a) Identificao do projeto Tem por objetivo apresentar as informaes bsicas para sua caracterizao geral, de modo a dar uma idia sobre a sua abrangncia e aspectos gerenciais bsicos. o seu ttulo, que traduz a natureza do projeto; a unidade ou setor onde ser realizado; o programa do qual faz parte; os responsveis pela sua execuo; a determinao do perodo de tempo para sua execuo; o cliente a que se destina e o oramento.

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b) Descrio da situao-problema a descrio de uma realidade especfica, mediante anlise de todos os seus aspectos importantes de modo a caracterizar, com clareza e objetividade, de uma situao que demanda ao de inovao, melhoria ou transformao. A adoo da palavra problema trata-se de um termo convencional da Metodologia Cientfica que diz respeito ao foco de ateno ao projeto problematizado, isto questionado de modo a construir uma viso de novas realidades. necessrio realizar anlises bem fundamentadas, considerando elementos contextuais (a evoluo da situao e sua relao com o modo de ser e de fazer), elementos comparativos (identificao de paralelos com elementos de outras situaes semelhantes), elementos analticocrticos (evidencia a complexidade e a dinmica da situao vivenciada) e tericos.

Nessa fase surgem as perguntas: Quais so os processos relacionados situao considerada?, Quem o cliente? Quais as suas necessidades presentes e futuras? Como esto organizados os processos de trabalho?.

c) Proposio de objetivos A descrio do objetivo prope um resultado alcanvel num tempo limitado, de modo a estabelecer um compromisso de trabalho.

Exemplo de um objetivo voltado para a rea de Suprimentos: integrar e otimizar o processo de aquisio de bens e servios. A redao correta Garantir a oferta de bens e servios adequados, suficientes e em tempo hbil, para sua aquisio gil, eficaz e proativa. Portanto, a proposio de objetivo geral pressupe que se tenha claro o foco unitrio e que se entende bem e claramente o significado e alcance do(s) conceito(s) nele(s) inserido(s). Objetivos especficos: apontam para dimenses e aspectos julgados importantes e necessrios para a efetivao do(s) objetivo(s) geral(ais). Exemplo: Definir o

processo de regulao das compras e contratao de servios, Delinear o mbito de deciso sobre a realizao de compras e de servios.

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d) Definio de metas Uma meta corresponde a uma declarao quantitativa dos resultados do projeto, declarao esta proposta de forma mensurvel, de maneira a determinar o foco especfico da avaliao.

Por exemplo: dado o objetivo de qualificar funcionrios para a melhoria na prestao de servios, um projeto prope como meta: Treinar 35 vendedores no atendimento

a clientes, visando um aumento em 20% da clientela at dezembro.

e) Delineamento de mtodo, estratgias e procedimentos Constitui-se numa lgica que prope e estabelece a unidade da ao a ser desencadeada. justamente a proposio de mtodo que garante a flexibilidade

do projeto e a sua fluidez diante de imprevistos, enquanto na ausncia dele surgem impasses, imobilizao, paradas, atrasos e desvirtuamentos,

f) Especificao de cronograma A proposio do cronograma permite, portanto ajustar no tempo a proposio de resultados, tanto intermedirios como finais, estabelecendo importantes parmetros de monitoramento e avaliao do projeto.

g) Identificao de recursos e custos Um projeto no deve produzir resultados que valham menos do que custa para promov-lo. Sempre se deve esperar com a sua implementao um retorno positivo na relao custo-benefcio.

h) Proposio de monitoramento e avaliao Todo projeto deve ter incorporado um conjunto de tcnicas e procedimentos de monitoramento da sua execuo e avaliao dos resultados, de modo no apenas a garantir a sua execuo no tempo planejado, com os recursos previstos, mas tambm, e, sobretudo a identificar a necessidade de medidas corretivas durante o processo. Sem o monitoramento do projeto no se pratica a sua gesto ou

gerenciamento.

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O monitoramento uma atividade contnua, sistemtica e regular que objetiva determinar se a implantao e implementao do projeto so realizados de acordo com o planejado.

A avaliao, embora associada ao monitoramento, corresponde ao processo de medida e de julgamento dos resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu impacto sobre a realidade. Corresponde, portanto, a uma verificao de eficcia do projeto.

De acordo com um artigo da revista Fortune: A gerncia de projetos a onda do futuro, gerenciar projetos gerenciar mudanas, a segurana no emprego uma coisa ilusria na gerncia de projetos., j que cada projeto tem princpio, meio e fim, os projetos constituem uma nova classe de administradores que preenchem o nicho anteriormente ocupado por gerentes de nvel mdio Lembre-se disso, OK?!

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AULA 3 - Estrutura da gerncia de projetos Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da gerncia de projetos:

O projeto o principal meio pelo qual a organizao lida com as mudanas; As mudanas em produtos, servios ou processos organizacionais so
realizadas mediante o emprego de projetos;

Cada projeto tem objetivos especficos relacionados aos custos,

programao e a capacidade de desempenho tcnico;

Cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional

e/ou estratgica da organizao;

Os projetos tm um ciclo de vida definido, que comea com o surgimento de

uma idia na fase conceitual e vai at a apresentao dos resultados ao usurio ou cliente;

Essas caractersticas que voc acabou de conhecer influenciam diretamente na atividade de gerncia de projeto. Alis, voc sabe quais so as principais funes de um gerente de projetos? No? Ento, vamos conhec-las!

Funes principais na gerncia de projetos Planejamen to - qual o nosso alvo e por qu? Controle - quem julga os resultados e mediante quais padres? Direo - quem decide o qu e quando?

Processo de gerncia de projeto Motivao - O que traz tona? O que h de melhor nas pessoas? Organizao - O que est envolvido e por qu?

Planejamento Na execuo do planejamento de um projeto a misso da organizao usada como o ponto bsico para determinar os objetivos, as metas e as estratgias. Durante o processo de planejamento so estabelecidas polticas, procedimentos,

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tcnicas e documentaes necessrias para dar forma utilizao prevista de recursos que leve a cabo os propsitos do projeto.

Organizao No desempenho dessa funo determinam-se os recursos humanos e materiais e estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implcita e responsabilidade assumida.

Motivao o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as outras pessoas que lhe do apoio.

Direo No cumprimento dessa funo, os lderes de projetos e outros administradores preparam-se para uma liderana direta na produo e superviso da execuo das decises envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.

Controle Nessa funo, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros administradores executam a monitorao, a avaliao e o controle do emprego de recursos que apiam o projeto.

O planejamento de projetos o processo pelo qual se pensa a respeito de um assunto, tornando explcitos objetivos, metas e estratgias necessrias para um projeto cumprir seu ciclo de vida.

Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos: a) Estabelecer o ajuste estratgico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente um bloco de construo no desenho e na execuo de estratgias organizacionais e que ele supra seu dono com uma capacidade operacional no existente no momento, ou que possa aperfeioar uma j existente.

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b) Desenvolver os objetivos do desempenho tcnico do projeto. Descrever o(s) produto(s) final(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaam as necessidades do cliente em termos de aptido, confiabilidade, eficincia etc.

c) Descrever atravs do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de diviso do trabalho). Desenvolver uma diviso orientada para o produto, hardware

(equipamentos), software, servios e outras tarefas para organizar, definir e compor graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se alcanar o produto especificado.

d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.

e) Desenvolver as redes lgicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do projeto.

f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliao da probabilidade de se permanecer dentro dos custos estimados.

g) Realizar a anlise de risco.

Estabelecer o grau de probabilidade de haver

contratempos no cronograma, nos custos ou nos parmetros de desempenho tcnico.

h) Desenvolver conceitos, processos e tcnicas de controle do projeto.

Num

processo de reviso, como ser julgado o seu status? Em que base? Com que freqncia? Por qu? Faa as perguntas e d respostas levando em conta o futuro, durante a fase de planejamento.

i) Desenvolver a equipe de projetos. manter operaes eficientes da equipe.

Estabelecer uma estratgia para criar e

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AULA 4 - Ciclo de vida de um projeto

Fase 2 Planejamento Fase 1 Conceitual

Fase 3
Desenvolvimento

Fase 4 Finalizao

O entendimento das fases de um projeto permite ao time do projeto um controle total dos recursos investidos para atingir as metas estabelecidas. Dependendo do projeto, os critrios de velocidade de desenvolvimento podem variar. O incio pode ser mais lento e na fase de execuo ganha mais velocidade e no final, na avaliao, torna-se lento.

H variaes tambm do esforo com o tempo para o projeto. Muitas vezes os esforos so menores na fase de planejamento, porm na fase de desenvolvimento altssimo. Em outros projetos, na fase inicial coloca-se mais valor (monetrio, inovaes) e no desenrolar das atividades isso vai decrescendo.

Fase 1 Conceitual - Identificar necessidade - Estabelecer viabilidade - Identificar alternativas - Preparar proposta - Desenvolver oramento e cronograma bsicos - Formar equipe de projeto

Fase 2 Planejamento - Implementar cronograma - Conduzir estudos e anlises

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- Desenhar sistema - Construir e testar prottipos - Analisar resultados - Obter aprovao para produo

Fase 3 Desenvolvimento - Comprar materiais - Construir e testar ferramentas - Criar requerimentos de suporte - Produzir sistema - Verificar desempenho - Modificar conforme necessrio

Fase 4 Finalizao - Treinar pessoal funcional - Transferir materiais - Transferir responsabilidades - Liberar recursos - Redesignar componentes da equipe de projeto

Perguntaram para o aventureiro Amir Klink o que mais difcil: a pesquisa, o planejamento, o projeto, a operao ou o levantamento de fundos para os projetos. A resposta foi ... A primeira etapa fsica do projeto viabilidade financeira. No fcil, por isso eu digo que voc tem que ser o primeiro a investir nas suas idias, antes de esperar por um patrocnio. A receita, eu no tenho; o que sei que a sinceridade do propsito tem que ser evidente, gritante.

muito mais fcil cometer erros durante a etapa de construo do que erros de operao, e esses erros podem acarretar o fim do projeto... O maior risco est na fase de construo. A est o mrito do xito dos meus projetos: sempre fui muito exigente e rigoroso com procedimentos que aparentemente no faziam muito

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sentido na poca. Mais tarde, viu-se que esse rigor fez a diferena entre concluir ou no um projeto. Amir Klink

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AULA 5 - Gerenciamento do projeto

Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessrios ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo

chamado estimativa. Erros na estimativa da durao e custos das tarefas so as principais causas de falhas em projetos.

A ferramenta mais til para o cumprimento destas tarefas a Estrutura Analtica das Tarefas (WBS). A idia bsica simples: uma tarefa complicada subdividida em vrias tarefas menores. Este processo pode continuar at no ser mais possvel a subdiviso, situao na qual ser provavelmente mais fcil estimar quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa. Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo comear guardando as roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas. Um aspirador poder ser

utilizado para remover a poeira do carpete. As janelas podero ser lavadas e as paredes limpas. A poeira dos mveis poder ser espanada. Todas estas tarefas so subtarefas desempenhadas para limpar o quarto.

A principal idia da WBS registrar todas as tarefas. Se voc e outros membros da equipe estiverem pensando seqencialmente, no h motivo para preocupao, mas no perca muito tempo tentando diagramar a seqncia, ou o processo de identificao das tarefas se tornar lento. A WBS tpica tem de trs a seis nveis. Vinte nveis o mximo.

Quando voc est desenvolvendo produtos, o nvel de tarefa vai ser um componente do conjunto desenvolvido. Por exemplo, em um projeto de avio, fuselagem, asas, sistema de navegao, motores devem ser desenvolvidos. Embora concretas, ainda assim desenvolv-las uma atividade.

A WBS uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento atropelado pela

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complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense no impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas outro uso importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuda a uma pessoa, especificamente. Estas atribuies podem ser listadas em um relatrio

separado, freqentemente chamado Tabela de Responsabilidades.

Sistema de controle de mudanas O SCM define os procedimentos para alteraes no escopo do projeto. Inclui documentao, sistemas e nveis de aprovao necessrios para mudanas. Quando o projeto est sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar os detalhes da mudana.

Principais causas de fracassos em projetos

As metas e objetivos so mal estabelecidos; Muitas atividades e pouco tempo para realiz-las; As estimativas financeiras so pobres ou incompletas; O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; O sistema de controle inadequado; Projeto sem gerente ou com vrios; No foi destinado tempo para o planejamento do projeto; No se conheciam as necessidades dos clientes; Ineficincia no emprego de recursos; Falta de dedicao por parte dos membros da equipe; Concluso do projeto fora do prazo; Opinio pblica desfavorvel.
Prinicipais causas de sucesso em projetos

Acompanhamento adequado da alta administrao; Planejamento efetivo no incio; Autoridade e responsabilidade delegadas;

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Planejamento eficaz de contingncias; Compromisso do cliente no projeto; Objetivos realistas quanto a custo e programao; Aplicao de modernos conceitos e processos gerenciais; Sistema eficiente de monitorao, avaliao e controle do uso de recursos do
projeto.

Benefcios da gesto de projetos Os benefcios relacionam-se diretamente eficincia da organizao e sua capacidade de administrar mudanas de maneira mais eficaz. Eficcia e eficincia combinam-se para dar a medida dos benefcios produzidos. benefcios esto relacionados diretamente s metas. Nos projetos, os

No ambiente de projeto, os benefcios so vistos como:

a) Tcnicos: o resultado do produto do projeto. Para a organizao: 1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a soluo do problema; 2. Aumento dos lucros pela reduo do desperdcio de tempo e de energia em solues erradas; 3. Melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos esforos de trabalho.

Para os lderes e membros das equipes de projetos: 1. Maior satisfao no trabalho; 2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores informaes; 3. Menor esforo (horas de trabalho) com melhores resultados.

b) Satisfao do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final e outros fatores.

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1. Confiana na apresentao do produto solicitado; 2. Confiana na entrega no prazo e dentro do preo; 3. Melhor definio do produto e melhor comunicao dos prprios requerimentos.

c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.

d) Preo / custo: o preo ou o custo no ultrapassou o valor apresentado.

Projetar como remar: remar de costas, olhando para trs, pensando para frente. Amir Klink

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARMANI, D. Como Elaborar Projetos? Guia Prtico para Elaborao e Gesto de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.

CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

KLINK, A. Gesto de Sonhos - Riscos e Oportunidades. Salvador: Editora Casa da Qualidade, 2000.

LEWIS, J. P. Como Gerenciar Projetos com Eficcia. 5 edio; Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

LUCK, H. Metodologia de Projetos - Uma ferramenta de Planejamento e Gesto. 12 Edio, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.

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