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Administração
Teoria Geral da Administração
Ronaldo Costa
Gerente de Desenvolvimento e Inovações
Jane Freire
Gerente de Ensino
Osmane Chaves
Coord. de Telecomunicações e Hardware
João Jacomel
Coord. de Produção de Material Didático
MATERIAL DIDÁTICO
Equipe
André Pimenta, Antonio França Filho, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Clauder Frederico, Francisco França Júnior,
Hermínio Filho, Israel Dantas, Ives Araújo, John Casais, Márcio Serafim, Mariucha Silveira Ponte e Ruberval da Fonseca
Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource
2 | ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO
O entendimento das questões aqui expostas deve servir de aporte para a UNIVERSIDADE de
conhecimentos técnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnológicas.
Embora, quando o Professor receba a missão de elaborar um material de estudos, tem-se por
obrigação seguir uma linha de raciocínio lógico, respeitando a cronologia de eventos históricos
e nunca se esquecendo de apresentar os teóricos importantes para este curso.
E assim foi feito aqui, nesta disciplina. Porém, para lembrar o conceito de Umberto Eco, esta é
uma "obra aberta" e o sentido, a lógica e a aplicação destas teorias e conceitos dependerá,
primeiro, do esforço particular de cada um em estudar com afinco e dedicação todo o conteúdo
aqui oferecido. Mas todas estas teorias vão representar um sentido muito mais concreto quando
você, estudante, compartilhar com a sociedade os ensinamentos aprendidos aqui e
principalmente concretizar tudo o que se sonhou durante este estudo, pois, como já dizia o
Poeta Raul Seixas: Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, sonho que se sonha junto é
realidade.
E que vocês realizem todos os sonhos que juntos sonharam.
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ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA
Ao observar a gestão a partir das organizações sociais mais remotas, vê-se que as práticas
de gestão foram se especializando e assumindo formas cada vez mais importantes para as boas
relações destas sociedades. Observando a evolução histórica e conceitual destas práticas, dando
atenção especial aos seus primórdios, será possível um entendimento facilitado da prática
administrativa.
Ainda é bastante difundida entre o senso comum a idéia de que a administração é uma
área nova, o que não é verdade, já que desde as mais antigas civilizações os registros históricos
comprovam, ainda que de modo empírico e até rudimentar, a presença de gestos e verdadeiras
noções práticas das teorias administrativas. A novidade está na sistematização dos conceitos de
administração e a complexidade que atingiram num passado recente as grandes organizações e
o reconhecimento da Administração como ciência social.
Embora se diga que a Administração é uma área nova, a novidade está na sistematização dos
conceitos de administração e a complexidade que atingiram no passado recente das grandes
organizações.
É plausível que o senso comum considere Administração uma área nova, pois durante toda a
história da humanidade ela se desenvolveu vagarosamente e apenas a partir do século XX é que
a Administração teve um desenvolvimento expressivo.
Uma das razões que justificam este crescimento é a enorme transformação social de
países considerados desenvolvidos: “é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a
maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a
organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações,
serviços públicos, etc.) que precisam ser administradas para se tornarem mais eficientes e
eficazes” CHIAVENATO, (2006).
Anteriormente, durante a segunda metade século XIX, a sociedade era completamente
diferente. As empresas não eram consideradas organizações, além de serem poucas e pequenas.
Havia uma predominância das pequenas oficinas, dos artesãos independentes, existiam
pequenas escolas de formação técnica e os profissionais, como médicos, advogados e artistas,
eram autônomos e trabalhavam por conta própria - o médico da família, etc. Os registros
históricos mostram que o trabalho sempre existiu na história da humanidade, porém as
organizações e sua administração tiveram seu início há pouco tempo.
De acordo com Aires de Souza (2004), foi por volta de 3000 a.C., no semi-árido, em torno do
Mediterrâneo Oriental até o leste, onde fica a Índia, que surgiram comunidades capazes de
desenvolvimento cultural em valor e significado.
Foi através dos Zigurates (templo de degraus) que se desenvolveu todo um sistema racional de
contabilidade, de escrita e de administração das cidades. Gordon Childe descreve em seu texto
“A Revolução Urbana” que nestas cidades teocráticas, como as do Egito e da Suméria, os Deuses
foram os “primeiros capitalistas”.
Nestas primeiras cidades já existia toda uma contabilidade racional dos ganhos e das perdas, da
usura e do comércio dos templos. Já na Suméria o Zigurate era uma espécie de templo que
funcionava como uma empresa que cobrava impostos, emprestava dinheiro a juros e praticava o
comércio. O Deus desses povos era apenas uma projeção imaginária que encontrava
representantes e intérpretes de seus mandamentos para administrar e ampliar seus bens.
O comércio, para abastecer as cidades de matérias-primas, criou dois fatores de racionalidade
para seus fins: a escrita e a contabilidade. Foi através da necessidade de contabilizar os bens do
templo que surgiu a escrita e um sistema racional de quantificação dos produtos. Segundo
Gordon Childe, o que mais impressiona nestes templos é sua contabilidade e racionalidade para
gerar o lucro.
As técnicas de trabalhar metais, ouro, prata, bronze se desenvolveram com rapidez, tornando-se
profissões especializadas, como joalheiros e metalúrgicos. Nas cidades, os cidadãos passaram a
ser classificados de acordo com sua função, incluindo os sacerdotes, os escribas, os mercadores,
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os artesãos, os soldados, os camponeses, os escravos domésticos e os estrangeiros.
Estas civilizações foram capazes de dimensionar um sistema econômico planejado que não
poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de adotar um sistema organizado de governo
para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos, e as Regras de
Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e
princípios de administração.
Na antiguidade oriental já existia todo um sistema racional de troca de mercadorias e uma forma
de organização regular do comércio. Já existia também um estado racional, que incluía toda a
uma hierarquia social, formada por diversas classes que produziam e comercializavam produtos
em escala industrial.
Existia já uma administração orientada por regras racionais e com funcionários especializados. A
apropriação do excedente da produção, racionalmente efetuada e calculada em termos de
capital já era algo comum. Tudo era feito em termos de balanço, em que a ação individual das
partes, baseada no cálculo, tornava-se cada vez mais uma necessidade do organismo social.
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas, como as instituições otomanas, pela forma como
eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-
se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do
aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas
ou cameralistas.
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês fundador da Lógica Moderna baseada no
método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao
princípio conhecido em Administração como princípio da prevalência do principal sobre o
acessório.
René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da
Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria
da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro Discurso do Método,no qual descreve seu
método filosófico denominado método cartesiano,cujos princípios são:
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3. Princípio da síntese ou da composição. Consiste em conduzir ordenadamente nossos
pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de
se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis.
Outro importante filósofo - este com traços político – foi o Inglês Thomas Hobbes (1588-
1679), defende o governo absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade. Na
ausência do governo,os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito
interminável para obtenção de meios de subsistência.
No livro Leviatã, assinala que o povo renuncia em favor de um governo que," investido do
poder a ele conferido; impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.O Estado representa
um pacto social que ao crescer alcança as dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade
dos cidadãos.
CURIOSIDADE
A primeira referencia ao Leviatã, este mesmo que Hobbes compara com o Estado, vem do
Antigo Testamento. A imagem do Leviatã é retratada pela primeira vez no Livro de Jó, capítulo
3:8.
Sua descrição na referida passagem é breve. Uma nota explicativa revela uma primeira definição:
“monstro que se representa sob a forma de crocodilo, segundo a mitologia fenícia” (Velho
Testamento, 1957: 614). Não se deve perder de vista que nas diversas descrições no Antigo
Testamento ele é caracterizado sob diferentes formas, uma vez que funde-se com outros
animais.
O Livro de Jó, capítulos 40 e 41, aponta a imagem mais impressionante do Leviatã, descrevendo-
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A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve como centro uma teoria
da origem econômica do Estado na qual o poder político e do Estado nada mais é do que o fruto
da dominação econômica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem a ser uma
ordem coativa imposta por uma classe social exploradora (ALFAYA, 2004, p.2).
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto Comunista, na qual afirmam que a história da
humanidade é uma história de luta de classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens livres e
escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores
e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx afirmou que os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas do homem
pelo homem é a geradora do poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coativa
imposta por uma classe social exploradora.
Segundo Mota (2001), no Manifesto Comunista Marx e Engels afirmam que a história da
humanidade sempre foi a história da luta de classes, resumidamente, entre exploradores e
explorados.
O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento
econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que aborda como o mercado
pode ser volátil - TUDO O QUE É SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR - e assim direcionar o homem
para o destino que estes atores hegemônicos almejam, desconsiderando qualquer que seja a
opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder entre o Estado e a Sociedade -
TUDO O QUE ERA SAGRADO É
PROFANO.
Trecho do Manifesto Comunista de Marx e Engels
Onde quer que tenha assumido o poder, a burguesia pôs fim a todas as relações feudais,
patriarcais e idílicas. Destruiu impiedosamente os vários laços feudais que ligavam o homem a
seus "superiores naturais", deixando como única forma de relação homem a homem o laço do
frio interesse, o insensível "pagamento à vista" (...). A burguesia não pode existir sem
revolucionar constantemente os meios de produção e, por conseguinte, as relações de
produção e, com elas, as relações sociais. (...) A revolução contínua da produção, o abalo
constante de todas as condições sociais, a eterna agitação e incerteza distinguem a época
burguesa de todas as precedentes. Suprimiram-se todas as relações fixas, cristalizadas, com seu
cortejo de preconceitos e idéias antigas e veneradas; todas as novas relações se tornam antigas,
antes mesmo de se consolidar. TUDO O QUE É SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR, TUDO O QUE
ERA SAGRADO É PROFANO, e por fim o homem é obrigado a encarar com serenidade suas
verdadeiras condições de vida e suas relações como espécie. A necessidade de um mercado
constantemente em expansão impele a burguesia a invadir todo o globo. Necessita estabelecer-
se em toda a parte, explorar em toda a parte, criar vínculos em toda a parte."
Nicolau Maquiavel (1469 – 1527) à historiador e filósofo político italiano, seu livro mais
famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532), refere-se à forma como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido “como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações
complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão associados a
Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavélico):
“O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.”
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Teoria Geral da Administração | 13
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Além dos filósofos e teóricos houve algumas instituições que influenciaram a administração
durante todos os séculos, as normas administrativas e os princípios organizacionais destas
instituições públicas puderam ser transferidos das instituições dos Estados, como aconteceu em
Atenas, Roma, etc.
Curiosidade:
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização com uma hierarquia
de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar
integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme
organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina
superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais organizações
que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar os princípios e normas
utilizadas pela Igreja Católica (MOONEY, 1947).
A organização militar foi uma instituição de grande influencia na elaboração das teorias
da Administração.
O Já mencionado neste estudo, Sun Tzu um general filósofo chinês - ainda reverenciado nos dias
de hoje - escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da
guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em
marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições
de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores (CHIAVENATTO,
2006).
A origem das organizações lineares está na organização militar dos exércitos da Antigüidade e
da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode
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ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica - ou seja, os escalões
hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade - é um aspecto típico da
organização militar utilizado em outras organizações.
Com o passar do: tempos, na medida em que o volume de operações: militares aumenta, cresce
também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos d, organização
militar.
Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército cuidava da
totalidade do campo de batalha. Com a: guerras de maior alcance e de âmbito continental,
comando das operações exigiu novos princípios da organização e planejamento e controle
centraliza dos em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização
do comando e descentralização da execução (CHIAVENATTO, 2006).
O General prussiano Karl von Clausewitz 1831 é considerado o pai do pensamento estratégico –
pensamento com origem na Administração Militar no início do século XIX, e escreveu os
princípios de guerra. Claussewitz definiu a guerra como “uma continuação da política por outros
meios”
“A guerra sempre fora um grande jogo” - Clausewitz, 1831
Sobre o mesmo tema, CLAUSEWITZ (1831) disse: “Embora cruel e destruidora, um
pecado, a guerra sempre constituiu uma instituição normal da sociedade humana” e um
instrumento racional de política. Clausewitz considerava a disciplina um principio básico para
uma boa organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as
decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e
planejar de maneira a minimizar suas conseqüências.
Curiosidade:
2º fase - A aplicação da força motriz à Indústria: A força elástica do vapor, descoberta por
Denis Papin no século XVII, ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a máquina a
vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas
(que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.
A partir de 1860 a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase e a 2ª Revolução Industrial
foi provocada por três fatos importantes:
• O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856);
• O aperfeiçoamento do dínamo (1873);
• A invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.
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1926, já tinha 88 usinas e já empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros
por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente o de haver construído o primeiro carro
popular em larga escala, ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e idéias próprias a
respeito da administração. Utilizou o sistema de concentração vertical, produzindo desde a
matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma
cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Fez uma das maiores fortunas
do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos. Por
meio da racionalização da produção idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a
produção em série, isto é, moderno método que permite fabricar grandes quantidades de um
determinado produto padronizado. Na produção em série ou de massa, o produto é
padronizado em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mínimo custo possível. A condição
precedente, necessária e suficiente para a existência da produção em massa, é a capacidade de
consumo em massa, seja real ou potencial. A condução-chave da produção em massa é a
simplicidade
Fonte: José Carlos Guimarães Junior, 2005
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4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
A administração científica foi desenvolvida nos Estados Unidos a partir dos trabalhos de
Frederick Winslow Taylor e preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da
racionalização do trabalho operário.
Ênfase: Chão de Fábrica
Tarefas Enfoque: Produção
Neste momento do estudo o foco principal de atenção será a Administração como ciência,
através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica, de Taylor.
Segundo Taylor, o principal objetivo da administração deve ser assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
Taylor deu início as suas experiências e estudos a partir do trabalho do operário e, logo mais, foi
generalista em suas conclusões para a Administração geral. A sua teoria teve uma trajetória
inversa (de baixo para cima e das partes para o todo).
Foi em 1895 que Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um
estudo experimental chamado “Notas sobre as correias”. Dando continuidade as suas reflexões
em torno do que seria a “administração por eficiência”, publicou um segundo estudo, de nome:
“Um sistema de gratificação por peça”, no qual apresentava um sistema de gratificação e
administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de
Oficinas”, em que se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho
operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos.
Taylor analisou as organizações inicialmente por baixo, junto com os operários, no nível de
execução, executando um rigoroso trabalho de análise das tarefas individuais, dividindo os seus
movimentos e processos de trabalho, especializando-os e racionalizando-os paulatinamente.
Assim, percebeu que o operário médio produzia muito menos do que poderia produzir com o
mesmo equipamento disponível.
Em um segundo momento da sua trajetória, Taylor publicou o livro Princípios de Administração
Científica (1911), chegando à conclusão que “a racionalização do trabalho operário deveria ser
logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação de seus princípios” (RIBEIRO, 2004).
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Segundo CHIAVENATO (2006), Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de
males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Vadiagem sistemática por parte dos operários;
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização;
Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada
para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho. Para Taylor, a organização e a
Administração devem receber tratamento científico e não o tratamento empírico que se via
desde as mais antigas civilizações. Taylor foi um dos primeiros teóricos a defender que a
improvisação deveria dar espaço ao planejamento, assim como o empirismo à ciência, pois
objetiva elaborar uma ciência da Administração, o que é considerado por muitos o grande
legado deste homem para a Administração.
A Administração Científica constitui uma combinação universal que deve ser distribuída da
seguinte forma:
Tema 01
Ciência, Harmonia, Cooperação e Rendimento Máximo
Taylor observou que “em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a
diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação” (AMARU, 2004). Esta
diferença conduzia a diferentes índices de produtividade em diferentes operários e, desse modo,
Taylor concluiu que deveriam ser os administradores, e não os operários, a fixar a melhor
maneira de realizar um trabalho.
Divisão do Trabalho, especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida no maior
número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade
do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas
e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.
Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor,
como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de
unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui, um operário tem
vários supervisores de acordo com a especialidade.
Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way).
Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
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Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos).
Taylor, através dos seus estudos, preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de
trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e
componentes para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Princípio da Exceção – Por este principio Taylor se preocupava somente com os resultados que
estavam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de
informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados
na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A partir da análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos (EMT) procurava-se
melhorar a maneira de execução de alguma tarefa (em inglês, se utilizou a expressãoThe best
way, bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa First class man, elevando a
eficiência do operário.
Inicialmente, a principal preocupação da Escola Científica de Taylor era tentar eliminar o
desperdício sofrido pelas indústrias americanas, elevando os índices de produtividade através de
métodos e técnicas de engenharia. Taylor utilizava técnicas que tinham foco do operário para a
direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas. Na
especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e, com os conceitos de gratificações
por produção, incentivava o operário a produzir mais.
Araújo (2004) sintetizou as principais críticas à Escola Científica de Taylor, como demonstra a
tabela abaixo:
O trabalho torna-se tão cômodo e fácil para o operário devido a instruções minuciosas
que, à primeira vista, parece que o sistema tende a convertê-lo em mero autômato, em
marionete.
Desconsidera o elemento humano.
Procura sempre o desempenho máximo, não o ótimo.
Intensifica e especializa cada vez mais o trabalho do operário, que acaba tornando
desnecessária sua qualificação.
Os operários, ao deixarem a empresa, têm poucas chances de conseguir outro emprego,
pois só sabem executar uma tarefa.
O que importa é a eficiência administrativa.
Considera apenas a fadiga muscular e fisiológica, desprezando os fatores psicológicos.
Vê as empresas como um sistema fechado, não considerando o ambiente, sua ligação
com fornecedores, concorrentes, etc.
Em resposta a tais criticas, Taylor disse:
O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetição.
Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos,
as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à
divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por
tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e
com facilidade de controle.
Por outro lado, os dois maiores gestores da organização têm uma função comum: dar um novo
choque de inovação no Pão de Açúcar. Isso porque o sucesso conseguido pela rede nos últimos
dez anos provocou um efeito colateral na estrutura da organização: “A empresa engordou”, o
que, sob a ótica de Diniz, demanda alguma providência. Ele afirma que “Engordar nunca é bom,
as pessoas devem se manter magras e fortes.”
Esse efeito colateral se explica pela fartura que a rede Pão de Açúcar obteve desde a sua virada
na década de 90. O número de lojas aumentou de 218 para 557 e o seu faturamento
quintuplicou. No ano de 2005, sua receita superou a marca expressiva de 16 bilhões de reais. Em
1999 angariou a participação societária do grupo francês Casino, o que lhe propiciou, além da
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injeção de capitais (só em 2005 foram 860 milhões de dólares), a troca de conhecimento com
uma empresa de atividade internacional.
Um sinal desse “aumento de peso” foi o tímido crescimento de suas vendas nos últimos 12
meses, que registrou apenas 0,3% (excluídas desse indicador as lojas abertas ao longo do
próprio ano de 2005, por estarem fora das bases comparativas de performance). Se esse índice
sofrer a deflação pelo IPCA da inflação do período, apura-se algo mais preocupante: uma
retração de vendas da ordem de 5,1%.
Essas mudanças focalizam primordialmente a “lista de compras” da rede, mas não das
mercadorias destinadas aos seus clientes e sim dos produtos e serviços que são adquiridos para
o consumo da própria organização: dos “clips” para os escritórios às locações imobiliárias e, até
mesmo, as despesas com viagens. Uma equipe de 650 pessoas já está funcionando desde o mês
de fevereiro último visando emagrecer a tal lista, que está na casa de 2,3 bilhões de reais por
ano. Essa central de serviços deverá rever todas as decisões e práticas que envolvem esses
gastos, fazendo com que economias de porte sejam obtidas.
Os especialistas de mercado dizem que iniciativas como essas costumam apresentar um ganho
da ordem de 30% dos gastos anteriores, e que invariavelmente vêm acompanhadas de cortes de
pessoal. Tanto os parceiros comerciais externos quanto os internos, provavelmente, já
entenderam o recado e nos próximos meses deverão encontrar sua participação na escala de
custos da rede em plena readequação.
Espera-se que essa iniciativa não atinja os programas de Responsabilidade Social que têm sido
promovidos pelo Pão de Açúcar e que têm sido alvo de citações elogiosas pela sua qualidade e
consistência.
Fontes: Gazeta Mercantil (José Pascowitch, artigo de 06/02/06); Valor Econômico (Cláudia
Facchini e Cynthia Malta, artigo de 06/02/06); Exame (Cristiane Correa, artigo da edição de
15/03/06).
www.planetanews.com
Neste primeiro momento é importante fazer uma introdução aos conceitos básicos da
Administração, algumas habilidades necessárias ao profissional administrador com o objetivo de
oportunizar uma visão geral do processo administrativo, bem como formar uma consciência a
respeito dos efeitos da globalização sobre as organizações e sobre as atuais perspectivas para
administrá-las.
1. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Do latim ad (direção, tendência para) e Minister (subordinação ou obediência).
Segundo o dicionário MICHAELLISde Língua Portuguesa:
Administração
ad.mi.nis.tra.ção: sf (lat administratione) 1 Ato de administrar. 2 Governo. 3 Direção de
estabelecimento. 4 Casa onde se trata de assuntos de administração pública ou particular. 5 O
corpo de funcionários administrativos de uma repartição pública ou de empresa particular. 6 Ato
de ministrar (sacramentos). 7 Ação de dar a tomar (medicamentos). 8 Estudo dos fatos e
princípios da arte de administrar. A.-geral, Dir: a atribuída às pessoas designadas pela lei para
administrarem os bens de outrem. A. pública: conjunto de poderes em ação, agindo em nome e
no interesse do Estado, exercidos pela União, pelos Estados e Municípios.
Já no HOUAISS, o verbete administração aparece conceituado da seguinte forma:
Datação
1331 cf. IVPM Acepções ■ substantivo feminino 1 ato, processo ou efeito de administrar 2 ato
de reger, governar ou gerir negócios públicos ou particulares
2.1 modo como se rege, governa, gere tais negócios 3 Rubrica: administração a direção, a
chefia no organograma de um estabelecimento público ou particular 4 Rubrica: administração
conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter
a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz 4.1
Rubrica: administração a prática, a execução de tais normas e funções.
O dicionário de Língua Portuguesa LUFT, dicionário oficial do Ministério da Educação
desde 2001, diz que:
Ad.mi.nis.tra,cão s.f. 1. Ação ou efeito de administrar 2. Gestão de negócios 3. Pessoal
que administra; direção 4. Ato de conferir, ministrar.
No campo das teorias, inúmeros autores definem de diversas maneiras a administração.
BONIS (1987) assumiu uma postura de vanguarda ao considerar a administração como arte,
como se lê abaixo:
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A arte de conseguir realizar as coisas; b) processo de planejamento, organização,
liderança e controle de trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os
outros recursos organizacionais para atender aos objetivos estabelecidos; c) corpo de
conhecimentos autônomos aplicáveis a qualquer tipo de atividade humana; d) aquilo que
dá a vida, o agente, o órgão dinâmico da instituição; e) direção e execução de serviço em
todo e qualquer setor de atividade humana, onde existir trabalho organizado.
Para AMARU, 1997:
A administração é o processo que procura assegurar a eficácia (realização de
objetivos) e a eficiência (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas.
Já OLIVEIRA (2003) diz que:
Administração é a ação através das pessoas com objetivo bem definido, é o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos.
ROBINS (2004) sistematizou o conceito da administração da seguinte forma:
AÇÃO – porque implica em tomar decisões e implantá-las, compreendendo quatro
processos interligados (planejamento, organização, direção e controle);
GRUPO DE PESSOAS – são pessoas que administram outras pessoas, com base em critérios de
autoridade e responsabilidade;
UMA ARTE – dependendo de habilidades pessoais, como toda profissão ou área de ação
humana, que podem ser adquiridas ou aprimoradas através da experiência prática e do estudo,
embora haja talentos natos;
www.ricardoalmeida.adm.br/
www.chiavenato.com/
www.portaladministracao.blogspot.com
www.tottalmarketing.com
Já Lacombe e Heilborn (2003) adicionam às idéias de Drucker ao afirmar que a essência do papel
do administrador é o que se caracteriza pela obtenção de resultados através de terceiros e do
desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena.
O administrador é responsável por fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim
de gerar resultados positivos para a organização. O conhecimento é muito importante para
sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas não adianta ficarmos
obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a serviço das
realizações úteis e práticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenha como
principal qualidade a iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades encontradas e para
colocá-las em ação (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7).
28 | ADMINISTRAÇÃO
Comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, de expressar-se
corretamente nos documentos técnicos específicos e de interpretar a realidade;
Raciocínio lógico, crítico e analítico: operar com valores e formulações matemáticas,
além de estabelecer relações formais causais entre fenômenos. O graduando deverá também ser
capaz de expressar-se de modo crítico e criativo frente aos diferentes contextos organizacionais
e sociais;
Visão sistêmica e estratégica: demonstrar a compreensão do todo, de modo integrado
e sistêmico, bem como suas relações com o ambiente externo;
Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar
um espírito empreendedor;
Negociação: demonstrar atitudes flexíveis e de adaptação a terceiros e a situações
diversas;
Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, assumir riscos e decidir entre
alternativas;
Liderança: influenciar o comportamento do grupo com empatia e eqüidade visando
interesses interpessoais e institucionais; e
Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns e
compreender a importância da complementaridade das ações coletivas.
A profissão Administrador de Empresas requer do profissional inúmeras habilidades.
Bateman e Snell (1998) disseram que é necessário ter habilidades técnicas, interpessoais e de
comunicação, além das conceituais e de decisão.
As habilidades técnicas estão relacionadas aos métodos e processos, que são os conceitos
assimilados através das informações adquiridas durantes as aulas de Administração em uma
classe.
Já as habilidades interpessoais e de comunicação, também consideradas habilidades humanas,
são absolutamente necessárias no cotidiano de um administrador e podem ser desenvolvidas
tanto dentro quanto fora do ambiente acadêmico, como no seu ambiente familiar, social e
profissional.
Por fim, as habilidades conceituais e de decisão englobam entendimentos de fatores complexos
e dinâmicos, a análise de numerosas variáveis conflitantes que incidem nos problemas de gestão
e como resposta aos problemas e aos conflitos e a resolução destes.
Lacombe e Heilborn (2003) foram responsáveis por apresentar esta mesma classificação e
afirmam que uma administração bem-sucedida deve apoiar-se nas três habilitações básicas logo
abaixo apresentadas:
Habilidade técnica: compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve
conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso
das técnicas e do instrumental da disciplina específica;
Deve-se também ter clara a idéia de polivalente, ou seja, aquele capaz de fazer várias coisas,
versátil.
A polivalência não é somente saber diversas coisas, mas também ter capacidade de resolver
problemas, de analisar informações, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem
(DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002).
Andrade (1997) corrobora com essa idéia ao afirmar que o trabalho já não pode mais ser
pensado a partir da perspectiva de um determinado posto, mas de famílias de ocupações que
podem e devem ser consolidadas a partir de um conjunto de competências e habilidades.
Links
www.marafreitas.adm.br
www.nead.unama.br
www.artigos.com/artigos/sociais
/administracao/administracao
www.cfa.org.br
30 | ADMINISTRAÇÃO
seu próprio negócio ou não, ao contrário dos que estudam pouco. Porém existem - em número
menor, de acordo com o SEBRAE - aqueles que, mesmo sem o conhecimento técnico e sem as
habilidades preconizadas pelos autores e teóricos do setor, prosperam, enquanto
administradores. Sendo assim, o questionamento do “POR QUE ESTUDAR SOBRE A
ADMINISTRAÇÃO?” é natural e até óbvio.
Contudo, não se deve ignorar o cabedal teórico e conceitual dos saberes a respeito da
ciência administrativa, que faz uso de modos, modelos e ferramentas de gestão em um contínuo
processo de reciclagem das informações, análise e avaliação, “para que uma organização
consiga sobreviver e se tornar mais competitiva do que suas concorrentes quanto à alocação
dos recursos e ao alcance dos resultados pretendidos”(Jacobsen, 2003).
O entendimento do significado de competitividade é muito importante para os ingressos neste
mercado de Administração, pois muito se fala e de fato pouco se sabe exatamente sobre o que é
a competitividade.
Para Michael Porter, um dos maiores especialistas contemporâneos no assunto, na disputa pelo
segmento do mercado o estado de competição num setor depende especialmente de quatro
forças básicas, sendo que a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de lucro,
conforme esquema apresentado na figura 1:
Fonte EAD/UFSC
Sejam os clientes, ou os fornecedores, ou as novas empresas que chegam ao mercado, ou
até mesmo os produtos substitutos, todos têm poder de alterar a relação de competitividade
entre uma organização e suas concorrentes, sendo tais forças mais ou menos ostensivas,
dependendo do setor.
Um exemplo: mesmo no setor financeiro, um banco que desfrute de uma posição privilegiada
no mercado poderá ter baixos retornos caso se defronte com um produto substituto de
qualidade superior ou de custo mais baixo.
Seja para construir uma loja, plantar uma árvore, elaborar uma receita, planejar uma aula,
enfim, no cotidiano da vida pessoal ou organizacional, a elaboração e execução de planos é fato
comum e possibilita a otimização dos recursos produtivos. Para a otimização das metas e do
tempo que se leva para executar qualquer que seja a atividade, é necessário que exista
planejamento. O que é o Planejamento?
32 | ADMINISTRAÇÃO
A última pergunta conduz a muitas outras, por exemplo: É possível caminhar sem ter uma
direção? Exceto se você for um errante e não tiver um destino. Jacobsen (2003) de que Na
literatura infantil, a clássica obra que relata Alice no País das Maravilhastraz um conflito
existencial e vivencial que denota a ausência de planejamento e de objetivos na caminhada
pessoal. Ao se perder na floresta, Alice pergunta ao Gato em qual direção deve seguir e a
resposta imediata é de que quando não existe caminho a seguir qualquer alternativa serve.
Um plano é uma direção, entretanto para a elaboração de planos é necessário que este seja feito
em sintonia com os objetivos da Organização (ou de quem você gostaria de compartilhar esses
projetos) e em sintonia com as aspirações e desejos do mercado?
FONTE EAD/UFSC
Para Moretto (2006), a Função Planejamento é complexa na medida em que afeta todas
as dimensões organizacionais e requer o comprometimento de todos os integrantes para o
alcance dos objetivos coletivos.
É também uma função dinâmica, pois sua concepção necessita estar em sintonia com a
dinamicidade dos ambientes interno e externo.
Cabe ao gestor da Organização estar atento ao processo dinâmico que caracteriza o ambiente e
avaliar de que forma os planos elaborados necessitam ser adaptados. Caso contrário, a
longevidade organizacional pode ser ameaçada.
As empresas existem para atender aos clientes e o desafio diário do gestor é entender o que é
valor para o cliente.
O Planejamento, portanto, é uma atividade sistêmica, na medida em que envolve todas
as áreas da Organização e, ao mesmo tempo, dinâmica, pois dessa condição depende a
capacidade de adaptação permanente às mudanças continuadas que ocorrem no ambiente
(Drucker, 2006).
A flexibilidade, a dinamicidade e a adaptação continuada às mudanças em curso no meio
são condições básicas para a Função Planejamento enquanto processo que determina os
objetivos organizacionais.
O Planejamento enquanto processo aplicado à gestão experimentou seu ápice durante os anos
sessenta e início da década de setenta do século passado, período em que as empresas
buscaram de forma incessante a antecipação do futuro através da elaboração de planos e da
definição de mecanismos de conquista e alcance dos meios.
34 | ADMINISTRAÇÃO
Igor Ansoff contribuiu com o Planejamento através da obra clássica Estratégia Coorporativa,
publicada em 1972, considerada a bíblia do pensamento estratégico. A essência da obra está
centrada na análise do Planejamento estratégico, enquanto processo global.
Alfred Chandler analisou a relação entre a estratégia e a estrutura e concluiu que a primeira
condiciona a segunda no processo de Planejamento e funcionamento organizacional.
Na análise do ambiente interno, inúmeras ferramentas e técnicas gerenciais são aplicadas com
freqüência de forma sistemática ou pontual, de acordo com as características da Organização,
do porte ou mesmo dos mercados em que atuam.
Para análise do ambiente externo, a técnica de análise de cenários vem adquirindo progressivo
espaço na agenda executiva dos gestores. Na essência, “o Planejamento por cenários diz
respeito a fazer escolhas hoje com uma compreensão sobre o que pode acontecer com elas no
futuro” (SCHWARTZ, 2003, p.15).
A técnica de análise baseada em cenários tem por escopo a construção de alternativas múltiplas
para encaminhamento das ações organizacionais.
As críticas a essa técnica são inúmeras e demandam análise apurada do gestor, em face das
características organizacionais e de sua realidade frente ao macro ambiente.
Organização
No conjunto das Funções Administrativas, a Organização, enquanto atividade de gestão
e, paralelamente, enquanto unidade de produção-ente exige atenção especial e estudo
detalhado, na medida em que possibilita o uso organizado dos meios de produção para alcance
de objetivos coletivos e individuais.
Dia desses assisti pela TV ao Grande Prêmio de Mônaco de Fórmula 1, um grande espetáculo
que integra o calendário anual de corridas programadas pela entidade que gerencia essa
modalidade esportiva.
Desde o período de preparação da corrida e das etapas de classificação dos pilotos, observei que
existem inúmeras atividades relacionadas ao evento, nas áreas de segurança, trânsito, pessoal,
logística, saúde, abastecimento de água, espaços para transmissão de sinais de TV, comunicação
para imprensa local, nacional e mundial, espaços para assistência junto à pista, enfim, quanta
complexidade e necessidade de organizar os múltiplos meios empregados para que tudo ocorra
de acordo com o planejado.
Sob a ótica corporativa, a Organização se caracteriza como “grupo de pessoas que se forma de
maneira organizada para alcançar objetivos em comum” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13).
No processo de gestão a Função Organização cumpre relevante papel, na medida em
que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis, em busca do alcance de objetivos de
maneira eficiente e com eficácia.
36 | ADMINISTRAÇÃO
A Função Administrativa Organização pode ser analisada sob as óticas estrutural, dos
recursos e do processo operacional.
Na dimensão estrutural, a Função Administrativa Organização está relacionada à
definição de estrutura gerencial alinhada ou convergente com a estratégia organizacional. Ou
seja, determina quais as funções e atividades que necessitam ser definidas e programadas para
que as atividades fins possam ser realizadas e os resultados alcançados sejam satisfatórios,
possibilitando a melhor utilização dos recursos produtivos alocados no processo.
Na dimensão relacionada aos recursos produtivos, a Função Administrativa Organização
está relacionada ao dimensionamento, contratação, alocação e acompanhamento, avaliação dos
capitais humanos – operacional, intermediário, gerencial e diretivo; dos capitais financeiros –
próprios e de terceiros; dos recursos tecnológicos de produção – máquinas, equipamentos,
programas, aplicativos, sistemas de informações gerenciais e produtivos; dos recursos naturais
necessários ao processo produtivo – insumos extraídos da terra, fontes energéticas naturais ou
não; enfim, a grade de recursos que possibilitará o funcionamento da Organização de produção,
de acordo com os objetivos pré-definidos.
Após a definição da estrutura de produção e dos recursos necessários ao seu
funcionamento, o gestor deverá organizar o processo operacional, ou seja, agrupar as
atividades, dividir o trabalho em tarefas, distribuir as tarefas entre as áreas que integram a
estrutura, observando critérios de competências e habilidades técnicas, e atribuir
responsabilidades, prazos, metas e objetivos para cada uma das unidades que integram a
estrutura organizacional.
Resgatando o exemplo citado no início de nossa conversa, vale lembrar que a troca de pneus,
durante uma corrida de Fórmula 1, necessita ocorrer dentro de tempos médios estabelecidos
nos treinamentos, evitando que o desempenho da equipe seja prejudicado por uma eventual
falha mecânica ou mesmo humana.
Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma penalidade máxima, o
atleta designado para o cumprimento desta tarefa já foi submetido a um longo e exaustivo
processo de treinamento, buscando o aproveitamento máximo e evitando a possibilidade de
perda do gol potencial.
Nas unidades de produção de bens e serviços a Função Organização tem por objetivo central
gerar a convergência produtiva entre os participantes do processo, ou seja, entre todos os
envolvidos nas unidades de produção, para que façam uso sustentado dos recursos à disposição
e obtenham bons resultados corporativos.
Dentre as inúmeras atividades que integram a Função Organização merece especial atenção a
divisão do trabalho, além da definição prévia de critérios de autoridade e responsabilidade entre
os componentes da estrutura.
Uma rede de eletrodomésticos, por exemplo, pode estruturar sua Organização através da
departamentalização por clientes, estabelecendo unidades ou áreas específicas para montagens
de cozinhas, salas, dormitórios, escritórios, enfim, as diversas unidades que integram uma
residência.
38 | ADMINISTRAÇÃO
Um banco estabelece carteiras específicas para atender clientes corporativos e daí segmenta os
grupos de acordo com os volumes médios de depósitos, de modo a dedicar tratamentos
distintos para públicos específicos.
Finalmente, e não menos importante, cabe relembrar que em algumas organizações ocorre a
combinação de alguns dos critérios anteriormente numerados, em face das especificidades
territoriais, produtivas, dos segmentos atendidos ou mesmo da complexidade das atividades
ofertadas por parte da empresa ou Organização em análise.
Além da definição de estrutura, em face das estratégias, é importante a definição dos estágios de
autoridade e de responsabilidade entre os integrantes do processo produtivo.
Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancário nacional atuam limitados a
uma jornada diária de 6 horas, com intervalos de repouso intercalados. Ao gestor da unidade
bancária, este condicionante legal, dentre outros previstos nas leis trabalhistas e em acordos
patronais e sindicais, deve ser observado de maneira sistemática e serve como fator limitante da
sua autoridade.
Além da autoridade e de sua relação direta com o princípio da responsabilidade, cabe resgatar a
relação existente entre aquela e o processo de centralização ou de descentralização derivado.
Diz-se que uma Organização é centralizada quando o processo de exercício da autoridade está
restrito a um reduzido número de membros da estrutura.
* Ter disciplina e manter a direção do negócio significa saber dizer não a boas idéias. Idéias
tentadoras surgem o tempo todo e, se você não tomar cuidado, elas podem tirá-lo do rumo.
Flávio Rocha – Presidente da Riachuelo.
* Ao lidar com pessoas você tem de transmitir valores, metas e entusiasmo. E ouvir, claro. Marcos
Bologna – Presidente da TAM.
O exercício da Função Comando exige características específicas do gestor no processo
de aplicação dos recursos e, acima de tudo, no relacionamento com os subordinados, clientes,
fornecedores, concorrentes e com representantes de entidades governamentais.
Estimular o desenvolvimento pessoal e continuado dos colaboradores é um desafio
constante aos gestores, segundo Claus Möller (FSP, 1995).
40 | ADMINISTRAÇÃO
É desejável que a pessoa investida nesta Função tenha posicionamento claro, objetivo e afinado
com as metas e estratégias da Organização em que atua, seja aceita pelo pares, atue com justiça,
tenha capacidade de influenciar os comandados e acima de tudo dê exemplos positivos.
O Comando coloca o gestor em posição de destaque e de constante acompanhamento de seus
atos por parte dos demais membros da Organização.
A característica central deste estilo é a de construir o processo decisório com base nas opiniões e
visões partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos.
A mudança no âmbito das organizações é imperativa para manter a vida corporativa e, neste
processo, o gestor tem importante Função.
No cotidiano das organizações de produção, não raro ocorrem problemas de gestão derivados
de práticas inadequadas adotadas na Função Comando, com destaques para:
Favorecer colaboradores, em detrimento de outros;
Não definir prazos e meios para o alcance dos objetivos produtivos;
Alocar colaboradores com capacidade aquém ou além das funções;
Encontrar erros em todas as atividades desempenhadas;
Não valorizar o trabalho do time; e
Falar sobre os membros do time com o grupo.
No estudo da Administração a Função Comando é tema freqüente de análise e pesquisa,
utilizando experiências clássicas e contemporâneas de sucesso.
O pensamento de Sun Tzu, na obra clássica A Arte da Guerra, 500 a.C.,é exemplo de aplicação de
liderança para alcance de objetivos pré-definidos.
A obra Organização do Futuro (Prahalad, 1995) destaca que a Função Comando necessita ser
42 | ADMINISTRAÇÃO
empreendida e balizada pelas constantes mudanças do ambiente produtivo, pela competição
acirrada entre empresas de segmentos produtivos distintos, pelo desaparecimento das
fronteiras entre as nações e corporações e pelas relações diretas entre produtores e
consumidores.
Este quadro denota uma nova ordem de produção em que a liderança é um processo que
requer esforço coletivo.
Nas rodovias federais de pista simples, em todo o território nacional, o limite máximo de
velocidade é de 80 km/hora, exceto naqueles trechos que coincidem com os perímetros
urbanos, quando a velocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando viajamos
cuidamos destes limites para que nosso deslocamento rodoviário não venha a gerar infrações de
trânsito que resultem na aplicação de multas e pontos negativos em nossa carteira de
habilitação.
Os exemplos do controle de combustíveis, das despesas mensais ou mesmo dos limites de
velocidade no trânsito podem ser incorporados à relevância da Função Controle para o alcance
dos objetivos organizacionais nas unidades de produção.
Numa Organização de produção em que não ocorra o Controle existe risco do desperdício dos
recursos produtivos e da fuga dos objetivos corporativos.
Atenção:
Para que a Função Controle possa ser exercida com eficiência e eficácia é importante estabelecer
um sistema atual e ágil de registro de informações relacionadas ao processo, com alimentação
continuada e de fácil acesso a todos os envolvidos.
44 | ADMINISTRAÇÃO
em determinados trechos operados são alguns dos indicativos utilizados pelos gestores para
exercitar esse Controle no âmbito organizacional.
No sistema bancário o tempo médio empregado por um operador de caixa para autenticação de
documento padrão é indicativo de Controle para avaliar o desempenho funcional ou mesmo o
grau de comprometimento do colaborador no processo produtivo.
Dica:
A Função Controle, entretanto, necessita ser desempenhada com zelo e perspicácia, seja
através da observação pessoal e participante ou mesmo da elaboração de informes e relatórios
específicos, sempre construída com flexibilidade e adaptabilidade às mudanças em curso no
ambiente externo.
Em algumas organizações complexas o sistema de controle adquire contornos
acentuados na estrutura, através de mecanismos de monitoramento nos processos de
concepção, implementação e implantação orçamentária, sempre em sintonia com os planos,
programas e projetos em curso.
Outra importante contribuição dessa Função para o processo de gestão organizacional é
a adequação dos planos e programas aos indicativos de mercado e às realidades produtivas da
Organização em análise.
Coordenação
No cotidiano das organizações de produção de bens e serviços, alguns instrumentos do
Controle são aplicados para acompanhamento dos fluxos financeiros – Controle de caixa,
balancetes e balanços, demonstrativos de lucros e perdas, Controle de produção e vendas,
pessoal-produtividade, assiduidade, pontualidade, dentre outros.
Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois haviam recebido uma
atividade para produzir. O professor os havia orientado acerca das etapas principais e
recomendado que fossem designados um relator e um coordenador com a missão,
respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o grupo para que o esforço
fosse direcionado para o objetivo central.
Durante um jogo de futebol, o capitão do time orientava os seus pares acerca dos planos e
metas estabelecidos pelo treinador, evitando que ações isoladas levassem o time a perder de
vista os objetivos maiores e os meios definidos previamente para alcance dos mesmos.
Para que a Função Coordenação atenda aos objetivos finalísticos é importante que os planos,
programas, projetos tenham sido construídos com objetivos, metas, prazos e recursos
previamente definidos e adequados à realidade da Organização e, que esta tenha estrutura e
normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.
É possível afirmar que essa Função está contribuindo com o sucesso organizacional quando as
ações internas apresentam expressiva sincronia, ou seja, os volumes de estoques estão
compatíveis com os pedidos em produção e o grau de desperdício de insumos e de produtos
refutados é baixo, e quando a cooperação entre as áreas é palavra de ordem.
A Função Coordenação está contribuindo com o sucesso organizacional, quando a competição e
a disputa entre setores da Organização cede espaço para a cultura da integração e da
cooperação continuada.
Não raro nas organizações ocorre significativo divórcio ou distanciamento entre os processos de
Planejamento e de execução das ações programadas, seja em face do envolvimento de atores
de setores distintos ou mesmo da ausência de cultura de cooperação e de articulação. Nestes
casos, a Coordenação cumpre importante papel, estabelecendo e alimentando canais regulares
de comunicação entre as partes, estimulando a Coordenação voluntária dos membros, em
convergência com objetivos dominantes, através de processo harmônico e cooperativo entre as
partes que integram o tecido produtivo.
46 | ADMINISTRAÇÃO
A Função Coordenação envolve o processo de orientar as pessoas em convergência com os
objetivos da Organização, necessitando estar em perfeita harmonia com os processos de
mudança interna e de adaptação estratégica em curso, identificar as deficiências de pessoal e
buscar canais e vias para mitigá-las, identificar eventuais gargalos produtivos e encaminhar suas
soluções e adequar os recursos produtivos aos planos e propostas construídos, sempre revestido
do espírito da cooperação e da articulação produtiva como elementos norteadores das ações.
Links
www.spiner.com.br/
www.abepro.org.br
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Conheceremos como as teorias foram criadas no século passado e como elas foram se
desenvolvendo até se adaptarem à realidade de mercado de hoje. Um bom empreendedor
precisa dominá-las para alcançar o sucesso na organização.
A Escola das Relações Humanas foi a primeira a surgir, em oposição a Taylor, como uma
tentativa de humanizar o trabalho. Autores famosos, baseados nas conclusões das experiências
em Hawthorne, contribuíram para o desenvolvimento dessa escola.
Com a abordagem humanística, a teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a
transferência da ênfase, antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura
organizacional (pela Teoria Clássica), para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que
participam nas organizações.
A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de
trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração cedam
prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais - dos aspectos técnicos e
formais para os aspectos psicológicos e sociológicos - e é em volta destes conceitos que se
concentrará este estudo.
1. A ESCOLA HUMANISTA
Foi nesse ambiente de contestação que se tornou possível o surgimento de uma nova visão das
organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas, cujos princípios, conforme
listados abaixo, são quase que diretamente opostos àqueles defendidos pela Escola Clássica.
O homem é fundamentalmente um ser emocional, e não econômico-racional – As
pessoas têm emoções e necessidades sociais que podem motivar mais o comportamento no
trabalho do que os incentivos de caráter pecuniário.
As organizações são cooperativas, sistemas predominantemente sociais e não
mecanicistas – As pessoas precisam satisfazer as suas necessidades emocionais e, por isso,
formam grupos informais no local de trabalho.
As organizações são formadas por estruturas informais, regras e normas, assim
como por práticas e procedimentos informais – Essas regras informais, os padrões de
comportamento e de comunicação e as relações de amizade influenciam o comportamento e o
desempenho individual e, em última análise, o desempenho da organização, de forma mais
efetiva do que as estruturas formais e os mecanismos de controle por parte da hierarquia.
Em decorrência da aceitação destes princípios, as organizações não podem ser as
máquinas definidas pela Escola Clássica. Todavia, não existe uma quebra total com os
princípios clássicos. Em primeiro lugar, continua a fé na organização como um ente fechado; em
segundo, ambas as concepções partem do pressuposto de que é possível descobrir a melhor
maneira de organizar (the one best way to organize ou, em português, uma melhor forma de
organizar).
E, posto isto, é altura de analisar o nascimento desta abordagem à Teoria da Administração e das
Organizações. Começaremos por Elton Mayo e a experiência de Hawthorne.
Elton Mayo e as experiências de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, foi um dos precursores da chamada
escola de relações humanas, pois não acreditava que o homem trabalhava somente por dinheiro
como indicavam os estudiosos da Escola Clássica. É considerado o fundador do movimento das
relações humanas, que se opôs aos princípios científicos do trabalho de Taylor.
48 | ADMINISTRAÇÃO
A chamada “Experiência de Hawthorne” foi inicialmente pensada pela Western Electric,
nos anos 1920, para examinar os efeitos dos vários níveis de iluminação na produtividade dos
trabalhadores. Os pesquisadores estabeleceram grupos de controle e grupos experimentais.
Essa experiência teve quatro fases com observações, separação de grupos e entrevistas.
Estes últimos foram sujeitos em níveis variados de iluminação, enquanto o nível de iluminação
dos grupos de controle permanecia inalterado.
O resultado esperado seria encontrar o nível ideal de iluminação para o desempenho das tarefas,
objeto de análise.
Mas não foi possível encontrá-lo, já que, independentemente das variações na intensidade da
luminosidade, a produtividade pouco variou.
Em 1927, a Western Electric contratou Mayo e seus colegas de Harvard para esclarecer essas
contradições. Nos anos que se seguiram vários grupos de trabalhadores foram sujeitos a
mudanças de horário de trabalho, de sistemas de pagamento e de períodos de descanso.
As experiências levaram à conclusão de que não eram as mudanças nas condições de trabalho
que afetavam a produtividade, mas o fato de os indivíduos destes grupos terem sido objeto de
especial atenção. Este fato funcionou no sentido de aumentar a sua moral e, por conseguinte,
contribuiu para um melhor desempenho.
50 | ADMINISTRAÇÃO
A importância dos grupos informais, tendo-se demonstrado a necessidade de encarar
o trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a
desenvolver as suas próprias normas, valores e atitudes, as quais têm particular importância no
desempenho dos seus membros;
As pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança e
pertença ao grupo. Na verdade, as pessoas são predominantemente influenciadas pelo
reconhecimento e segurança e muito menos por incentivos de caráter pecuniário; e
Em função disso, é preferível colaborar com os grupos informais a erradicá-los, como
pretendia Taylor.
Em termos práticos, o trabalho de Mayo deu origem ao deslocamento da análise de
funções e seleção para a motivação, liderança, comunicação e cooperação entre o trabalho e a
gestão.
Diferente de Taylor (1911), que considerava apenas a existência das necessidades de ordem
material e monetária, Abraham Maslow (1943) identificou cinco formas distintas de
necessidades não materiais, organizadas segundo uma ordem hierárquica, a saber:
Necessidades fisiológicas: englobando as necessidades de alimento, sono, etc. Quando
estas necessidades estão satisfeitas, então as outras começam a emergir;
Necessidades de segurança: desejo de proteção e segurança contra o perigo;
Necessidades sociais: incluem o desejo de pertença, de amor e de afeição;
Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e
reconhecido; e
Necessidades de auto-realização: significa a concretização das potencialidades
individuais. Segundo Maslow a necessidade de auto-realização varia de pessoa para pessoa e ao
longo do tempo.
Todavia, uma vez satisfeitas estas necessidades, os trabalhadores são motivados por
necessidades de segurança, tais como a segurança do trabalho e benefícios de caráter social,
como a reforma e o seguro de doença.
Do mesmo modo, uma vez satisfeitas as necessidades de segurança, as pessoas procuram ser
aceitas e estimadas pelo grupo. Depois da satisfação das necessidades sociais e de estima a
preocupação final orienta-se no sentido da auto-realização.
52 | ADMINISTRAÇÃO
Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a
natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas
McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que
sejam obrigados coercitivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-
realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por
terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores
têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de
recompensas e incentivos eficaz.
Os administradores que aderem à Teoria X usam o método das recompensas e punições para
controlar os seus subordinados e estruturar as organizações, de forma a restringir a capacidade
dos indivíduos para exercerem controle sobre o seu trabalho.
Aqueles administradores que aderem à Teoria Y adotam um estilo de gestão mais flexível e
estruturam as organizações no sentido de encorajar os trabalhadores a contribuir para os
objetivos da mesma organização, permitindo-lhes o exercício da responsabilidade e oferecendo-
lhes, além do salário, incentivos de caráter não pecuniário.
Embora McGregor procure fazer uma apresentação neutral das duas teorias, opta claramente
pela Teoria Y, ao sublinhar que é nessa direção que as organizações se movem.
“Época vitoriana – período que compreende a segunda metade do século XIX e primeira
década do século XX, em que os movimentos sociais à estabilidade do Império Britânico,
governado pela rainha Vitória (1819-1901).”
Mas, ainda segundo Bennis (1959), os valores e necessidades da época vitoriana
desapareceram nos meados do século XX e por isso não mais a organização burocrática se
mostrava adequada aos novos tempos.
Novas condições haviam emergido que exigiam um novo tipo de organização e Administração:
Mudanças rápidas e inesperadas: a força da burocracia consiste na capacidade para
gerir as rotinas; todavia, as suas regras pré-programadas e a inflexibilidade tornam-se
inadequadas para o mundo moderno em constante mudança;
Aumento da dimensão das organizações: as organizações cresceram de tal modo que
as estruturas burocráticas se tornaram menos eficientes;
Crescente diversidade: o rápido crescimento gerou a especialização e os especialistas
não se sentem bem numa estrutura piramidal e estandardizada; e
Mudança no comportamento gerencial: a crescente adoção da perspectiva das
Relações Humanas por parte dos gestores mudou a visão simplista da Escola Clássica, pelo que a
burocracia começou a entrar em crise.
O trabalho de Bennis não foi único. Muitas outras contribuições apareceram como, por
exemplo, a de Likert que, em Novos padrões de Administração (1961), distingue quatro
sistemas ou estilos de liderança; num dos extremos está o estilo autoritário, caracterizado pela
falta de confiança nos liderados, centralização das decisões, escassa comunicação e reduzida
motivação; e no outro extremo um estilo democrático, caracterizado pela confiança total nos
trabalhadores, participação no processo de decisão, comunicação entre a direção e os
subordinados, e vice-versa, e grande motivação.
Dentre estes extremos, Likert identifica como estilos intermediários o regulativo – burocrático e
o manipulativo – idiocrático.
Mais tarde, R. Tannenbaum e W. Schmidt (1973) construíram uma matriz que caracteriza os
diversos estilos de liderança, com referência às três principais variáveis situacionais que afetam o
estilo de liderança: situação organizacional, natureza da força de trabalho e estilo perfeito de
líder.
Embora constitua alguma dificuldade considerar o movimento das Relações Humanas como
uma escola de pensamentos gerenciais, existe, porém, alguns temas comuns a todos os teóricos
54 | ADMINISTRAÇÃO
aqui analisados. Em primeiro lugar, existe uma quase total rejeição do tipo de organização
mecanicista e racional defendida pela Escola Clássica.
Em segundo lugar, apontam para um tipo de organização cujos aspectos têm coerência interna.
Assim, o movimento das Relações Humanas sublinha os seguintes elementos:
Liderança e comunicação;
Motivação interna predominantemente intrínseca; e
Estruturas organizativas que facilitem a flexibilidade e o envolvimento dos
trabalhadores.
Em segundo lugar, foi atacado pelos gestores e pelos sindicatos; os primeiros viram neste
modelo uma limitação nos seus poderes, enquanto que para os segundos representavam uma
tentativa de eliminá-los como intermediários entre os trabalhadores e o patronato.
Finalmente, fez-se a mesma crítica que já havia sido feita à Escola Clássica, isto é, a pretensão de
terem descoberto the one best way, ou seja, a melhor maneira de organizar e administrar.
Esta última crítica vai ter um reflexo considerável no desenvolvimento da ciência da
Administração, levando ao relativismo das propostas de gestão com a corrente contingencial,
que será tratada logo a seguir.
www.manuelgrilo.com
www.gts.amps.org/portoalegre/escolasnh/
www.snesup.pt
www.jpt.org.br
2. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA
CONTINGÊNCIA
Segundo o dicionário Houaiss, as acepções atribuídas à palavra são:
4 Rubrica: estatística.
* relação entre dois atributos, quando sua medida é baseada no afastamento de suas
freqüências em relação aos valores que teriam, na hipótese de independência estatística
* caráter do que ocorre de maneira eventual, circunstancial, sem necessidade, pois poderia ter
acontecido de maneira diferente ou simplesmente não ter se efetuado.
Para Chiavenato (1983), a teoria contingencial significa:
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que
seja a melhor para organizar no sentido de se alcançar objetivos altamente variados das
organizações dentro de um ambiente de trabalho também variado.
Já Caravantes (1998) trouxe sua apreciação sobre a teoria contingencial
Os autores neoclássicos procuraram aumentar o grau de abrangência da Escola Clássica,
acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas básicas da Teoria
Clássica. A abordagem contingencial fez a mesma coisa em relação à teoria dos sistemas.
Incorporou os pressupostos da teoria de sistemas sobre a interdependência e a natureza
orgânica da organização, bem como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a
necessidade de preservar a flexibilidade em face das mudanças e procurou meios para unir a
teoria com a prática, em um enfoque de sistemas.
A Teoria da Contingência, em sua essência, corresponde a um contraponto ao tão
proclamado one best way que havia sido elaborado e apresentado pela Escola Clássica e pelo
movimento das Relações Humanas.
56 | ADMINISTRAÇÃO
Contrapondo o one best way à teoria contingencial preconiza-se que a estrutura e o
comportamento de uma organização dependem de inúmeras variáveis situacionais, tais como o
ambiente, a tecnologia e o tamanho da organização.
Sendo assim, o olhar de que existe uma melhor maneira para se realizar qualquer coisa em todas
as organizações é substituída pela idéia de que, na verdade, existe “uma melhor maneira
específica para cada organização”.
Esta abordagem da Teoria da Contingência teve origem em meados dos anos de 1960, contudo
em embate com as Escolas Clássicas e das Relações Humanas.
A primeira influencia a sua análise nas estruturas formais e procurava estabelecer os princípios
gerais da Administração.
A segunda e última conduzia a sua observação para os aspectos informais da organização e para
as necessidades sociais e psicológicas dos seus empregados.
A Teoria da Contingência assumiu uma perspectiva diferenciada com base na premissa de que
as organizações são sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variáveis situacionais.
Ainda que exista uma enorme possibilidade de variáveis capazes de influenciar a estrutura e o
funcionamento das organizações, as mais importantes são as logo abaixo apresentadas:
Incerteza ambiental: deriva da capacidade para compreender e controlar as ações, quer
internas ou externas à organização. Entre estas últimas incluem-se a dos consumidores e
fornecedores. Por causa da incerteza a previsão é uma tarefa muito arriscada;
Tecnologia: as organizações, ao fornecerem diferentes produtos e serviços, usam
diferentes tecnologias, as quais podem variar indo das mais simples às mais sofisticadas. As
novas tecnologias não só transformam substancialmente a interação entre o homem e a
máquina, como mudam completamente o funcionamento das organizações no campo das
relações interpessoais, comunicação, organização do trabalho, estruturas e design
organizacional; e
Tamanho das organizações: segundo a Teoria da Contingência, o tamanho da
organização condiciona a estrutura e as práticas com vista à eficiência. Assim, formas de controle
centralizadas e personalizadas são mais apropriadas para pequenas organizações, ao passo que
formas de controle descentralizadas e impessoais são mais adequadas para as grandes
organizações.
Fonte: SERRA, 2005.
A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
Natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto;
Interação entre si e com o ambiente;
Características ambientais são variáveis independentes, enquanto as características
organizacionais são variáveis dependentes das variáveis ambientais.
Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma das mais sérias investigações históricas
abordando a estratégia de negócios. Chandler estudou quatro grandes empresas americanas: a
DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co e
demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às
Dois outros importantes teóricos que contribuíram muito para o estudo e a prática da teoria
contingencial foram Tom Burns e G. M Stalker, dois sociólogos industriais que pesquisaram, em
1961, vinte indústrias inglesas procurando analisar a correlação entre as práticas administrativas
e o ambiente externo dessas indústrias.
58 | ADMINISTRAÇÃO
Sistema orgânico: É adaptável a condições instáveis. Os sistemas de trabalho são atribuídos a
especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento global da importância delas para a
empresa. Os indivíduos interagem em suas funções. A situação efetua-se tanto lateral como
verticalmente. Há a comunicação entre indivíduos de categorias e hierarquias diferentes, a
chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um êxito comum.
Outra influente pesquisa dentro da abordagem contingencial foi elaborada por LAWRENCE E
LORSCH, que se ativerem a pesquisar sobre organização e ambiente marcando o aparecimento
da Teoria da Contingência. Entre três empresas diferentes concluíram que as questões chave de
organização são a diferenciação e a integração. É um processo gerado por pressões, no
sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos.
Para o desenvolvimento da pesquisa foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos
empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes
graus, desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem
pequena diferença de organização.
Cem empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção, cada qual
desenvolvendo diferentes maneiras de produzir. As três classificações são apresentadas abaixo:
Produção Unitária: é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores
usam variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.
A abordagem contingencial, mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clássica ou a
Teoria de Sistemas, aceitou suas premissas básicas, mas adaptou-as a outros termos, pois nela
nada é absoluto ou universalmente aplicável. Tudo é composto de variáveis, sejam situacionais,
circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; enfim, diferem em diferentes graus de
variação.
De todas as Teorias ADM a abordagem contingencial enfoca as organizações de dentro para
fora, colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das
organizações. De um lado o ambiente oferece oportunidades e recursos, de outro impõe
coações e ameaças à organização.
É neste ponto que a tecnologia torna-se também uma variável importante para o ambiente.
Dela dependem os conceitos de oportunidades extra organizacionais como inter
organizacionais, já que interfere na coerência dos membros internos da organização para obter
e adaptar a coesão com características externas do ambiente. Cada organização requer sua
própria estrutura organizacional dependendo das características de seu entorno e de sua
tecnologia. Assim, para a Teoria da Contingência, os dois grandes desafios para as organizações
modernas são o ambiente e a tecnologia.
Em resumo, a tecnologia provavelmente será um fator para a terceira revolução industrial, aliada
ao ambiente e à forma como as organizações e a própria Administração saberão utilizar e
adaptar estes dois importantes fatores face à globalização de todos os conceitos
organizacionais.
É neste âmbito que a Teoria da Contingência tem muito ainda a ser estudada e atualizada,
confirmando que a Administração deve muito a seus conceitos e há muito que adaptar-se a
estudos cada vez mais complexos para o êxito dela própria.
Chiavenato, 1996.
Links
www.netsaber.com.br
www.fesppr.br/
www.en.articlesgratuits.com/pt
www.monteirolobato.com.br
60 | ADMINISTRAÇÃO
3. ESCOLA BUROCRÁTICA
Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas ter
poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita por
todos)].
Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de
obedecer-lhe.
Para Coelho (2001), as principais características da Teoria Burocrática são:
Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e
regulamentos.
Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito.
Divisão racional do Trabalho.
Impessoalidade: relação em nível de cargos, e não de pessoas.
Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente
superior.
Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia.
Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica.
Especialização da Administração: separação entre propriedade e administração.
Profissionalização.
Previsibilidade: prever as ações através das normas.
Ainda de acordo com Coelho (2001), são estas as disfunções da Burocracia:
Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os funcionários
adquirem uma viseira e esquecem que a previsibilidade é uma das características mais
racionais de qualquer atividade.
Excesso de formalismo e “papelatório”: necessidade de formalizar e documentar todas
as comunicações.
Resistência a mudanças.
Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
62 | ADMINISTRAÇÃO
Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto
tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto.
Superconformidade às rotinas.
Exibição de poderes de autoridade.
Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização.
A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade
humana.
Embora a contribuição de Max Weber para o estudo das estruturas formais da
organização tenha sido determinante, a sua construção corresponde à sistematização de tipos
ideais (teóricos), não levando em conta os aspectos práticos do funcionamento (ou das
disfunções) da burocracia.
Sem chegar a contestar o trabalho de Weber, autores como Selznick, Gouldner e Downs
estudaram o funcionamento das organizações na prática, identificando as suas disfunções.
Em contraste com os clássicos, ele defendeu que as organizações são compostas de indivíduos -
cujos objetivos e aspirações podem não coincidir necessariamente com os objetivos formais da
organização - e utilizou o conceito de cooptação para descrever os esforços da organização em
atrair e integrar novos elementos de uma forma tal que previna e impeça a atração de
elementos que possam vir a ser uma ameaça para a organização ou para a sua missão.
Cooptação – Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades de
praxe (Fonte: Aurélio, 1999).
O estudo constatou que a introdução de regras burocráticas acaba incentivando a prática, por
parte dos trabalhadores, de um comportamento de resistência às mudanças.
Incentiva, também, a criação de uma espécie de organização informal com conseqüências
prejudiciais para a eficiência da empresa. Gouldner mostrou que a introdução de uma técnica de
controle destinada a manter o equilíbrio de um subsistema perturba o equilíbrio do sistema
maior, com conseqüências indesejáveis para o próprio subsistema.
Sejam quais forem, porém, seus objetivos formalmente declarados, todo burocrata é motivado
pelo próprio interesse.
Links
www.virtnet.com.br
www.ead.fea.usp.br
www.conhecer.org.br/
www.portalms.com.br
O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetição.
Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos,
as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à
divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por
tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e
com facilidade de controle.
Vistos e analisados todos os antecedentes históricos que conferiram à administração o “status”
de ciência social, torna-se necessário conhecer os conceitos oficiais da administração.
64 | ADMINISTRAÇÃO
O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetição.
Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos,
as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à
divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por
tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e
com facilidade de controle.
Enquanto Abílio Diniz é reconhecido, inclusive por seus concorrentes e desafetos, como um
profundo “expert” do segmento supermercadista, Casseb é visto (inclusive por ele mesmo)
como um generalista que acumula no âmbito da vida profissional experiências distintas como
presidir empresas como a Credicard e o Banco do Brasil.
Na questão dos estilos gerenciais, Diniz é tido como alguém que freqüentemente toma suas
decisões sozinho, concentrando-se nos assuntos mais urgentes da organização. Por sua vez,
Casseb gosta de trabalhar em equipe, traçando metas e desenvolvendo planos para o futuro.
Por outro lado, os dois maiores gestores da organização têm uma função comum: dar um novo
choque de inovação no Pão de Açúcar. Isso porque o sucesso conseguido pela rede nos últimos
dez anos provocou um efeito colateral na estrutura da organização: “A empresa engordou”, o
que, sob a ótica de Diniz, demanda alguma providência. Ele afirma que “Engordar nunca é bom,
as pessoas devem se manter magras e fortes.”
Esse efeito colateral se explica pela fartura que a rede Pão de Açúcar obteve desde a sua virada
na década de 90. O número de lojas aumentou de 218 para 557 e o seu faturamento
quintuplicou. No ano de 2005, sua receita superou a marca expressiva de 16 bilhões de reais. Em
1999 angariou a participação societária do grupo francês Casino, o que lhe propiciou, além da
injeção de capitais (só em 2005 foram 860 milhões de dólares), a troca de conhecimento com
uma empresa de atividade internacional.
Um sinal desse “aumento de peso” foi o tímido crescimento de suas vendas nos últimos 12
meses, que registrou apenas 0,3% (excluídas desse indicador as lojas abertas ao longo do
próprio ano de 2005, por estarem fora das bases comparativas de performance). Se esse índice
Essas mudanças focalizam primordialmente a “lista de compras” da rede, mas não das
mercadorias destinadas aos seus clientes e sim dos produtos e serviços que são adquiridos para
o consumo da própria organização: dos “clips” para os escritórios às locações imobiliárias e, até
mesmo, as despesas com viagens. Uma equipe de 650 pessoas já está funcionando desde o mês
de fevereiro último visando emagrecer a tal lista, que está na casa de 2,3 bilhões de reais por
ano. Essa central de serviços deverá rever todas as decisões e práticas que envolvem esses
gastos, fazendo com que economias de porte sejam obtidas.
Os especialistas de mercado dizem que iniciativas como essas costumam apresentar um ganho
da ordem de 30% dos gastos anteriores, e que invariavelmente vêm acompanhadas de cortes de
pessoal. Tanto os parceiros comerciais externos quanto os internos, provavelmente, já
entenderam o recado e nos próximos meses deverão encontrar sua participação na escala de
custos da rede em plena readequação.
Espera-se que essa iniciativa não atinja os programas de Responsabilidade Social que têm
sido promovidos pelo Pão de Açúcar e que têm sido alvo de citações elogiosas pela sua
qualidade e consistência.
Fontes: Gazeta Mercantil (José Pascowitch, artigo de 06/02/06); Valor Econômico (Cláudia
Facchini e Cynthia Malta, artigo de 06/02/06); Exame (Cristiane Correa, artigo da edição de
15/03/06).
66 | ADMINISTRAÇÃO
Links
www.profissaomestre.com.br
www.planetanews.com
4. ESCOLA ESTRUTURALISTA
Portanto, por sua natureza, todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal
forma que alterações em qualquer delas implica em rever o todo.
Requereu uma posição que pudesse abranger os aspectos que eram considerados por uma e
omitidos pela outra e vice-versa.
Busca ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal).
A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa,
onde interagem grupos sociais".
O estruturalismo teve forte influência nas ciências sociais, tais como: Filosofia, Psicologia,
Antropologia, Matemática e Lingüística, chegando até a teoria das organizações.
Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações. “São concebidas como
unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a
fim de atingir objetivos específicos”. Exemplos: corporações, exércitos, escolas, hospitais,
igrejas, etc.
Uma organização tem um objetivo, uma meta e, para que esta seja alcançada com mais
eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas relações
sociais estáveis criadas deliberadamente para atingir determinado fim.
Tais características nem sempre são exigidas nas organizações em níveis máximos, sua
aplicação dependerá das combinações e/ou composições de acordo com o tipo de organização
68 | ADMINISTRAÇÃO
e os cargos a serem ocupados. Porém é de grande valia que tenhamos conhecimento das
mesmas para podermos nos adaptar mais rapidamente a tais exigências quando solicitadas.
Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a Teoria das Relações Humanas
tem como objeto de estudo a organização informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre
as duas organizações, formal e informal.
Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que têm como algumas
características prêmios e punições.
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam
enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-
las em certos grupos ou tipos. Essas classificações denominaremos de tipologias das
organizações.
Para facilitar a análise comparativa das organizações boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas
características distintivas.
Etzioni elabora sua tipologia de organizações classificando-as com base no uso e
significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de
quem se beneficia com a organização. Para eles, há quatro categorias de participantes que
podem se beneficiar com uma organização formal:
C os clientes da organização:
D o público em geral.
70 | ADMINISTRAÇÃO
C organizações de serviços: em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos:
hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais;
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir;
um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de
uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos.
Pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização
procura seguir;
Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta
verificar e comparar a sua produtividade.
- modelos de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também
funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.
Coopção (ou cooptação): processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no
esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças
externas à sua estabilidade ou existência.
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como
afirma a Teoria Clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração
através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como
afirma a Teoria das Relações Humanas).
72 | ADMINISTRAÇÃO
Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente em decorrência
de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de
mudanças e do desenvolvimento da organização.
Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas
palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo,
desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral
do mundo animal.
As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma
colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até interesses
diferentes, mas não necessariamente incompatíveis em outro extremo.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias
administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperação.
Hoje se considera o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividade social, estando
inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é vista muito mais como
uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O pensamento
administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de
sanar conflitos.
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica
da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott, existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinâmico
e dialético, importantes no desenvolvimento das organizações:
O conflito entre a organização informal e a organização formal;
O conceito de conflito e dilema permite uma compreensão dos processos de mudança gerados
internamente dentro de uma organização.
www.fag.edu.br
www.pucrs.campus2.br
www.portaldoadministrador.com.br
www.lo.unisal.br/
CONSERVADORES
Ao longo deste quarto tema se observarão as novas tecnologias que são auxiliares nas
práticas de gestão atuais e será feito um preâmbulo entre estas novas tecnologias, os modelos
de gestão contemporâneos e os modelos de gestão conservadores. Prestem atenção nas
relações e interfaces que vão aparecer de modo discreto ao longo do texto.
O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, um
teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as
descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.
Esta teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo
das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento
dos espaços vazios entre elas.
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos
apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Esta teoria se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da
necessidade de sua integração. Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos
uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente - passaram a tratar seus
objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração.
A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais:
Cibernética e Administração
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
Uma forte ferramenta na apropriação da Teoria de Sistemas pela Administração é a
Cibernética, que é uma linha de estudos recente, criada por Norbert Wiener entre os anos de
1943 e 1947 - exatamente na época que se tem notícia do surgimento do primeiro computador
e da Teoria de Sistemas.
74 | ADMINISTRAÇÃO
A Cibernética abrange os processo e sistemas de transformação da informação e sua
concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de transformação da
informação.
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos
elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de
manipulações externas ou de observação externa.
Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroação impõe correções no sistema no sentido de adequar suas entradas e saídas e
reduzir os desvios ou discrepâncias com o objetivo de regular seu funcionamento.
Mais um conceito importante é o de homeostasia, que surgiu na fisiologia animal, com Claude
Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as
condições de vida no ambiente interno. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através
da auto-regulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de
manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam
essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase é
obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de
comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação.
76 | ADMINISTRAÇÃO
A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode
ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou super correções que faz quando
pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir,
o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.
O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade
moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce
proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade.
Informação: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que
aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio
do sistema.
Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o
receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino.
Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicação.
A palavra interferência por vezes é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa
ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento.
A redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A
redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e
prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Conceitos de entropia e sinergia
A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre
si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a
A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de
informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum
ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante.
A sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito
maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a
sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado
global.
A cibernética causou conseqüências na administração e as principais conseqüências da
Cibernética na Administração a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular
humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma
desvalorização do cérebro humano. Duas são as principais conseqüências da Cibernética na
Administração:
Automação: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contêm dispositivos
capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O
autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria
estrutura interna em função dela (aprendizagem).
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas
significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas
somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes.
78 | ADMINISTRAÇÃO
Hardware - Informática. Conjunto dos componentes eletrônicos de um computador (p.
ex. placas, monitor, equipamentos periféricos, etc.). (Por opos. a software).
Software - Software é uma sentença escrita em uma linguagem computável, para a qual
existe uma máquina (computável) capaz de interpretá-la. A sentença (o software) é composta
por uma seqüência de instruções (comandos) e declarações de dados, armazenável em meio
digital. Ao interpretar o software, a máquina computável é direcionada à realização de tarefas
especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado.
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados. Sistemas fechados:
são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois
são herméticos a qualquer influência ambiental.
Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e saídas. Parâmetros dos Sistemas.
A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes,
sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que não
aparecem em nenhuma de suas partes.
80 | ADMINISTRAÇÃO
Links
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www.univ-ab.pt/
www.jlcarneiro.com
O que é possível dizer é que parece que a TQM veio para ficar, devido, em grande parte, ao
contexto em que apareceu:
TQM - do Inglês Total Quality Management, significa Qualidade Total.
Os Estados Unidos haviam começado a perder a sua hegemonia econômica;
A gestão começou a ser objeto de particular atenção de opinião pública devido a livros
importantes como os de Peters e Waterman, In Search of Excellence (1982), e de Blanchard e
Johnson, The One-Minute Manager (1982);
A TQM surgiu em um momento em que a teoria tradicional da organização estava sendo
fortemente questionada; e
A força de trabalho e os processos de produção, no mesmo momento, estavam
confrontando inovações tecnológicas sem precedentes.
Tradicionalmente tem-se entendido a gestão da qualidade como uma prática japonesa, porque
foram os nipônicos os primeiros a reconhecer a utilidade da integração da qualidade na
produção de bens e serviços. Apesar disso, o conceito é de origem americana, sendo, portanto,
americanos os seus principais teóricos.
Embora W. Edward Deming seja apontado como o pai da TQM, este movimento remonta ao
final dos anos 20 do século passado, com os estudos de Walter Shewhart, da Bell Laboraties, que
inventou o processo de controle estatístico (statistical process control) com o intuito de medir e
reduzir a variância nos processos de produção (e, portanto, melhorar a qualidade).
Deming, por sua vez, desenvolveu a noção de qualidade na Western Electric Hawthorne Plant, em
Chicago, o mesmo local de trabalho onde decorreram os famosos estudos de Hawthorne. O
conceito foi evoluindo ao longo dos anos, mas só no seu livro, Out of the Crisis (1986), é que a
filosofia foi apresentada de forma sistemática e desenvolvidos os seus princípios fundamentais,
que são, em resumo:
Curiosidade:
O conceito de hierarquiana organização militar é tão antigo quanto a própria guerra. O
estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665, com a Marca de
Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a
formação de um estado-maior tiveram sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador
Frederico II “O Grande” (1712-1786). Para aumentar a eficiência de seu exército, criou um estado-
maior (staft) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (staft) cuidavam
do planejamento e os de linha se incumbiam da execução das operações de guerra. Os oficiais
formados no estado-maior (staft) eram transferidos para posições de comando (linha) e
novamente para o estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de ga-
binete, de campo e novamente de gabinete.
Ser constante e resoluto na melhoria dos produtos e serviços. Ter como objetivo ser
competitivo, continuar em atividade e proporcionar empregos;
Adotar a nova filosofia. Os atrasos, os erros, a mão-de-obra defeituosa, que normalmente
se aceitam, não se podem tolerar mais. É necessária uma transformação na abordagem da
gestão ocidental;
Eliminar a inspeção como forma de atingir a qualidade, colocando em primeiro lugar a
qualidade do produto final, e não a qualidade do processo de produção em primeiro lugar;
Parar de decidir os negócios apenas com base no preço. Em vez disso, passar a decidir
com base na qualidade do produto ou serviço que se pretende comprar ou vender;
Descobrir problemas. A tarefa da gestão é aperfeiçoar o sistema produtivo
continuamente;
Instituir métodos modernos de desenvolvimento dos recursos humanos e de
treinamento no ambiente de trabalho. Desenvolver sempre novas capacidades que se
harmonizem no preparo do pessoal com as alterações que respeitam o material, métodos,
design do produto, maquinaria técnica e serviço;
Estabelecer novas formas de dirigir os trabalhadores da produção com base em
relatórios sobre a qualidade;
Afastar o medo para que toda a gente possa trabalhar com eficiência para a empresa.
Encorajar a comunicação;
Quebrar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe;
Eliminar metas numéricas, slogans e objetivos de produção para os trabalhadores, na
medida em que a maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas
que são criados pelos gestores e estão para além dos poderes dos empregados;
Eliminar padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas. Usar métodos
estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade;
Remover barreiras que impedem os trabalhadores e gestores de sentir orgulho no que
fazem, abolir a avaliação de desempenho e a gestão por objetivos;
Estabelecer um programa de educação e melhoria individual e auto-aperfeiçoamento; e
82 | ADMINISTRAÇÃO
Estruturar a gestão de maneira a dar-lhe o poder necessário para conseguir cumprir à
risca os treze pontos acima tratados.
Após a Segunda Guerra, Deming integrou o programa americano de reconstrução do
Japão e lá encontrou um cenário altamente apropriado para a aplicação da sua metodologia
administrativa, baseada na Gestão da Qualidade Total. Em decorrência do êxito das experiências
de Deming, as empresas do país adotaram o TQM de forma generalizada, fazendo com que,
hoje, ele se confunda com a própria cultura gerencial japonesa. Na verdade, os ensinamentos de
Deming marcaram o início da chamada “era da qualidade total” como uma nova filosofia
gerencial, e o autor ficou conhecido como o guru que simboliza a revolução da qualidade.
Qualquer referência ao movimento da qualidade necessariamente menciona o nome deste
grande cientista.
Mesmo depois do regresso de Deming os EUA levaram três décadas para responder à questão
da qualidade e a reconhecer que Deming tinha razão quando advogava que a Administração
científica de Taylor (o chamado “taylorismo”) e a produção em série de Ford (o chamado
“fordismo”) eram processos anacrônicos. Nos anos 1980 a qualidade e o baixo custo de
produção dos bens e serviços japoneses chamaram a atenção dos EUA e, para difusão do
conceito de qualidade total naquele país, foi criado, em 1987, o Prêmio Baldrige da Qualidade, e,
em 1989, O Prêmio Presidente da República para a Qualidade da Administração Pública.
Nos anos 1980 a TQM limitou-se basicamente ao Japão, aos EUA e aos chamados tigres asiáticos;
e nos anos 1990 expandiu-se à Europa e a América do Sul. Para tanto, a contribuição de J. M.
Juran foi inestimável.
J. M. Juran foi igualmente um enviado dos americanos para ajudar a reerguer a indústria
japonesa, após a Segunda Guerra Mundial. Também ele começou os seus estudos na fábrica
Western Electric. Embora a sua versão da TQM, publicada na obra Quality Control
Handbook(1954), seja muito semelhante à de Deming, não é idêntica. Defende que a TQM é
flexível; não exige uma abordagem integral em qualquer tipo de organização, podendo ser
aplicada em apenas algumas unidades organizacionais. Também é dele a ênfase no cliente e o
custo de qualidade, ou seja, aquilo que a organização deixa de ganhar por não enveredar pela
busca da qualidade total.
Juran sintetizou o seu pensamento na sua famosa trilogia, apresentada no quadro abaixo:
Melhoria da qualidade Planejamento de
Qualidade
O terceiro guru de qualidade é Philip B. Crosby, cujas idéias vêm explanadas no seu livro Quality
is Free(1980). A principal preocupação de Crosby respeita à implementação das técnicas e à
utilização dos instrumentos da TQM. Ele defende que esta TQM se deve traduzir em técnicas
simples para facilitar a compreensão dos gestores e dos responsáveis de linha. Insiste na ação
como requisito do sucesso da TQM, não bastando a filosofia. Por isso muitos citam Crosby no
pólo oposto ao de Deming, que é tido mais como acadêmico. Isto está patente na exposição dos
catorze passos para um programa de melhoria da qualidade, que se apresentam a seguir:
3. Determinar a medida de qualidade para proporcionar uma amostra dos problemas de não-
conformidade correntes e potenciais;
11. Encorajar os empregados a comunicar à gestão as dificuldades que têm em atingir as suas
metas de aperfeiçoamento na remoção das causas do erro;
84 | ADMINISTRAÇÃO
13. Estabelecer conselhos de qualidade; e
Finalmente, cabe fazer uma referência a Kaoru Ishikawa, importante gestor japonês que teve um
papel importante na divulgação do pensamento de Juran e Deming, sendo conhecido no
Ocidente como o pai dos círculos de controle de qualidade (CCQ).
Além dos CCQ, deve-se a Ishikawa uma contribuição importante na criação dos instrumentos de
controle de qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa-efeito (também chamado de
diagrama Ishikawa), histogramas, folhas de controle, diagramas de escala, gráficos de controle e
fluxos de controle. O seu pensamento vem sistematizado no livro What is Total Quality
Control? (1985).
Os manuais sobre qualidade fazem ainda referência a outro autor e gestor, Genichi Taguchi,
também japonês, que desenvolveu métodos de aumento de qualidade. Em sua opinião, a
qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu processo de
fabricação.
Conforme se verificou, a TQM é, antes de tudo, uma filosofia de gestão e não só um conjunto de
técnicas, nisto se distinguindo de outros processos de gestão. É, pois, um conjunto de crenças,
conceitos e atitudes de um indivíduo ou grupo de indivíduos.
O Taylorismo procurou aplicar o método científico ao estudo dos processos para ajustar o
trabalhador ao posto de trabalho e, desta forma, aumentar a produtividade e minimizar os erros.
Embora o objetivo da Administração Científica fosse o estudo analítico dos processos de
trabalho, pecou por excluir do planejamento e tomada de decisão os órgãos de execução.
Apesar de esta teoria ter passado à história, a ênfase que ela punha no estudo analítico dos
processos e o emprego de técnicas quantitativas encontra-se hoje na TQM. Um argumento
86 | ADMINISTRAÇÃO
interessante é o dos que afirmam que o conceito de Deming, de “Zero defeitos”, é a
Administração Científica contemporânea, porque, como o Taylorismo, pretende atingir a melhor
performance e, assim, reduzir ao mínimo possível os erros cometidos.
Por outro lado, o movimento das Relações Humanas, nascido com os estudos de Hawthorne
realizados na Western Electric, de 1927 a 1933, veio chamar atenção para a importância do fator
humano e a contribuição significativa da participação do know how (conhecimento da melhor
maneira de fazer) dos trabalhadores no processo de decisão.
Know How - Saber próprio. Saber adquirido ao longo de sua vida. Experiência técnica em uma
determinada área.
Esta teoria procurou ajustar o trabalho ao funcionário, ao contrário da Teoria Clássica, que
força a adaptação do funcionário ao trabalho.
A Gestão da Qualidade Total também é consistente com a Teoria Sistêmica de Simon e dos
neoclássicos, que emergiram após a Segunda Guerra Mundial, altura em que a Administração
Científica de Taylor já tinha perdido muita credibilidade e a Teoria das Relações Humanas tinha
“arrefecido”.
88 | ADMINISTRAÇÃO
Gestão interna da qualidade:
Constituem passos importantes no processo de implementação da qualidade:
Especificar o conjunto de características quantificáveis de um produto ou serviço. Para
que seja possível, é necessário ouvir primeiro o cliente;
Obter a conformidade, isto é, total eliminação de erros e defeitos;
Eliminar desvios entre a especificação e a realização. Isto se faz através de determinadas
técnicas que examinaremos no final; e
Inovar, isto é, melhorar continuamente a qualidade.
Deve ser constituído por dirigentes e pelas equipes da qualidade, sendo presidido pelo
gestor de topo. Deve servir de fórum de debate de estratégias e de alocação de recursos; deve,
ainda, contribuir para criar um clima de cultura da qualidade, convertendo-se em fator de
participação dos trabalhadores.
Existem diversos instrumentos que ajudam na determinação dos problemas e das suas causas,
bem como na sua resolução. Entre muitos, salientamos:
O fluxograma permite apresentar gráfica e seqüencialmente os passos envolvidos na
tarefa e identificar os dispensáveis. O fluxograma não é adequado quando se pretende fazer um
estudo superficial do acolhimento de um sistema e não propriamente uma tarefa típica;
Por outro lado, o diagrama causa-efeito (gráfico do peixe) será útil para averiguar as
razões que estão na origem do problema ou os obstáculos à melhoria. O objetivo aqui é pensar
em todas as causas e não enumerar soluções, porque tentar resolver um problema
precipitadamente pode piorar a situação;
O diagrama de Pareto constitui um outro instrumento. Trata-se de um gráfico que
permite a ordenação das causas dos atrasos, deficiências, etc, segundo a gravidade ou
freqüência da ocorrência (com os motivos nos eixo X e a classificação no eixo Y). Deste modo, é
possível dedicar-se mais tempo ao ataque das maiores causas;
O diagrama de performance representa medidas de performance em intervalos
regulares de tempo. Para empregar esta ferramenta é necessário ter-se por objetivo algo que
possa ser medido ou registrado (no eixo do X o tempo, e no eixo do Y o nível de performance do
desempenho da atividade); e,
Finalmente, o cronograma ajuda a ver se a efetiva performance respeita os requisitos de
prazos ou outros fatores definidos na proposta de solução. É um instrumento muito útil porque
determina quando se tem que fazer as melhorias contínuas. Basicamente, trata-se de diagrama
de performance com os extremos do intervalo de desempenho no próprio diagrama.
Links
www.mestrado-sg.com.br/Link
Click.aspx?link=170&tabid=133&mid=718
www.abepro.org.br
www.portal-rp.com.br/
É notável que alguns serviços são prestados de forma deficiente, isto pode ocorrer por
conta de uma baixa qualidade dos serviços prestados, estes serviços muitas vezes são realizados
por pessoas sem as devidas qualificações deixando a qualidade dos serviços muito aquém do
esperado, e quando esta baixa qualidade é notada pelos consumidores finais, o que deverá
acontecer com freqüência, e pelos clientes internos gera questionamentos acerca da qualidade
e da funcionalidade daquele serviço, o que, definitivamente, não é bom para uma empresa.
Estes questionamentos são cada vez mais comuns numa sociedade de serviço como a sociedade
atual.
Na sociedade atual os consumidores estão inclinados a pensar que o problema está na falta de
treinamento ou numa seleção mal feita. Porém, de nada adianta as empresas saírem por aí
substituindo as pessoas, como se só elas fossem as culpadas. As empresas culpam os
funcionários e esquecem de considerar o contexto no qual eles estão inseridos. É preciso ir mais
fundo para compreender o que está por trás da qualidade de atendimentos. Pesquisando o seu
clima, as empresas irão encontrar as respostas que precisam e certamente farão um mea-culpa.
Para o funcionário atender bem é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é
uma questão de conhecimento, habilidade ou atitude. Poder fazer é uma questão de ter e poder
usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de
espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o "querer
fazer" está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas
da má qualidade dos atendimentos.
As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas não são tão cuidadosas com
os seus serviços; tanto os prestados internamente, quanto os prestados diretamente aos seus
consumidores finais.
Algumas empresas criam canais de comunicação com os seus clientes externos, através de
ligações gratuitas, procurando atender às suas necessidades, ouvir as suas reclamações e
sugestões sobre seus produtos e/ou serviços. Porém, que atenção dispensam a quem atende
esses telefonemas? Geralmente são profissionais com salário baixo, e nem sempre dispostos a
tolerar o mau humor desses clientes.
A propósito, no momento em que o foco no cliente passa a ser tão importante, não será
oportuno revermos os critérios que determinam o valor do salário de um telefonista? Afinal,
além de atender aos clientes internos, é ele quem passa aos clientes externos, fornecedores e ao
público em geral, uma parcela da imagem da empresa.
As empresas esquecem que a satisfação dos seus clientes externos passa antes pela satisfação
dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em
conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário; ao
trabalho que realizam; à integração entre os diferentes setores da empresa; à supervisão que
recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua
estabilidade; às suas possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas
condições de segurança e higiene; ao processo decisório etc.
Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis internas, as
empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica, em que os
90 | ADMINISTRAÇÃO
mesmos vivem. Só assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que
justificam a qualidade dos atendimentos.
ATENÇÃO
A pesquisa de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno da
empresa para, assim, atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o
ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da
experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a
esta percepção.
Benefícios
Segundo consultoria de clima organizacional e-questiona (são inúmeros os benefícios
encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional,
dentre eles:
http://www.equestiona.com/)
92 | ADMINISTRAÇÃO
De dentro da organização, a cultura pode ser diagnosticada por meio da análise dos
seguintes fatores:
Processo de progressão na carreira;
Tempo de permanência na empresa;
O que fazem e escrevem os membros da organização; e
Mitos e anedotas transmitidos através dos processos de comunicação.
Em conclusão, o conceito de cultura veio colocar definitivamente em causa a
racionalidade organizacional, que foi o princípio das escolas organizacionais anteriores.
Sobre comportamento organizacional é importante ser dito que as organizações
exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento
dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em
diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade,
bem como respostas rápidas a estratégias administrativas variadas.
Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais,
econômicas, culturais, tecnológicas e políticas.
Uma ciência aplicada, que engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração, entre
outras disciplinas.
94 | ADMINISTRAÇÃO
Melhorar o comportamento ético:
Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, no qual eles possam realizar
seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que
se constitui em comportamentos certos ou errados.
Terceirização: Processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que não
constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competências essenciais de uma
organização. Com a terceirização, as atividades de um negócio passam a ser executadas por
organizações que visam a excelência, contribuindo para o desempenho do negócio como um
todo. A terceirização radical, combinada ao uso da telemática para integração dos sistemas de
produção, leva às empresas virtuais.
Rose estava na reunião, mas preocupada com seus pensamentos: no PDCA, naqueles que foram
escolhidos para saírem da companhia e foram colocados no programa de outplacement. Ela
deveria acompanhar o processo e estava sem tempo para isso. Como o ambiente estava
tumultuado devido a esse turnover forçado, um headhunter, aproveitando-se da situação,
resolveu assediar um dos seus principais gerentes, Marcos, profissional dedicado, formado em
Engenharia e com MBA em Marketing, e que atuava como coach na organização. Esse gerente,
bastante capacitado, não estava nos planos de dispensa da empresa, pois havia uma B2E
(business-to-employee) muito boa, uma vez que ele havia implantado o processo de
housekeeping utilizando seu empowerment.
Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer
as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn, em 1963, uma
sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as
pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos.
O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias
bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de
zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o
líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias.
96 | ADMINISTRAÇÃO
produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica.
Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos
para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O
conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em
indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas,
nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração
vertical das suas atividades.
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Há de ser observar que nos dias atuais existem restrições econômicas e ambientais vigentes que
possibilitam a criação de alternativas aos mercados. Dentre essas alternativas a que mais se
pratica é a oferta de produtos e serviços customizados.
As grandes empresas exercem uma influência cada vez maior no âmbito local, concorrendo com
os pequenos negócios que, pelo menos quantitativamente, predominam nos territórios que se
constituem grandes pólos econômicos.
Os países considerados subdesenvolvidos, em sua grande maioria, são países com um passado
de colonização. Países com essas características ainda vivem um processo de consolidação das
suas referências culturais, representações compartilhadas, signos e símbolos.
A memória coletiva de nações com esse traço histórico ainda é muito frágil. Sendo assim, o
confronto dessa realidade com o fenômeno da globalização desenfreada pode submeter esses
países a uma pasteurização da sua cultura.
Diferente do que vem sendo dito e aceito, a concorrência global não envolve simplesmente as
empresas e as indústrias de menor dimensão. O ponto fundamental dessa teia de relações
socioeconômicas é a concorrência entre os pólos e vales de desenvolvimento econômico.
98 | ADMINISTRAÇÃO
O gestor deve ser responsável por exercer a administração levando em consideração as variáveis
naturais com base na sua exclusividade, idiossincrasias e diversidade sociocultural, limitado por
sua disponibilidade e autonomia financeira dentro de uma organização.
Outra abordagem pertinente apresenta princípios da teoria dos sistemas e aponta na direção da
tendência contemporânea, que é a formação de clusters econômicos.
Os insumos como as matérias-primas e os bens de consumo produzidos por uma
empresa permitem que os fornecedores de produtos e prestadores de serviços adotem uma
política de preços fundamentada no valor agregado, o que lhes dá uma considerável liberdade
para determinar os preços da empresa e evitar a concorrência desleal e predatória baseada em
preços.
Integrando os efeitos da aglomeração, mencionam-se os efeitos das economias externas. Elas
permitem que as empresas locais operem de forma mais eficiente que os concorrentes de fora.
Ruas inteiras de lojas surgem assim que uma empresa se consolida numa determinada área e
atinge uma determinada dimensão, e melhora a competitividade de todo o “setor”. Elas podem
integrar as vantagens da aglomeração aos seus produtos e serviços.
Ainda que os efeitos da aglomeração contribuam para o crescimento dos centros econômicos,
eles não são os únicos que justificam o surgimento e a criação desses centros.
A nova Geografia Econômica analisa a formação desses centros graças aos retornos crescentes
com o quais as empresas se beneficiam de economias de escalas e ganhos da produtividade, o
que significa mais a um menor preço (KRUGMAN, 1995).
Essas empresas podem continuar a crescer até atingir um tamanho ótimo, porém só quando os
retornos são crescentes é que levam a grandes volumes de produção podem se aproveitar das
vantagens da aglomeração e economias externas. O processo que cria os centros econômicos
baseado em insumos locais se mantém enquanto os centros de consumo existirem.
A melhoria da atratividade de fornecedores, distribuidores e consumidores é uma constante nos
grandes centros. A partir do amadurecimento dos mercados, a demanda econômica passa a
olhar com mais cuidado e a direcionar o foco para os melhores e mais rentáveis locais de
instalação.
O processo de globalização assistido nos dias atuais corrobora com a teoria de David Ricardo,
que trata das vantagens comparativas, dos custos relativos no comércio internacional.
De acordo com essa teoria, é fácil perceber que os países que facilitaram as relações comerciais
tornaram-se aptos a fazer uso do custo relativo, dentre outras vantagens, visando alcançar lucros
e divisas gerados de forma lícita e livre dos impostos, a partir dos gastos diretos dos
consumidores.
Para Naisbitt (1994, p.49-53), em sua obra Paradoxo Global, o fenômeno da globalização
procede do desenvolvimento das telecomunicações: “as telecomunicações são a força
propulsora que está simultaneamente criando a gigantesca economia global e tornando as suas
partes menores e mais poderosas [...]”.
Partindo desse pressuposto, Naisbitt (1994) usou o exemplo do turismo como a “indústria”
A teoria de que quanto mais o mundo é integrado e as distâncias são menores mais as
diferenças se acentuam é plausível quando se toma como principal linha de condução a
seguinte premissa: o acelerado processo de globalização faz com que a sociedade conheça
muitas culturas, o que incentiva esta sociedade a se deslocar para experimentar essas novas
culturas. Com esta mudança de comportamento, as empresas precisam considerar todas as
variáveis culturais e socioambientais para manterem a saúde econômica das suas empresas em
tempos de exigências internacionais.
A comunidade global está cada dia mais propensa a assimilar as tecnologias da informação e, a
partir disso, essa mesma comunidade global está ávida por sair da sua rotina e experimentar as
novas culturas e identidades que o mundo pode oferecer, premissa que só confirma a
importância da gestão globalizada.
Com base nas informações, concluí-se que o crescimento e desenvolvimento econômico local
não são influenciados apenas pela estrutura dos setores de produção e da gestão, também
dependem, e muito, das condições econômicas de cada país onde a atividade é planejada e
praticada.
Essa dinâmica mundial do processo de globalização tem acontecido em todos os países do
planeta e em suas grandes metrópoles, a exemplo do Brasil, onde os efeitos positivos e
negativos se manifestam em todas as atividades econômicas, de modo a oprimir as cidades mais
frágeis.
Links
www.ethos.org.br
www.anppas.org.br
www.anppas.org.br/
www.engema.up.edu.br/
100 | ADMINISTRAÇÃO
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