CAPTULO 14 1. Defina os estilos e sistemas de administrao. Explique-os. - Sistema autoritrio-coercitivo: baseado na absoluta falta de confiana nos subordinados.

Decises centralizadas na cpula da administrao, de cima para baixo. Os empregados so motivados negativamente pelo medo, ameaa, punies e raras recompensas. - Sistema autoritrio-benevolente: confiana condescendente nos subordinados. Fluxo de informaes ascendentes e descendentes onde as polticas so definidas primeiramente no topo da organizao e as decises so atribudas aos nveis mais baixos da hierarquia, desde que previamente prescritas. - Sistema consultivo: razovel confiana nos subordinados onde se sentem relativamente livres para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por recompensas, punies ocasionais e algum envolvimento. As informaes fluem nos sentidos descendentes e ascendentes. - Sistema participativo: total confiana nos subordinados, motivados com recompensas econmicas. Fluxo de informaes descendente, ascendente e horizontal. Modelo aberto. 2. Conceitue relaes com empregados. a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao que busca maior eficcia organizacional atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e cumprimento de suas polticas organizacionais. 3. Como se desenha um programa de relaes com empregados? Incluindo no programa: comunicao (de mo-dupla), cooperao (compartilhar processo decisrio e controle das atividades), proteo (bem-estar, agradvel e seguro), assistncia (apoio e suporte da organizao para com as necessidades e expectativas de cada funcionrio), disciplina e conflito (regras claras para lidar com a disciplina e resoluo de possveis conflitos). 4. Explique o programa de sugesto. desenhado para solicitar, estimular, avaliar e implementar sugestes oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que fornecem idias que tenham aplicaes prticas e gerem resultados para a organizao. 5. Explique o programa de recompensa. Os prmios so pagamentos ou crditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionem contribuies extraordinrias organizao. a idia comunicar o que fizeram e torna-los modelos para os demais funcionrios da organizao. 6. Como so as polticas de HP quanto s relaes com empregados? A principal fora da HP foi a eficcia da comunicao, tanto descendentes como ascendentes dentro da organizao, levando dois ingredientes bsicos: gerenciamento por caminhadas pela empresa e poltica de portas abertas.

7. O que significa poltica de portas abertas? Poltica onde as pessoas se sentem livres e confortveis, com direito de discutir seus problemas com os gerentes de nvel mais elevado, encorajando os empregados a encarar de maneira apropriada o nvel gerencial, possuindo tambm suas responsabilidades. 8. Conceitue os PAEs. Programas apoiados pelas organizaes que ajudam os funcionrios a lidar com seus problemas pessoais que interferem no desempenho de seu trabalho. 9. Quais os dois principais componentes do PAE. - Poltica escrita; - Coordenador para o programa. 10. Quais os tipos de problemas comumente conduzidos pelo PAE? Dificuldades financeiras, conflitos legais, dependncia qumica, sade mental, familiares, conjugais, pessoais, sade fsica, remunerao, desempenho, polticas e procedimentos, relaes interpessoais, aconselhamento sobre carreiras, transferncias e promoes. 11. Explique os conceitos tradicional e moderno de disciplina. Compare-os. - Tradicional: conformidade pura e simples das pessoas s regras e normas que a organizao estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Controle externo intenso e rgido para monitorar o comportamento das pessoas. Assentava-se exclusivamente nos meios e quase nunca se preocupava com os fins. - Modernamente: condio em que as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos aceitveis pela organizao. Controle exercido pelas prprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitorao externa. As pessoas ajustam seus comportamentos s regras organizacionais, enquanto a organizao monitora as metas e o alcance dos objetivos. 12. Quais os fatores relacionados com a disciplina? Explique-os. - Gravidade do problema: seriedade ou severidade do problema, como desonestidade, agresso fsica ou verbal, etc. - Durao do problema: tempo de permanncia da ofensa ou violao. - Freqncia e natureza do problema: padro novo ou continuidade de alguma infrao disciplinar. Se freqente, requer uma ao disciplinar mais severa do que se for uma infrao isolada e descontnua. - Fatores condicionantes: condies ou circunstancias relacionadas ao problema. - Grau de socializao: conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organizao e o grau de formalizao das regras e procedimentos escritos e divulgados. - Histria das prticas disciplinares da organizao: quais as infraes similares que a organizao puniu no passado e o tratamento eqitativo a ser dado. - Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ao disciplinar e a aplicar na administrao de seus subordinados.

13. Explique os procedimentos e critrios de disciplina. - Comunicao das regras e critrios de desempenho: os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padres da companhia e das conseqncias da sua violao. - Documentao dos fatos: o supervisor deve registrar as evidncias que justifiquem a ao disciplinar.essas evidncias devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dvidas, subjetividade ou arbitrariedade. - Resposta consistente violao das regras: o empregado deve sentir que a aplicao da disciplina consistente, previsvel e sem qualquer discriminao ou favoritismo. 14. Quais as trs linhas fundamentais da ao disciplinar? - A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva - A ao disciplinar deve ser progressiva - A ao disciplinar deve ser imediata. 15. Como voc desenvolveria uma poltica disciplinar? - Definia uma poltica disciplinar claramente por escrito; - Buscaria o apoio da alta administrao e obteria uma inteira aprovao; - Comunicava a poltica a todos os empregados utilizando mltiplas mdias; - Proporcionaria um sistema de relatrios aos supervisores para acompanhar os empregados que requerem ateno; - Faria com que os empregados se reportem anonimamente; - Desenvolveria um processo formal de investigao e comunicaria ao empregado as informaes exatas dos relatrios; - Tomaria pronta ao para corrigir o comportamento errado; - Proporcionaria um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da investigao inicial; - Comprometimento tico de toda a organizao. 16. O que disciplina progressiva? Como funciona? Consiste de uma srie de intervenes progressivas e paulatinas que do ao funcionrio a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organizao.Funciona, seguindo quatro etapas: advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso. 17. O que disciplina positiva? Como funciona? um procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidades pelas conseqncias de suas aes. Funciona seguindo tambm quatro etapas: aconselhamento entre empregado e supervisor, nova soluo de conselho, advertncia final ao empregado, demisso do empregado. 18. O que direito de apelo? permitir que o empregado fale sobre suas reaes s decises polticas que a organizao adota.

19. O que ombudsman? Como poderia ser utilizado o conceito em RH? Funcionrio que atua como advogado do publico nos conflitos entre cidado e o Estado; Canal de comunicao e fiscalizao entre os consumidores, empregados e diretores da empresa. Para exercer essa posio, o empregado deve ter estabilidade, que lhe garanta o livre exerccio da crtica e fiscalizao dos poderes constitudos. 20. Defina conflito e os seus trs nveis de gravidade. Constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. - Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. - Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. - Conflito manifestado: quando o conflito expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. 21. Quais as condies antecedentes do conflito? Explique. - Ambigidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis. - Objetivos concorrentes: percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. - Recursos compartilhados: quando os recursos organizacionais so limitados e escassos. - Interdependncia de atividades: as pessoas e grupos de uma organizao dependem um dos outros para desempenhar suas atividades e alcanar seus objetivos. 22. Explique o processo de conflito e o episdio de conflito. - Processo: desenrola-se num processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. - Episdio: refere-se s etapas do processo em que as parte interagem conflitivamente, com a percepo de conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte. 23. Explique a abordagem estrutural na administrao de conflitos. O conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das trs condies que predispe o conflito: reduzir a direo dos grupos, interferir nos recursos compartilhados e reduzir a interdependncia.

24. Explique a abordagem de processo na administrao de conflitos. Procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, isso , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte. Pode ser realizada de trs maneiras diferentes: desativao do conflito, reunio de confraternizao entre as partes e colaborao. 25. Explique a abordagem mista na administrao de conflitos. a administrao de conflito tanto nos aspectos estruturais como nos processos e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes: adoo de regras para soluo de conflitos, criao de papis integradores. 26. Como o procedimento de soluo de problemas de Honeywell Defense? - O assunto deve ser discutido integralmente com seu supervisor para que haja uma mtua compreenso. - Se h algum conflito de personalidade entre voc e seu superior ou um assunto que voc que seu superior incapaz e no deseja resolver, voc pode leva-lo diretamente ao representante de Relaes com Empregados, que o assistir na soluo do problema. - Reviso formal do assunto com seu gerente de departamento. - Discutir seu assunto com o gerente de relaes com empregados. 27. Quais os estilos de administrao de conflitos e seus resultados? - Estilo de evitao: perder/perder;o conflito volta no futuro. Forma de no ateno. - Acomodao ou suavizao: pode ignorar a essncia real do conflito - Competio ou comando autoritrio: ganhar/perder. Uma parte domina a outra, o conflito pode voltar no futuro. - Compromisso: ganhar/perder. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. - Colaborao ou soluo de problemas: tende a recondicionar diferena entre as partes. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. 28. Explique os efeitos construtivos e destrutivos dos conflitos. Construtivos: - O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesses em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas; - Estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intergrupal; - Chama a ateno para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correo para evitar os problemas mais srios. Destrutivos: - Conseqncias indesejveis para o funcionamento da organizao - Ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o trabalho - Comportamento que prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam a natureza dos relacionamentos existente entre as pessoas.