educao, cincia e tecnologia CULTURA ORGANIZACIONAL

OLIVRIO DE PAIVA RIBEIRO *

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INTRODUO Numa anlise antropolgica, tal como refere Neves (2000), o termo cultura comeou por ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefactos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. Esta concepo de cultura pluralista e scio-cultural que permaneceu de 1900 a 1950, subdividiu-se em duas correntes, sendo a primeira, mais simples, um conjunto de padres culturais, criada pelos indivduos que interagem, realada pelas estruturas padronizadas da cultura, traduzida nos artefactos e comportamentos. A segunda, mais complexa, associada s formas de organizao econmica, poltica e social, sistemas de religio, tipo de linguagem, filosofias, direito, cincia e arte. Esta considera a cultura como um conjunto de estruturas sociais, integrada numa rede ou sistema de relaes sociais, sendo cada sistema estrutural, uma unidade funcional, que contribui de modo harmonioso para a sua existncia e continuidade. Mais recentemente, o conceito de cultura passou da perspectiva funcionalista para a estruturalista, com nfase na componente simblica e cognitiva, a qual ajuda as pessoas a perceber, sentir e agir, atravs dos processos mentais, resultantes de um sistema partilhado de smbolos e significados. Mltiplos trabalhos indiciam o crescente interesse sobre a cultura organizacional, na perspectiva de uma possvel explicao do sucesso e insucesso das organizaes e sua implicao na motivao e desempenho dos seus colaboradores, de modo a promover a eficcia das mesmas. (Dawson, 1995), (Mabey e Salaman, 1995). O sentido de que a cultura das organizaes fundamental para o seu sucesso e que essas mesmas organizaes so muito mais do que simples recursos financeiros, estruturas fsicas, equipamentos, normas e procedimentos reforado por muitos autores. As organizaes so tambm compostas por estruturas humanas e sociais, com vida prpria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-se s exigncias da envolvente em que se inserem, interna e externa, mediata em termos de perspectiva econmica, tecnolgica, cultural, politica e demogrfica, e imediata nas reas de anlise do cliente, mercado, concorrentes ou sectores de actividade. (Antnio, 2003)

Assistente do 2 trinio da Escola Superior de Sade do Instituto Superior Politcnico de Viseu.

educao, cincia e tecnologia Vrios so os autores em cujos trabalhos se salienta a importncia da cultura, quer na dimenso nacional, quer organizacional, tais como Hofstede, Ouchi, Pascale e Athos, Peters e Waterman, Ueno e Sekaran, Desphand, sendo de realar a opinio de Denison (1990), o qual refere ser comum a todos, a componente da dimenso comportamental da organizao, ou seja, a manifestao das crenas, valores e princpios subjacentes, que se revelaram teis no passado e que perduram em virtude da utilidade presente e futura, no s na vertente financeira, mas tambm associada componente da Gesto de Recursos Humanos. O conceito e desenvolvimento do termo Cultura Organizacional 1 fica marcado com Pettigrew na dcada de 70, passando a ter grande desenvolvimento a partir da dcada de 80, atendendo grande turbulncia a que as organizaes Americanas estavam sujeitas e a sua incapacidade de competir com organizaes de outros pases, nomeadamente Japonesas, ao fracasso dos modelos racionalistas da gesto das organizaes, assentes em estudos e mtodos quantitativos, limitadores da introduo de mudanas nas organizaes, ao nvel do seu comportamento social e psicolgico. De acordo com Robbins (1999) cultura organizacional no seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de caractersticas chave que uma organizao valoriza, onde se incluem sete caractersticas bsicas, as quais reflectem a sua essncia. Nesse conjunto de caractersticas temos a salientar a inovao e tomada de riscos a que todos os seus membros se devero comprometer ou empenhar, face ao estmulo que lhes solicitado, a ateno a detalhes dispensada e demonstrada na anlise do seu desempenho e na preciso com que executado, a orientao para os resultados, ou seja, o grau com que as administraes se empenham nos resultados ou produo, mais do que nas tcnicas e processos usados para a sua obteno, a orientao para as pessoas, ou seja em que medida as aces e decises das administraes tm em considerao o seu efeito sobre as pessoas da organizao, em termos de resultados esperados, a orientao para as equipas, mais do que para as pessoas em termos individuais, a agressividade no em termos de sociabilidade mas de competitividade e por ltimo a estabilidade ou grau de nfase dado manuteno do status quo em comparao com o crescimento. com base nestas caractersticas que segundo o autor, as organizaes definem a sua cultura, podendo cada uma das caractersticas variar numa escala, de acordo com a

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Yet in order for people to function within any given setting they must have a continuing sense of what that reality is all about in order to be acted upon. Culture is the system of such collectively accepted meanings operating for a given group at a given time and the offspring of the concept of culture I have in mind are symbol, language, ideology, belief, ritual, and myth. (Pettigrew, 1979)
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educao, cincia e tecnologia percepo, sentimentos ou entendimentos partilhados, do modo como os servios ou produtos so efectuados e os comportamentos assumidos pelos seus membros. A cultura organizacional no procura traduzir o grau de satisfao dos seus membros num processo de avaliao, mas sim a percepo que os seus membros tm das suas caractersticas, isto , se os seus membros a vem como potenciadora de crescimento ou se pelo contrario a inibe, se promove a inovao ou se a restringe, sendo assim na sua perspectiva, meramente descritiva. Entende-se assim que a cultura organizacional deva ser um sistema cujo significado partilhado por todos os seus membros, expressa por valores centrais, os quais iro caracterizar a personalidade da organizao, ou seja, a sua cultura dominante. Quando esses valores so fortemente partilhados por todos os seus membros, assumindo um forte compromisso com os mesmos, mais forte ser a cultura dessa organizao, a qual pressupe uma unidade de propsito, levando coeso e lealdade com a organizao, evitando-se assim a rotatividade dos seus membros e o enfraquecimento da sua cultura. De referir ainda que a cultura nacional se sobrepe cultura organizacional, de acordo com Wilkins (1983). Nesta perspectiva, salienta-se que os valores sobre que assenta a cultura das pessoas a nvel individual representam acima de tudo valores de mbito nacional, ou seja, a cultura de um povo sobre a cultura de uma organizao. Neste contexto, as organizaes tm que ter em considerao a cultura dos seus membros, se quiserem realmente ter uma cultura organizacional.

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PERSPECTIVAS TERICAS A cultura organizacional, de acordo com Chiavenato (2000) engloba aspectos formais, facilmente perceptveis, relacionados com as polticas, directrizes, procedimentos, objectivos, estruturas e tecnologias existentes, e aspectos informais, relacionados com as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaces informais e normas grupais, caracterizados por um iceberg, aos quais esto associados parte visvel, observvel, os aspectos formais, orientados para aspectos operacionais e de tarefas, enquanto os segundos, invisveis ou ocultos, relacionados com as questes afectivas, emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos, por vezes difceis de interpretar e compreender, transformar ou mudar. Torna-se assim evidente a importncia do ambiente em que se insere a organizao, na complexidade das suas pressuposies, crenas, comportamentos,

educao, cincia e tecnologia histrias e mitos, os quais representam o modo particular do funcionamento e desenvolvimento de tarefas da organizao. Para Schien (1992), a cultura organizacional tem subjacentes trs nveis: Os artefactos a que corresponde tudo o que se v, ouve ou sente na organizao, ou seja, os produtos, servios, tecnologias e padres comportamentais dos seus membros, visveis e audveis, mitos e histrias; Os valores compartilhados a que correspondem os valores relevantes que se tornam fundamentais para conduzirem as pessoas na realizao das suas tarefas, servindo como que a justificao do seu desempenho, normalmente criados pelos fundadores das organizaes, validados pelo meio fsico ou pela partilha social do grupo; Finalmente, os pressupostos bsicos, associados a algo mais profundo e ntimo, oculto nos membros da organizao, tais como as percepes, valores e sentimentos, os quais definem a que prestar ateno, o que significam as coisas, que aces a tomar em diferentes situaes, bem como definem como reagir emocionalmente ao que se passa, que identificam a identidade da organizao. Este conceito de cultura organizacional, de acordo com Hatch (1993), foi considerado como esttico por no integrar uma caracterstica essencial cultura, que a sua dinmica, tal como no faz a interligao entre os seus nveis. Por tal motivo, dotou-o com um quarto nvel designado por smbolos, diferenciando-o dos artefactos pelo (significado) que pode assumir, ou seja, a forma como o significado produzido e utilizado pelas pessoas da organizao. Como exemplo, dado o bouquet de rosas. Como artefacto, um conjunto de flores e como smbolo, pode assumir diferentes significados subjectivos, significativos de apreo, admirao, simpatia ou outro. De acordo com Chiavenato (2000), podemos verificar a existncia de duas vertentes bsicas na cultura das organizaes. A formal, assente nos mltiplos rgos que a constituem, nos cargos desempenhados pelos seus membros, na hierarquia da autoridade e responsabilidade dos mesmos, os objectivos, as estruturas e tecnologias postas disposio na organizao. A informal, assente nos grupos informais que se desenvolvem no seu seio, com interesses similares ou opostos, as atitudes e comportamentos assumidos, manifestando percepes favorveis ou desfavorveis, as normas de trabalho que diferentes grupos podem assumir, independentemente das definidas institucionalmente, as quais tambm podero favorecer ou no a organizao como um todo, e por ltimo, os padres de liderana, conferindo autoridade por vezes informal e como contra poder. Estas podero ou no colidir com o poder e liderana formal.

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educao, cincia e tecnologia Verificamos assim que dentro de uma organizao, o termo cultura pode representar a distino entre duas organizaes, mesmo tratando-se de instituies cujos objectivos e ramos sejam comuns ou semelhantes. Representa tambm a identidade dos seus membros, o comprometimento de um grupo pertencente organizao em detrimento do interesse individual de cada um. A cultura da organizao traduz os padres comportamentais e os actos a executar mais apropriados. No fundo a cultura da organizao traduz, tal como refere Robbins (1999). o sentido e o controle que guia as atitudes e comportamentos dos empregados . Ao caracterizar-se uma cultura organizacional, apenas se descrevem os padres comportamentais, desempenhos e objectivos ou razo da existncia, de toda a instituio. Como se viu, no se avalia nem a satisfao dos seus membros, nem a eficcia da mesma. Apenas traduz o grau de compromisso organizacional, procurando aumentar a coerncia de comportamentos, bem como a forma de realizao das tarefas, procurando a mxima eficincia e eficcia, rumo excelncia. Tendo em perspectiva a eficcia das organizaes, esta tem gerado algumas disfunes que no podero ser desprezveis. Nas organizaes dinmicas, onde a mudana acelerada, a cultura predominante pode tornar-se problemtica e poder no ser a mais apropriada. No processo de transformao, podem surgir barreiras mudana quando a cultura predominante forte. As alteraes e mudanas sobre costumes, tradies e formas de agir enraizadas na organizao, sustentadas desde a sua fundao, limitam a implementao de uma nova viso para a mesma. A cultura organizacional das instituies tem como estrutura de suporte e consolidao, o processo de seleco dos seus membros, os critrios de avaliao, o desenvolvimento de capacidades pelo treino, o desenvolvimento de carreiras e promoes, bem como todo um processo de regulao e controle, no sentido do ajustamento entre os que apoiam e os que desafiam essa mesma cultura. As prticas de seleco, as aces da gesto de topo, bem como os mtodos de socializao so o suporte para a manuteno cultura da organizao. O processo de seleco para a contratualizao de pessoas, tem por base as competncias, os conhecimentos, habilidades e capacidades dos candidatos para o desempenho de funes na organizao, mas tambm feita em funo da avaliao do decisor face adaptao dos valores dos indivduos aos valores organizacionais, de modo a torn-los compatveis. A incompatibilidade de valores deve levar tanto a organizao, quanto os indivduos, no seleco ou renncia dos cargos. Por outro lado, as aces das administraes tm tambm grande impacto na cultura organizacional, atravs do seu comportamento, estabilidade, forma de comunicao e transmisso de normas e procedimentos.

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educao, cincia e tecnologia Do processo de adaptao dos indivduos cultura da organizao, relativamente aos seus usos, costumes e procedimentos, resulta a melhor ou pior socializao. O momento da integrao dos indivduos crucial, levando a dois possveis resultados, aps um de perodo de integrao mais ou menos alargado, formal ou informal, individual ou colectivo, fixo ou varivel, seriado ou aleatrio, de envolvimento ou despojamento. O primeiro, atendendo s caractersticas da prpria socializao, leva adaptao do funcionrio cultura da organizao e o segundo, por motivos opostos, leva rotulagem de inadaptado ou rebelde na organizao, passando a ser descriminado no seio da cultura vigente da organizao. Numa segunda perspectiva, Schein (1984) considera que: Cultura organizacional o padro de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu e desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que tm funcionado suficientemente bem para serem considerados suficientemente vlidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Neste contexto, Martin (1992) sistematiza a literatura sobre a cultura organizacional, em trs categorias integradora, diferenciadora e fragmentada, tal como se pode ver no quadro 1. A perspectiva integradora faz da homogeneidade e harmonia os seus princpios base, face aos benefcios que a sua concretizao propiciam aos indivduos e s organizaes. A cultura vista como um cimento social que une todas as pessoas da organizao, como um conjunto de convices claras, consistentes e consensuais por todos partilhado. A perspectiva diferenciadora, a cultura organizacional considera a divergncia como sua essncia, pondo em causa a homogeneidade e o consenso da perspectiva integradora. Segundo a autora anteriormente citada, a divergncia de opinio, promotora de conflitos de interesses, pode levar existncia de culturas e sub culturas, que tanto conduz ao consenso como completa excluso, sendo por tal motivo propiciadoras e condutoras para a harmonia da organizao. Esta depender no s da coexistncia da sub cultura na cultura organizacional, como tambm nas diferenas de poder e nos prprios conflitos de interesse. Esta considera que a existncia de conflitos de interesse e de diferentes vises entre as pessoas, no so causadores de no harmonia nas organizaes. Fundamental tambm a partilha de opinies das sub culturas, caracterizadoras dessa mesma cultura.

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educao, cincia e tecnologia Quadro 1: Perspectivas de abordagem da cultura organizacional de Martin

Elementos Integradora Essncia Consenso Homogeneidade e harmonia A nvel de organizao Manifestaes Matriz cultural Ambiguidade Relaes de consistncia Uma e nica Excluda Relaes de inconsistncia Vrias e grupais Canalizada para fora das subculturas Organizao Unidade de anlise Grupo Indivduo Perspectivas de abordagem Diferenciadora Diferena e conflito A nvel de grupo Fragmentada Ambiguidade Multiplicidade de vises e ausncia de consenso Falta de clareza e complexidade Mltiplas Enfatizada

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Fonte: Neves (2000) Na perspectiva fragmentada, o indivduo o principal foco de anlise. Assim, a cultura organizacional vista como uma teia de indivduos, relacionados casualmente de um modo tnue pelas suas posies mutantes, numa variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento cultural, dos problemas activos a cada momento. A cultura organizacional vista de acordo com o momento e indivduos que a integram. Sendo o indivduo a principal unidade de referncia, as suas posies so mutantes, em funo dos problemas que se lhe deparam, face s constantes contradies entre situaes e pelo facto das organizaes serem constitudas por uma diversidade de sistemas sociais e organizacionais, como tal ambgua e sujeita a mudanas. Tendo por base a citao, a cultura organizacional deve ser analisada sobre vrios nveis, sendo o primeiro visvel, relacionado com a estrutura das organizaes em termos arquitectnicos, tecnologias utilizadas, atitudes e comportamentos das pessoas, ou seja, a imagem transmitida pelos diferentes elementos constituintes da organizao. O segundo, associado aos valores assumidos conscientemente pelos actores internos e reconhecidos externamente, sendo necessria a pesquisa sobre os mesmo, na forma de entrevistas, questionrios ou anlise de contedo documental. O terceiro nvel, tem subjacentes os comportamentos assumidos, a forma como so percebidos, pensados e

educao, cincia e tecnologia sentidos, sendo que estes podem efectivamente ser assumidos inconscientemente e como tal, difceis de analisar e discutir. Numa segunda anlise, verificamos que as culturas s existem na base da existncia de grupos, com valores assumidos, objectivos, regras e problemas comuns, face aos interesses partilhados, e na integrao de novos membros que perfilhem estes mesmos pressupostos. A cultura vai assim sendo construda, sob a forma de aprendizagem acumulativa e integradora, com origem num fundador o qual envolve novos membros no processo, criando e desenvolvendo a histria. Neste estruturar da histria da organizao, torna-se evidente a importncia da liderana, no sentido de manter o rumo da mesma e ajust-la s mudanas, internas e externas, com que se depara. Deve assim a liderana, no s assegurar solues novas e melhores, continuando a manter segurana no rumo, de modo a fazer superar ansiedades e conflitos, abandonando processos antigos, enquanto os novos vo sendo aprendidos e testados, tal como refere Schein (1986). Na figura 1, encontram-se diferentes modelos tipolgicos da cultura organizacional, de dimenses unipolares. O modelo de Deal e Kennedy (1988) tem por base duas dimenses relacionadas com a alta ou baixa quantidade e risco que as organizaes tm de correr e a velocidade de obteno de informao cujos plos so lenta ou rpida, obtendo-se assim os quatro quadrantes correspondentes s culturas de processo, risco, agressividade e aco. Na cultura de processo, h a preocupao do modo de fazer sobre o que fazer, conduzindo ao excesso de burocracia, valorizando a rigidez da hierarquia, elevada formalizao e poder de posio como base de autoridade bem como o ttulo profissional so o seu reflexo, no estimulando a criatividade e inovao. Na cultura de risco cuja focalizao se centra no futuro, requer competncia tcnica e autoridade nos processos de deciso, tendo de funcionar em ambientes de alta tenso e presso. Na cultura de agressividade, a rapidez e curto prazo geram elevada competio interna, individualismo e reduzida cooperao. Na cultura de aco, centrada no cliente, requer organizaes dinmicas, focalizadas no presente e mais preocupadas com a quantidade em detrimento da qualidade.

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Alto Risco Velocidade Lenta Centralizao Agressividade Cultura de Aco Velocidade Cultura de Risco Cultura de Processo Baixo Risco Deal e Kennedy (1988) Baixa Formalizao Alta Centralizao Pouco Dinamismo Cultura de Zeus Cultura de Dionsio Cultura de Atenas Baixa Centralizao Cultura de Rpida Alta

Baixa Formalizao de Poder Cultura de Funo Atomista Cultura de Tarefa Centralizao Cultura Cultura Baixa Externo Muito Dinamismo

Alta Formalizao Harrison (1972) Pouco Controle Cultura de Apoio Cultura de Regras Cultura de Inovao Cultura de Objectivos

Cultura de Apolo

Alta Formalizao Handy (1978)

Muito Controle De Witte e De Cock (1986) Flexibilidade Cultura de Externo Interno Apoio Cultura de Regras Cultura de Inovao Cultura de Objectivos

Flexibilidade Cultura de Interno Desenvolvimento Cultura de Consistncia Controle Denison (1990) Cultura de Adaptabilidade Cultura de Misso

Controle Quinn (1985)

Figura 1: Representao grfica de modelos tipolgicos Fonte: Adaptao de Neves (2000) Harrison (1972) tambm tem por base duas dimenses. A formalizao e a centralizao, baixa ou alta, as quais definem a sua tipologia nos quatro quadrantes em cultura de funo, poder, atomista e de tarefa. A cultura de funo ou burocrtica, engloba a elevada formalizao e centralizao, com base na lgica e no racionalismo, regras e procedimentos, exerccio

educao, cincia e tecnologia da autoridade e poder de posio, normalmente apropriada para ambientes estveis, mas inadaptvel em contextos de mudana. A cultura de poder, caracterizada pela alta centralizao e baixa formalizao, normalmente verbal e intuitiva, tem como vantagem a adaptao rpida s solicitaes do meio, podendo correr o risco de assumir posturas de princpio em que os fins justificam os meios. A cultura atomista, informal e descentralizada, caracteriza-se pelo mnimo de regras e mecanismos de coordenao, com grande margem de manobra individual, onde o exerccio da autoridade assenta no poder de competncia. A cultura de tarefa, tem por base valores como a flexibilidade, adaptabilidade, autonomia, cooperao e respeito mtuo, sendo altamente formalizada e pouco centralizada, cujo poder difuso, sendo tpica dos grupos interdisciplinares para desenvolvimento de projectos. Handy (1978), tem por base as mesmas dimenses de Harrison, mas atribui a cada quadrante o nome de um deus da mitologia grega. A cultura de Apolo (deus da razo), Zeus (o lder omnipotente dos deuses do Olimpo), Dionsio (deus da autonomia) e Atenas. A cultura Apolo, de elevada formalizao e centralizao, burocrtica, valoriza mais a funo do que a pessoa, onde o poder legitimado pela posio hierrquica, sendo as regras e procedimentos os principais mtodos de influncia. A cultura de Zeus, com alta centralizao e baixa formalizao, verbal e intuitiva, onde o poder se encontra centralizado, com algumas regras e pouca burocracia. A cultura de Dionsio, informal e descentralizada, tem por base o indivduo, onde o respeito mtuo e autoresponsabilizao so o principal critrio. A cultura de Atenas, tem tambm por base a cultura de tarefa de Harrison, permitindo o elevado auto controle em termos de trabalho e tendo os resultados como foco central e principal critrio de avaliao. A tipologia de cultura organizacional de De Witte e De Cock (1986), com origem em duas dimenses unipolares, o controle e o dinamismo, que variam de muito a pouco, relacionadas entre si, e estruturadas nos quatro quadrantes, constituindo as culturas de regras, apoio, inovao e de objectivos. A cultura de regras caracteriza-se por pouco dinamismo e muito controle, a cultura de apoio por pouco dinamismo e pouco controle, a cultura de inovao por muito dinamismo e pouco controle e por fim, a cultura de objectivos caracteriza-se por muito dinamismo e muito controle. Dentro das tipologias de dimenses bipolares, referimos a de Denison (1990), com duas dimenses bipolares e relacionadas entre si, sendo uma orientada na relao que as organizaes tm com o seu exterior (orientao externa), versus a sua prpria dinmica interna (orientao interna). A segunda, tambm bipolar, refere-se ao dilema relacionado com a abertura flexibilidade versus o controle pela estabilidade. As duas dimenses acabam por dar origem a diferentes terminologias de cultura organizacional

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educao, cincia e tecnologia nos quatro quadrantes. A cultura de consistncia, de envolvimento, de adaptabilidade e de misso. As duas primeiras mais viradas para a dinmica interna e as duas ltimas para a dinmica externa. De igual modo e numa segunda perspectiva, a cultura de envolvimento e adaptabilidade enfatizam a capacidade da organizao para a mudana e flexibilidade, enquanto a cultura de consistncia e de misso se orientam para a segurana e estabilidade. Assim sendo, parafraseando Neves (2000), a cultura de consistncia, orientada para a estabilidade e para o interno da organizao, caracteriza-se por acentuar os sistemas implcitos dos valores e crenas partilhados e explcitos de regras e regulamentos de controlo. A cultura de envolvimento, com orientao para a flexibilidade e tambm para o interior da organizao, caracteriza-se pelo sentido de pertena e responsabilidade, criados pelos elevados nveis de envolvimento e de participao. A cultura de adaptabilidade, orientada para o exterior e para a flexibilidade, caracteriza-se por tomar medidas adequadas para fazer face a presses externas e flexibilizar os comportamentos e processos de funcionamento interno. A cultura de misso, orientada para o exterior e para a estabilidade, caracteriza-se por realar a importncia do significado, clareza e direco que os papis individuais e institucionais bem como os objectivos internos e externos devem possuir. Para finalizar, referimos o modelo dos valores contrastantes de Quinn (1985) e colaboradores, resultante do modelo de eficcia do mesmo autor e Rohrbaugh (1981;1983), onde um conjunto de valores subjacentes ao conceito de eficcia estrutura as seguintes dimenses: - A dimenso contrastante flexibilidade/controle, cuja estrutura organizativa assente no controle, valoriza a segurana e estabilidade, assumindo uma forma organizativa mecanicista ou altamente burocrtica, com base na autoridade formal e na coordenao impessoal. Caso a estrutura organizativa assente na flexibilidade, valoriza a inovao e adaptao, assumindo uma forma de organizao orgnica ou de estrutura informal, encorajando a comunicao horizontal, a cooperao, a iniciativa individual, a informalidade e o desejo de mudana; - A dimenso contrastante orientao interna/orientao externa, valoriza na primeira o bem-estar e o desenvolvimento individual, mantendo a estabilidade na estrutura do trabalho e do ambiente, em oposio valorizao do ambiente externo organizao, de competio, aquisio de recursos e de produtividade; - A dimenso contrastante meios/fins, traduz o crescimento e aquisio de recursos atravs da inovao e rapidez de resposta, com nfase nos processos em oposio estabilidade e controle atravs do sistema de informao e de comunicao, com nfase nos resultados.

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educao, cincia e tecnologia As dimenses contrastantes configuram uma estrutura conceptual de quatro modelos de cultura organizacional apoio, inovao, regras e objectivos. Na cultura de apoio, partilhada a crena na importncia da cooperao, do esprito de grupo e do bem-estar das pessoas. Na cultura de inovao, a crena na importncia e valor da criatividade, inovao, flexibilidade, receptividade mudana, o objecto de partilha comum entre os membros da organizao. Na cultura de objectivos, so os valores da produtividade, da eficincia, da maximizao de resultados, que constituem a base dominante. Na cultura de regras, a base das crenas assenta nos valores da ordem, da hierarquia e dos sistemas de informao, do controle. Neste modelo, as trs dimenses anteriormente referidas distribuem-se pelos dois eixos e quatro quadrantes, estando a dimenso orientao interna/orientao externa no eixo horizontal, traduzindo a primeira o desenvolvimento dos recursos humanos, procurando manter estvel e cooperante o ambiente de trabalho. Como orientao externa, procura desenvolver actividades que possibilitem o crescimento e aquisio de recursos. A dimenso flexibilidade/controle encontra-se representada no eixo vertical e traduz, relativamente flexibilidade a importncia da iniciativa individual, da rapidez e da adaptabilidade da organizao, enquanto o controle enfatiza a necessidade da hierarquia e controle de funes. A terceira dimenso, caracterizando os meios/fins, representa os modelos tericos implcitos a cada quadrante. O modelo dos objectivos racionais, correspondente cultura de objectivos, cuja principal funo a obteno dos objectivos definidos. O modelo do sistema aberto, correspondente cultura de inovao, tendo como principal funo a adaptao. O modelo das relaes humanas, correspondente cultura de apoio, enfatiza a motivao das pessoas e a descentralizao de decises. Por ltimo, o modelo dos processos internos, correspondente cultura de regras, cuja principal finalidade a integrao e o controlo. (fig. 2)

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Modelo das relaes humanas APOIO Flexibilidade

Modelos dos Sistemas Abertos INOVAO

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Participao Coeso Interno Informao Estabilidade REGRAS Modelo dos processos internos Controle

Rapidez Crescimento Externo Produtividade Planeamento OBJECTIVOS Modelo dos objectivos racionais

Figura 2: Modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores.

CONCLUSO A nossa anlise sobre cultura organizacional torna-se concordante com a representao grfica de Neves (2000), onde a ideia de anis concntricos e sobrepostos, resultantes da imagem da cebola de Hofstede ou de camadas geralmente referida na literatura, parte da concepo multidimensional do conceito amalgamado de clima/cultura, numa perspectiva construtiva da realidade, onde as pessoas desenvolvem uma viso organizada das coisas, atravs da atribuio de um significado ao que acontece (figura 3). As camadas sobrepem-se desde a mais central, com caractersticas subjectivas, de difcil acesso e ao nvel do inconsciente, para as mais perifricas, com caractersticas mais objectivas, de fcil acessibilidade e ao nvel do consciente. Neste sentido, a matiz branca corresponde ideia de clima, cuja anlise trataremos num prximo artigo, onde se engloba a percepo descritiva do ambiente organizacional. Os matizes acinzentados e negro correspondem ideia de cultura organizacional, avalivel atravs de percepes avaliativas, em que a cinzenta mais clara corresponde aos componentes comportamentais, os artefactos. A camada cinzenta intermdia, simboliza os padres e normas de comportamento, mais do domnio cognitivo e consequentemente menos visvel que a camada anterior. A camada cinzenta mais escura representa os valores, crenas e ideologias, cuja natureza um misto de cognitivo e emocional. A camada central negra corresponde aos pressupostos fundamentais, de natureza emocional, mais profunda, do domnio do inconsciente, fruto da socializao extra organizao (famlia, escola e sociedade) e muito pouco afectada pelas prticas organizacionais.
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS ARTEFACTOS PADRES/NORMAS

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Figura 3: Camadas clima/cultura Adaptao de Neves (2000)

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