NDICE

CAPTULO 8-------------------------------------------------------------------------------06 CAPTULO 9-------------------------------------------------------------------------------09 CAPTULO 10------------------------------------------------------------------------------11 CAPTULO 11------------------------------------------------------------------------------14 CAPTULO 12------------------------------------------------------------------------------17 CAPTULO 13------------------------------------------------------------------------------20 CAPTULO 14------------------------------------------------------------------------------22 CAPTULO 15------------------------------------------------------------------------------27

CAPTULO 8
1- Defina Avaliao do Desempenho. um meio de identificar e resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro da organizao, observando a contribuio de cada funcionrio para o negcio da empresa. 2- O que se deve medir na Avaliao do desempenho? Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao dos resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de certo perodo de tempo; do comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prtica; do desempenho individual dos funcionrios, da satisfao dos clientes, os resultados financeiros, dentre outras. 3- Quais as questes fundamentais na Avaliao do desempenho? So elas: Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliao do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliao do desempenho? 4- Por que se avalia o desempenho? Avaliar o desempenho proporciona a possibilidade de um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. Facilita o feedback aos mesmos, criando-se mecanismos de aprimoramentos ou at mesmos de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos, quando necessrio. E tambm, permite que os subordinados conheam aquilo que seu chefe pensa a seu respeito. 5- Como as empresas fazem para administrar seus servios com excelncia? Adotam algumas prticas comuns como: Conceitos estratgicos: procurando conhecer a fundo as necessidades de seus clientes-alvo, podendo assim criar estratgias exclusivas para satisfazer tais necessidades de tal maneira que conseguem conquistar a lealdade dos mesmos.; Alta administrao comprometida com a qualidade: no v apenas o desempenho financeiro mensal, mas principalmente o desempenho dos servios, insistindo em uma mensurao contnua em relao a um padro de qualidade adotado. Estabelecimento de padres elevados de qualidade; Sistemas de monitoramento de desempenho dos servios: fazendo-se regularmente auditorias de desempenho, tanto dos servios quanto de seus concorrentes atravs de meios como: compra comparativa, compradores fantasmas, pesquisas de consumidores, formulrios de sugestes e reclamaes; Sistemas para atender s reclamaes dos consumidores; Satisfao tanto dos funcionrios como dos clientes. 6- Quem deve avaliar o desempenho? Quais as alternativas possveis? Explique-as. Concordo com o autor ao sugerir a auto-avaliao como a ideal, ressaltando o cuidado em adotar referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade. A auto-avaliao consiste em o prprio individuo ser o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda de seu superior. Como outras alternativas, temos: o gerente ( ele quem tem a responsabilidade de linha pelo

3 desempenho de seus subordinados e pela constante avaliao e comunicao dos resultados, sendo assessorado pelo R.H; o individuo e o gerente (onde o gerente fornece todos os recursos ao funcionrio e cobra os recursos do gerente); equipe de trabalho ( a mesma que avalia o desempenho de cada um de seus membros e define seus objetivos e metas a alcanar); avaliao 360 graus ( feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado); avaliao para cima ( quando a equipe avalia seu gerente permitindo que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes; comisso de avaliao de desempenho ( uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta e indiretamente interessados no desempenho dos funcionrios.; rgos de R.H ( ele que assume totalmente a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao). 7- O que significa Avaliao 360? uma avaliao feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, em uma abrangncia de 360. 8- Qual sua opinio a respeito da Avaliao pelo rgo de RH? A centralizao no rgo de RH, a meu ver, gera uma sensao autocrtica e rgida, podendo provocar nos funcionrios uma percepo negativa da avaliao, uma vez que ter de se utilizar de regras e normas muitas vezes burocrticas que avaliam apenas um desempenho mdio e passado e no uma avaliao individualizada, podendo cair na velha mxima de uma avaliao com carter punitivo e fugindo do maior objetivo que o aprimoramento ou melhoramento do desempenho dos funcionrios para a empresa. 9- Explique o mtodo das escalas grficas. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva, sendo dimensionado para retratar desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at o desempenho timo ou excelente. Depois de definir os fatores de avaliao, definiram-se agora os graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus (timo, bom, regular, sofrvel e fraco). Com estes dois pontos monta-se a escala grfica de avaliao. 10- Explique suas vantagens e suas limitaes. O mtodo da escala grfica de fcil planejamento e construo do instrumento de avaliao, pois simples e de fcil compreenso e utilizao, produz uma viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado, porm, torna-se um tanto superficial e subjetiva, pois limita as possibilidades do avaliador, torna-se generalista, quando o avaliado recebe fatalmente o mesmo grau em todos os fatores ou na maioria deles. rgido por no haver nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 11- Explique o mtodo da escolha forada. O mtodo consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos de comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. 12- Quais suas vantagens e suas limitaes? Vantagens: evita o efeito de generalizao (Hallo Efect) na avaliao; Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , subjetividade; no requer treinamento dos avaliadores para a sua aplicao.

4 Desvantagens: Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; no proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; no provoca retroao de dados, nem permite comparaes; tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; nenhuma participao ativa do avaliado. 13- Explique o mtodo de pesquisa de campo O mtodo requer entrevistas entre um especialista em avaliao (Staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: 1- entrevista de avaliao inicial; 2- entrevista de anlise complementar; 3planejamento das providncias; 4- acompanhamento posterior dos resultados. 14- Quais suas vantagens e suas limitaes? Suas vantagens so: envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho; permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento etc.); enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; proporciona profundidade na avaliao do desempenho; permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialistas de staff. 15- Explique o mtodo dos incidentes crticos. Mtodo onde cada fator de avaliao de desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar pontos fracos e pontos fortes de cada funcionrio. 16- Explique o mtodo das listas de verificao. O mtodo baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. 17- Quais as criticas quanto aos mtodos tradicionais de avaliao? Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas, geralmente rotineiros, burocrticos e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas, so autocontidos pelo fato da avaliao funcionar como fim e no como meio, falta-lhes liberdade de forma e de contedo. 18- Explique as novas abordagens na avaliao de desempenho. Os indicadores devem ser sistmicos , visualizando a empresa como um todo em conjunto homogneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes; os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distores e no desalinhar outros critrios de avaliao, h quatro tipos de indicadores (financeiros,ligados ao cliente, internos, de inovao); a avaliao de desempenho deve basear-se em ndices objetivos de referencia, que possam balizar o processo, como indicadores de: (desempenho global- de toda a empresa, desempenho grupas da equipe, desempenho individual da pessoa); a avaliao do desempenho se baseia em processos noestruturados, sem os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. Dentre outras abordagens. 19- Explique a avaliao participativa por objetivos (APPO). O mtodo adota tcnica de intenso relacionamento e de viso retroativa, seguindo seis etapas: 1formulao de objetivos consensuais; 2- comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 3- negociao com o gerente sobre alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos; 4- desempenho; 5- constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados; 6- retroao intensiva e continua avaliao conjunta. Portanto, o ciclo da APPO consiste em definirem objetivos e responsabilidades, desenvolverem padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente redefinir objetivos. 20- O que significa formulao de objetivos consensuais?

5 quando os objetivos so conjuntamente formulados entre subordinado e seu gerente atravs de intensa negociao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo. 21- O que significa retroao intensiva e contnua? Significa muita informao de retorno e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

CAPTULO 9
1. Defina Recompensas organizacionais Recompensa uma retribuio, premio ou reconhecimento pelos servios de algum, ou seja, a soma do salrio direto e do salrio indireto. 2. Conceitue Remunerao e Remunerao Total Remunerao um tipo de recompensa mais comum, como o salrio, por exemplo, j a remunerao total composta por um pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de: Remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. 3. Explique as Recompensas financeiras e no-financeiras As recompensas podem ser classificadas em recompensas financeiras e no-financeiras. As financeiras subdividem-se em diretas e indiretas, onde as recompensas financeiras direta consistem do pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A Remunerao financeira indireta o salrio indireto decorrente de clausulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. E as nofinanceiras so as oportunidades de desenvolvimento, o reconhecimento e auto-estima, a segurana no emprego, a qualidade de vida no trabalho, etc. 4. Qual a diferena entre salrio nominal, salrio real e salrio mnimo. Salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salrio Real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. Salrio Mnimo a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas ou ramo de atividade econmica. 5. Quais os tipos de salrio? Explique-os Salrio por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou ms. Salrio por resultado: quantidade ou numero de peas ou obras produzidas pela pessoa, abrange sistemas de incentivos e prmios de produo. Salrio por tarefa: a fuso dos 2 tipos anteriores. 6. Qual o significado do salrio para a organizao e para o individuo? Para a organizao, o salrio representa, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salrio se reflete no custo do produto ou servio final e investimento, porque representa a aplicao de dinheiro em um fator de produo o Trabalho. Para as pessoas, o trabalho considerado como um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio, ou seja, o salrio afeta as pessoas sob o ponto de vista econmico, sociolgico e psicolgico. 7. Quais os 9 critrios para a construo de um plano de Remunerao?

6 Equilbrio interno x equilbrio externo; Remunerao fixa ou Remunerao Varivel; Desempenho ou tempo de casa; Remunerao do cargo ou Remunerao da pessoa; Igualitarismo ou Elitismo; Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado; Prmios monetrios ou prmios nomonetrios; Remunerao aberta ou Remunerao Confidencial; Centralizao ou Descentralizao das decises salariais. 8. Qual a diferena entre Remunerao Aberta e confidencial? Na remunerao aberta os funcionrios podem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros funcionrios e de como as decises salariais so tomadas, j na remunerao confidencial esse conhecimento evitado entre os funcionrios. 9. Conceitue Administrao de salrios e suas formas de equilbrio Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimento utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativos e justos na organizao, e suas formas de equilbrio so: equilbrio interno, que a consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos existentes na organizao; equilbrio externo que a consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. 10. Conceitue avaliao e classificao de cargos Avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplica critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos diversos cargos. A classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. 11. Explique o mtodo de escalonamento simples O mtodo de escalonamento simples consiste em dispor os cargos em um Rol (crescente ou decrescente) em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao. 12. Explique o mtodo de categorias predeterminadas O mtodo a diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas: cargos noqualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Cada categoria predeterminada apresenta o seu limite inferior e limite superior, podendo haver uma superposio entre elas. 13. Explique o mtodo de comparao por fatores uma tcnica analtica pela quais os cargos so avaliados e comparados atravs de fatores de avaliao de cargos. 14. Quais os fatores de avaliao nele utilizados? Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Habilidades; Responsabilidades; Condies de trabalho. 15. Explique o mtodo de avaliao por pontos. Mtodos onde os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao com valores em pontos, so atribudos valores numricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total so obtidos para cada cargo pela soma dos valores numricos obtidos, portanto um mtodo analtico e quantitativo. 16. Quais os fatores de avaliao nele utilizados? Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Habilidades; Responsabilidades; Condies de trabalho. 17. Quais os parmetros para gerar uma curva salarial? Explique-os.

7 Para obter a curva o mtodo utiliza a equao: yc = a + bc + cx, onde yc, o salrio corrigido, b e C representam os parmetros. Os parmetros a definem a posio inicial da curva, o parmetro b defini a inclinao da linha e a tendncia e o parmetro c responsvel pela curvatura da linha de tendncia. 18. Como fica a avaliao de cargos em uma organizao sem cargos? Muda-se o foco, ou seja, em vez de focalizar os cargos em si, ela tende a focalizar as pessoas que os ocupam. H uma nova tendncia no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de focalizar o valor relativo do cargo para a organizao, o novo processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega organizao, sendo assim, remuneradas de acordo com sua contribuio atravs de habilidades, conhecimento e comportamentos que elas oferecem para a organizao. 19. Explique como se faz a pesquisa salarial A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Selecionam-se os cargos de referencia que possuam trs caractersticas que so: representao de vrios pontos da curva ou reta salarial da organizao, representao dos vrios setores das atividades da organizao, deve ser facilmente identificvel no mercado. 20. Como feita a escolha dos cargos amostrais e empresas amostral? Na escolha dos cargos, os mesmos devem possuir trs caractersticas que so: representar vrios pontos da curva ou reta salarial da organizao; Representar vrios setores de atividade da organizao; Devem ser facilmente identificveis no mercado. Na escolha de empresas amostral, os critrios adotados so: localizao geogrfica; ramos de atividade; tamanho; poltica salarial.

CAPTULO 10
1. Explique o sistema de recompensas e punies. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca a disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos, assim como salrios, frias, prmios; garantias de segurana no emprego, transferncias para posies mais desafiadoras. Do outro lado, esta o sistema de punies inclui uma serie de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padres esperados. 2. Quais os tipos de recompensas financeiras? Recompensas relacionadas com o objetivo de realizao empresarial; Recompensas vinculadas ao temo de servio do funcionrio; Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional; Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais. 3. Defina recompensas. Recompensas so incentivos e alicientes para estimular certos tipos de comportamentos desejados pela organizao. 4. Qual o significado do reforo Positivo? Reforo positivo significa segundo Skinner, que todo comportamento determinado pelas suas conseqncias, ou seja, esta teoria parte do fato de que as pessoas se comportam ou porque um

8 tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado, ou porque um padro especfico j foi recompensado de maneira que ele ser repetido na expectativa de que q recompensa de repita. 5. Explique as relaes de intercmbio? As relaes de intercmbio ocorrem quando as pessoas fazem contribuies organizao e dela recebem incentivos ou induzimentos. 6. Quais os novos mtodos em remunerao? Os novos mtodos so: remunerao varivel e dentre os mtodos de remunerao varivel esto (planos de bonificao anual, distribuio de aes da empresa aos funcionrios, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncia e distribuio do lucro aos funcionrios). 7. Quais os pros e os contras da remunerao fixa? Pros: facilita o equilbrio interno e o equilbrio externo; homogeneza e padroniza os salrios dentro da organizao; facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. Contras: no apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico; no incentiva o esprito empreendedor, nem a aceitao de riscos e responsabilidades; funciona como elemento de conservao da rotina e do status quo. 8. Quais os pros e os contras da remunerao varivel? Pros: ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados; funciona como motivao intrnseca, premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza resultados e o alcance de objetivos. Contra: requer certa des-administrao salarial; quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao; reduz o controle centralizado dos salrios; pode provocar queixa dos funcionrios no-beneficiados e possveis e possveis presses sindicais. 9. Explique a remunerao varivel Na remunerao varivel o funcionrio ganha mais se a organizao ganhar, ganha menos se a organizao ganhar menos e nada ganha a mais se a organizao nada ganhar. 10. O que plano de bonificao anual? um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios em funo da sua contribuio ao desempenho da empresa. 11. Explique o plano de bonificao anual na Plascar? Os objetivos da Plascar so definidos a partir do plano de ao anual da empresa, cada gerencia defini suas prprias metas em sintonia com a estratgia geral da companhia e cada setor determina suas tarefas para ajudar a cumprir o plano de ao da companhia. A empresa esta dividida em 100 clulas. Os 100 principais executivos tm um compromisso estratgico e recebem um bnus por ano, cujo valor pode chegar a quatro salrios mensais. O bnus calculado com base na variao do patrimnio liquido da empresa. Np cho de fbrica as metas so mensais e o desempenho medido em ndices especficos, como reduo de refugo e ganhos de produtividade, entre outros. 12. Explique o plano de bonificao anual na Lloyds Bank. O plano de bonificao sustentado em dois pilares. Um o desempenho do banco, medido pelo lucro. Outro o resultado de cada uma de suas dez reas. Cada critrio tem peso igual a 50% . No inicio de cada ano, um triunvirato do Lloyds composto do presidente e dois vice-presidentes determina o percentual do lucro a ser distribudo, caso a meta do resultado seja atingida. Se for superada, os executivos ganham mais uma parcela do excedente. Se ficar abaixo do negociado, o banco tem o direito de pagar um percentual menor do que o prometido. O triunvirato define tambm a quantia distribuda para cada rea. No final do ano entregam aos diretores dois potes de

9 bnus. Um rateado entre os participantes da equipe, em numero de salrios. O segundo pote distribudo conforme o desempenho de cada um dos executivos da rea. A avaliao feita com base na metas definidas no inicio do ano. 13. O que a distribuio de aes da empresa aos funcionrios? uma forma de remunerao varivel onde o dinheiro do bnus substitudo por papeis da companhia. 14. Explique o plano da Promon tecnologia. No plano da Promon s os funcionrios que podem ser acionistas da empresa e s pode ter aes da empresa o funcionrio que for indicado pelos chefes direo geral. Quando um funcionrio falece, aposenta-se ou saem, as suas aes so compradas pela empresa e redistribudas entre os que ficam. Elas no podem ser vendidas fora da companhia, no se transferem por herana e nem podem ser doadas. Individualmente, ningum pode ter mais do que 5% do capital da empresa. 15. O que a opo de compra das aes da companhia? uma oferta de aes que so vendidas (por preo subsidiado) ou transferidas aos seus funcionrios, conforme determinadas regras. 16. Explique o plano de opo de compra de aes da Promon. Para evitar a concentrao do capital nas mos de poucos, cada funcionrio tem o direito de comprar, no mximo, 2% do capital. As aes no podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os funcionrios que deixam empresa devem vend-las na tesouraria. Com a rentabilidade media anual de 30%, as aes da Promon podem ser adquiridas pelos funcionrios com financiamento concedido pela prpria empresa at trs anos. Anualmente, so distribudos dividendos. 17. Explique o plano de opo de compra de aes da Bristol Myers.

18. O que participao nos resultados alcanados? Como funciona? A participao significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. 19. Explique o gain-sharing da Monsanto.

20. O que remunerao por competncia? Como funciona? uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada pessoa, funciona com a premiao de certas habilidades tcnicas ou comportamentais do funcionrio. 21. Quais as diferenas entre remunerao tradicional e por competncia? Remunerao Tradicional: o pagamento do salrio previamente estabelecido para o cargo; o salrio fixo; a avaliao de desempenho no afeta a remunerao da pessoa; no motiva nem estimula o envolvimento com o negocio da empresa. Remunerao por competncia: o pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliao do desempenho; o salrio no fixo; a avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa. 22. Explique as vantagens e desvantagens da remunerao por competncia. Vantagens: facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio; os funcionrios sentem-se mais motivados; treinamento torna-se til para cada funcionrio, por ser especifico e ter objetivos definidos.

10 Desvantagens: funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros; a motivao pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar; pode gerar angustia e ansiedade. 23. O que distribuio do lucro aos funcionrios? Sistema pelo qual uma organizao distribui anualmente entre seus funcionrios certa proporo de seus lucros. 24. Como implantar a PLR? Para se bem sucedida, a implantao da PL de v seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos: cada empresa deve ter o seu sistema prprio; enfatizar os resultados e no os lucros; definir metas estratgicas, tticas e operacionais; utilizar indicadores usuais, simples e confiveis; estabelecer uma periodicidade adequada; proporcionar clareza e simplicidade; ressaltar a objetividade; abrangncia do programa; diferenciao das recompensas; manter o programa sempre em alta. 25. Explique como desenhar um plano de incentivos. O desenho de um plano de incentivos de v levar em considerao alguns aspectos fundamentais, que so: assegurar que esforos e recompensas so diretamente relacionados; fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel pelos funcionrios; formular padres eficazes; garantir os padres; garantir um padro de base horria; proporcionar apoio ao plano.

CAPTULO 11
1. Qual o papel dos benefcios na remunerao total das pessoas? No visa apenas recompensar os funcionrios pelo seu trabalho e dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil e agradvel. 2. Quais as origens dos benefcios sociais? Explique o paternalismo. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefcios sociais se devem s seguintes causas: Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos, seja para atra-los ou para mant-los; Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais; Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; Exigncias da legislao trabalhista e previdncia; Impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar e explorar meios lcitos de dedues de suas obrigaes tributrias; Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade. Paternalismo - se justificava na poca pela preocupao de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizaes cuja atividade desenvolvida em condies rudes e adversas. 3. Conceitue benefcios. So certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. 4. Qual a diferena entre benefcios e mordomias? Benefcios-Regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. Mordomias-Quando os benefcios so exagerados e custosos. 5. Quais os tipos de benefcios sociais? Quanto sua exigibilidade legal; Quanto sua natureza; Quantos aos seus objetivos.

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6. Explique os benefcios quanto sua exigibilidade legal. So legais: so benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. So espontneos: so benefcios concedidos por mera liberdade das empresas, j que no so exigidos por lei em por negociao coletiva. 7. Quais os benefcios legais e os benefcios espontneos? So legais: Frias, 13 salrio, Aposentadoria, Seguro de Acidentes do Trabalho, Auxlio-doena, Salrio-famlia, Salrio-maternidade. So espontneos: Gratificaes, Refeies, Transporte, Seguro de vida em grupo, Emprstimos aos funcionrios, Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio, etc. 8. Explique os benefcios quanto sua natureza. So benefcios concedidos em dinheiro ou em forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios. 9. Quais os benefcios monetrios e no-monetrios? Monetrios- Frias, 13 salrio, Gratificaes, Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena. No-Monetrios- Refeitrio, Assistncia mdico-hospitalar, Assistncia odontolgica, Servio social e aconselhamento, Clube ou grmio, Transporte de casa para a empresa e vice-versa, Horrio mvel ou flexvel. 10. Explique os benefcios quanto aos seus objetivos. So benefcios assistenciais ; buscam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos. recreativos; visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer. planos supletivos; visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. 11. Quais os benefcios assistenciais, recreativos e supletivos? Assistenciais: Assistncia mdico-hospitalar, Assistncia odontolgica, Assistncia financeira atravs de emprstimos, Servio Social, Complementao da aposentadoria ou planos de previdncia social, Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena, Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais, Creche para filhos de funcionrios. Recreativos: Grmio ou Clube, rea de lazer nos intervalos de trabalho, Msica ambiente, Atividades esportivas comunitrias, passeios e excurses programadas. Planos Supletivos: Transporte, Restaurante no local de trabalho, Estacionamento privativo, Horrio mvel de trabalho, Cooperativa de gneros alimentcios ou convnios com supermercados, Agncia bancria no local de trabalho. 12. Explique a tipologia de benefcios de Dessler. Dessler apresenta a seguinte tipologia: Pagamento de tempo no trabalhado; Benefcios relacionados com seguros; Benefcios relacionados com aposentadoria; Benefcios de servios aos empregados; Benefcios flexveis;

12 13. Quais os benefcios individuais dos planos de benefcios? Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. 14. Quais os benefcios econmicos dos planos de benefcios? Visam reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, Reduzir o absentesmo, Melhorar a qualidade de vida das pessoas, Minimizar o custo das horas trabalhadas. 15. Quais os objetivos sociais dos planos de benefcios? So planejados e desenhados para ajudar o funcionrio em trs diferentes reas de sua vida: No cargo; envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguro de vida. Fora do cargo: mas dentro da organizao, envolvendo refeitrio, cantina, lazer, transporte. Fora da organizao: na comunidade envolvendo recreao, atividades esportivas e comunitrias. 16. Qual a relao entre benefcios e a responsabilidade social da organizao? Benefcios so dados aos seus funcionrios e suas famlias, j responsabilidade social tem haver com o compromisso da organizao com a sociedade, um retorno para sociedade, responsabilidade social engloba todos, funcionrios ou no. 17. Explique o desenho do pacote de benefcios. Cada organizao oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo com critrios prprios e especficos. Cada organizao define um ou mais pacotes de benefcios sociais, algumas preferem um plano genrico e eqitativo para a totalidade de seu pessoal, indistintamente. 18. Quais os critrios de desenho? Explique os dois princpios bsicos. O princpio do retorno do investimento salienta que tudo benefcio deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. O princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. 19. Quais as etapas do desenho do plano de benefcios? Estabelecer objetivos e estratgia de benefcios; Envolver todos os participantes e sindicatos; Comunicar os benefcios; Monitorar os custos. 20. O que so benefcios flexveis? Explique-os. Como funciona o plano de benefcios? Envolve um programa bsico de cobertura e vrios benefcios em torno dele. O programa bsico fixo e representa a proteo que no pode ser mudado enquanto os demais benefcios so flexveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilizao de cada pessoa. Se a pessoa no utilizar os benefcios flexveis, eles sero acumulados em sua conta pessoal para serem gastos em situaes contingenciais. 21. Quais so as trs estratgias do plano de benefcios? Estratgia de pacificao: oferecer os benefcios que os funcionrios desejam. Estratgia comparativa de benefcios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado. Estratgia de benefcios mnimos: oferecer os benefcios legais e apenas os benefcios espontneos de menor custo. 22. Explique o custo dos benefcios sociais. Algumas empresas esto comunicando os custos dos benefcios para seus funcionrios como forma de conscientiz-los da importncia e do volume de dinheiro aplicado. Outras organizaes

13 criam equipes de trabalho para avaliar o desempenho dos benefcios, controlar seus custos e melhorar continuamente sua qualidade e adequao. 23. Conceitue previdncia social e previdncia privada Previdncia social: Depende das contribuies dos empregados e das empresas, com base na folha de pagamentos, a fim de oferecer benefcios aos aposentados e pensionistas. Previdncia privada: Fundos oferecidos por empresas ou grupos econmicos instituies bancarias e empresas do setor! 24. Explique os planos de previdncia privada So planos baseados me contribuies feitas mensal ou periodicamente durante vrios anos e que constituem um montante acumulado em nome do participante, o qual funciona como um bolo que servir de capital suficiente para pagar benefcios futuros. 25. Quais so os planos de previdncia privada? Explique-os. Planos tradicionais: porque esto no mercado h vrios anos; plano fechado de previdncia privada. Plano aberto de previdncia privada: disponvel em seguradoras, instituies bancrias e nas empresas do setor. 26. O que o Fapi o PGBL? Fundo de aposentadoria programada individual; objetivo de incentivar a formao de uma poupana interna no pais que permita o acmulo de recursos para sustentar o desenvolvimento nacional. Plano gerador de benefcios livres: a mais recente das opes de aposentadoria complementar oferecidas no mercado. 27. Como voc escolheria um plano de previdncia privada? Deve-se observar os seguintes aspectos: A parcela da contribuio que ser capitalizada; O percentual do excedente financeiro repassado ao participante; A rentabilidade lquida que a administradora vem obtendo anualmente; A poca do repasse do excedente financeiro ao participante.

CAPTULO 12
1. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas? o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. 2. Conceitue treinamento. o processo de ensinar aos novos empregados s habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. 3. Conceitue aprendizagem. significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. 4. Quais os tipos de mudanas comportamentais atravs do treinamento?

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Treinamento de informaes Treinamento de habilidades Treinamento de atitudes Treinamento de conceitos 5. Explique a transmisso de informao. Aumentar o conhecimento das pessoas: informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, conhecimentos, regras e regulamentos e seus clientes. 6. Explique o desenvolvimento de habilidades. Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar para a execuo de tarefas, manejo de equipamentos mquinas, ferramentas. 7. Explique o desenvolvimento de atitudes. Desenvolver/modificar comportamentos: mudana de atitude favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos. 8. Explique o desenvolvimento de conceitos. Elevar o nvel de abstrao: desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. 9. Conceito o treinamento como um processo cclico e contnuo. Pois significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham. 10. O que o diagnstico das necessidades de treinamento? o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. 11. Quais os mtodos de levantamentos de necessidades de treinamento? Avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados. Retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. Introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou servios ou desenvolvimento dos atuais produtos e servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas pessoas. 12. Quais os indicadores de necessidades de treinamento? A priori- so eventos que, se acontecem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas,ex: expanso da empresa e admisso de novos empregados; reduo do nmero de empregados. A posteriori- so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, ex: baixa qualidade de produo; baixa produtividade; comunicaes deficientes; elevado nmero de acidentes de trabalho. 13. O que desenho do programa de treinamento? a segunda etapa do processo de treinamento, refere-se ao planejamento das aes de treinamento. 14. Quais os principais itens da programao de treinamento?

15 Refere-se a seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. 15. Quais os principais tipos de treinamento? Habilidades gerenciais, habilidades de superviso, habilidades tcnicas/autorizao de conhecimentos, habilidade de comunicao, servios e relaes com clientes, desenvolvimento de executivos, novos mtodos de procedimentos, habilidades de vendas, habilidades burocrticas e de secretariado, desenvolvimento pessoal, habilidades bsicas com computador, relaes com empregados, preveno de acidentes/ promoo da sade, educao do consumidor, educao bsica para preveno. 16. Explique a tecnologia de treinamento. Refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao est influenciando os mtodos e reduzindo os custos operacionais. 17. O que conduo do programa de treinamento? a terceira etapa do processo de treinamento, consiste na implementao ou ao. a conduo e aplicao do programa de treinamento atravs de: gerente de linha, assessoria de RH, por ambos, por terceiros. 18. Quais as tcnicas para transmitir e disseminar informaes? Leitura: um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes. Instruo programada: uma tcnica utilizada para transmitir informao em programas de treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para introduo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. 19. Quais as tcnicas para desenvolver habilidades? Treinamento no cargo: uma tcnica de treinamento que ministra informaes, conhecimentos e experincia relacionados ao cargo. Tcnicas de classe: utilizam a sala de aula para desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionadas com o cargo, podem ser habilidades tcnicas e interpessoais. 20. Explique a classificao de tecnologia educacional de treinamento. Quanto ao uso: orientadas para o contedo, orientadas para o processo, mistas( contedo e processo) Quanto ao tempo: antes do ingresso na empresa, aps o ingresso na empresa. Quanto ao local: no local de trabalho, fora do local de trabalho. 21. Explique a aplicao da teoria de aprendizagem. O treinamento uma forma de educao de deve utilizar os princpios da teoria da aprendizagem tanto no desenho como na implementao de programas formais de treinamento, a saber: O treinado deve estar motivado para aprender; o treinado deve estar capacitado para aprender; a aprendizagem requer retroao e reforo, aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento, o material de treinamento deve ser significativo, o material deve ser comunicado com eficcia, o material do treinamento deve ser transfervel para o trabalho. 22. O que avaliao do programa de treinamento? a etapa final do programa para verificar sua eficcia, isto , para ver ser o treinamento realmente atendeu necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. 23. Explique a teoria dos resultados.

16 Diz basicamente que os programas de treinamento devem ser voltados realidade, vinculados a projetos prticos e sua avaliao depende das metas que devem ser atingidas.

CAPITULO 13
1. Defina as caractersticas dos novos tempos e das novas organizaes. O beneficio, alm do seu aspecto pecurio ou financeiro, servem para livras os funcionrios de u ma serie de transtornos como busca de meio de transporte at a companhia ou a procura de restaurantes. 2. Comente a onda de reorganizaes e suas causas. Suas origens tem as seguintes causas: Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos, seja para atrai-los ou para mante-los. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. Exigncias de legislao trabalhista e previdenciria. Impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar e explorar meios lcitos de devolues de suas obrigaes tributarias. Necessidades de contribuir para o bem estar dos funcionrios e da comunidade. O parentalismo uma perspectiva unilateral justificada pela preocupao de reter o pessoal e reduzir a rotatividade. 3. Explique a criatividade e a inovao. Defina o processo inovador. a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, que visa satisfazer tanto as necessidades individuais, como econmicas e sociais do individuo. 4. Quais as caractersticas das pessoas e organizaes criativas? Nenhuma, fato que alguns benefcios so considerados mordomias, quando so exagerados e custosos, e quando so oferecidos apenas aos mais altos funcionrios de empresas estatais ou privadas. 5. D sugestes sobre como incentivar a criatividade organizacional. H uma variedade de benefcios sociais, mas quanto a natureza eles podem ser monetrios (concedidos em dinheiro) e no monetrios (oferecidos na forma de servios). Quanto sua exigibilidade legal podem ser legais (exigidos por lei) ou espontneos (oferecidos livremente) e quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais (visam prover o funcionrio e sua famlia), recreativos (proporcionam conexes fsicas e psicolgicas de recursos e lazer). Os planos supletivos (visam proporcionar certas facilidades de qualidade de vida). 6. Explique as cinco disciplinas das organizaes que aprendem. Quanto a sua exigibilidade legal so legais, ou seja, exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos, ou espontneos, ou seja, concedidos livremente pelas empresas, j que so exigidos por lei nem por negociao coletiva. 7. Explique o processo de mudana. Defina cada uma de suas etapas. Beneficio legais frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro de acidentes no trabalho, auxiliodoena, salrio-familia, etc.

17 Beneficio espontneos gratificaes, refeies, transporte, seguro de vida em grupo, assistncia mdico-hospitalar etc. 8. Explique o campo dinmico de foras no processo de mudanas. Quanto sua natureza os benefcios so monetrios, ou seja, concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes, e no monetrios, ou seja, oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios. 9. O que agente de mudana? Benefcios monetrios frias, 13 salrio, gratificaes, complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena etc. Benefcios no monetrios refeitrio, assistncia mdica hospitalar e odontolgica, clube ou grmio etc. 10. Conceito desenvolvimento de pessoas. Quanto aos seus objetivos assistenciais, visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes de imprevistos ou emergenciais, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Recreativos que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas e de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Planos supletivos que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. 11. Quais os mtodos de desenvolvimento de pessoas ligados aos cargos atuais? Benefcios assistenciais assistncia mdica-hospitalar e odontolgica, servio social seguro de vida em grupo de acidentes pessoais, creche filhos de funcionrio, etc. Benefcios recreativos grmio ou clube, musica ambiental, passeios e excurses programadas etc. 12. Quais os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo? Para dessler existem 5 tipos de benefcios: Pagamento de tempo no trabalhado pagamentos suplementares como frias e dias no trabalhados etc. Benefcios relacionados com seguros tipos seguro de vida, programas internos de sade e bem estar etc. Benefcios relacionados com aposentadoria como plano de seguridade social e planos de penso ou de complementao de aposentadoria. Benefcios de servios aos empregados como planos de assistncia ao funcionrio, clubes ou grmios, etc. Benefcios flexveis que so acumulados em sua conta pessoal para serem gastos em situaes contigenciais, se a pessoa no quiser utiliza-los. Dessa forma podemos observas que para dessler todo alm do salrio na verdade um beneficio ao funcionrio. 13. Explique o desenvolvimento de carreiras. Como conciliar interesses? Proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades ao trabalho para satisfazer necessidades uns elevadas. 14. Quais as ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras? Funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal, visando reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, a rotatividade do pessoal.

18 15. Quais os esquemas de orientao aos funcionrios? Preencher deficincias, lacunas ou cadencias de previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc. 16. Explique alguns programas bem-sucedidos de encarreiramento. Os benefcios esto intimamente relacionados com o aspecto da responsabilidade social da organizao, uma vez que, ambos cuidam da imagem da organizao, mesmo que de maneiras diferentes, comunidade ou na sociedade. 17. Explique o programa de Trainees. a globalizao ou criao de um plano de benefcios ou da poltica de beneficio de uma organizao de acordo com seus critrios especficos. 18. Como funciona o programa de cadeia de HOTIS HYATT? So dois critrios importantes: os princpios do retorno do fundamento e o princpio da mutua responsabilidade. O princpio do retorno do investimento salienta que todo beneficio deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. O principio da mutua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. 19. Conceito DO, suas caractersticas e suas etapas como processo. Estabelecer objetivos e a estratgia de benefcios. Envolver todos os participante e sindicatos Comunicar os benefcios Monitorar os custos. 20. Explique as tcnicas de DO e suas caractersticas. Beneficio flexveis so beneficio que visam atender as necessidades individuais de cada funcionrio, que mudam de tempo em tempo. Atravs de um dinheiro extra ou servio que fica a disposio dele, que pode ou no ser usado, pois tem efeito cumulativo. O programa da HP um programa que reconhece que cada pessoa tem necessidades deficientes, e por isso, utiliza beneficio flexveis para melhor satisfazer as necessidades individuais de seus funcionrios. 21. Cite as aplicaes e limitaes do DO. Estratgia de pacificao oferecer os benefcios que os funcionrios desatam Estratgia comparativa de benefcios proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado. Estratgia de benefcios mnimos oferecer os benefcios legais e apenas os benefcios espontneos de menor custo.

CAPTULO 14
1. Defina os estilos e sistemas de administrao. Explique-os. Sistema autoritrio-coercitivo: baseado na absoluta falta de confiana nos subordinados. Decises centralizadas na cpula da administrao, de cima para baixo. Os empregados so motivados negativamente pelo medo, ameaa, punies e raras recompensas. Sistema autoritrio-benevolente: confiana condescendente nos subordinados. Fluxo de informaes ascendentes e descendentes onde as polticas so definidas primeiramente

19 no topo da organizao e as decises so atribudas aos nveis mais baixos da hierarquia, desde que previamente prescritas. Sistema consultivo: razovel confiana nos subordinados onde se sentem relativamente livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas, punies ocasionais e algum envolvimento. As informaes fluem nos sentidos descendentes e ascendentes. Sistema participativo: total confiana nos subordinados, motivados com recompensas econmicas. Fluxo de informaes descendente, ascendente e horizontal. Modelo aberto. 2. Conceitue relaes com empregados. a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao que busca maior eficcia organizacional atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e cumprimento de suas polticas organizacionais. 3. Como se desenha um programa de relaes com empregados? Incluindo no programa: comunicao (de mo-dupla), cooperao (compartilhar processo decisrio e controle das atividades), proteo (bem-estar, agradvel e seguro), assistncia (apoio e suporte da organizao para com as necessidades e expectativas de cada funcionrio), disciplina e conflito (regras claras para lidar com a disciplina e resoluo de possveis conflitos). 4. Explique o programa de sugesto. desenhado para solicitar, estimular, avaliar e implementar sugestes oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que fornecem idias que tenham aplicaes prticas e gerem resultados para a organizao. 5. Explique o programa de recompensa. Os prmios so pagamentos ou crditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionem contribuies extraordinrias organizao. a idia comunicar o que fizeram e torna-los modelos para os demais funcionrios da organizao. 6. Como so as polticas de HP quanto s relaes com empregados? A principal fora da HP foi a eficcia da comunicao, tanto descendentes como ascendentes dentro da organizao, levando dois ingredientes bsicos: gerenciamento por caminhadas pela empresa e poltica de portas abertas. 7. O que significa poltica de portas abertas? Poltica onde as pessoas se sentem livres e confortveis, com direito de discutir seus problemas com os gerentes de nvel mais elevado, encorajando os empregados a encarar de maneira apropriada o nvel gerencial, possuindo tambm suas responsabilidades. 8. Conceitue os PAEs. Programas apoiados pelas organizaes que ajudam os funcionrios a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho de seu trabalho. Quais os dois principais componentes do PAE. Poltica escrita; Coordenador para o programa. 10. Quais os tipos de problemas comumente conduzidos pelo PAE? Dificuldades financeiras, conflitos legais, dependncia qumica, sade mental, familiares, conjugais, pessoais, sade fsica, remunerao, desempenho, polticas e procedimentos, relaes interpessoais, aconselhamento sobre carreiras, transferncias e promoes. 9.

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11. Explique os conceitos tradicional e moderno de disciplina. Compare-os. Tradicional: conformidade pura e simples das pessoas s regras e normas que a organizao estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Controle externo intenso e rgido para monitorar o comportamento das pessoas. Assentava-se exclusivamente nos meios e quase nunca se preocupava com os fins. Modernamente: condio em que as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos aceitveis pela organizao. Controle exercido pelas prprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitorao externa. As pessoas ajustam seus comportamentos s regras organizacionais, enquanto a organizao monitora as metas e o alcance dos objetivos. Quais os fatores relacionados com a disciplina? Explique-os. Gravidade do problema: seriedade ou severidade do problema, como desonestidade, agresso fsica ou verbal, etc. Durao do problema: tempo de permanncia da ofensa ou violao. Freqncia e natureza do problema: padro novo ou continuidade de alguma infrao disciplinar. Se freqente, requer uma ao disciplinar mais severa do que se for uma infrao isolada e descontnua. Fatores condicionantes: condies ou circunstancias relacionadas ao problema. Grau de socializao: conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organizao e o grau de formalizao das regras e procedimentos escritos e divulgados. Histria das prticas disciplinares da organizao: quais as infraes similares que a organizao puniu no passado e o tratamento eqitativo a ser dado. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ao disciplinar e a aplicar na administrao de seus subordinados. 13. Explique os procedimentos e critrios de disciplina. Comunicao das regras e critrios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padres da companhia e das conseqncias da sua violao. Documentao dos fatos: o supervisor deve registrar as evidncias que justifiquem a ao disciplinar.essas evidncias devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dvidas, subjetividade ou arbitrariedade. Resposta consistente violao das regras: o empregado deve sentir que a aplicao da disciplina consistente, previsvel e sem qualquer discriminao ou favoritismo. 14. 15. Quais as trs linhas fundamentais da ao disciplinar? A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva A ao disciplinar deve ser progressiva A ao disciplinar deve ser imediata. 12.

Como voc desenvolveria uma poltica disciplinar? Definia uma poltica disciplinar claramente por escrito; Buscaria o apoio da alta administrao e obteria uma inteira aprovao; Comunicava a poltica a todos os empregados utilizando mltiplas mdias; Proporcionaria um sistema de relatrios aos supervisores para acompanhar os empregados que requerem ateno; Faria com que os empregados se reportem anonimamente; Desenvolveria um processo formal de investigao e comunicaria ao empregado as informaes exatas dos relatrios; Tomaria pronta ao para corrigir o comportamento errado; Proporcionaria um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da investigao inicial;

21 Comprometimento tico de toda a organizao.

16. O que disciplina progressiva? Como funciona? Consiste de uma srie de intervenes progressivas e paulatinas que do ao funcionrio a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organizao.Funciona, seguindo quatro etapas: advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso. 17. O que disciplina positiva? Como funciona? um procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidades pelas conseqncias de suas aes. Funciona seguindo tambm quatro etapas: aconselhamento entre empregado e supervisor, nova soluo de conselho, advertncia final ao empregado, demisso do empregado. 18. O que direito de apelo? permitir que o empregado fale sobre suas reaes s decises polticas que a organizao adota. 19. O que ombudsman? Como poderia ser utilizado o conceito em RH? Funcionrio que atua como advogado do publico nos conflitos entre cidado e o Estado; Canal de comunicao e fiscalizao entre os consumidores, empregados e diretores da empresa. Para exercer essa posio, o empregado deve ter estabilidade, que lhe garanta o livre exerccio da crtica e fiscalizao dos poderes constitudos. 20. Defina conflito e os seus trs nveis de gravidade. Constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. Conflito manifestado: quando o conflito expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. 21. Quais as condies antecedentes do conflito? Explique. Ambigidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis. Objetivos concorrentes: percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. Recursos compartilhados: quando os recursos organizacionais so limitados e escassos. Interdependncia de atividades: as pessoas e grupos de uma organizao dependem um dos outros para desempenhar suas atividades e alcanar seus objetivos. 22. Explique o processo de conflito e o episdio de conflito. Processo: desenrola-se num processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. Episdio: refere-se s etapas do processo em que as parte interagem conflitivamente, com a percepo de conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte.

22 23. Explique a abordagem estrutural na administrao de conflitos. O conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das trs condies que predispe o conflito: reduzir a direo dos grupos, interferir nos recursos compartilhados e reduzir a interdependncia. 24. Explique a abordagem de processo na administrao de conflitos. Procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, isso , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte. Pode ser realizada de trs maneiras diferentes: desativao do conflito, reunio de confraternizao entre as partes e colaborao. 25. Explique a abordagem mista na administrao de conflitos. a administrao de conflito tanto nos aspectos estruturais como nos processos e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes: adoo de regras para soluo de conflitos, criao de papis integradores. 26. Como o procedimento de soluo de problemas de Honeywell Defense? O assunto deve ser discutido integralmente com seu supervisor para que haja uma mtua compreenso. Se h algum conflito de personalidade entre voc e seu superior ou um assunto que voc que seu superior incapaz e no deseja resolver, voc pode leva-lo diretamente ao representante de Relaes com Empregados, que o assistir na soluo do problema. Reviso formal do assunto com seu gerente de departamento. Discutir seu assunto com o gerente de relaes com empregados. 27. Quais os estilos de administrao de conflitos e seus resultados? Estilo de evitao: perder/perder;o conflito volta no futuro. Forma de no ateno. Acomodao ou suavizao: pode ignorar a essncia real do conflito Competio ou comando autoritrio: ganhar/perder. Uma parte domina a outra, o conflito pode voltar no futuro. Compromisso: ganhar/perder. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. Colaborao ou soluo de problemas: tende a recondicionar diferena entre as partes. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. 28. Explique os efeitos construtivos e destrutivos dos conflitos. Construtivos: O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesses em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas; Estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intergrupal; Chama a ateno para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correo para evitar os problemas mais srios. Destrutivos: Conseqncias indesejveis para o funcionamento da organizao Ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o trabalho Comportamento que prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam a natureza dos relacionamentos existente entre as pessoas.

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CAPITULO 15
1. Defina higiene do trabalho e quais so os seus principais itens de atuao. a relao existente com as condies ambientais de trabalho que assegurem a sade fsica e mental e com as condies de sade e bem-estar das pessoas. Principais itens: ambiente fsico de trabalho, ambiente psicolgico de trabalho, aplicao de princpios de ergonomia e sade ocupacional. 2. Comente os principais aspectos do ambiente fsico e psicolgico de trabalho. Ambiente fsico: iluminao (luminosidade adequada a cada tipo de atividade), ventilao (remoo de gases, fumaa,afastamento de possveis fumantes ou utilizao de mscaras), temperatura (manuteno de nveis adequados de temperatura), rudos (remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares). Ambiente psicolgico: relacionamentos humanos agradveis,tipo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresses. 3. Comente a aplicao dos princpios de ergonomia. O que ergonomia? Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas; mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas; ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. Boa condio de trabalho humano, de forma eficiente e eficaz. 4. Defina a sade ocupacional. Como funciona em nosso pas? Est relacionada com a assistncia mdica preventiva. Envolve os exames exigidos legalmente, alm de executar programas de proteo de sade dos funcionrios, palestras de medicina preventiva, elaborao dos mapas de riscos ambientais, relatrios anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares, visando qualidade de vida dos funcionrios e maior produtividade da organizao. 5. Quais as etapas de um programa de sade ocupacional? - Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamentos de doenas; - Desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; - Desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; - Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional. 6. Quais os principais problemas de sade nas organizaes? - Alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos,fumo etc. - Aids - Estresse no trabalho - Exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos etc. - Exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas etc. - Hbitos alimentares inadequados:obesidade ou perda de peso. - Vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos. - Automedicao sem cuidados mdicos adequados. 7. Explique o estresse no trabalho, suas fontes principais e como reduzi-lo? o conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa decorrente de estmulos ou estressores que existem no ambiente. Suas fontes principais so:ambiente (cargo, papel, estrutura, cultura, fatores externos e relacionamentos) e pessoal (necessidades, aspiraes, estabilidade emocional, experincias,

24 flexibilidade, tolerncia ambigidade, auto-estima, padro de comportamento). Reaes cooperativas, recompensadoras e agradveis com os colegas; No tentar obter mais do que cada um pode fazer; Relaes construtivas e eficazes com o gerente; Compreender os problemas do chefe e ajud-lo a compreender os seus; Negociar com o gerente metas realsticas para seu trabalho; Saia do escritrio algumas vezes para mudar de sena e esfriar a cuca. 8. Conceitue segurana no trabalho e suas principais reas de atividades. Est relacionada com a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais. Sua finalidade profiltica no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Preveno de acidentes Preveno de incndios Preveno de roubos 9. Defina acidente e a preveno de acidentes. Classifique os acidentes. Acidente: o fato no predefinido do qual resulta dano considervel. Preveno de acidente: conjunto de medidas tcnicas, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. Acidente sem afastamento Acidente com afastamento (incapacidade temporria, incapacidade parcial permanente, incapacidade parcial total, morte) 10. Explique o CF e o CG e suas respectivas frmulas. CF- Coeficiente de freqncia: nmero de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milho de homens/horas trabalhadas durante o perodo de tempo considerado. CF= N de acidentes com afastamento x 1.000.000 N de homens/horas trabalhadas CG- nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas trabalhadas, durante o perodo de tempo considerado. CG= N de dias perdidos + N de dias computados x 1.000.000 N de homens/horas trabalhadas 11. Como voc desenvolveria um programa de H&S? Envolveria a administrao e empregados no desenvolvimento de um plano de higiene e segurana; Reuniria o apoio necessrio para implementar o plano; Determinaria os requisitos de higiene e segurana; Avaliaria os riscos existentes no local de trabalho; Corrigira as condies de risco existentes; Treinaria os empregados em tcnicas de higiene e segurana; Desenvolveria a preocupao de tornar o trabalho isento de riscos; Melhoraria continuamente o programa de higiene e segurana. 12. Explique os elementos presentes em todo acidente de trabalho. Agente: objeto ou substncia diretamente relacionado com a leso. A parte do agente: diretamente associada ou relacionada com a leso, como o volante, o p da mesa, o cabo do martelo... A condio insegura: condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no

25 equipamento ou na instalao e que leva a ocorrncia do acidente, como o piso escorregadio, oleoso... O tipo de acidente: a forma ou o modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado, ou ainda, o resultado desse contato como as batidas, tombos... O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se... O fator pessoal de insegurana: qualquer caracterstica, deficincia ou alterao mental, psquica ou fsica que permite o ato inseguro. 13. Explique as condies inseguras e os atos inseguros. Condies inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho (equipamento sem proteo, equipamento defeituoso, procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminao deficiente); Atos inseguros: acidentes causados pelas pessoas (carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurana que no funcionam, usar equipamentos inseguro ou usa-lo inadequadamente, no usar procedimentos seguros). 14. Explique os traos de personalidade que predispem a acidentes. Os traos de personalidade (como instabilidade emocional ou pouca resistncia a frustrao) podem distinguir os empregados predispostos a acidentes em atividades que envolvam riscos. Quando as habilidades perceptivas so equivalentes s habilidades motoras, o empregado geralmente mais seguro. Mas quando o nvel perceptivo mais baixo do que o motor, o empregado cada vez mais predispe a acidentes na medida em que a diferena aumenta. 15. Como se deve prevenir acidentes? Explique. Eliminando condies inseguras onde os engenheiros de segurana desenham cargos para remover ou reduzir os riscos fsicos dos ocupantes (mapeamento das reas de riscos, anlise profunda dos acidentes, apoio irrestrito da alta administrao) e reduzindo os atos inseguros selecionando as pessoas que apresentam tendncia para acidentar-se em cargos especficos (processos de seleo de pessoal, comunicao interna, treinamento, reforo positivo).

16. Comente os custos diretos e indiretos dos acidentes. Os custos diretos com acidentes so as perdas financeiras. O seguro de acidente do trabalho cobre apenas os gastos com despesas mdicas e indenizaes ao acidentado, mas no repe a capacidade humana para o trabalho e nem a integridade fsica s pessoas acidentadas. Os custos indiretos do acidente de trabalho, envolvem todas as despesas de fabricao, despesas gerais, lucros cessantes e demais fatores cuja incidncia varia conforme o tipo de indstria. 17. Como se faz a avaliao do programa de H&S? Deve ser monitorado em termos de custos/benefcios pelos especialistas em RH, gerentes e, sobretudo, contar com a participao de todos os funcionrios. Alm disso, o programa deve ser julgado por critrios como melhoria no desempenho no cargo, reduo dos afastamentos por acidentes ou por doenas e reduo de aes disciplinares. O programa no precisa necessariamente ser o mais caro, mas o que produz resultados melhores para a organizao e para as pessoas. 18. Conceitue QVT e seus principais elementos. Qualidade de Vida no Trabalho: preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Seus principais elementos so: a satisfao com o trabalho

26 executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade e responsabilidade de tomar decises e a possibilidade de participar. 19. Explique os modelos de QVT de Nadler e Lawler e de Hackman e Oldhan. Nadler e Lawler: participao dos funcionrios nas decises; reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de trabalho; inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho etc. Hackman e Oldhan: as dimenses dos cargos (variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia, retroao do prprio trabalho, retroao extrnseca e interrelacionamento) produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. 20. Explique o modelo de QVT de Walton. Para ele existem oito fatores que afetam a QVT: compensao justa e adequada; condies de segurana e sade no trabalho; utilizao e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de crescimento contnuo e segurana; integrao social na organizao; constitucionalismo; trabalho e espao total de vida e relevncia social da vida no trabalho. 21. Comente os programas de bem-estar dos funcionrios. So geralmente adotados por empresas que procuram prevenir problemas de sade de eus funcionrios. Geralmente tem tr~es componentes: ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade; educar os funcionrios a respeito de sade, como presso sangnea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse; encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento de sade.