Cargos e Carreiras E1670087399

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Cargos e Carreiras
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Sumário
Cargos e Carreira. . .............................................................................................................................................................3
1. Análise e Descrição de Cargos.. ............................................................................................................................3
1.1. Conceitos........................................................................................................................................................................3
1.2. Importância do Desenho de Cargos...............................................................................................................4
1.3. Modelos de Desenho de Cargos. . .....................................................................................................................4
1.4. Enriquecimento de Cargos..................................................................................................................................6
1.5. Métodos de Colheita de Dados. . .......................................................................................................................7
1.6. Fases da Análise de Cargos................................................................................................................................9
1.7. Avaliação e Classificação de Cargos. ......................................................................................................... 10
2. Administração da Carreira. . ..................................................................................................................................14
2.1. Conceitos.....................................................................................................................................................................14
2.2. Tipologia das Carreiras......................................................................................................................................15
3. Avaliação e Classificação de Cargos. .............................................................................................................19
3.1. Método de Escalonamento Simples............................................................................................................19
3.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas........................................................20
3.3. Método de Comparação por Fatores. .........................................................................................................20
3.4. Método de Avaliação por Pontos................................................................................................................20
Resumo................................................................................................................................................................................23
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................26
Questões de Concurso................................................................................................................................................27
Gabarito...............................................................................................................................................................................44
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................45
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Cargos e Carreiras
Adriel Sá
CARGOS E CARREIRA
1. Análise e Descrição de Cargos
1.1. Conceitos
Quando você deseja saber o que uma determinada pessoa faz na organização, instintiva-
mente você pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? Sabendo o que essa
pessoa faz na organização, certamente você pode ter uma ideia da sua importância e do nível
hierárquico que ela ocupa.
Para a organização, o cargo é a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
Já para a pessoa, o cargo constitui uma fonte de expectativas e de motivação na organização.
Primeiramente, temos o desenho do cargo, ou seja, a representação dele no organograma
(horizontal e vertical)1, a fim de visualizarmos sua relação com os demais cargos da organiza-
ção. Depois disso, será necessário conhecer o cargo mais profundamente, e isso ocorre por
meio da descrição e análise do cargo.
A descrição de cargos lista as tarefas, as atribuições e as funções que serão realizadas no
cargo. Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos).
Descrever um cargo, portanto, significa relacionar o que se faz, como se faz, sob quais condi-
ções se faz e por que se faz.
A análise de cargos detalha os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o de-
sempenho e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo (aspectos extrínsecos).
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante.
Desenho Descrição Análise
Onde o cargo está Conteúdo do Requisitos do

localizado cargo ocupante
Comparação com O que se faz no O que se exige de

outros cargos cargo quem faz
001. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU -DF/ADMI-

NISTRAÇÃO/2019) No que se refere a análise e descrição de cargos em organizações, julgue
o item a seguir.
1
Do ponto de vista horizontal, cada cargo está lado a lado com outros cargos do mesmo nível hierárquico, rece-
bendo, geralmente, denominações equivalentes (diretores, gerentes, chefes, operadores etc.). Do ponto de vista
vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Embora a análise e a descrição de cargos sejam relacionadas, elas se distinguem quanto ao

escopo: a análise de cargos concentra-se no conteúdo dos cargos, enquanto a descrição de
cargos visa determinar os requisitos físicos e mentais necessários à ocupação de determi-
nado cargo.
A banca, simplesmente, inverteu os conceitos. Quem se concentra nos conteúdos é a descri-

ção; quem determina os requisitos físicos e mentais do ocupante é a análise.
Errado.
EXEMPLO
Suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão um magnífico bolo de
morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas a imagem, ao lado de outros, é sen-
sacional. Temos aí um exemplo de um desenho.
Então, tomado por uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar ao confeiteiro
como ele “desenhou” aquele bolo, de quais ingredientes ele precisou, o que se exigiu para sua
preparação. Temos aí um exemplo da descrição e análise.
1.2. Importância do Desenho de Cargos

O desenho de cargos é um processo essencial que fornece bases de apoio a outros pro-
cessos de gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempe-
nho e o treinamento e desenvolvimento. Vamos exemplificar, tomando como base o processo
de seleção.
Obs.: Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação e

escolha (tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou cri-
tério para validar essa comparação. Esse padrão ou critério de comparação e escolha
é definido pelas informações sobre o cargo a ser preenchido, ou seja, por meio da
descrição e da análise de cargos. Por isso é que se diz que o primeiro passo para o
processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações relevantes sobre
o cargo a ser preenchido e a definição das competências desejadas pela organização.
1.3. Modelos de Desenho de Cargos

O aumento e a complexidade das tarefas organizacionais fizeram surgir alguns modelos
de desenho de cargos. Desde a época da Administração Científica de Frederick Taylor, onde a
ênfase era a padronização das tarefas, três modelos se destacam nessa evolução: o modelo
clássico ou tradicional, o modelo humanístico e o modelo contingencial.
Cargos e Carreiras
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No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho,

com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência. Um qua-
dro proposto por Chiavenato (2010)2 traz as vantagens que eram esperadas com esse modelo
e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais
A economia no custo da seleção e

Cargos simples requerem pouco
treinamento pode não existir devido à
treinamento e facilitam a seleção.
rotatividade do pessoal.
Elevados absenteísmo e rotatividade

Cargos simples requerem pessoas com
requerem trabalhadores extras, o que
poucas habilidades e salários baixos.
eleva os custos de produção.
Devido à monotonia do trabalho a

Cargos simples permitem troca rápida
produtividade cai, exigindo incentivos
e fácil de ocupantes.
salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta

Devido à mecanização, o ocupante não de compromisso, o que provoca
fica fisicamente cansado. problemas de produtividade e de
qualidade.
A padronização facilita o controle e A rotatividade e o absenteísmo elevam

permite a supervisão mais ampla, com os custos de recrutamento e seleção,
muitos subordinados. além de elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre

sobre os trabalhadores. o trabalho e a administração.
002. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/

STJ/2018) Acerca da análise e da descrição de cargos, julgue o item subsequente.
As desvantagens do uso do modelo clássico de desenho de cargos incluem o aumento do
gasto de pessoal.
O modelo clássico de desenho de cargos tem como vantagem a redução de custos.

Errado.
2
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
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O modelo humanístico surge com a Teoria das Relações Humanas, buscando romper com
o mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase desse modelo é a pessoa.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla e comple-
ta que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. Não é preciso
dizer que esse é o modelo considerado mais adequado para as organizações acompanharem
as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
003. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/ ELE-

TROSUL/2016) No contexto da Administração de Recursos Humanos, o desenho de cargos
(job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e
das relações com os demais cargos.
Um dos modelos de desenho de cargos apontado pela literatura é o modelo contingencial, que:
a) apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, tendo como objetivo a
redução de custos e a padronização de atividades.
b) surgiu com a Escola de Relações Humanas, na década de 1930, como reação ao mecanicis-
mo da Administração tradicional.
c) é dinâmico e considera, simultaneamente, como variáveis, as pessoas, as tarefas e a estru-
tura da organização.
d) somente é adotado quando as abordagens tradicionais não são adequadas para as especi-
ficidades da organização ou das demandas de mercados.
e) preconiza a criação de uma estrutura de cargos intercambiáveis, apropriado para momentos
de crise ou dificuldades circunstanciais.
O modelo contingencial de desenho de cargos é uma abordagem ampla que considera as vari-
áveis (1) pessoas, (2) tarefas e (3) estrutura organizacional.
A letra a apresenta características do modelo clássico ou tradicional. A letra b trata do modelo
humanístico. As letras d e e não estão especificamente vinculadas a nenhum dos modelos
apresentados.
Letra c.
1.4. Enriquecimento de Cargos

Atualmente, o desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em fun-
ção do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao poten-
cial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua fez aparecer um con-
ceito importante na administração dos cargos de uma organização: enriquecimento de cargos.
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O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar ade-

quação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas
do cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas
responsabilidades de nível gradativamente maior.
• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexidade das
atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas
das tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Novas responsabilidades
Vertical mais complexas
Enriquecimento
Horizontal de mesma complexidade
004. (CESPE-CEBRASPE/ASSISTENTE/ADMINISTRAÇÃO/FUB/2018) A respeito de gestão

de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
O enriquecimento de cargos com o acréscimo de tarefas que tornem o trabalho mais significa-
tivo é um método de redesenho de cargos.
Lembrando que o acréscimo de tarefas pode ser vertical (mais complexas) ou horizontal (mes-
ma complexidade).
Certo.
1.5. Métodos de Colheita de Dados

Segundo a literatura de Chiavenato (2010)3, existem três métodos básicos para obtenção
de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos o que o autor
destaca para cada um desses métodos.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
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• A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e deter-
minar seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:

− É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
− Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que
outros não conseguiriam definir.
− Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe,
mas que o supervisor não percebe.
− É um método simples e rápido para obter informação.
São desvantagens do método:

− Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
− O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
− O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto
à remuneração ou importância do seu cargo.
• O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preen-
chido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto. A
principal vantagem do questionário é que ele proporcionar um meio eficiente e rápido
de coletar informação de um grande número de funcionário. Seu custo operacional é
menor do que a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes
preliminares.
• A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro
método de colher informação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de aplicação,
é um método lento, que exige muito tempo de observação. O método da observação é
aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos.
005. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO/ALECE/ 2011) Com

relação a gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
O método menos indicado para a descrição e análise de um cargo de nível gerencial ou de di-
retoria é a observação direta.
De fato, o método da observação é aplicável a cargos simples, rotineiros e repetitivos, como

operadores de linha de montagem, operadores de máquinas, escriturários etc.
Certo.
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1.6. Fases da Análise de Cargos

Chiavenato (1994)4 elenca as fases de planejamento, preparação e execução.
• Planejamento: nessa fase ocorrem a determinação dos cargos a serem descritos; a
elaboração do organograma de cargos e seus posicionamentos no organograma (ní-
vel hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de atuação); a elaboração do cro-
nograma de trabalho; e a escolha dos métodos.
As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas de cinco maneiras:
1) Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos
que o cargo exige do ocupante (fatores de especificação).
2) Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes diretos anotar
sistemática e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo,
considerado que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.
3) Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do empre-
gado, que foram preenchidos pelo gerente de linha e especificam os requisitos e as
características que o candidato ao cargo deverá ter.
4) Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a organização não
tem nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe direto, pode-se verificar em orga-
nizações semelhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as caracte-
rísticas dos seus ocupantes.
5) Hipótese de trabalho: se nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada,
pode ser empregada uma hipótese de trabalho, que é uma precisão aproximada do
conteúdo do cargo e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e características ne-
cessárias), como simulação inicial.
• Preparação: nessa fase ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos analistas

que comporão a equipe; a preparação do material (formulários, impressos, materiais,
etc.); a preparação do ambiente (esclarecimentos aos envolvidos); e a colheita de da-
dos prévios (nomes dos ocupantes, relação dos equipamentos, ferramentas, mate-
riais, formulários utilizados pelos ocupantes).
• Execução: nessa fase ocorrem a colheita dos dados (com ocupante do cargo e/
ou supervisor imediato); triagem dos dados; a redação provisória; a apresentação
da redação provisória ao supervisor imediato; e redação definitiva e a apresenta-
ção da redação final para aprovação e sua oficialização (ex.: Comitê de Cargos e
Salários).
4
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
Cargos e Carreiras
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006. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/CNJ/ 2013) A área de

recursos humanos considera as pessoas administradores, independentemente do cargo e do
nível organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados dessa área de conheci-
mento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa
proposição rompe com a tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organiza-
cionais. A partir dessas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a
recursos humanos, julgue o item seguinte.
No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação e execu-
ção. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação provisória da análi-
se devem ser realizadas na fase de execução.
Na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante do cargo e/ou supervisor
imediato); triagem dos dados; a redação provisória; a apresentação da redação provisória ao
supervisor imediato; e redação definitiva e a apresentação da redação final para aprovação e
sua oficialização (ex.: Comitê de Cargos e Salários).
Certo.
1.7. Avaliação e Classificação de Cargos

De acordo com Chiavenato (2010)5, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a admi-
nistração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas
tradicionais para analisar os cargos e traçar o perfil da estrutura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de com-
paração dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diver-
sos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de
colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura
de salários.
007. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/SAÚDE/PSICOLOGIA/MPE-PI/2018) A

respeito dos fundamentos de política de promoção, planos de carreira, avaliação de cargos e
salários e análise funcional, julgue o item subsequente.
5
vier, 2010.
Cargos e Carreiras
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Na avaliação de cargos e salários em uma organização, é preponderante considerar a comple-

xidade e as responsabilidades inerentes ao cargo.
Vários fatores devem ser considerados na avaliação de cargos e salários de uma organização,
como esforço mental e físico, escolaridade exigida, riscos, dentre outros. A complexidade e as
responsabilidades do cargo, portanto, são alguns dos mais relevantes nessa análise.
Certo.
1.7.1. Método de Escalonamento Simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples

(job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de valor rela-
tivo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é com-
parado com os demais em função do critério escolhido como base de referência. As compara-
ções, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se dividindo nada em fatores ou subfato-
res de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, superficial e
sem considerar nenhuma análise mais profunda.
Obs.: Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação dos
cargos de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador. Cada
avaliador irá classificar os cargos em ordem de importância; em seguida, obtém-se a
média das classificações, observando-se sua ordem.

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1.7.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método

do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento
simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas,
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas:
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Após a determinação
das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma
delas, independentemente. Nesse sentido, a doutrina afirma que esse método considera mais
de um fator na classificação, como por exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
Obs.: Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas

por classes ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, incluindo requisitos
necessários para o desempenho das funções. Em seguida, os cargos foram avaliados
individualmente, inserindo-se dentro de cada uma dessas classes, já se determinando
os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confiança, boa
aparência, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento, etc. Ex.: escritu-
rários e secretárias.
Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técnica,
empreendedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabili-
dades de topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
1.7.3. Método de Comparação por Fatores
O método de comparação por fatores se trata do refinamento do método de escalonamento;

se o escalonamento proporciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de com-
paração por fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela qual
os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os fatores
de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
1.7.4. Método de Avaliação por Pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point ra-
ting) foi criado por Merrill Lott e se tornou o método de avaliação de cargos mais utilizado no
Cargos e Carreiras
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mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avalia-
ção com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores
numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela
soma dos valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
• A escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisitos físicos
ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• A ponderação dos fatores de avaliação;
• A montagem da escala de pontos;
• A montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; e
• O delineamento da curva salarial.
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os cargos são di-
vididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza destes cargos requer
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores es-
colhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegando-
-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
008. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/RECURSOS HUMANOS/CREMESP/ 2016)

O ponto de partida para qualquer esquema de avaliação de cargos é obter informação a respei-
to dos cargos, através da análise de cargos, para se tomar decisões comparativas sobre eles. A
avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as características das
pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve fundamentar-se nas informa-
ções prestadas pela análise de cargos. (CHIAVENATO, 2006).
São métodos de avaliação de cargos:
a) Método de escalonamento, método da observação direta, método das categorias predeter-
minadas e método por avaliação de pontos.
b) Método de escalonamento, método das categorias predeterminadas, método da compara-
ção de fatores e método por avaliação por pontos.
c) Método da observação direta, método do questionário, método da entrevista e méto-
dos mistos.
d) Método da observação, método do questionário, método da comparação de fatores e mé-
todos mistos.
e) Método de pesquisa de campo, método de frases descritivas, método de comparação de
pares e método por avaliação de pontos.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: método de escalonamento simples; mé-

todo de categorias predeterminadas; método de comparação por fatores; e método de avalia-
ção por pontos.
Letra b.
009. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/

TJ- SE/2014) No que se refere a política de promoção e planos de carreira, julgue o próximo item.
O método de avaliação por pontos permite a hierarquização dos cargos, avaliando-os de forma
abrangente e em função da complexidade das atividades.
Essa é a definição do método de escalonamento, e não de avaliação por pontos.

Errado.
2. Administração da Carreira
2.1. Conceitos
A carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do
tempo em uma organização. Segundo leciona Chiavenato (1999)\6, o desenvolvimento de car-
reira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura
dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. Esse desenvolvimento
é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas
de GP, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de GP.
O autor Dutra (2002)7 destaca que as carreiras profissionais podem ser divididas em três
categorias (ou eixos de mobilidade):
• Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que exige o uso do
corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carreiras, geralmente, encerram-
-se nelas próprias.
• Profissionais (ou técnicas): são carreiras relacionadas às atividades específicas e, ge-
ralmente, exigem pessoas com formação técnica ou grau superior e são definidas pelos
processos fundamentais das empresas.
• Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão, onde as pessoas são oriundas
das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo de seu processo de crescimen-
to demonstram vocação para carreira gerencial.
6
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
7
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002.
Cargos e Carreiras
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Ainda sobre o tema, é preciso destacar 5 (cinco) conceitos essenciais e sempre presentes
em provas8:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessi-
dades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como
os meios e recursos para preparar as pessoas.
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atri-
buições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas
qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organização localiza os
talentos necessários para seu futuro.
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a
gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e
reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade.
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e constan-
temente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
2.2. Tipologia das Carreiras

2.2.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
O autor Pontes (2002)9 diz que a carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organi-
zações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para outros tipos mais modernos.
A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posições em
uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
Nesse modelo, prevalece a ideia de que os cargos gerenciais são mais importantes do
que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua
carreira, ocupe um cargo gerencial. Outra consequência é que podem ocorrer problemas nas
promoções, uma vez que um profissional bem-sucedido tecnicamente não obtenha um bom
desempenho no cargo gerencial. Logo, não restará outra alternativa senão a demissão do
profissional.
Ainda, pela sua inflexibilidade, qualquer mudança na estrutura da empresa pode gerar gran-
des problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que não há
possibilidade de retorno a cargos técnicos.
Por fim, outra limitação está na desmotivação aos colaboradores, pois as posições geren-
ciais são em menor número de vagas, inibindo o desenvolvimento profissional.
8
CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
9
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002.
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Gerente de RH Grau 5
Analista de RH II Grau 4
Analista de RH I Grau 3
Auxiliar de pessoal II Grau 2
Auxiliar de pessoal I Grau 1
2.2.2. Tipo de Carreira em Y
Para Pontes (2002)10, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão pro-
fissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de
especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar da estrutura
da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou
tipicamente técnicos.
EXEMPLO
Braço Braço
gerencial técnico
Gerente de Analista
vendas internacional
Líder de Analista
vendas nacional
Vendedor
Auxiliar de
vendas Base
Estagiário
O exemplo acima ilustra apenas uma das possíveis alternativas de “braços”; outras diferentes
naturezas podem ser adotadas, como por exemplo, técnica, gerencial, administrativa, de apoio
técnico ou logístico etc.
010. (CESPE-CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Julgue o item

seguinte, acerca de administração de pessoal e administração de compras e materiais.
10
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
A carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo que preten-
da exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.
Quando uma organização adota o modelo de carreira em Y, ela oferece aos seus trabalhadores
dois caminhos de crescimento profissional dentro da sua hierarquia: de um lado, por meio de
cargos gerenciais, como normalmente já ocorre na maior parte das empresas; de outro lado,
por meio de cargos técnicos, em níveis semelhantes, em termos de status e remuneração, aos
cargos de gestão.
Certo.
2.2.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desenvolvi-

mento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em certa área e nela vai
se especializando até chegar ao topo dessa área.
De acordo com Pontes (2002)11, apesar desse tipo de carreira propiciar o desenvolvimento
do colaborador mais rapidamente, não permite maior conhecimento e entrosamento com ou-
tras áreas.
Vice-presidente administrativo
Superintendente Superintendente Superintendente

de marketing de RH de finanças
Gerente de Gerente de Gerente de

produto remuneração contabilidade
Analista de Analista de cargos Analista contábil

produto SR SR SR

produto PL PL PL

produto JR JR JR
Auxiliar de Auxiliar de análise Auxiliar de

produto de cargos contabilidade
11
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
2.2.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional através

do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha por especiali-
zação. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas
áreas é maior. Pontes (2002)12 afirma que algumas organizações adotam, parcialmente, a car-
reira polivalente para profissionais de nível superior, no início de suas carreiras. Outra forma
de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em
períodos preestabelecidos.
011. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/ PSICOLOGIA/

TJ-SE/2014) No que se refere a política de promoção e planos de carreira, julgue o próximo item.
O plano de carreira por linha de polivalência permite o deslocamento de um profissional de
uma linha de carreira para outra, ao mesmo tempo em que implica os salários serem iguais,
tanto pela linha gerencial quanto pela linha técnica/administrativa.
No plano de carreira por linha de polivalência, o profissional deve ter conhecimento profundo
em diferentes áreas. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre
as áreas é maior. No entanto, esse tipo de plano de carreira não implica salários iguais quando
migram de uma linha para outra. Considerando os exemplos mencionados, a linha gerencial
requer um salário e a linha técnica/administrativa requer outro.
Errado.
2.2.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista
Segundo Pontes (2002)13, a carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimen-
to através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral
e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissional alcança graus
superiores na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiências em áreas
especificas da empresa e ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.
2.2.6. Tipo de Carreira Mista
Por fim, o tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de car-
reira, conforme a necessidade da organização.
12
13
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
3. Avaliação e Classificação de Cargos

De acordo com Chiavenato (2010)14, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a ad-
ministração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esque-
mas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação
dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-
-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários.
3.1. Método de Escalonamento Simples

O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples
(job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de valor rela-
tivo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é com-
parado com os demais em função do critério escolhido como base de referência. As compara-
ções, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se dividindo nada em fatores ou subfato-
res de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, superficial e
sem considerar nenhuma análise mais profunda.
EXEMPLO
Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação dos cargos
de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador. Cada avaliador irá clas-
sificar os cargos em ordem de importância; em seguida, obtém-se a média das classificações,
observando-se sua ordem.
14
vier, 2010.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
3.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas

O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método
do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento
simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas,
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas:
delas, independentemente. Nesse sentido, a doutrina afirma que esse método considera mais
de um fator na classificação, como por exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
EXEMPLO
Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas por clas-
ses ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, incluindo requisitos necessários para
o desempenho das funções. Em seguida, os cargos foram avaliados individualmente, inserin-
do-se dentro de cada uma dessas classes, já se determinando os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confiança, boa aparência,
expediente, instrução primária, não precisa de treinamento, etc. Ex.: escriturários e secretárias.
Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técnica, empre-
endedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabilidades de
topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
3.3. Método de Comparação por Fatores

Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento proporciona
uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores propor-
ciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela qual
os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os fatores
de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
3.4. Método de Avaliação por Pontos

O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point
rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utiliza-
do no mundo.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação
com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores nu-
méricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela
soma dos valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os cargos são di-
vididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza destes cargos requer
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores es-
colhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegando-
-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
012. (VUNESP/ANALISTA/GESTÃO DE PESSOAS/PREFEITURA DE ITAPEVI/2019) Em um

processo de avaliação de cargos, têm-se algumas metodologias à disposição. Um método que
é analítico e quantitativo, que atribui valores numéricos para cada aspecto do cargo, é
a) a comparação por fatores.
b) as categorias predeterminadas.
c) o escalonamento simples.
d) a classificação por categorias.
e) a avaliação por pontos.
Análise das alternativas:

a) Errada. Pelo método de comparação escolhe-se os fatores de avaliação que constitui os
critérios de comparação, ou seja, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os
cargos a avaliar.
b) Errada. O método pelas categorias predeterminadas é uma variação do método de escalo-
namento simples. Separa-se os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (catego-
rias predeterminadas) que possuem certas características comuns.
c) Errada. Pelo método de escalonamento simples, cada avaliador analisa de forma individual
por dados amostrais os cargos-chave, escalonando-os um a um. Em uma reunião, cada avalia-
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
dor expõe de forma hierárquica as análises feitas e juntos chegam a um consenso de escalo-
namento final.
d) Errada. O método de classificação por categorias visa permitir agrupar um grande número
de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira padronizada.
e) Certa. O método de avaliação por pontos avalia os cargos atribuindo pontos com base na
descrição dos fatores. É o método mais objetivo e analítico, de fácil aplicação e com resulta-
dos mais facilmente aceitos colaboradores.
Letra e.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
RESUMO
• Análise e descrição de cargos
− Desenho do cargo: onde o cargo é posicionado no organograma. Comparação com
outros cargos.
− Descrição de cargos: aspectos intrínsecos ao cargo, ou seja, seu conteúdo. O que se
faz no cargo.
− Análise de cargos: aspectos extrínsecos ao cargo, ou seja, os requisitos do ocupan-
te. O que se exige de quem faz.
• Modelos de desenho de cargos
− Modelo clássico ou tradicional: os cargos são definidos a partir da divisão do tra-
balho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior
eficiência.
− Modelo humanístico: busca romper com o mecanicismo da administração tradicio-
nal, dando ênfase à pessoa.
− Modelo contingencial: considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura orga-
nizacional.
o Enriquecimento de cargos: reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar adequa-
ção ao seu ocupante.
 Vertical: novas responsabilidades mais complexas.
 Horizontal ou lateral: novas responsabilidades de mesmas complexidades.
• Métodos de colheita de dados
− Entrevista: buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e respon-
sabilidades.
− Questionário: mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido
pelo ocupante do cargo.
− Observação direta: visualização daquilo que o ocupante do cargo está fazendo.
• Fases da análise de cargos
− Planejamento: determinação dos cargos a serem descritos; elaboração do organo-
grama de cargos e seus posicionamentos; elaboração do cronograma de trabalho; a
escolha dos métodos.
− Preparação: recrutamento, seleção e treinamento dos analistas; preparação do ma-
terial; preparação do ambiente; colheita de dados prévios.
− Execução: colheita dos dados; triagem dos dados; redação provisória; apresentação
da redação provisória; redação definitiva; apresentação da redação final.
• Avaliação e classificação de cargos
− Método de escalonamento simples: dispõe os cargos em um rol (crescente ou de-
crescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como
padrão de comparação.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
− Método de classificações ou categorias predeterminadas: divide e separa os cargos

em categorias predeterminadas.
− Método de comparação por fatores: é um refinamento do método de escalonamen-
to. Os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos.
− Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de
avaliação com valores em pontos.
• Administração da carreira
− Carreira: sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao lon-
go do tempo em uma organização.
− Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras neces-
sidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
− Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem
como os meios e recursos para preparar as pessoas.
− Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá
atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de
pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras.
− Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer
a gestão da própria carreira.
− Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e
constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
• Tipologia das carreiras
− Tipo de carreira por linha hierárquica: carreira que estabelece uma sequência de po-
sições em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
− Tipo de carreira em Y: mobilidade e ascensão profissional do colaborador pelo exer-
cício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
− Tipo de carreira por linha de especialização: colaborador inicia o trabalho em certa
área e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
− Tipo de carreira por linha de polivalência: propicia o crescimento do profissional
através do conhecimento profundo em áreas diferentes. É o inverso da linha por
especialização.
− Tipo de carreira por linha generalista: propicia ao profissional crescimento através
do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral
e menos profundo de outras áreas da organização.
− Tipo de carreira mista: considera, simultaneamente, os diversos formatos de carrei-
ra, conforme a necessidade da organização.
• Método de escalonamento simples: consiste em dispor os cargos em um rol (crescente
ou decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
padrão de comparação. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que
cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de
referência.
• Método de classificações ou categorias predeterminadas: após a determinação das
categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma
delas, independentemente.
• Método de comparação por fatores: os cargos são avaliados e comparados através de
fatores de avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de cargos podem ser denomina-
dos fatores de especificações.
• Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de ava-
liação com valores em pontos. São atribuídos valores numéricos (pontos) para cada
aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores nu-
méricos obtidos.
MAPA MENTAL
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/TÉCNICO /ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/PRODEST/ 2014) Uma
das ferramentas que podem facilitar o processo de recrutamento e seleção de recursos hu-
manos é o documento que estabelece as qualificações aceitáveis que um funcionário deve
possuir para desempenhar sua função a contento. Assinale a alternativa que, corretamente,
apresenta esse documento.
a) Ficha técnica.
b) Certificação técnica.
c) Manual de normas e procedimentos.
d) Especificação do cargo.
e) Descrição do cargo.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) A represen-

tação fiel do trabalho atualmente organizado e executado por um funcionário completamente
qualificado (com habilidade, experiência e os conhecimentos exigidos pela posição) para, prin-
cipalmente, divulgação de vagas existentes na organização tem o nome de:
a) análise da função.
b) desenvolvimento do emprego.
c) descrição do emprego.
d) avaliação do cargo.
e) diagnóstico do cargo.
003. (VUNESP/AGENTE/ADMINISTRAÇÃO/CÂMARA MUNICIPAL DE JABOTICABAL/2015)

Ao conjunto de funções iguais e/ou complementares, executadas por uma ou mais pessoas na
organização, dá-se o nome de:
a) posto de trabalho.
b) atividade.
c) carreira.
d) cargo.
e) equipe.

Um dos métodos de avaliação de cargos bastante utilizado em virtude de sua objetividade,
consistindo em uma técnica analítica e quantitativa, em que os cargos são comparados por
meio de fatores de avaliação em que são atribuídos valores numéricos para cada elemento do
cargo, é o de avaliação por:
a) pontos.
b) ordenamento.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
c) categorias predeterminadas.
d) escalonamento.
e) distribuição.
005. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) A enumeração dos requi-

sitos básicos (intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para
o desempenho do papel em cada cargo faz parte do processo de:
a) desenvolvimento de carreira.
b) avaliação de performance.
c) plano de cargos e salários.
d) levantamento de necessidades de pessoas.
e) descrição de cargos.
006. (VUNESP/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE PRESI-

DENTE PRUDENTE/2016) A análise de cargo busca identificar qualidades pessoais que con-
tribuem para o adequado desempenho em determinado cargo, ou mesmo aquelas que limitam
o sucesso do desempenho. Assinale a alternativa que contém as atividades mais utilizadas e
relevantes para que se realize tal análise.
a) Utilizar um questionário que verifique o grau de satisfação dos funcionários com as tarefas
desenvolvidas, bem como o seu ritmo de produção.
b) Entrevistar os funcionários, definir testes de habilidades e buscar informações na literatura
científica.
c) Identificar, junto aos gestores, aqueles funcionários que produzem muito e que têm melho-
res resultados em suas tarefas.
d) Fazer observação do que os ocupantes do cargo fazem, entrevistá-los e colher informações
sobre o cargo junto ao superior imediato.
e) Realizar avaliação de potencial com todos os funcionários da organização.
007. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/CREA-SP/2008) Entre os diferentes mé-

todos de avaliação de cargos, está o mapeamento de competências que significa:
a) uma análise minuciosa dos currículos dos funcionários da empresa, realizada pela
área de RH.
b) identificar o elenco de competências que a organização deseja para seus funcionários.
c) realizar entrevistas com os funcionários da empresa e identificar todas as competências.
d) solicitar ajuda de uma consultoria para aplicar uma série de testes psicológicos em cada um
dos funcionários.
e) implementar um processo de avaliação de desempenho para identificar os funcioná-
rios melhores.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
008. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/CREA-SP/2008) Como Analista de Re-

cursos Humanos, você sabe que há expectativas da organização sobre o comportamento ade-
quado do funcionário para um determinado cargo. Essa expectativa é definida a partir de:
a) tipo de personalidade exigida pela organização.
b) nível de formação e competências.
c) desejos pessoais e experiência profissional.
d) um estilo pessoal definido e desempenho na execução da tarefa.
e) papéis definidos para cada cargo e das tarefas prescritas.
009. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/RECURSOS HUMANOS/CRE-

MESP/2010) O desenho e a análise de cargos que utilizam os princípios de racionalização do
trabalho, a definição de métodos padronizados e a adequação das pessoas aos cargos visan-
do sempre à eficiência, e, portanto, à produtividade, faz parte do que se convencionou chamar
de modelo:
a) contingencial.
b) situacional.
c) clássico.
d) participativo.
e) sistêmico.
010. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) Os

métodos de seleção não quantitativos são bastante simples de serem avaliados, uma vez que
possibilitam uma rápida elaboração e aplicação, mas, por serem tão simples, não promovem
resultados de ótima qualidade, podendo gerar dúvidas quanto aos cargos em análise. Os dois
métodos tradicionais não quantitativos de avaliação são:
a) escalonamento, graus predeterminados.
b) avaliação por pontos, graus predeterminados.
c) seleção dos cargos, fatores de avaliação.
d) avaliação por pontos, comparação de fatores.
e) comparação de fatores, graus predeterminados.
011. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) A va-

lorização dos cargos começa a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo
ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles (cargos), analisando e comparando
de forma a colocá-los em ordem de importância. Permite, também, o estabelecimento da es-
trutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Esse é o conceito de:
a) classificação de cargos.
b) titulação de cargos.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
c) avaliação de cargos.
d) catálogo de cargos.
012. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) Assi-

nale a alternativa que define o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas
componentes dos cargos e as especificações exigidas do seu ocupante.
a) Questionário.
b) Planejamento e divulgação do plano.
c) Combinação metodológica.
d) Análise de cargos.
e) Especificação dos cargos.
013. (VUNESP/AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS/COREN-SP/2013) O conjunto de tare-

fas desempenhadas por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentaliza-
ção, denomina-se:
a) competência.
b) emprego.
c) atividade.
d) função.
e) atribuição.
014. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/COREN-SP/2013) O processo que con-

siste em enumerar as tarefas ou atribuições de um cargo, que o tornam distinto de todos os
demais cargos existentes na organização, chama-se:
a) Análise de cargos.
b) Avaliação de tarefas.
c) Descrição de cargos.
d) Avaliação de cargos.
e) Análise de funções.
015. (VUNESP/TÉCNICO DE PROCESSO LEGISLATIVO/CÂMARA MUNICIPAL DE CAMPO

LIMPO PAULISTA/2018) O processo sistemático para coletar informações sobre as carac-
terísticas principais de um cargo, como responsabilidades básicas, habilidades, exigências
físicas e mentais, bem como comportamentos desejáveis, e outras, que serão requeridas das
pessoas que vão ocupar os cargos é(são):
a) o Desenho do Cargo.
b) a Análise do Cargo.
c) a Descrição pormenorizada do Cargo.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
d) a Análise do Fluxo de Trabalho.

e) as Especificações do Cargo.
016. (VUNESP/ENCARREGADO DE RECURSOS HUMANOS/CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO

JOAQUIM DA BARRA/2018) Para o escalonamento dos cargos, vários métodos são úteis,
como os de categorias predeterminadas, o escalonamento simples, a comparação de fatores.
Neste último, é comum a utilização de 5 fatores de avaliação, que são:
a) iniciativa, requisitos mentais, requisitos físicos, comprometimento, dedicação.
b) responsabilidade, requisitos físicos, requisitos mentais, habilidades, condições de trabalho.
c) requisitos mentais, dedicação, habilidades, desempenho, comprometimento.
d) requisitos físicos, comprometimento, condições de trabalho, habilidades, desempenho.
e) iniciativa, requisitos mentais, habilidades, comprometimento, condições de trabalho.
017. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/CÂMARA MUNICIPAL DE OLÍM-

PIA/2018) Um dos métodos mais popularizados para a avaliação de cargos utiliza-se de téc-
nica analítica em que os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em todas
suas partes componentes e que recebem valores numéricos para cada elemento do cargo.
O nome desse método é:
a) Comparação de fatores.
b) Escalonamento simples.
c) Categorias predeterminadas.
d) Avaliação por pontos.
e) Escalonamento complexo.

PIA/2018) Dentre as alternativas seguintes, uma refere-se corretamente ao conceito de ava-
liação de cargos. Assinale-a.
a) A avaliação de cargos não estabelece relação direta com o equilíbrio interno dos salários.
b) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional.
c) A avaliação de cargos é um instrumento para comparar cargos sem, no entanto, estabelecer
uma hierarquia entre eles.
d) A avaliação de cargos descarta a necessidade de se utilizarem procedimentos matemáticos
em sua execução.
e) A avaliação de cargos permite que se pratiquem decisões arbitrárias para a determinação
dos salários.

PIA/2018) É fato reconhecido que, na atividade de análise de cargos, quatro campos compos-
tos de n fatores são utilizados para tal fim.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Os fatores “experiência”, “iniciativa”, “instrução necessária”, “aptidões” pertencem ao campo de:

a) responsabilidades.
b) condições de trabalho.
c) requisitos mentais.
d) requisitos físicos.
e) riscos.

PIA/2018) A seguinte definição “o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organiza-
ção” refere-se ao conceito de:
a) Função.
b) Cargo.
c) Tarefa.
d) Grupo ocupacional.
e) Área de responsabilidade.

PIA/2018) Uma conceituação para análise de cargo diz que representa um levantamento dos
aspectos extrínsecos do cargo.
Aspectos extrínsecos referem-se, nesse conceito, a:
a) requisitos que o cargo exige do ocupante.
b) fatores que especificam o cargo.
c) métodos empregados para execução das atribuições do cargo.
d) conteúdo do cargo.
e) periodicidade na execução das tarefas do cargo.
022. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) Descrição de car-

gos é o processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observação, os elementos
ou fatos que compõe a natureza de um cargo e o torna distinto de todos os outros existentes
na organização: é a determinação das tarefas que compreendem um cargo. Ao elaborar uma
descrição de cargo, deve-se:
a) incluir as atividades a serem executadas no futuro.
b) utilizar expressões genéricas.
c) desprezar as atividades executadas no passado.
d) utilizar apenas questionários.
e) incluir tarefas que o ocupante gostaria de executar.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
023. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO/PROFIS-

SIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RECURSOS HUMANOS/UNICAMP/2019)
O detalhamento das exigências que o ocupante de um cargo deve possuir em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades para que possa exercê-lo de maneira adequada é
denominado:
a) avaliação de cargos.
b) classificação de cargos.
c) descrição de cargos.
d) administração de cargos.
e) especificação de cargos.
024. (VUNESP/ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO/PREFEITURA

DE ARUJÁ/2019) A forma como as pessoas trabalham na organização depende basicamente
de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado; em suma, como foi feita a distri-
buição das tarefas. Nesse sentido, pode-se afirmar que:
a) o desenho organizacional é condicionado pela estrutura de cargos.
b) as tarefas estão contidas em cargos.
c) os cargos são parte integrante da missão da organização.
d) o conceito de cargo não tem conexão com a divisão do trabalho.
e) o cargo é a tarefa principal desempenhada por uma pessoa.

DE ARUJÁ/2019) Relacionar o que o ocupante de um cargo faz, como faz, sob quais condi-
ções faz e por que faz, revela sinteticamente o conceito de:
a) análise de cargo.
b) perfil do ocupante.
c) descrição de cargo.
d) perfil de qualificações.
e) especificação de função.

DE ARUJÁ/2019) No processo de análise de cargos, identificar a instrução, a experiência, o
grau de iniciativa, as aptidões necessárias ao ocupante do cargo, diz respeito a um conjunto de
fatores de especificações designado por:
c) exigências físicas.
d) requisitos mentais.
e) quesitos psicológicos.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
027. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Quais seriam

as desvantagens da Análise do Cargo feita pelo Método da Observação Direta?
a) Não funciona para cargos que não sejam simples e de tarefas repetitivas.
b) Requer a paralisação das atividades do ocupante do cargo.
c) Quando o analista não se preparou bem para a tarefa, os resultados não são bons.
d) Pode ser distorcida, principalmente se houver o contato direto com o ocupante do cargo.
e) Seu custo não é elevado, mas pode ter desdobramentos obrigando a alocação de vários
analistas.

DE ARUJÁ/2019) No contexto da administração de salários, um dos procedimentos emprega-
dos é a classificação dos cargos, que pode ser definida como:
a) a metodologia por meio da qual se aplicam critérios de comparação dos cargos de modo a
se obter uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.
b) o instrumento que busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, com o
objetivo de se alcançar um equilíbrio externo da remuneração.
c) o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia
de níveis que podem ser utilizados como base para a estrutura de salários.
d) a ação organizacional voltada a cotejar os cargos, que visa a atrair e reter talentos na orga-
nização, favorecendo a motivação dos funcionários.
e) o instrumento produzido pela “área de cargos e salários”, que permite maior mobilida-
de dos trabalhadores entre diferentes cargos, propiciando competências adequadamente
remuneradas.
029. (VUNESP/TÉCNICO EM GESTÃO/RECURSOS HUMANOS/FITO/2020) Se cargo é um

agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma natureza, nível de complexidade e
requisitos, função representa:
a) a generalização das atribuições do cargo.
b) o que está no organograma.
c) um conceito sempre plural e genérico.
d) o nome da posição que o funcionário ocupa na organização.
e) as especificações e particularizações do cargo.
030. (VUNESP/TÉCNICO EM GESTÃO/RECURSOS HUMANOS/FITO/2020) Entre os proces-

sos importantes da área de RH está o de recrutamento e seleção. Para que as pessoas que
disputam uma vaga aberta conheçam o que as espera se forem contratadas, a organização
precisa formalizar as atribuições, responsabilidades e especificações do conteúdo do cargo.
Essa ação tem o nome de:
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
a) descrição de cargos.
b) análise de cargos.
c) classificação de cargos.
d) desenho do cargo.
e) avaliação de cargos.
031. (VUNESP/SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS/AVAREPREV/2020) Na literatura

da Administração de Pessoal, é comum discriminar etapas do processo de análise e descrição
de cargos, reunindo dados e infrações a respeito de:
a) avaliação de desempenho atual; plano de mudanças e reavaliação de performance.
b) responsabilidades; requisitos físicos e de escolaridade e avaliação de performance.
c) atividades do cargo; condições de trabalho; requisitos pessoais e recursos utilizados.
d) avaliação de desempenho, condições de trabalho e riscos e grau de responsabilidade.
e) atividades do cargo; cargos operacionais e de gestão é avaliação de desempenho.
032. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/RECURSOS HUMANOS/IBGE/2017) Uma indústria pre-

cisa implantar um sistema de controle ambiental. A empresa nunca teve esse tipo de controle
e precisa contratar um engenheiro ambiental para dar início à implantação do sistema. A ge-
rente de RH precisa selecionar candidatos para o novo cargo da empresa.
A obtenção de informação sobre o cargo a preencher, que servirá de base para a seleção de
pessoas, deve vir, nesse caso, de:
a) técnica dos incidentes críticos.
b) avaliação de desempenho.
c) entrevistas de seleção.
d) identificação das características pessoais dos candidatos.
e) análise do cargo no mercado.
033. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/GESTÃO DE PESSOAS/DESENVOLVI-

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O processo seletivo de-
pende de informações sobre o cargo a ser preenchido ou da definição das competências de-
sejadas pela organização.
Quando a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e as características do
cargo, uma forma de contornar essa limitação é utilizar-se de:
b) comparação por pares.
c) grupos focais.
d) comparação de cargos.
e) hipótese de trabalho.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O processo de análise de
cargos depende de dados e informações adequadas sobre os cargos. Um método de coleta de
informações sobre cargos amplamente utilizado é a entrevista com funcionários e gerentes.
No entanto, esse método apresenta como desvantagem:
a) ser adequado apenas à coleta de informações sobre cargos simples e rotineiros.
b) não permitir a coleta de informações sobre os requisitos físicos do cargo.
c) não informar sobre o desempenho no cargo.
d) estar sujeito a distorções de informação por parte dos ocupantes do cargo.
e) a complexidade na construção e no teste do questionário.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O modelo tradicional de
desenho de cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros au-
tores do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou
que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos
indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra.
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades.
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.
d) a divisão do trabalho facilita a socialização.
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) Chiavenato (2014) afir-
ma que, quando uma organização desenha sua estrutura de cargos, esta estará condicionada
ao desenho ou ao formato estrutural da organização.
Partindo-se de tal afirmativa, é correto concluir que:
a) se a estrutura organizacional for flexível e adaptável, os cargos serão maleáveis e ajustáveis.
b) se o desenho organizacional for fortemente verticalizado, menos cargos serão necessários
para o suporte ao trabalho.
c) se a estrutura organizacional for horizontalizada, o desenho do cargo terá pouca amplitude,
devido à especialização da tarefa.
d) se a estrutura da organização promover a concentração do poder decisório na sua cúpula, a
estrutura de cargos será multifuncional.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
e) se a presença de equipes multidisciplinares e autogeridas for forte na estrutura da organiza-

ção, esta terá o desenho piramidal.
037. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE-CE/2021) Após ter grande

crescimento durante a pandemia, a empresa I-lanches, de delivery de comida, decide aumentar
sua presença na Região Nordeste e planeja o estabelecimento de uma nova sede em Fortaleza
e a contratação de novos funcionários. Tendo isso em vista, a I-lanches realiza um processo
no qual busca verificar os requisitos físicos e mentais necessários aos ocupantes dos no-
vos cargos.
O processo realizado pela empresa é conhecido como:
a) análise de cargos.
b) descrição de cargos.
c) resenha profissional.
d) revisão de função.
e) enriquecimento de cargos.
038. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRAÇÃO/COMPE-

SA/2018) O modelo contingencial de desenho de cargo é uma abordagem mais ampla e apro-
fundada, pautando-se em 5 dimensões.
Assinale a opção que as indica.
a) Variedade, autonomia, significado, identidade e retroação.
b) Variedade, disciplina, significado, relacionamento e atitude.
c) Complexidade, autonomia, disciplina, identidade e atitude.
d) Complexidade, autoridade, significado, relacionamento e retroação.
e) Autoridade, significado, relacionamento, identidade e atitude.
039. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O contexto atual do mundo

do trabalho é de transformação – mudanças tecnológicas, redução de postos, extinção de fun-
ções e demanda de novas competências profissionais. Nesse contexto, a carreira tradicional
descaracteriza-se cada vez mais, dando espaço a novas formas de interação empregado-or-
ganização. A carreira proteana é uma tendência que tem crescido nos últimos anos e que tem
mudado as estratégias de gestão de pessoas de modo geral e de educação corporativa de
modo particular. São características da carreira proteana:
a) mobilidade geográfica, treinamento formal, envolvimento em projetos-chave.
b) objetivos de longo prazo, valorização da organização, responsabilidade.
c) progressão da carreira linear e vertical, autonomia, foco na tarefa.
d) autodirecionamento, aprendizado contínuo, intensificação de oportunidades.
e) comprometimento organizacional, lealdade, sentido de pertencimento.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
040. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O modelo tradicional de car-

reira que predominou até a década de 70 requeria um padrão tipicamente masculino de traba-
lho, de tempo integral, para o mesmo empregador, por uma carreira inteira, com busca cons-
tante pelo avanço vertical e por recompensas externas. Paulo é um competente profissional da
área de educação corporativa e sabe que esse modelo está ultrapassado e que o novo modelo
traz um conjunto de impactos para as políticas de Gestão de Pessoas. Visando adequar tais
políticas a esse novo modelo de carreiras, Paulo poderia propor:
a) desenhos de progressão vertical na carreira voltados para longo prazo.
b) incentivo à aprendizagem informal e à valorização das experiências diárias de trabalho.
c) avaliação de desempenho atrelada ao reconhecimento de benefícios externos.
d) processos de seleção voltados para pessoas cuja segurança é a principal âncora de carreira.
e) estratégias de desenvolvimento profissional menos relevantes dada a alta taxa de turnover.
041. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O conceito de desenvolvi-

mento profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momen-
to em que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organiza-
ção. Nesse novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:
a) ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no
local de trabalho, a experiência prévia dos servidores.
b) à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma or-
ganização como entre organizações.
c) ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais
dentro de uma determinada organização.
d) a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconheci-
mento do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas.
e) ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa
com relação ao seu salário e outros benefícios.
042. (FGV/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/

IBGE/2016) Uma empresa do setor químico vem redirecionando sua estratégia, passando a prio-
rizar a inovação e adotando uma postura prospectiva em relação às oportunidades de mercado.
Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa vem revendo suas políticas e práticas de ges-
tão de pessoas. No momento, o diretor de RH quer propor um novo plano de desenvolvimento de
carreiras para a empresa. Assim, quer propor instrumentos e práticas que deem suporte às deci-
sões individuais sobre as carreiras, permitindo que os funcionários desenvolvam uma percepção
adequada de suas preferências e expectativas e das oportunidades oferecidas pela empresa.
São iniciativas voltadas diretamente ao suporte às decisões individuais sobre carreiras:
a) planos de sucessão; centro de informações de carreira.
b) previsão de demanda por recursos humanos; divulgação de mapas de carreira.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
c) workshops de desenvolvimento de carreiras; manuais de planejamento de carreira.

d) projeções de promovabilidade; levantamento de competências.
e) preparação dos gestores como conselheiros; divulgação das vagas disponíveis.
043. (FGV/ANALISTA/ADMINISTRATIVO/TJ-SC/2015) Um supervisor trabalha com uma

equipe de quatro colaboradores e percebe que o grupo está desmotivado e realizando o traba-
lho de forma desinteressada. Eles têm pouca qualificação formal e cada um executa tarefas
muito simples e específicas. O supervisor gostaria de estimular a motivação, buscando au-
mentar a satisfação dos colaboradores e evitar a alienação. Na situação descrita, seria ade-
quado adotar:
a) reforços positivos.
b) rotatividade de cargo.
c) enriquecimento do cargo.
d) reforços negativos.
e) expansão do cargo.
044. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRADOR/TJ-RO/2015) O líder de uma equipe

de quatro colaboradores percebe que o grupo está desmotivado, realizando o trabalho de for-
ma desinteressada. Os colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente
qualificados e com grande potencial de desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de
estimular a motivação, buscando aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e
responsabilidade. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:
a) simplificação do trabalho.
b) enriquecimento vertical do cargo.
c) rotatividade de cargo.
d) reforços positivos.
e) ampliação do cargo.
045. (FGV/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO/ANALISTA DE GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS/CODEMIG/2015) O trabalho vem passando por grandes transforma-
ções nas últimas décadas, em função da globalização, das mudanças tecnológicas, de as-
pectos sociais, demográficos e econômicos, caracterizando novas formas de configurações
típicas da pós-modernidade. O emprego industrial está cedendo lugar para novos modelos
de carreira. Cada modelo de carreira relaciona-se a um conjunto de características, como as
descritas na tabela a seguir.
MODELOS DE CARREIRA
A- Carreira tradicional
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
MODELOS DE CARREIRA
B- Carreira sem fronteiras
C- Carreira proteana
COMPETÊNCIAS
1- baseada no emprego e nos papéis atributos; contexto único

de trabalho
2- mudança como um dado de realidade; variedade de

experiências; identidade como âncora.
3- pluralidade de contextos de trabalho; declínio das carreiras

organizacionais; competências.
Considerando essas informações, a correta associação entre o modelo de carreira e suas res-
pectivas características é:
a) A–3.
b) B–1.
c) B–2.
d) C–1.
e) C–2.
046. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO/DPE-RJ/2014) Carlos

e Joana foram contratados pela Multinacional X, no mesmo processo seletivo, para o cargo
de auxiliar em vendas. Após alguns anos de casa, boas avaliações de desempenho e algumas
promoções, Carlos e Joana ocupam o cargo de vendedor regional. Ambos foram chamados
para uma reunião com seus superiores, que lhes apresentaram duas possibilidades de desen-
volvimento de carreira:
• possibilidade 1: seguir o braço gerencial da empresa, em que o topo da carreira é o cargo
de Diretor de Vendas.
• possibilidade 2: seguir o braço técnico da empresa, em que o topo da carreira é o cargo
de Diretor Técnico de Pesquisa.
Cabe ressaltar que, na empresa em questão, os profissionais podem migrar entre a possibi-
lidade 1 e 2, passando do braço técnico para o gerencial e vice-versa. Com base na situação
descrita, a estrutura de carreira da Multinacional X pode ser definida como:
a) em linha.
b) em rede.
c) paralela.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
d) unitária.
e) matricial.
047. (FGV/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/OSASCO/2014) A gerente de recursos huma-

nos de uma empresa precisa selecionar um executivo para um cargo novo, sobre cujos requi-
sitos ela tem poucas informações. A forma mais adequada de colheita de informações sobre
o cargo, nessa situação, seria:
a) descrição e análise do cargo.
b) requisição de pessoal.
c) técnica dos incidentes críticos.
d) análise do cargo no mercado.
e) ficha de especificação do cargo.
048. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS COM HABILITA-

ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO/COMPESA/2014) A pesquisa salarial se baseia em cargos de re-
ferência ou cargos amostrais. Com relação às características dos cargos de referência, analise
as afirmativas a seguir.
I – Devem representar os vários pontos de curva ou reta salarial da organização.
II – Devem ser facilmente identificados no mercado.
III – Devem representar os mesmos setores de atividade da organização.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
049. (CONSULPLAN/ADJUNTO LEGISLATIVO/CÂMARA MUNICIPAL DE NOVA FRIBUR-

GO/2017) “Um profissional com experiência de 10 anos no exterior e com espírito aventureiro,
ocupa o cargo de motosserrista rapelista. Esse cargo apresenta em sua descrição sumária de
cargos: participar da equipe de abertura de clareiras na selva, operar motosserras para corte
de árvores e arbustos.” Entre as alternativas para a descrição detalhada do cargo, assinale a
alternativa considerada INCORRETA.
a) Executa tradução de relatórios e instruções em inglês para seus superiores e outros co-
laboradores.
b) Realiza operação de rapel, descendo de helicóptero, com o emprego de corda, em mata fe-
chada, a fim de abrir clareiras.
c) Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, providenciando o seu abastecimento,
limpando e lubrificando-a sempre que necessário.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
d) Participa de abertura de clareiras em mata fechada, de acordo com a técnica, junto com a
equipe de rapel, cortando árvores de forma a desmatar uma área.
050. (CONSULPLAN/ESPECIALISTA SUPERIOR DE LOGÍSTICA/CREA-RJ/ADMINISTRA-

DOR/2011) “________________________ é o tipo de carreira que tem como pressuposto a mo-
bilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de
ocupações na sua área de especialidade”. Assinale a alternativa que completa corretamente a
afirmativa anterior:
a) Carreira em Y.
b) Carreira por linha hierárquica.
c) Carreira por linha generalista.
d) Carreira por linha de especialização.
e) Carreira por linha de polivalência.
051. (CONSULPLAN/PROFISSIONAL DE ATIVIDADES ESTRATÉGICAS/ADMINISTRADOR/

CFN/2011) Na revisão de um plano de cargos e salários, a proposta principal seria consolidar
a carreira dos Administradores, substituindo a carreira por linha hierárquica por uma carreira
em Y. Nesse sentido, é correto afirmar que a carreira em Y é mais adequada porque:
a) Com uma carreira flexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes proble-
mas na alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais.
b) Permite um menor número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente,
seja aumentada a estrutura organizacional.
c) Valoriza o trabalho do generalista e satisfaz as necessidades organizacionais de expansão
da amplitude administrativa.
d) Tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercí-
cio de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
e) Garante acesso ao nível gerencial de forma mais rápida, considerando os tópicos do seg-
mento de carreira, através da qualificação pessoal. É a mais comum nas organizações.
052. (CONSULPLAN/ANALISTA DE SISTEMAS DE SANEAMENTO/RECURSOS HUMANOS/

CESAN/2011) Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos e conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequa-
damente. Para tanto, é necessário se ancorar nos principais fatores de especificações utiliza-
dos pelas empresas, a saber:
a) Requisitos orçamentários, requisitos físicos, condições de trabalho e responsabilidades.
b) Requisitos tecnológicos, requisitos mentais, condições físicas e comprometimento.
c) Requisitos físicos, requisitos financeiros, comprometimento e condições de trabalho.
d) Requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho.
e) Requisitos psíquicos, requisitos de oratória, comprometimento e responsabilidade.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
053. (CONSULPLAN/AUXILIAR/PESSOAL/ARAÇATUBA/2011) Para a Administração de Re-

cursos Humanos não basta ter as informações sobre a estrutura de RH em dado momento, é
preciso prever as modificações futuras nessa estrutura. Essas modificações podem ocorrer
por rotação interna (promoções ou transferências) ou por rotação externa (aposentadorias,
licença, desligamento etc.). Visando suprir essas necessidades e, para dar suporte ao recruta-
mento e seleção, analisa-se:
a) as metas do departamento.
b) a descrição e especificação do cargo.
c) a descrição do cargo.
d) o desempenho do funcionário.
e) o índice de absenteísmo.
054. (CONSULPLAN/SUPERVISOR DE PESQUISAS/ENGENHARIA QUÍMICA/IBGE/2009) O

processo de aplicar pessoas consiste na análise e descrição de cargos. Dentro desse proces-
so, existe o conceito de enriquecimento de cargos (ou ampliação de cargos), que compreende
a reorganização e ampliação do cargo com o intuito de proporcionar adequação ao ocupante,
aumentando a satisfação intrínseca através do acréscimo de objetivos, de responsabilidades
e de desafios das tarefas do cargo. O enriquecimento horizontal (aumento da amplitude do
cargo), significa:
a) Adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado que o cargo ante-
rior, alterando o nível hierárquico.
b) Diminuição de atividades e superespecialização da pessoa em um cargo específico.
c) Adição de documentos ou de novas técnicas de se fazer algo que já era realizado no cargo.
d) Adição de novas responsabilidades, porém do mesmo nível que o cargo anterior, isto é, man-
tendo-se o mesmo nível hierárquico.
e) Divisão de tarefas que facilitem o controle por parte dos supervisores.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
GABARITO
1. d 19. c 37. a
2. c 20. a 38. a
3. d 21. a 39. d
4. a 22. c 40. b
5. e 23. e 41. b
6. d 24. b 42. c
7. b 25. c 43. b
8. e 26. d 44. b
9. c 27. a 45. e
10. a 28. c 46. c
11. c 29. e 47. d
12. d 30. a 48. e
13. d 31. c 49. a
14. c 32. e 50. a
15. b 33. e 51. d
16. b 34. d 52. d
17. d 35. c 53. b
18. b 36. a 54. d
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/TÉCNICO /ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/PRODEST/ 2014) Uma
das ferramentas que podem facilitar o processo de recrutamento e seleção de recursos hu-
manos é o documento que estabelece as qualificações aceitáveis que um funcionário deve
possuir para desempenhar sua função a contento. Assinale a alternativa que, corretamente,
apresenta esse documento.
a) Ficha técnica.
b) Certificação técnica.
c) Manual de normas e procedimentos.
d) Especificação do cargo.
e) Descrição do cargo.
No tocante à análise e descrição de cargos, alguns termos se destacam para a compreen-

são do tema15:
a) tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização, como por exemplo: atendi-
mento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos;
b) função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo,
serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing;
c) cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas
executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, ou seja, um conjunto de funções de
mesma natureza e complexidade;
d) análise de cargo: é o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas compo-
nentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição
e a especificação do cargo;
e) descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao lei-
tor a compreensão das atividades narradas;
f) especificação de cargo: é o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos
aos ocupantes do cargo.
Logo, nosso gabarito é a Letra d.
Letra d.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) A represen-

tação fiel do trabalho atualmente organizado e executado por um funcionário completamente
qualificado (com habilidade, experiência e os conhecimentos exigidos pela posição) para, prin-
cipalmente, divulgação de vagas existentes na organização tem o nome de:
15
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
a) análise da função.
b) desenvolvimento do emprego.
c) descrição do emprego.
d) avaliação do cargo.
e) diagnóstico do cargo.
A questão gira em torno de dois conceitos: a descrição de cargos e a análise de cargos.

Descrever um cargo (ou o emprego, na nomenclatura não usual e preferida pela banca) sig-
nifica relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A
descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades
do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Fei-
ta a descrição, vem a análise de cargos. Assim, descrever é, de fato, a representação fiel do
trabalho atualmente organizado e executado por um funcionário completamente qualificado
(com habilidade, experiência e os conhecimentos exigidos pela posição) para, principalmente,
divulgação de vagas existentes na organização. Daí a correção da alternativa C.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de co-
nhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A
análise é feita a partir da descrição do cargo.
Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos
focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a
análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito.
Letra c.

Ao conjunto de funções iguais e/ou complementares, executadas por uma ou mais pessoas na
organização, dá-se o nome de:
a) posto de trabalho.
b) atividade.
c) carreira.
d) cargo.
e) equipe.
Quando você quer saber o que uma determinada pessoa faz na organização, instintivamente,
pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? Sabendo o que ela faz na organi-
zação, você pode ter uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Podemos perceber nesse contexto que o cargo, para a organização, é a base da aplicação das
pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o cargo constitui uma fonte de expec-
tativas e de motivação na organização.
Portanto, fique atento:
• Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional,
isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais outros
cargos da organização, definindo seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados
e o departamento ou divisão onde está situado.
• Tarefa é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo, como
por exemplo, a tarefa de arquivar, digitar etc.
• Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, como por
exemplo, digitador do departamento de contabilidade, digitador do departamento pes-
soal etc.
Letra d.

Um dos métodos de avaliação de cargos bastante utilizado em virtude de sua objetividade,
consistindo em uma técnica analítica e quantitativa, em que os cargos são comparados por
meio de fatores de avaliação em que são atribuídos valores numéricos para cada elemento do
cargo, é o de avaliação por:
a) pontos.
b) ordenamento.
c) categorias predeterminadas.
d) escalonamento.
e) distribuição.
Para responder à questão, precisamos analisar cada avaliação proposta nas alternativas que,
de fato, correspondem a um método reconhecido.
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point rating)
tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica,
pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Tam-
bém é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada
aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos
obtidos. Assim, comprovamos a letra a como nosso gabarito.
O método por ordenamento ou escalonamento consiste em ordenar os cargos existentes
numa organização, do mais alto ao mais baixo, segundo seu valor ou importância; consiste
na hierarquização dos cargos que pode ser do mais baixo para o mais alto ou vice-versa, de
acordo com o critério de contribuição para a organização.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
O método de categorias predeterminadas (job classification) requer a divisão e separação dos

cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exem-
plo. Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas:
delas, independentemente.
Letra a.
005. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) A enumeração dos requi-

sitos básicos (intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para
o desempenho do papel em cada cargo faz parte do processo de:
a) desenvolvimento de carreira.
b) avaliação de performance.
c) plano de cargos e salários.
d) levantamento de necessidades de pessoas.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e
por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsa-
bilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
Por sua vez, analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequa-
damente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o
trabalho deve ser feito. A análise é feita a partir da descrição do cargo.
A questão apresenta, na verdade, o conceito de análise de cargos, e não de descrição de car-
gos. Logo, por não conter essa alternativa, a questão deveria ter sido anulada. Infelizmente,
isso não ocorreu.
No tocante ao tema análise e descrição de cargos, alguns outros termos se destacam:
• Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização, como por exemplo:
atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamen-
tos.
• Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo,
serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing.
• Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das ta-
refas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, ou seja, um conjunto de
funções de mesma natureza e complexidade.
Letra e.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
006. (VUNESP/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE PRESI-

DENTE PRUDENTE/2016) A análise de cargo busca identificar qualidades pessoais que con-
tribuem para o adequado desempenho em determinado cargo, ou mesmo aquelas que limitam
o sucesso do desempenho. Assinale a alternativa que contém as atividades mais utilizadas e
relevantes para que se realize tal análise.
a) Utilizar um questionário que verifique o grau de satisfação dos funcionários com as tarefas
desenvolvidas, bem como o seu ritmo de produção.
b) Entrevistar os funcionários, definir testes de habilidades e buscar informações na literatura
científica.
c) Identificar, junto aos gestores, aqueles funcionários que produzem muito e que têm melho-
res resultados em suas tarefas.
d) Fazer observação do que os ocupantes do cargo fazem, entrevistá-los e colher informações
sobre o cargo junto ao superior imediato.
e) Realizar avaliação de potencial com todos os funcionários da organização.
A questão exige saber o conceito do que seja análise de cargo, apenas!

A análise de cargos consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das ca-
pacidades para o desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação
profissional em um determinado cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do ocupante do cargo.
a) Errada. Pois analisar o cargo é saber do que o ocupante precisa para atuar num cargo, e não
do que ele gostaria ou se está satisfeito ou não.
b) Errada. Pois a entrevista até pode ser uma técnica de apoio, mas definir testes de habilida-
des? Analisar o cargo, enfatiza-se, não é testar nada, é conhecer do que se precisa para atuar
naquele cargo.
c) Errada. Pois, novamente, não quero saber quem faz mais, mas o que o ocupante precisa
fazer, de fato!
d) Certa. Pois depois de tanta insistência! Analisar é observar, entrevistar, colher informações
e, depois, tabular tudo isso numa descrição para o ocupante.
e) Errada. Pois analisar, mais uma vez, não é avaliar o potencial, é saber o que o cargo exige do
seu potencial.
Letra d.
007. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/CREA-SP/2008) Entre os diferentes mé-

todos de avaliação de cargos, está o mapeamento de competências que significa:
a) uma análise minuciosa dos currículos dos funcionários da empresa, realizada pela área de RH.
b) identificar o elenco de competências que a organização deseja para seus funcionários.
c) realizar entrevistas com os funcionários da empresa e identificar todas as competências.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
d) solicitar ajuda de uma consultoria para aplicar uma série de testes psicológicos em cada um
dos funcionários.
e) implementar um processo de avaliação de desempenho para identificar os funcioná-
rios melhores.
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto

é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tan-
to, existem basicamente dois sistemas de descrição de competências:
• aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conheci-
mentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profis-
sional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
• aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissio-
nal demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comporta-
mentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de compe-
tências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de um
diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desen-
volvimento profissional.
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)16, o passo inicial desse processo consiste
em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução
dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma
pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos ob-
jetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Letra b.
008. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/CREA-SP/2008) Como Analista de Re-

cursos Humanos, você sabe que há expectativas da organização sobre o comportamento ade-
quado do funcionário para um determinado cargo. Essa expectativa é definida a partir de:
a) tipo de personalidade exigida pela organização.
b) nível de formação e competências.
c) desejos pessoais e experiência profissional.
d) um estilo pessoal definido e desempenho na execução da tarefa.
e) papéis definidos para cada cargo e das tarefas prescritas.
16
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fun-
dação Getúlio Vargas, 2005.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Como vimos, o desenho de cargos é um processo essencial que fornece bases de apoio a
outros processos de gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de
desempenho e o treinamento e desenvolvimento. Vamos exemplificar, tomando como base o
processo de seleção.
EXEMPLO
Por exemplo, sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação
e escolha (tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou critério para
validar essa comparação. Esse padrão ou critério de comparação e escolha é definido pelas
informações sobre o cargo a ser preenchido, ou seja, por meio da descrição e da análise de
cargos.
Por isso é que se diz que o primeiro passo para o processamento da seleção de pessoal é a
obtenção de informações relevantes sobre o cargo a ser preenchido e a definição das compe-
tências desejadas pela organização.
Letra e.
009. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/RECURSOS HUMANOS/CREMESP/2010)

O desenho e a análise de cargos que utilizam os princípios de racionalização do trabalho, a defini-
ção de métodos padronizados e a adequação das pessoas aos cargos visando sempre à eficiên-
cia, e, portanto, à produtividade, faz parte do que se convencionou chamar de modelo:
a) contingencial.
b) situacional.
c) clássico.
d) participativo.
e) sistêmico.
Como vimos, no modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do
trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Já o modelo humanístico surge com a Teoria das Relações Humanas, buscando romper com o
mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase desse modelo é a pessoa.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla e completa
que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. Não é preciso di-
zer que esse é o modelo considerado mais adequado para as organizações acompanharem as
mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
Letra c.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
010. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) Os

métodos de seleção não quantitativos são bastante simples de serem avaliados, uma vez que
possibilitam uma rápida elaboração e aplicação, mas, por serem tão simples, não promovem
resultados de ótima qualidade, podendo gerar dúvidas quanto aos cargos em análise. Os dois
métodos tradicionais não quantitativos de avaliação são:
a) escalonamento, graus predeterminados.
b) avaliação por pontos, graus predeterminados.
c) seleção dos cargos, fatores de avaliação.
d) avaliação por pontos, comparação de fatores.
e) comparação de fatores, graus predeterminados.
A questão se baseia na literatura de Pontes (2002)17.

O autor divide os métodos em:
• NÃO QUANTITATIVOS
− por escalonamento
− graus determinados
• QUANTITATIVOS
− por meio de pontos
− comparação de fatores
Segundo o autor, os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez
que os métodos qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetivi-
dade na aplicação.
O método de escalonamento pode ser realizado de três formas:
• Escalonamento simples: mais fácil, consiste na análise isolada realizada pelos mem-
bros do comitê que, posteriormente, reúnem-se e fazem o consenso sobre o escalona-
mento do cargo.
• Por comparação binária: permite a comparação de cargos pares a fim de possibilitar a
sua hierarquização. Para cada comparação são adicionados ou subtraídos valores que
resultarão no escalonamento final.
• Por comparação binária pontuada: semelhante à comparação binária, porém, para cada
adição ou subtração, um número de pontos é atribuído.
O método por graus determinados parte de uma estrutura de graus crescentes em níveis de
complexidade. P
EXEMPLO
Por exemplo, o grau I reflete atividades repetitivas, enquanto o grau V contempla atividades
complexas. Assim, se houver o comitê de avaliação, este avalia os cargos e posteriormente é
realizado o consenso.
17
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
A avaliação quantitativa por meio de pontos consiste na atribuição de valores aos fatores, de
acordo com a quantidade de graus aplicados.
EXEMPLO
Se estivéssemos pontuando o grau I e o grau V, do exemplo acima, certamente o grau I teria
uma pontuação menor que do grau V. Este processo resulta em uma pontuação final para cada
cargo. Torna-se necessário também atribuir pesos aos fatores de forma que possibilite classi-
ficá-los de acordo com o grau de relevância.
Por fim, a avaliação quantitativa por comparação de fatores é um método que combina em al-
guns aspectos com a avaliação por pontos, mas também leva em consideração os salários de
mercado. Trata-se de um método mais indicado para planos operacionais, e por sua aplicação
ser complexa, é pouco utilizado.
Letra a.
011. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) A va-

lorização dos cargos começa a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo
ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles (cargos), analisando e comparando
de forma a colocá-los em ordem de importância. Permite, também, o estabelecimento da es-
trutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Esse é o conceito de:
a) classificação de cargos.
b) titulação de cargos.
c) avaliação de cargos.
d) catálogo de cargos.
a) Errada. A classificação de cargos é etapa posterior à avaliação de cargos e consiste em dis-

tribuir em grupos, classes, os cargos de acordo com a estrutura organizacional.
b) Errada. A titulação de cargos corresponde à nomenclatura utilizada pela organização para
definir seus cargos.
c) Certa. A avaliação de cargos realiza o levantamento dos dados de cada cargo, indicando
as diferenças entre eles, tanto qualitativamente quanto quantitativamente. Após a análise e
a comparação, os cargos são colocados em uma ordem de classes, que podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração.
d) Errada. O catálogo de cargos é composto pela descrição dos cargos existentes na organização.
e) Errada. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsa-
bilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
Letra c.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
012. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE DIADEMA/2011) Assi-

nale a alternativa que define o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas
componentes dos cargos e as especificações exigidas do seu ocupante.
a) Questionário.
b) Planejamento e divulgação do plano.
c) Combinação metodológica.
d) Análise de cargos.
e) Especificação dos cargos.
A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, a análise de cargos determina
quais são as habilidades, as destrezas e as competências que as pessoas devem desenvolver
para desempenhar adequadamente os cargos.
Assim, essa análise ocorre após a descrição dos cargos e está relacionada com o processo de
identificação dos requisitos e exigências que o cargo exige do seu ocupante.
Sobre a letra a, o questionário é instrumento de coleta de dados que permite que a sua aplica-
ção seja realizada simultaneamente a um grande número de pessoas, gerando respostas mais
fáceis de serem comparadas e analisadas (uniformidade na mensuração).
As letras b e c não têm relação com o assunto do enunciado.
Sobre a letra e, a especificação dos cargos é o relato dos requisitos, responsabilidades e incô-
modos impostos aos ocupantes do cargo.
Letra d.
013. (VUNESP/AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS/COREN-SP/2013) O conjunto de tare-

fas desempenhadas por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentaliza-
ção, denomina-se:
a) competência.
b) emprego.
c) atividade.
d) função.
e) atribuição.

são do tema18:
18
Cargos e Carreiras
Adriel Sá

a) Errada. A competência representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ma-
nifestado por determinada pessoa e que contribui para o seu nível de entrega e desempenho.
b) Errada. O emprego é ocupação, decorrente de um contrato de trabalho formal ou realizado
informalmente.
c) Errada. A atividade é a execução de uma tarefa.
e) Errado. A atribuição é a incumbência e responsabilidade por determinada função.
Letra d.
014. (VUNESP/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/COREN-SP/2013) O processo que con-

siste em enumerar as tarefas ou atribuições de um cargo, que o tornam distinto de todos os
demais cargos existentes na organização, chama-se:
a) Análise de cargos.
b) Avaliação de tarefas.
c) Descrição de cargos.
d) Avaliação de cargos.
e) Análise de funções.
A descrição de cargos trata do conteúdo do cargo, ou seja, do conjunto de tarefas, atribuições

e funções que deverão ser desempenhadas pelo ocupante do cargo.
Assim, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabi-
lidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
a) Errada. A análise de cargos ocorre após a descrição dos cargos e está relacionada com o
processo de identificação dos requisitos e exigências que o cargo exige do seu ocupante.
b) Errada. A avaliação de tarefas trata da identificação das características das tarefas e das
exigências do cargo, posto, trabalho, ocupação, definição dos conhecimentos, capacidades,
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
atitudes e/ou habilidades associadas ao desempenho das tarefas e à classificação e à catego-

rização das tarefas por natureza, complexidade e identidade de objetivos.
d) Errada. A avaliação de cargos vai definir, dentro da organização, a ordem de importância de
cada um deles, possibilitando ao gestor estabelecer a estrutura salarial mais adequada.
e) Errada. A análise de funções trata da análise dos deveres e responsabilidades do colabo-
rador com o objetivo de aumentar os desafios das tarefas desempenhadas por ele no cargo.
Letra c.
015. (VUNESP/TÉCNICO DE PROCESSO LEGISLATIVO/CÂMARA MUNICIPAL DE CAMPO

LIMPO PAULISTA/2018) O processo sistemático para coletar informações sobre as carac-
terísticas principais de um cargo, como responsabilidades básicas, habilidades, exigências
físicas e mentais, bem como comportamentos desejáveis, e outras, que serão requeridas das
pessoas que vão ocupar os cargos é(são):
a) o Desenho do Cargo.
b) a Análise do Cargo.
c) a Descrição pormenorizada do Cargo.
d) a Análise do Fluxo de Trabalho.
e) as Especificações do Cargo.
Vejamos nosso esquema:


A análise de cargos detalha os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desem-

penho e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo (aspectos extrínsecos). Ana-
lisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante.
A descrição de cargos (letra c) lista as tarefas, as atribuições e as funções que serão realiza-
das no cargo. Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo (aspectos intrín-
secos). Descrever um cargo, portanto, significa relacionar o que se faz, como se faz, sob quais
condições se faz e por que se faz.
O desenho do cargo (letra a) é a representação dele no organograma (horizontal e vertical), a
fim de visualizarmos sua relação com os demais cargos da organização. Depois disso, será
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
necessário conhecer o cargo mais profundamente, e isso ocorre por meio da descrição e aná-
lise do cargo.
A análise do fluxo de trabalho (letra d) é uma expressão que significa um fluxo de ações den-
tro da rotina de trabalho. Ou seja, este termo é usado para nomear um conjunto de ações,
ferramentas e métodos que servem para determinar uma sequência de atividades dentro dos
diferentes processos de uma organização.
A especificações do cargo (letra e) é o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos
impostos aos ocupantes do cargo.
A diferença básica entre descrição e especificação:
• Descrição do trabalho é uma declaração escrita concisa, explicando quais são os princi-
pais requisitos de um trabalho específico.
• Especificação do trabalho explica os requisitos mínimos de elegibilidade para a execu-
ção de um trabalho específico.
Letra b.
016. (VUNESP/ENCARREGADO DE RECURSOS HUMANOS/CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO

JOAQUIM DA BARRA/2018) Para o escalonamento dos cargos, vários métodos são úteis,
como os de categorias predeterminadas, o escalonamento simples, a comparação de fatores.
Neste último, é comum a utilização de 5 fatores de avaliação, que são:
a) iniciativa, requisitos mentais, requisitos físicos, comprometimento, dedicação.
b) responsabilidade, requisitos físicos, requisitos mentais, habilidades, condições de trabalho.
c) requisitos mentais, dedicação, habilidades, desempenho, comprometimento.
d) requisitos físicos, comprometimento, condições de trabalho, habilidades, desempenho.
e) iniciativa, requisitos mentais, habilidades, comprometimento, condições de trabalho.
O método da comparação de fatores é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são
comparados através de fatores de avaliação. O método de comparação por fatores atribui 5
fatores genéricos:
1. Requisitos mentais: aptidões, experiência anterior, tomar decisões etc.
2. Habilidades requeridas: como fazer cálculos, manejar máquinas etc.
3. Requisitos físicos: estatura, idade, peso, força muscular etc.
4. Responsabilidade: por máquinas, equipamentos, instrumentos etc.
5. Condições de trabalho: temperatura, luminosidade etc.
Letra b.

PIA/2018) Um dos métodos mais popularizados para a avaliação de cargos utiliza-se de téc-
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
nica analítica em que os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em todas
suas partes componentes e que recebem valores numéricos para cada elemento do cargo.
O nome desse método é:
a) Comparação de fatores.
b) Escalonamento simples.
c) Categorias predeterminadas.
d) Avaliação por pontos.
e) Escalonamento complexo.
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point rating)
foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo.
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com
valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos
(pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos
valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
a) Errada. O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica
pela qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os
fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
b) Errada. O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação
simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de
valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
c) Errada. O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do mé-
todo do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalona-
mento simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predetermi-
nadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
e) Errada. O método de escalonamento complexo pode ser dividido em duas formas:
• Comparação binária: consiste na análise isolada realizada pelos membros do comitê
que, posteriormente, reúnem-se e fazem o consenso sobre o escalonamento do cargo.
• Comparação binária pontuada: é semelhante à comparação binária, porém, para cada
adição ou subtração, um número de pontos é atribuído.
Letra d.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá

PIA/2018) Dentre as alternativas seguintes, uma refere-se corretamente ao conceito de ava-
liação de cargos. Assinale-a.
a) A avaliação de cargos não estabelece relação direta com o equilíbrio interno dos salários.
b) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional.
c) A avaliação de cargos é um instrumento para comparar cargos sem, no entanto, estabelecer
uma hierarquia entre eles.
d) A avaliação de cargos descarta a necessidade de se utilizarem procedimentos matemáticos
em sua execução.
e) A avaliação de cargos permite que se pratiquem decisões arbitrárias para a determinação
dos salários.
A avaliação de cargos significa atribuir valor para cada cargo da organização, conforme o seu
grau de relevância, assim como, inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente norteará a
estrutura de salários.
a) Errada. A avaliação de cargos estabelece relação direta com o equilíbrio interno dos salários.
c) Errada. Como vimos, a avaliação de cargos insere os cargos da organização em uma
hierarquia.
d) Errada. A avaliação de cargos utiliza procedimentos matemáticos para executar a avaliação
de cargos.
e) Errada. A avaliação de cargos é feita para evitar decisões arbitrárias para a determinação
dos salários.
Letra b.

PIA/2018) É fato reconhecido que, na atividade de análise de cargos, quatro campos compos-
tos de n fatores são utilizados para tal fim.
Os fatores “experiência”, “iniciativa”, “instrução necessária”, “aptidões” pertencem ao campo de:
c) requisitos mentais.
d) requisitos físicos.
e) riscos.
Segundo Chiavenato (2014)19, os chamados fatores de especificações na análise de cargos

são dispostos segundo a figura abaixo.
19
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri, SP: Manole, 2014.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Letra c.

PIA/2018) A seguinte definição “o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organiza-
ção” refere-se ao conceito de:
a) Função.
b) Cargo.
c) Tarefa.
d) Grupo ocupacional.
e) Área de responsabilidade.

são do tema20:
20
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Letra a.

PIA/2018) Uma conceituação para análise de cargo diz que representa um levantamento dos
aspectos extrínsecos do cargo.
Aspectos extrínsecos referem-se, nesse conceito, a:
a) requisitos que o cargo exige do ocupante.
b) fatores que especificam o cargo.
c) métodos empregados para execução das atribuições do cargo.
d) conteúdo do cargo.
e) periodicidade na execução das tarefas do cargo.
A análise de cargos detalha os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desem-

penho e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo (aspectos extrínsecos). Ana-
lisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante.


Letra a.
022. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) Descrição de car-

gos é o processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observação, os elementos
ou fatos que compõe a natureza de um cargo e o torna distinto de todos os outros existentes
na organização: é a determinação das tarefas que compreendem um cargo. Ao elaborar uma
descrição de cargo, deve-se:
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
a) incluir as atividades a serem executadas no futuro.

b) utilizar expressões genéricas.
c) desprezar as atividades executadas no passado.
d) utilizar apenas questionários.
e) incluir tarefas que o ocupante gostaria de executar.
A descrição de cargos lista as tarefas, as atribuições e as funções que são realizadas no cargo.
Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos). Descre-
ver um cargo, portanto, significa relacionar o que se faz, como se faz, sob quais condições se
faz e por que se faz.
Assim, é uma atividade voltada ao presente, ao que se faz!
a) Errada. Porque se considera as atividades que são executadas no momento atual.
b) Errada. Porque a descrição de cargos detalha as tarefas realizadas. Assim, deve-se evitar
utilizar expressões genéricas.
d) Errada. Porque pode-se utilizar outros meios e ferramentas (entrevistas, por exemplo), e não
somente o questionário.
e) Errada. Porque a descrição não considera os desejos do ocupantes, mas as necessidades
objetivas do cargo.
Letra c.
023. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO/PROFIS-

SIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RECURSOS HUMANOS/UNICAMP/2019)
O detalhamento das exigências que o ocupante de um cargo deve possuir em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades para que possa exercê-lo de maneira adequada é
denominado:
a) avaliação de cargos.
b) classificação de cargos.
c) descrição de cargos.
d) administração de cargos.
e) especificação de cargos.
A análise de cargos, também chamada de especificação de cargos, significa detalhar o que o

cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades, para
que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.
a) Errada. A avaliação realiza o levantamento dos dados de cada cargo, indicando as diferen-
ças entre eles, tanto quantitativamente quanto qualitativamente.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
b) Errada. De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em

classes. Por exemplo: classificação por grupo ocupacional (engenheiro civil, engenheiro quími-
co etc.), classificação por área de serviço (tesoureiro, contador etc.), entre outros.
c) Errada. A descrição é basicamente um retrato simplificado do conteúdo do cargo: o que o
ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz, por que faz etc.
d) Errada. A administração de cargos envolve todos os aspectos relacionado à gestão e or-
ganização da estrutura de cargos e seus respectivos salários, benefícios, relação com outros
cargos e com o mercado, dentre outros.
Letra e.

DE ARUJÁ/2019) A forma como as pessoas trabalham na organização depende basicamente
de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado; em suma, como foi feita a distri-
buição das tarefas. Nesse sentido, pode-se afirmar que:
a) o desenho organizacional é condicionado pela estrutura de cargos.
b) as tarefas estão contidas em cargos.
c) os cargos são parte integrante da missão da organização.
d) o conceito de cargo não tem conexão com a divisão do trabalho.
e) o cargo é a tarefa principal desempenhada por uma pessoa.
Cargo indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na organização e o conjunto de
atribuições a ela conferido. Tarefa refere-se à menor unidade componente do trabalho e pode
ser definida como as atividades executadas por determinado profissional. Assim, as tarefas
estão contidas em cargos.
a) Errada. O desenho organizacional representa a arquitetura da organização, ou seja, como
os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação
entre eles, como o poder está definido e como as coisas deverão funcionar.
c) Errada. Os cargos são parte integrante do formato estrutural da organização, que, por sua vez,
condiciona e determina a distribuição, a configuração e o grau de especialização dos cargos.
d) Errada. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação,
os subordinados e o departamento ou divisão onde está localizado.
e) Errada. O cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deve-
res e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais.
Letra b.

DE ARUJÁ/2019) Relacionar o que o ocupante de um cargo faz, como faz, sob quais condi-
ções faz e por que faz, revela sinteticamente o conceito de:
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
a) análise de cargo.
b) perfil do ocupante.
c) descrição de cargo.
d) perfil de qualificações.
e) especificação de função.
A descrição do cargo é uma etapa anterior à análise de cargos, sendo, dessa forma, uma des-
crição do que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz.
a) Errada. A análise de cargos pode ser definida como uma informação a respeito do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as habilidades e as competências que ele precisa
para desempenhar o cargo adequadamente.
b) Errada. Perfil do ocupante está associado a fatores como, por exemplo, comportamentos
e atitudes necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
d) Errada. Perfil de qualificações está associado ao processo de recrutamento de pessoas,
quando, por exemplo, são analisadas as qualificações dispostas no currículo de determinado
candidato.
e) Errada. Especificação de função consiste em traçar um conjunto de tarefas e responsabilida-
des relacionadas a um cargo, que é a posição que uma pessoa ocupa dentro da organização.
Letra c.

DE ARUJÁ/2019) No processo de análise de cargos, identificar a instrução, a experiência, o
grau de iniciativa, as aptidões necessárias ao ocupante do cargo, diz respeito a um conjunto de
fatores de especificações designado por:
c) exigências físicas.
d) requisitos mentais.
e) quesitos psicológicos.
Segundo Chiavenato (2014)21, os chamados fatores de especificações na análise de cargos

são dispostos segundo a figura abaixo.
21
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri, SP: Manole, 2014.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Com base na ilustração acima, vamos analisar as alternativas.

a) Errada. A Responsabilidade é um fator que contempla a supervisão de pessoas; material,
equipamento ou ferramenta; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.
b) Errada. Condições de trabalho é fator que contempla ambiente físico de trabalho e riscos de
acidentes.
c) Errada. Exigências e esforços físicos estão associados ao fator requisitos físicos.
d) Certa. Identificar a instrução, a experiência, o grau de iniciativa, as aptidões necessárias ao
ocupante do cargo estão associadas ao fator requisitos mentais.
e) Errada. Não contempla ou estão associado a fatores de especificações na análise de cargos.
Letra d.
027. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Quais seriam

as desvantagens da Análise do Cargo feita pelo Método da Observação Direta?
a) Não funciona para cargos que não sejam simples e de tarefas repetitivas.
b) Requer a paralisação das atividades do ocupante do cargo.
c) Quando o analista não se preparou bem para a tarefa, os resultados não são bons.
d) Pode ser distorcida, principalmente se houver o contato direto com o ocupante do cargo.
e) Seu custo não é elevado, mas pode ter desdobramentos obrigando a alocação de vários
analistas.
a) Certa. Vimos que a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo cons-
titui um método de colher informação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de aplicação,
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
é um método moroso, que exige muito tempo de observação. O método da observação é apli-
cável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. Logo, a letra a está correta.
b) Errada. Pois uma das vantagens da observação direta é que o método não requer a paralisa-
ção das atividades do ocupante.
c) Errada. A nosso ver, é vaga demais! A banca entendeu incorreta, considerando estritamente
a característica do método de observação direta. A ideia é de que, se a informação é obtida
diretamente com a observação, isso não exigiria nenhum tipo de preparação de quem irá ob-
servar. Aqui reside o perigo da generalização.
d) Errada. Pois, de fato, esse método exige o contato direto do observador com o ocupan-
te do cargo.
e) Errada. Pois o método da observação direta, apesar de não ter custo elevado, dispensa a
alocação de vários analistas, bastando apenas um observador.
Letra a.

DE ARUJÁ/2019) No contexto da administração de salários, um dos procedimentos emprega-
dos é a classificação dos cargos, que pode ser definida como:
a) a metodologia por meio da qual se aplicam critérios de comparação dos cargos de modo a
se obter uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.
b) o instrumento que busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, com o
objetivo de se alcançar um equilíbrio externo da remuneração.
c) o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia
de níveis que podem ser utilizados como base para a estrutura de salários.
d) a ação organizacional voltada a cotejar os cargos, que visa a atrair e reter talentos na orga-
nização, favorecendo a motivação dos funcionários.
e) o instrumento produzido pela “área de cargos e salários”, que permite maior mobilida-
de dos trabalhadores entre diferentes cargos, propiciando competências adequadamente
remuneradas.
De acordo com Chiavenato (2010)22, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a adminis-
tração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas
tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação
dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.
22
vier, 2010.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de co-
locá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura
de salários.
Logo, o nosso gabarito é a Letra c.
Letra c.
029. (VUNESP/TÉCNICO EM GESTÃO/RECURSOS HUMANOS/FITO/2020) Se cargo é um

agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma natureza, nível de complexidade e
requisitos, função representa:
a) a generalização das atribuições do cargo.
b) o que está no organograma.
c) um conceito sempre plural e genérico.
d) o nome da posição que o funcionário ocupa na organização.
e) as especificações e particularizações do cargo.
A ideia da questão está na relação função versus cargo.

Cargo é o agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma natureza, nível de com-
plexidade e requisitos, sendo, neste caso, plural e genérico. Dessa forma, o cargo é uma com-
posição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que pode
ser englobado em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma
da empresa.
EXEMPLO
• CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
• CARGO: OPERADOR DE MÁQUINA
Já a função é a especificidade das atividades, tarefas, atribuições e responsabilidades que o

ocupante do cargo deve executar, sendo singular e específica. Sendo assim, a função repre-
senta as especificações e particularizações do cargo.
EXEMPLO
• FUNÇÃO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE CONTAS A PAGAR
• FUNÇÃO: OPERADOR DE MÁQUINA DE ESTEIRAS
Letra e.
030. (VUNESP/TÉCNICO EM GESTÃO/RECURSOS HUMANOS/FITO/2020) Entre os proces-

sos importantes da área de RH está o de recrutamento e seleção. Para que as pessoas que
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
disputam uma vaga aberta conheçam o que as espera se forem contratadas, a organização
precisa formalizar as atribuições, responsabilidades e especificações do conteúdo do cargo.
Essa ação tem o nome de:
a) descrição de cargos.
b) análise de cargos.
c) classificação de cargos.
d) desenho do cargo.
e) avaliação de cargos.
A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilida-

des do cargo, define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. É um
documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, respon-
sabilidades, condições de trabalho e especificações.
b) Errada. A análise de cargos aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais são os
requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
c) Errada. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a
fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que possam ser utilizadas como base para a
estrutura de salários.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
d) Errada. O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacio-
nais e sociais, bem como requisitos pessoais do ocupante.
e) Errada. A avaliação de cargos é o processo pelo qual se aplicam critérios de comparação de
cargos para conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.
Letra a.
031. (VUNESP/SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS/AVAREPREV/2020) Na literatura

da Administração de Pessoal, é comum discriminar etapas do processo de análise e descrição
de cargos, reunindo dados e infrações a respeito de:
a) avaliação de desempenho atual; plano de mudanças e reavaliação de performance.
b) responsabilidades; requisitos físicos e de escolaridade e avaliação de performance.
c) atividades do cargo; condições de trabalho; requisitos pessoais e recursos utilizados.
d) avaliação de desempenho, condições de trabalho e riscos e grau de responsabilidade.
e) atividades do cargo; cargos operacionais e de gestão é avaliação de desempenho.
Vimos que os dois principais instrumentos utilizados no desenho de cargos são a descrição de
cargos (o que o ocupante do cargo faz, como faz e sob quais condições) e a análise de cargos
(requisitos exigidos para o ocupante do cargo).
Dessa maneira, a descrição de cargos tem como foco a tarefa em si. Por outro lado, a análise
de cargos tem como objeto o ocupante do cargo e a compreensão dos requisitos físicos, men-
tais e das habilidades exigidas.
a) Errada. Menciona itens que não dizem respeito nem à descrição, nem à análise!
b) Errada. Menciona avaliação de performance, que não diz respeito nem à descrição, nem
à análise!
c) Certa. As atividades do cargo e os recursos utilizados estão inseridos na descrição do cargo
(foco nas atividades a serem desenvolvidas). Por sua vez, as condições de trabalho e os requi-
sitos pessoais fazem parte da análise de cargos (ênfase no ocupante).
d) Errada. Menciona, mais uma vez, a avaliação de desempenho, que não faz parte nem da
descrição, nem da análise!
e) Menciona cargos operacionais e de gestão e avaliação de desempenho não fazem parte
nem da descrição, nem da análise!
Letra c.
032. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/RECURSOS HUMANOS/IBGE/2017) Uma indústria pre-

cisa implantar um sistema de controle ambiental. A empresa nunca teve esse tipo de controle
e precisa contratar um engenheiro ambiental para dar início à implantação do sistema. A ge-
rente de RH precisa selecionar candidatos para o novo cargo da empresa.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
A obtenção de informação sobre o cargo a preencher, que servirá de base para a seleção de
pessoas, deve vir, nesse caso, de:
b) avaliação de desempenho.
c) entrevistas de seleção.
d) identificação das características pessoais dos candidatos.
e) análise do cargo no mercado.
Segundo Chiavenato (2002)23, as informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser obti-
das de cinco maneiras:
1. Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que
o cargo exige do ocupante (fatores de especificação).
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes diretos anotar sistemá-
tica e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo, considerado que
produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.
3. Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do empregado, que
foram preenchidos pelo gerente de linha e especificam os requisitos e as características que o
candidato ao cargo deverá ter.
4. Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a organização não tem
nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe direto, pode-se verificar em organizações se-
melhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus
ocupantes.
5. Hipótese de trabalho: se nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada, pode ser
empregada uma hipótese de trabalho, que é uma precisão aproximada do conteúdo do cargo
e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e características necessárias), como simula-
ção inicial.
Sabe-se que, de acordo com o enunciado da questão, trata-se de um cargo novo na empresa.
Assim, a alternativa que se enquadra na situação do enunciado é a Letra e.
Letra e.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O processo seletivo de-
pende de informações sobre o cargo a ser preenchido ou da definição das competências de-
sejadas pela organização.
Quando a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e as características do
cargo, uma forma de contornar essa limitação é utilizar-se de:
23
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá

b) comparação por pares.
c) grupos focais.
d) comparação de cargos.
e) hipótese de trabalho.
Vamos analisar as alternativas.

As letras a e b se referem a métodos de avaliação de desempenho. No entanto, a técnica de
incidentes críticos é uma forma de colheita de informações sobre o cargo. Ocorre que o enun-
ciado diz que não há informações sobre o cargo. Então, não se aplica ao caso em questão!
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos).
O método de comparação aos pares, também conhecido como método de comparação biná-
ria, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.
A letra c se refere a um método de mapeamento de competências. No entanto, o enunciado
diz que a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e as características do
cargo. Inaplicável, portanto, esse método no caso específico da questão.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula
e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organização (ou ao
setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente os processos de
trabalho da organização.
A letra d também é o mesmo caso da Letra c. Comparar um cargo com outro exige informa-
ções sobre os requisitos e as características dos cargos, o que, no caso hipotético, a organiza-
ção não dispõe.
Assim, chegamos à Letra e. Se eu não tenho as informações, eu vou “hipotetizar”, trabalhar
com hipóteses, cenários!
Hipótese de trabalho é uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade
em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
Letra e.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O processo de análise de
cargos depende de dados e informações adequadas sobre os cargos. Um método de coleta de
informações sobre cargos amplamente utilizado é a entrevista com funcionários e gerentes.
No entanto, esse método apresenta como desvantagem:
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
a) ser adequado apenas à coleta de informações sobre cargos simples e rotineiros.

b) não permitir a coleta de informações sobre os requisitos físicos do cargo.
c) não informar sobre o desempenho no cargo.
d) estar sujeito a distorções de informação por parte dos ocupantes do cargo.
e) a complexidade na construção e no teste do questionário.
Segundo a literatura de Chiavenato (2010)24, existem três métodos para obtenção de dados
a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos o que o autor destaca
para cada um desses métodos.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:
• É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
• Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que ou-
tros não conseguiriam definir.
• Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe,
mas que o supervisor não percebe.
• É um método simples e rápido para obter informação.
São desvantagens do método:
• Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
• O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
• O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à
remuneração ou importância do seu cargo.
O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo
ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
A principal vantagem do questionário é que ele proporcionar um meio eficiente e rápido de co-
letar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor do que
a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes preliminares.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui outro método de
colher informação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de aplicação, é um método mo-
roso, que exige muito tempo de observação. O método da observação é aplicável em cargos
simples, rotineiros e repetitivos.
Assim, temos:
a) ser adequado apenas à coleta de informações sobre cargos simples e rotineiros. DESVANTA-
GEM DA OBSERVAÇÃO DIRETA.
24
vier, 2010.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
b) não permitir a coleta de informações sobre os requisitos físicos do cargo. A ENTREVISTA

PERMITE A COLETA DE INFORMAÇÕES SOBRE OS REQUISITOS DO CARGO.
c) não informar sobre o desempenho no cargo. A ENTREVISTA PERMITE A COLETA DE INFOR-
MAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO NO CARGO.
d) estar sujeito a distorções de informação por parte dos ocupantes do cargo. DESVANTAGEM
DA ENTREVISTA.
e) a complexidade na construção e no teste do questionário. A ENTREVISTA É UM MÉTODO
SIMPLES E RÁPIDO.
Letra d.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) O modelo tradicional de
desenho de cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros au-
tores do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou
que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos
indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra.
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades.
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.
d) a divisão do trabalho facilita a socialização.
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, com
uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)25 traz as vantagens que eram esperadas com esse
modelo e os resultados reais observados:
VANTAGENS ESPERADAS RESULTADOS REAIS
A economia no custo da seleção e

Cargos simples requerem pouco
treinamento pode não existir devido à
treinamento e facilitam a seleção.
rotatividade do pessoal.
Cargos simples requerem pessoas Elevados absenteísmo e rotatividade

com poucas habilidades e salários requerem trabalhadores extras, o que
baixos. eleva os custos de produção.
25
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
VANTAGENS ESPERADAS RESULTADOS REAIS
Devido à monotonia do trabalho a

Cargos simples permitem troca rápida e
produtividade cai, exigindo incentivos
fácil de ocupantes.
salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta de

Devido à mecanização, o ocupante não
compromisso, o que provoca problemas
fica fisicamente cansado.
de produtividade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e A rotatividade e o absenteísmo elevam

permite a supervisão mais ampla, com os custos de recrutamento e seleção,
muitos subordinados. além de elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre o

sobre os trabalhadores. trabalho e a administração.
Letra c.

MENTO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR/2018) Chiavenato (2014) afir-
ma que, quando uma organização desenha sua estrutura de cargos, esta estará condicionada
ao desenho ou ao formato estrutural da organização.
Partindo-se de tal afirmativa, é correto concluir que:
a) se a estrutura organizacional for flexível e adaptável, os cargos serão maleáveis e ajustáveis.
b) se o desenho organizacional for fortemente verticalizado, menos cargos serão necessários
para o suporte ao trabalho.
c) se a estrutura organizacional for horizontalizada, o desenho do cargo terá pouca amplitude,
devido à especialização da tarefa.
d) se a estrutura da organização promover a concentração do poder decisório na sua cúpula, a
estrutura de cargos será multifuncional.
e) se a presença de equipes multidisciplinares e autogeridas for forte na estrutura da organiza-
ção, esta terá o desenho piramidal.
a) Certa. Segundo destaca Chiavenato (2014)26, se a estrutura organizacional é rígida e imutá-

vel, os cargos também serão fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e de-
limitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustáveis
e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda. Daí a letra A estar
correta, nosso gabarito.
26
vier, 2014.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
b) Errada. Quanto mais verticalizada for a estrutura, mais níveis teremos e, consequentemente,
mais cargos.
c) Errada. Quanto mais horizontalizada, maior será a amplitude. Lembrando que quanto maior
a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos (estrutura mais achatada). O
seu aspecto decorre da distância de autoridade e responsabilidade e mede o número de pes-
soas subordinadas a um administrador.
d) Errada. Se a estrutura for centralizada, não teremos cargos multifuncionais. Cargos multi-
funcionais são aqueles que permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições
específicas e corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade.
e) Errada. Equipes multidisciplinares e autogeridas requerem uma estrutura horizontal, e não
piramidal (verticalizada).
Letra a.
037. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE-CE/2021) Após ter grande

crescimento durante a pandemia, a empresa I-lanches, de delivery de comida, decide aumentar
sua presença na Região Nordeste e planeja o estabelecimento de uma nova sede em Fortaleza
e a contratação de novos funcionários. Tendo isso em vista, a I-lanches realiza um processo
no qual busca verificar os requisitos físicos e mentais necessários aos ocupantes dos no-
vos cargos.
O processo realizado pela empresa é conhecido como:
a) análise de cargos.
b) descrição de cargos.
c) resenha profissional.
d) revisão de função.
e) enriquecimento de cargos.
a) Certa. De acordo com Chiavenato (2014)27, analisar um cargo significa detalhar o que este
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desem-
penhá-lo adequadamente.
A análise é feita a partir da descrição do cargo; porém, a descrição focaliza o conteúdo (o que,
o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz).
Já a análise de cargos procura determinar quais são os requisitos físicos e mentais necessá-
rios ao ocupante, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o traba-
lho deve ser feito.
27
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá


Sobre as demais alternativas:

b) Errada. A descrição de cargos é um retrato simplificado do conteúdo e das principais res-
ponsabilidades do cargo, define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que
faz. É um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
c) Errada. Resumo ou resenha profissional é um breve resumo das experiências do profissional.
d) Errada. Termo desconhecido na doutrina tradicional.
e) Errada. O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcio-
nar adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das
tarefas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
Letra a.
038. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRAÇÃO/COMPE-

SA/2018) O modelo contingencial de desenho de cargo é uma abordagem mais ampla e apro-
fundada, pautando-se em 5 dimensões.
Assinale a opção que as indica.
a) Variedade, autonomia, significado, identidade e retroação.
b) Variedade, disciplina, significado, relacionamento e atitude.
c) Complexidade, autonomia, disciplina, identidade e atitude.
d) Complexidade, autoridade, significado, relacionamento e retroação.
e) Autoridade, significado, relacionamento, identidade e atitude.
Muito cuidado! Não confundir variáveis com dimensões. Esse modelo contingencial de cargos
é uma tipologia dentro dos modelos de desenhos de cargos. Importante destacar que temos
três modelos básicos:
1. Modelo clássico
2. Modelo humanístico
3. Modelo contingencial
O modelo contingencial, como vimos, é uma abordagem mais ampla e completa que consi-
dera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. No entanto, dentro dessa
abordagem temos um modelo mais aprofundado, uma evolução, que apresenta 5 dimensões:
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
• Variedade: diversidade de habilidades exigidas pelo cargo;

• Identidade com as tarefas: perceber uma identificação com a tarefa;
• Significado das tarefas: envolve o senso de contribuição e responsabilidade;
• Autonomia: liberdade de atuação, o funcionário deixa de ser dependente do supervisor/
gerente;
• Retroação: feedback do esforço empenhado na tarefa.
A expressão “contingencial” está ligada àquilo que é imprevisível, fora do controle gerencial.
Daí a ideia de adaptação e flexibilidade. Logo, podemos eliminar as letras b, c, d, e (que trazem
palavras como autoridade e disciplina).
Letra a.
039. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O contexto atual do mundo

do trabalho é de transformação – mudanças tecnológicas, redução de postos, extinção de fun-
ções e demanda de novas competências profissionais. Nesse contexto, a carreira tradicional
descaracteriza-se cada vez mais, dando espaço a novas formas de interação empregado-or-
ganização. A carreira proteana é uma tendência que tem crescido nos últimos anos e que tem
mudado as estratégias de gestão de pessoas de modo geral e de educação corporativa de
modo particular. São características da carreira proteana:
a) mobilidade geográfica, treinamento formal, envolvimento em projetos-chave.
b) objetivos de longo prazo, valorização da organização, responsabilidade.
c) progressão da carreira linear e vertical, autonomia, foco na tarefa.
d) autodirecionamento, aprendizado contínuo, intensificação de oportunidades.
Em suma, a expressão “proteana” se origina do termo derivado do nome do deus grego Pro-
teus, que poderia mudar a forma de acordo com sua vontade.
Assim, a carreira proteana é a carreira gerenciada pela própria pessoa, de acordo com suas
necessidades, e não pela organização. Daí também ser chamada de carreira autogerida.
Os autores afirmam que a carreira no século XXI será predominantemente proteana, ou seja,
dirigida pelas pessoas, e não pelas organizações. Analisando as alternativas, podemos fazer
as seguintes anotações:
São características da carreira proteana:
a) mobilidade geográfica, treinamento formal, envolvimento em projetos-chave;
b) objetivos de longo prazo, valorização da organização, responsabilidade;
c) progressão da carreira linear e vertical, autonomia, foco na tarefa;
d) autodirecionamento, aprendizado contínuo, intensificação de oportunidades;
Letra d.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
040. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O modelo tradicional de car-

reira que predominou até a década de 70 requeria um padrão tipicamente masculino de traba-
lho, de tempo integral, para o mesmo empregador, por uma carreira inteira, com busca cons-
tante pelo avanço vertical e por recompensas externas. Paulo é um competente profissional da
área de educação corporativa e sabe que esse modelo está ultrapassado e que o novo modelo
traz um conjunto de impactos para as políticas de Gestão de Pessoas. Visando adequar tais
políticas a esse novo modelo de carreiras, Paulo poderia propor:
a) desenhos de progressão vertical na carreira voltados para longo prazo.
b) incentivo à aprendizagem informal e à valorização das experiências diárias de trabalho.
c) avaliação de desempenho atrelada ao reconhecimento de benefícios externos.
d) processos de seleção voltados para pessoas cuja segurança é a principal âncora de carreira.
e) estratégias de desenvolvimento profissional menos relevantes dada a alta taxa de turnover.
Tradicionalmente, as organizações elaboravam um plano de carreiras para preparar as pes-

soas no sentido de ocuparem cargos gradativamente mais altos dentro da hierarquia da
organização.
Como as organizações eram altas e verticalizadas, o encarreiramento vertical era o preferido.
Hoje, com organizações achatadas devido ao enxugamento dos níveis hierárquicos, o encarrei-
ramento está se tornando cada vez mais horizontalizado.
Outro aspecto importante é que o tradicional planejamento de carreira está cedendo lugar para
o autogerenciamento da carreira. Agora quem precisa se preocupar com a carreira não é mais
a organização. Essa incumbência está rapidamente passando para as mãos de cada pessoa.
Em outras palavras, cada pessoa é que deve administrar sua própria carreira profissional e
saber como ajustá-la continuamente às demandas e exigências de um mundo em rápida mu-
dança e transformação.
Análise das alternativas:
a) Errada. No novo modelo de carreiras, os desenhos devem ser de progressão horizontal na
carreira, e não vertical.
b) Certa. No novo modelo de carreiras, a ideia é de autogestão, e isso não acontece apenas por
via das aprendizagens formais, mas também informais e experiências adquiridas. Por meio da
aprendizagem informal no local de trabalho que os trabalhadores adquirem atitudes, valores,
habilidades e conhecimento como parte de suas rotinas diárias.
c) Errada. O novo modelo de carreiras não se atrela a recompensas externas - essa é caracte-
rística do modelo tradicional, como afirma o próprio enunciado.
d) Errada. Precisamos entender, primeiramente, o conceito de âncora de carreira, que é o con-
junto de fatores da autopercepção do qual o indivíduo não abre mão diante das escolhas pro-
fissionais. E, considerando apenas a segurança como sendo a principal âncora de carreiras,
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
estamos nos referindo à gestão tradicional, já que a moderna gestão de carreiras envolve equi-
librar diversas outras necessidades individuais.
e) Errada. Não existe essa correlação entre alta taxa de turnover com estratégia de desenvol-
vimento profissional menos relevantes. A ideia é que, se temos alta taxa de rotatividade de
pessoal, precisamos desenvolver estratégias de T&D mais efetivas, ou seja, mais relevantes.
Isso porque um índice de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organi-
zação, que não consegue fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Letra b.
041. (FGV/ANALISTA/EDUCAÇÃO CORPORATIVA/IBGE/2016) O conceito de desenvolvi-

mento profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momen-
to em que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organiza-
ção. Nesse novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:
a) ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no
local de trabalho, a experiência prévia dos servidores.
b) à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma or-
ganização como entre organizações.
c) ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais
dentro de uma determinada organização.
d) a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconheci-
mento do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas.
e) ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa
com relação ao seu salário e outros benefícios.
De acordo com Dutra (2001)28, as empresas estão cada vez mais pressionadas pelo ambien-
te externo e ambiente interno a investir no desenvolvimento humano, e percebem a necessi-
dade de estimular e apoiar os indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva
no mercado.
Uma empresa que administra carreiras de forma compartilhada terá diante de si várias pesso-
as que se desenvolvem nessa empresa, ou seja, torna-se impossível para empresas que traba-
lham com milhares de pessoas conciliarem as diferentes expectativas de carreira de cada in-
divíduo com as necessidades organizacionais, caso não exista um sistema de administração.
Para o autor, a administração de carreiras é atualmente a resposta mais completa para as ne-
cessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. Estimula e instrumen-
taliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal e
oferece à empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para pensar a gestão de Recur-
28
DUTRA, J. S. Gestão do Desenvolvimento da Carreira por Competência. In: Dutra, J. S. (Org.). Gestão por Competências. Um
modelo avançado para Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
sos Humanos de forma estratégica e para interagir com o conjunto das políticas e práticas de
administração de pessoas. Deve ser entendido como uma forma de organizar possibilidades
para que a pessoa possa planejar sua carreira.
Logo, nosso gabarito é a Letra b.
Letra b.
042. (FGV/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/

IBGE/2016) Uma empresa do setor químico vem redirecionando sua estratégia, passando a
priorizar a inovação e adotando uma postura prospectiva em relação às oportunidades de mer-
cado. Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa vem revendo suas políticas e práticas
de gestão de pessoas. No momento, o diretor de RH quer propor um novo plano de desenvolvi-
mento de carreiras para a empresa. Assim, quer propor instrumentos e práticas que deem su-
porte às decisões individuais sobre as carreiras, permitindo que os funcionários desenvolvam
uma percepção adequada de suas preferências e expectativas e das oportunidades oferecidas
pela empresa. São iniciativas voltadas diretamente ao suporte às decisões individuais sobre
carreiras:
a) planos de sucessão; centro de informações de carreira.
b) previsão de demanda por recursos humanos; divulgação de mapas de carreira.
c) workshops de desenvolvimento de carreiras; manuais de planejamento de carreira.
d) projeções de promovabilidade; levantamento de competências.
e) preparação dos gestores como conselheiros; divulgação das vagas disponíveis.
Questão bem restrita em termos doutrinários.

No que diz respeito aos instrumentos e técnicas para o desenvolvimento de carreiras, Dutra
(1996)29 destaca os seguintes instrumentos e técnicas:
Instrumentos para autoavaliação (suporte às decisões individuais)
• Workshops para planejamento de carreira
• Manuais para planejamento de carreira
Aconselhamento individual
• Profissionais de recursos humanos
• Conselheiros profissionais - internos e externos
• Profissionais de recolocação
• Chefia imediata e mediata
Informações acerca de oportunidades internas
• Divulgação de posições disponíveis (job posting)
• Levantamento de habilidades
• Sistema de carreiras, com divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada posição
29
DUTRA, J. S. Administração de Carreira: uma proposta para repensar a Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
• Centro de informações acerca das oportunidades de carreira

Processos de avaliação de potencial
• Centros de avaliação
• Previsão de demanda por recursos humanos
• Planos de sucessão e remanejamentos
Programas de desenvolvimento
• Programas de rotação interna (job rotation)
• Programas de desenvolvimento interno e externo
• Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação
• Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas
• Sistemas de orientação do desenvolvimento individual
Em suma, o suporte às decisões individuais sobre carreiras busca orientar o indivíduo, que
precisa pensar antes de agir: a pessoa deve ter em mente tudo aquilo que diz respeito à sua
situação atual e aonde ela quer chegar.
Letra c.
043. (FGV/ANALISTA/ADMINISTRATIVO/TJ-SC/2015) Um supervisor trabalha com uma

equipe de quatro colaboradores e percebe que o grupo está desmotivado e realizando o traba-
lho de forma desinteressada. Eles têm pouca qualificação formal e cada um executa tarefas
muito simples e específicas. O supervisor gostaria de estimular a motivação, buscando au-
mentar a satisfação dos colaboradores e evitar a alienação. Na situação descrita, seria ade-
quado adotar:
a) reforços positivos.
b) rotatividade de cargo.
c) enriquecimento do cargo.
d) reforços negativos.
e) expansão do cargo.
A questão se baseia em literatura específica da banca FGV. Vejamos.

Paulo Roberto Motta30 leciona que algumas técnicas motivacionais contemporâneas podem
ser aplicadas ao desenho do trabalho individual, em busca do aumento da produtividade e da
satisfação dos trabalhadores. Entre elas, destacam-se:
• Rotatividade de cargos: refere-se à movimentação sistemática dos funcionários de uma
tarefa para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da excessiva simplifica-
ção do trabalho.
30
MOTTA, P. R. Administração para o desenvolvimento: a disciplina em busca da relevância. in: Revista de Administração
Pública 6(3) Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, jul./set. 1972, p. 39-53.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
• Expansão de cargo: consiste na expansão horizontal do trabalho por intermédio da adi-

ção de tarefas novas e mais abrangentes ao cargo, de forma a aumentar o desafio e a
variedade ao trabalhador.
• Enriquecimento de cargo: incide na adição de responsabilidades de planejamento e ava-
liação à simples execução de um trabalho, de forma a alinhar os motivadores materiais
com motivadores psicológicos e emocionais, como autonomia, reconhecimento, apren-
dizagem e oportunidades de carreira.
Ainda, o autor diz que outra tendência contemporânea de motivação que se alinha com o mo-
vimento de maior descentralização das estruturas organizacionais é o empowerment, um mo-
vimento que consiste na delegação de autoridade para os subordinados, buscando aumentar
seu comprometimento e, consequentemente, sua motivação no trabalho.
Perceba que a definição entre rotatividade e enriquecimento são bem parecidas. Ambas bus-
cam aumentar a motivação; no entanto, enquanto a rotatividade envolve o trabalhador em ou-
tros cargos, o enriquecimento envolve o trabalhador no mesmo cargo. Ocorre que a questão
não deixa isso claro; logo, se não fosse a literatura apontada, poderíamos ter duas respostas
para a questão.
Letra b.
044. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRADOR/TJ-RO/2015) O líder de uma equipe

de quatro colaboradores percebe que o grupo está desmotivado, realizando o trabalho de for-
ma desinteressada. Os colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente
qualificados e com grande potencial de desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de
estimular a motivação, buscando aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e
responsabilidade. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:
a) simplificação do trabalho.
b) enriquecimento vertical do cargo.
c) rotatividade de cargo.
d) reforços positivos.
e) ampliação do cargo.
No entanto, a questão é dúbia. Vejamos.

Um conceito importante na administração dos cargos de uma organização: enriquecimento de
cargos. Em suma, o enriquecimento de cargos permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do seu ocupante. E esse potencial de desenvolvimento é a palavra-
-chave do enunciado. Observe:
Os colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente qualificados e com grande
potencial de desenvolvimento na carreira.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
O enriquecimento de cargos divide-se em:

• Enriquecimento vertical: adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrati-
vas do cargo, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo
as tarefas mais simples.
• Enriquecimento horizontal ou lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma comple-
xidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do
mesmo nível algumas das tarefas atuais.
Enriquecimento
Importante destacar outros conceitos que não podem ser confundidos com o enriquecimento
de cargos.
• Rotatividade de cargos: refere-se à movimentação sistemática dos funcionários de uma
tarefa para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da excessiva simplifica-
ção do trabalho.
• Expansão ou ampliação de cargo: consiste na expansão horizontal do trabalho por inter-
médio da adição de tarefas novas e mais abrangentes ao cargo, de forma a aumentar o
desafio e a variedade ao trabalhador.
Perceba que as definições de rotatividade e enriquecimento são bem parecidas. Ambas bus-
cam aumentar a motivação; no entanto, enquanto a rotatividade envolve o trabalhador em ou-
tros cargos, o enriquecimento envolve o trabalhador no mesmo cargo.
Por fim, destacamos que tanto os conceitos de rotação, extensão, ampliação e enriquecimento
é mais teórica que prática. Chiavenato (2008)31, por exemplo, diz que as diferenças entre esses
termos estão na gradativa variedade, inovação e crescentes oportunidades para o desenvolvi-
mento pessoal. para o autor, são diferenças mais semânticas do que reais.
Esse continuum de variedade, inovação e crescimento é do menor para o maior: rotação - ex-
tensão - ampliação - enriquecimento.
Perceba, então, certa polêmica em questões desse tipo. Para a banca, o mais adequado seria o
que proporciona a maior variedade, inovação e crescimento pessoal, ou seja, o enriquecimen-
to. Logo, a mais correta seria a Letra b.
Letra b.
045. (FGV/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO/ANALISTA DE GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS/CODEMIG/2015) O trabalho vem passando por grandes transforma-
31
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
ções nas últimas décadas, em função da globalização, das mudanças tecnológicas, de as-
pectos sociais, demográficos e econômicos, caracterizando novas formas de configurações
típicas da pós-modernidade. O emprego industrial está cedendo lugar para novos modelos
de carreira. Cada modelo de carreira relaciona-se a um conjunto de características, como as
descritas na tabela a seguir.
MODELOS DE CARREIRA
A- Carreira tradicional
B- Carreira sem fronteiras
C- Carreira proteana
COMPETÊNCIAS
1- baseada no emprego e nos papéis atributos; contexto único de trabalho
2- mudança como um dado de realidade; variedade de experiências; identidade

como âncora.
3- pluralidade de contextos de trabalho; declínio das carreiras organizacionais;

competências.
Considerando essas informações, a correta associação entre o modelo de carreira e suas res-
pectivas características é:
a) A–3.
b) B–1.
c) B–2.
d) C–1.
e) C–2.
A questão se baseia num quadro proposto pelos autores Borges e Mourão (2013)32, que apre-
sentam novos modelos de carreira encontrados na literatura. Dentre os apresentados, temos o
modelo de carreira sem fronteiras e o modelo de carreira proteana.
O modelo de carreira sem fronteiras considera aquele indivíduo que não se dedica a uma única
organização ao longo de sua vida, mas transaciona com várias delas, até mesmo com diversas
ocupações. O modelo de carreira sem fronteira destaca:
• pluralidade de contextos de trabalho;
• declínio das carreiras organizacionais;
• competências.
32 BORGES, L de O.; MOURÃO, L.
O trabalho e as organizações: atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
O modelo de carreira proteana defende a necessidade de autodirecionamento na carreira. As-

sim, sugere a ideia de versatilidade e flexibilidade, com a capacidade de o indivíduo mudar
sua carreira conforme as circunstâncias ou seus desejos exigirem, sendo o indivíduo o próprio
gestor da carreira. Esse modelo destaca:
• mudança como um dado de realidade;
• variedade de experiências;
• adaptabilidade e resiliências;
• identidade como âncora.
Por fim, a carreira tradicional é aquela baseada o emprego e nos papéis atribuídos pelas or-
ganizações.
Assim, a relação correta é: A–1, B–3 e C–2.
Letra e.
046. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO/DPE-RJ/2014) Carlos

e Joana foram contratados pela Multinacional X, no mesmo processo seletivo, para o cargo
de auxiliar em vendas. Após alguns anos de casa, boas avaliações de desempenho e algumas
promoções, Carlos e Joana ocupam o cargo de vendedor regional. Ambos foram chamados
para uma reunião com seus superiores, que lhes apresentaram duas possibilidades de desen-
volvimento de carreira:
• possibilidade 1: seguir o braço gerencial da empresa, em que o topo da carreira é o cargo
de Diretor de Vendas.
• possibilidade 2: seguir o braço técnico da empresa, em que o topo da carreira é o cargo
de Diretor Técnico de Pesquisa.
Cabe ressaltar que, na empresa em questão, os profissionais podem migrar entre a possibi-
lidade 1 e 2, passando do braço técnico para o gerencial e vice-versa. Com base na situação
descrita, a estrutura de carreira da Multinacional X pode ser definida como:
a) em linha.
b) em rede.
c) paralela.
d) unitária.
e) matricial.
A questão toma por base a literatura de Dutra (1996)33, que apresenta três tipos básicos de
desenho de carreira:
• Estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alter-
nativas. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de
33
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de

acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais
ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso.
• Estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da empresa,
permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os crité-
rios de acesso estabelecidos.
• Estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacio-
nadas à estrutura organizacional. Carreira paralela é uma sequência de posições, que
uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções,
uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maio-
res níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em
qualquer uma das direções escolhidas.
Logo, a nossa resposta é a Letra c.
Letra c.
047. (FGV/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/OSASCO/2014) A gerente de recursos huma-

nos de uma empresa precisa selecionar um executivo para um cargo novo, sobre cujos requi-
sitos ela tem poucas informações. A forma mais adequada de colheita de informações sobre
o cargo, nessa situação, seria:
a) descrição e análise do cargo.
b) requisição de pessoal.
c) técnica dos incidentes críticos.
d) análise do cargo no mercado.
e) ficha de especificação do cargo.
Vimos que a análise do cargo no mercado é um procedimento realizado quando estamos tra-
tando de cargos novos na organização. Esse processo é também chamado de benchmark job.
a) Errada. Já que a descrição e análise do cargo é instrumento adequado para cargos já
existentes.
b) Errada. Pois a requisição é o instrumento elaborado pela gerência de linha solicitando a ne-
cessidade de pessoal para um cargo também já existente.
c) Errada. Pois a técnica de incidentes críticos é um dos métodos de avaliação de pessoal.
e) Errada. A ficha de especificação do cargo também pressupõe a preexistência do cargo na
organização.
Letra d.
048. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS COM HABILITA-

ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO/COMPESA/2014) A pesquisa salarial se baseia em cargos de re-
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
ferência ou cargos amostrais. Com relação às características dos cargos de referência, analise
as afirmativas a seguir.
I – Devem representar os vários pontos de curva ou reta salarial da organização.
II – Devem ser facilmente identificados no mercado.
III – Devem representar os mesmos setores de atividade da organização.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Segundo Chiavenato (2014)34, os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio (interno e

externo), ou seja, os salários devem ser compatíveis com os salários da própria organização
(equilíbrio interno) e devem ser compatíveis com o mercado (equilíbrio externo).
O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar quanto o mercado
de trabalho está pagando. Essas pesquisas são baseadas em cargos amostrais ou em cargos
que são referências.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna--se necessário sele-
cionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmark jobs).
Os cargos de referência devem possuir três características:
1. Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial da organização.
2. Representar os vários setores de atividade da organização.
3. Ser facilmente identificáveis no mercado.
Assim, todas as afirmativas estão corretas!
Letra e.
049. (CONSULPLAN/ADJUNTO LEGISLATIVO/CÂMARA MUNICIPAL DE NOVA FRIBUR-

GO/2017) “Um profissional com experiência de 10 anos no exterior e com espírito aventureiro,
ocupa o cargo de motosserrista rapelista. Esse cargo apresenta em sua descrição sumária de
cargos: participar da equipe de abertura de clareiras na selva, operar motosserras para corte
de árvores e arbustos.” Entre as alternativas para a descrição detalhada do cargo, assinale a
alternativa considerada INCORRETA.
a) Executa tradução de relatórios e instruções em inglês para seus superiores e outros co-
laboradores.
34
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
b) Realiza operação de rapel, descendo de helicóptero, com o emprego de corda, em mata fe-
chada, a fim de abrir clareiras.
c) Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, providenciando o seu abastecimento,
limpando e lubrificando-a sempre que necessário.
d) Participa de abertura de clareiras em mata fechada, de acordo com a técnica, junto com a
equipe de rapel, cortando árvores de forma a desmatar uma área.
Questão simples. A descrição do cargo tem que ter relação com as características do cargo:
motosserrista rapelista, ou seja, operador de motosserra em área de matas.
Perceba que a letra a é a única que não tem nada a ver!
Letra a.
050. (CONSULPLAN/ESPECIALISTA SUPERIOR DE LOGÍSTICA/CREA-RJ/ADMINISTRA-

DOR/2011) “________________________ é o tipo de carreira que tem como pressuposto a mo-
bilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de
ocupações na sua área de especialidade”. Assinale a alternativa que completa corretamente a
afirmativa anterior:
a) Carreira em Y.
b) Carreira por linha hierárquica.
c) Carreira por linha generalista.
d) Carreira por linha de especialização.
e) Carreira por linha de polivalência.
Segundo Pontes (2002)35, a trajetória de carreira em Y contempla o profissional no sentido de

crescer dentro das suas habilidades técnicas ou, caso opte, pode caminhar ao nível gerencial;
esse tipo de carreira também pode ser adequado à área administrativa e operacional.
Vejamos as demais alternativas:
Trajetória de carreira – linha hierárquica: a carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas
organizações, é também a mais rígida e tende a ser substituída, pois nesse tipo o crescimento
ocorre até o nível de gerente e, como as organizações estão montando estruturas mais leves,
a tendência é limitar os números de gerentes e como consequência, inibirá o desenvolvimento
profissional; ainda, temos a possibilidade de não adequação do profissional no novo cargo,
com o profissional tendendo à demissão.
Trajetória de carreira – linha generalista: propicia aos profissionais promoções por meio do
conhecimento profundo em determinada área, agregado ao conhecimento geral e menos pro-
fundo de outras áreas da organização.
35
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Trajetória de carreira – linha de especialização: o indivíduo tem um crescimento de acordo com

sua especialização, como, por exemplo, iniciando sua carreira como auxiliar administrativo, po-
dendo chegar à diretoria desse setor; esse tipo de carreira propicia um desenvolvimento dentro
apenas de sua área de atuação, limitando o funcionário a atuar em outras áreas da organização.
Trajetória de carreira - linha por polivalência: o profissional deve ter um conhecimento profun-
do de todas as áreas da organização; nesse caso, o crescimento vertical é mais lento, pois, a
integração entre as diversas áreas será maior e o indivíduo pode ocupar um cargo na área de
RH e, posteriormente, ocupar o mesmo cargo na área financeira; isso lhe proporcionará conhe-
cimento em diversos setores em que atua.
Letra a.
051. (CONSULPLAN/PROFISSIONAL DE ATIVIDADES ESTRATÉGICAS/ ADMINISTRADOR/

CFN/2011) Na revisão de um plano de cargos e salários, a proposta principal seria consolidar
a carreira dos Administradores, substituindo a carreira por linha hierárquica por uma carreira
em Y. Nesse sentido, é correto afirmar que a carreira em Y é mais adequada porque:
a) Com uma carreira flexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes proble-
mas na alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais.
b) Permite um menor número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente,
seja aumentada a estrutura organizacional.
c) Valoriza o trabalho do generalista e satisfaz as necessidades organizacionais de expansão
da amplitude administrativa.
d) Tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercí-
cio de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
e) Garante acesso ao nível gerencial de forma mais rápida, considerando os tópicos do seg-
mento de carreira, através da qualificação pessoal. É a mais comum nas organizações.
A trajetória de carreira em Y contempla o profissional no sentido de crescer dentro das suas

habilidades técnicas ou, caso opte, pode caminhar ao nível gerencial; esse tipo de carreira
também pode ser adequado à área administrativa e operacional.
a) Errada. Não há qualquer problema na flexibilidade proporcionada pela carreira em Y, em
especial quando da mudança estrutural da organização. A alocação das pessoas em cargos
gerenciais terá mais opções nessa trajetória de cargos.
b) Errada. Trata-se não da carreira em Y, mas da trajetória de carreira em linha hierárquica, onde
o crescimento ocorre até o nível de gerente e, como as organizações estão montando estrutu-
ras mais leves, a tendência é limitar os números de gerentes.
c) Errada. Não se trata da carreira em Y, mas da linha generalista, que propicia aos profissionais
promoções por meio do conhecimento profundo em determinada área, agregado ao conheci-
mento geral e menos profundo de outras áreas da organização.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
e) Errada. Trata-se, aqui, não da carreira em Y, mas da trajetória de carreira em linha de espe-
cialização, onde o indivíduo tem um crescimento de acordo com sua especialização, como,
por exemplo, iniciando sua carreira como auxiliar administrativo, podendo chegar à diretoria
desse setor; esse tipo de carreira propicia um desenvolvimento dentro apenas de sua área de
atuação, limitando o funcionário a atuar em outras áreas da organização.
Letra d.
052. (CONSULPLAN/ANALISTA DE SISTEMAS DE SANEAMENTO/RECURSOS HUMANOS/

CESAN/2011) Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos e conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequa-
damente. Para tanto, é necessário se ancorar nos principais fatores de especificações utiliza-
dos pelas empresas, a saber:
a) Requisitos orçamentários, requisitos físicos, condições de trabalho e responsabilidades.
b) Requisitos tecnológicos, requisitos mentais, condições físicas e comprometimento.
c) Requisitos físicos, requisitos financeiros, comprometimento e condições de trabalho.
d) Requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho.
e) Requisitos psíquicos, requisitos de oratória, comprometimento e responsabilidade.
A questão trata, em síntese, das diferenças entre a descrição de cargo e a análise de cargo.
• Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais con-
dições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e
das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz,
como faz, onde faz e por que faz. Feita a descrição, vem a análise de cargos.
• Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequada-
mente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.
Assim, podemos resumir:
• DESCRIÇÃO DE CARGO = ASPECTOS INTRÍNSECOS AO CARGO
− Título do cargo;
− Posição do cargo no organograma;
− Conteúdo do cargo (tarefas ou atribuições).
• ANÁLISE DE CARGO = ASPECTOS EXTRÍNSECOS AO CARGO
− Requisitos mentais: são as atribuições intelectuais que o cargo exige do ocupante
para desenvolvê-lo corretamente. Engloba os fatores de especializações, como ins-
trução necessária, experiência anterior, adaptabilidade ao cargo, iniciativa e aptidões.
− Requisitos físicos: são os esforços físicos e mentais utilizados para desempenhar de
forma satisfatória a atingir adequadamente a execução do cargo, como esforço físi-
co, concentração visual, destreza ou habilidade e aparência física necessária.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
− Responsabilidades envolvidas: são as responsabilidades do executor do cargo, além

de desenvolver atribuições de praxe com relação as atividades desempenhadas di-
reta ou indiretamente de seus subordinados. Tendo não somente responsabilidade
com a execução do cargo, como também de todo o material e ou equipamento uti-
lizado, como supervisão de pessoal; material, ferramenta ou equipamento; dinheiro,
títulos ou documentos; contratos internos ou externos e informações confidenciais.
− Condições de trabalho: são as verificações com relação ao ambiente de trabalho e
seus arredores onde o serviço é desenvolvido, visando a prevenção dos possíveis
riscos, ajustando a fim de manter a produtividade e o rendimento nas funções. Tem
como fatores de especificações o ambiente de trabalho e os riscos envolvidos no
trabalho.
Letra d.
053. (CONSULPLAN/AUXILIAR/PESSOAL/ARAÇATUBA/2011) Para a Administração de Re-

cursos Humanos não basta ter as informações sobre a estrutura de RH em dado momento, é
preciso prever as modificações futuras nessa estrutura. Essas modificações podem ocorrer
por rotação interna (promoções ou transferências) ou por rotação externa (aposentadorias,
licença, desligamento etc.). Visando suprir essas necessidades e, para dar suporte ao recruta-
mento e seleção, analisa-se:
a) as metas do departamento.
b) a descrição e especificação do cargo.
c) a descrição do cargo.
d) o desempenho do funcionário.
e) o índice de absenteísmo.
De acordo com Pontes (2006)36, a descrição de cargo é o relato das tarefas descritas de for-
ma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas. Já a especifica-
ção de cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupan-
tes do cargo.
Chiavenato (2002)37 ensina que as informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser
obtidas por meio da descrição e especificação do cargo, que é o levantamento do conteúdo
do cargo e dos requisitos que o cargo exige do ocupante (fatores de especificação). Indepen-
dentemente do método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações
sobre os requisitos e as características que o ocupante do cargo deverá possuir para que o
processo de seleção se concentre neles.
36
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2006.
37
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
Cargos e Carreiras
Adriel Sá
Assim, visando suprir as necessidades de modificações futuras na estrutura de RH, para dar
suporte ao recrutamento e seleção, analisa-se a descrição e especificação do cargo.
Letra b.
054. (CONSULPLAN/SUPERVISOR DE PESQUISAS/ENGENHARIA QUÍMICA/IBGE/2009) O

processo de aplicar pessoas consiste na análise e descrição de cargos. Dentro desse proces-
so, existe o conceito de enriquecimento de cargos (ou ampliação de cargos), que compreende
a reorganização e ampliação do cargo com o intuito de proporcionar adequação ao ocupante,
aumentando a satisfação intrínseca através do acréscimo de objetivos, de responsabilidades
e de desafios das tarefas do cargo. O enriquecimento horizontal (aumento da amplitude do
cargo), significa:
a) Adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado que o cargo ante-
rior, alterando o nível hierárquico.
b) Diminuição de atividades e superespecialização da pessoa em um cargo específico.
c) Adição de documentos ou de novas técnicas de se fazer algo que já era realizado no cargo.
d) Adição de novas responsabilidades, porém do mesmo nível que o cargo anterior, isto é, man-
tendo-se o mesmo nível hierárquico.
e) Divisão de tarefas que facilitem o controle por parte dos supervisores.
O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar adequa-

ção ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do
cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas
responsabilidades de nível gradativamente maior.
• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexidade das
atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas
das tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Enriquecimento
Letra d.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Cargos e Carreiras E1670087399

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ADMINISTRAÇÃO

Desenho Descrição Análise

Onde o cargo está Conteúdo do Requisitos do

Comparação com O que se faz no O que se exige de

001. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU -DF/ADMI-

Embora a análise e a descrição de cargos sejam relacionadas, elas se distinguem quanto ao

A banca, simplesmente, inverteu os conceitos. Quem se concentra nos conteúdos é a descri-

1.2. Importância do Desenho de Cargos

Obs.: Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação e

1.3. Modelos de Desenho de Cargos

No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho,

Vantagens esperadas Resultados reais

A economia no custo da seleção e

Elevados absenteísmo e rotatividade

Devido à monotonia do trabalho a

A monotonia traz alienação e falta

A padronização facilita o controle e A rotatividade e o absenteísmo elevam

A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre

002. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/

O modelo clássico de desenho de cargos tem como vantagem a redução de custos.

003. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/ ELE-

1.4. Enriquecimento de Cargos

O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar ade-

004. (CESPE-CEBRASPE/ASSISTENTE/ADMINISTRAÇÃO/FUB/2018) A respeito de gestão

1.5. Métodos de Colheita de Dados

São vantagens do método:

São desvantagens do método:

005. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO/ALECE/ 2011) Com

De fato, o método da observação é aplicável a cargos simples, rotineiros e repetitivos, como

1.6. Fases da Análise de Cargos

• Preparação: nessa fase ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos analistas

006. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/CNJ/ 2013) A área de

1.7. Avaliação e Classificação de Cargos

007. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/SAÚDE/PSICOLOGIA/MPE-PI/2018) A

Na avaliação de cargos e salários em uma organização, é preponderante considerar a comple-

1.7.1. Método de Escalonamento Simples

O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples

1.7.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas

O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método

Obs.: Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas

1.7.3. Método de Comparação por Fatores

O método de comparação por fatores se trata do refinamento do método de escalonamento;

1.7.4. Método de Avaliação por Pontos

008. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/RECURSOS HUMANOS/CREMESP/ 2016)

Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: método de escalonamento simples; mé-

009. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/

Essa é a definição do método de escalonamento, e não de avaliação por pontos.

2.2. Tipologia das Carreiras

Auxiliar de pessoal II Grau 2

Auxiliar de pessoal I Grau 1

2.2.2. Tipo de Carreira em Y

010. (CESPE-CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Julgue o item

2.2.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização

A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desenvolvi-

Superintendente Superintendente Superintendente

Gerente de Gerente de Gerente de

Analista de Analista de cargos Analista contábil

Analista de Analista de cargos Analista contábil

Analista de Analista de cargos Analista contábil

Auxiliar de Auxiliar de análise Auxiliar de

2.2.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência

O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional através

011. (CESPE-CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/ PSICOLOGIA/