Qualidade em Serviços

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Servios. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gesto da Qualidade: Teoria e Casos.
Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p.
Captulo 11 - Qualidade em servios

Roberto Gilioli Rotondaro & Marly Monteiro de Carvalho Sumrio do Captulo
11.1 Importncia do setor de servios 11.2 Conceituao 11.2.1 Caracterizao 11.2.2 Tipologia de servios 11.2.3 Cadeia de valor em servio 11.3 Sistema de operao de servios. 11.4 Cadeia de valor em servios 11.5 Diferenas entre processos produtivos de manufatura e servios 11.5.1 As funes de marketing e operaes em empresas de manufatura e servios 11.5.2 O contnuo entre produtos e servios
11.6 Expectativa do cliente 11.7 Qualidade do servio 11.7.1 A avaliao da qualidade do servio pelo cliente 11.7.1 A avaliao da qualidade do servio pelo cliente 11.7.2 Dimenses da qualidade
Quais as principais caractersticas do setor de servios? O modelo das lacunas (gaps) Aplicando o SERVQUAL Estudo de Caso Referncias
Estratgico
Cap. 1,2 Histrico e Modelos de Gesto da Qualidade Cap. 6 Gerencia/to das Diretrizes TQM / Seis Sigma / ISO 9000 Gesto por Processos Cap. 7 Gerencia/to da Rotina Cap. 9 Custos da Qualidade Cap. 10
FERRAMENTAS SISTEMAS PRINCPIOS
Cap. 3, 4 e 5 Servios
Operacional
CEP
Cap. 8
Geral
Especfico
Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Servios. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p.
Nos ltimos anos observa-se uma evoluo do setor de servios na economia mundial, o que tem levado especialista da rea de gesto de qualidade a desenvolver ferramentas e tcnicas especficas para este setor. Neste captulo sero apresentadas as caractersticas que distinguem o setor de servios dos demais tipos de produo, bem como as ferramentas e tcnicas de gesto da qualidade aplicadas a servios.
11.1. Importncia do setor de servios

A partcipao do setor de servios na economia vem aumentando nas ltimas dcadas. Esta evoluo tem gerado uma participao crescente do setor de servios no PIB mundial. Observa-se que o nmero de empregos gerados pelo setor de servios cresce a taxas maiores do que nos demais setores da economia. No caso do Brasil este quadro se reproduz. Segundo dados do IBGE (2002), o setor de servios j corresponde cerca de 52,3% do PIB nacional.
11.2 Conceituao
Os dias de aulas, a ida a um restaurante, a agencia bancria , uma visita a um mdico, uma viagem area, os servios esto por toda parte. A diferenciao entre bens e servios nem sempre pode ser claramente definida, pois difcil apresentar um exemplo claro de um servio puro ou de bem fsico isento de servio associado. Isto acontece porque normalmente as empresas fornecem aos seus clientes um conjunto de valores que engloba tanto bens fsicos como servios. Vamos conceituar o que o Servio dentro dos pacotes de valor oferecido pelas empresas:
Existem vrias definies de servios disponveis na literatura. Dentre estas, as mais utilizadas so a da NBR ISO9004-2, que so mais prxima da materialidade, seguida das propostas de Peter Hill e de Philippe Zarifian, que descrevem uma situao social de servio ou uma relao de servio em torno de uma operao de mudana de condio:: Servio: Resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente, e por atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do cliente. Um servio pode ser definido como uma mudana na condio de uma pessoa ou de um bem pertencente a um agente econmico, que vem baila como resultado da atividade de outro agente econmico, por acordo prvio, ou seja, solicitao da pessoa ou agente econmico anterior. Servio uma organizao e uma mobilizao, a mais eficiente possvel, de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudana perseguia nas condies de atividades do destinatrio do servio.
Com base nas definies apresentadas possvel considerar que: As atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais prestao do servio;
A entrega ou uso de produtos tangveis podem fazer parte da prestao do servio; Um servio pode estar vinculado produo e ao fornecimento de um produto tangvel.
QUALIDADE EM AO
Suponha que voc necessite de um reparo em sua mquina de lavar roupa, pois a mesma esta vazando gua e alem de no lavar a roupa que j esta empilhando em sua casa j molhou todo o cho da rea de servio e da cozinha. Voc chama um assistente tcnico de sua confiana para fazer um oramento e ele aps examinar a mquina diz que vai ter que desmontar e trocar toda a vedao e que para isto vai ter que substituir vrias peas, mas que a maquina vai ficara como nova. Voc combina com o tcnico que o trabalho ser feito no dia seguinte quando nem voc nem seus pais estaro na casa. No dia seguinte o tcnico chega na sua casa e inicia o servio desmontando a mquina e esparramando as peas por toda a cozinha, como estava muito calor ele tira a camisa e ainda canta em voz alta alguns sambas que ele gosta. Sendo um bom tcnico e usando peas de qualidade o reparo fica pronto no prazo de modo que quando seus pais voltam para casa, tudo est limpo no lugar e a mquina funcionando como nova. Nesta operao podemos identificar um trabalho tpico de manuteno onde se aplicam as tcnicas de produto, ou seja: profissional treinado, peas de qualidade, instrues de trabalho presentes e atualizadas, aparelhos de medio calibrados. Todavia h uma diferena na forma como o trabalho foi realizado: Se durante o trabalho voc ou seus familiares estivessem presentes, ou seja, se o cliente estivesse presente, a forma como o trabalho foi efetuado faria uma enorme diferena. A roupa do tcnico, sua postura, seu silencio, a ordenao na realizao do trabalho, tudo isto, teria que ser muito diferente da descrita anteriormente. A presena do cliente quando da realizao do trabalho torna tudo diferente e se constitui na base das Operaes de Servios .
11.2.1 Caracterizao
Alm da conceituao terica importante identificar algumas das principais caractersticas atribudas aos servios; Intangibilidade Abstrao dos servios, ou seja, o principal benefcio oferecido ao cliente no uma mercadoria fsica; Exemplo: Uma aula, o atendimento de um caixa de banco ou de uma recepcionista de um hotel so intangveis. Heterogeneidade Os servios so caracterizados pela realizao de tarefas com base no relacionamento entre as pessoas. Assim, este componente se torna responsvel pela imprevisibilidade e heterogeneidade que permeiam as aes, reaes, expectativas e as situaes pessoais nos servios. A variabilidade do cliente implica na variabilidade do atendimento.
Exemplo: O garom do Restaurante La Pasta que fica perto do Banco BB, j conhece h algum tempo a maioria dos funcionrios do Banco pois eles almoam quase todo dia no LA Pasta. Ele procura dar sempre o atendimento cordial que deixa o cliente satisfeito de modo que ele volte sempre e d boas gorjetas Todavia o garom aprendeu que os clientes apresentam comportamento muito varivel: durante o perodo do ms de fechamento de balano no banco todos ficam com pressa e irritados, querem um servio rpido e pouca conversa. Todavia em certos dias da semana que os clientes se mostram mais relaxados e querem curtir mais o restaurante, e ento o servio mais lento e o garom pode conversar mais com os clientes. O garom sabe perceber estas variaes e como deve tratar os clientes para cada situao. Trabalho no armazenvel (Estocabilidade) O servio s realizado e entregue no mesmo momento, por isto no possvel usar o conceito de estoque em servios. Exemplo: O atendimento de um caixa de banco ocorre no momento em que voc esta na frente do atendente. O tempo no pode ser armazenado. Necessidade da participao do cliente Os servios necessitam da presena do cliente para a sua produo. Operaes que produzem bens materiais tem baixo nvel de contato com o cliente final. J no caso de servio existe um alto nvel de contato entre o consumidor e a operao. Exemplo: No restaurante, no hotel, no consultrio mdico, na retirada de um carro na distribuidora de veculos, no avio, nas consultas telefnicas, o cliente esta sempre presente. Simultaneidade Os bens so quase sempre produzidos antes do consumidor receb-los. J os servios so freqentemente produzidos simultaneamente com seu consumo.
Qualidade Em razo de os consumidores no participarem do processo de produo dos bens, os julgamentos a cerca da qualidade da operao sero inferidos com base na qualidade dos prprios bens. Entretanto, nos servios, o consumidor, que provavelmente participa da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.
11.2.2 Tipologia de Servios

Os tipos de servios podem ser classificados pelo volume e pela variedade em trs grandes categorias: servios profissionais, lojas de servios e servios de massa. A Figura 11.2 ilustra a matriz volume x variedade para servios.
Grau de contato/customizao
Alta Servios profissionais Lojas de servios Servios de massa Baixa Volume de consumidores por perodo
Mdia
Figura 11.2 Tipologia de servios com base nos contnuos de volume e variedade/customizao do servio Fonte: Adaptado de Silvestro, 1999.
Servios de massa
Servios de massa compreendem transaes com muitos cliente (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado e alta padronizao na prestao do servio (baixa variedade). Esses servios em geral so predominantemente baseados em equipamento e orientados para o produto, com a maior parte do valor adicionada no escritrio de retaguarda (back office), com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente (front office). O pessoal empregado no apresenta alto nvel de qualificao, com tarefas e procedimentos prescritos. So exemplos deste tipo de servio: servios de transporte pblico- metr e nibus; cursos distncia fornecidos a milhares de pessoas; e internet banking.
Caractersticas principais: o essencialmente no varivel, a no ser por algumas rotas ou escolhas prdeterminadas; o No flexvel no curto prazo; o No servio de massa o relacionamento geralmente ocorre entre o cliente e a organizao e no com um indivduo. o Devido ao alto volume de atividades e de tarefas repetitivas e padronizveis, os profissionais que atuam na rea apresentam pouco conhecimento e baixa necessidade de crescimento.
Servios Profissionais
Servios profissionais so definidos como organizaes de alto contato com os clientes,
despendendo um tempo considervel no processo de prestao do servio. Portanto, so servios que atendem a um nmero limitado de clientes (volume baixo) e de forma personalizada. Esses servios proporcionam altos nveis de customizao (variedade alta), sendo o processo do servio altamente adaptvel para atender s necessidades individuais dos clientes. Neste tipo de servio, grande parte do trabalho pode ocorrer nas instalaes do cliente. Como exemplos de servios profissionais pode-se citar: empresas de consultoria, projetos de engenharia especiais, servios mdicos especializados, e departamento de bancos que gerenciam contas de alto valor.
Caractersticas principais: o So prestados de maneira a atender s necessidades do cliente; o O cliente participa no processo de definio das especificaes do servio; o Os profissionais que atuam na rea so pagos nem tanto pelo que realizam, mas por seu conhecimento, habilidades, treinamento, julgamento e criatividade.
Loja de Servio
Lojas de servios so caracterizadas por nveis intermedirios de contato com o cliente, ou seja, esto no meio termo entre a padronizao e a customizao. Os volumes de clientes atendidos e combinaes de valor das atividades da linha de frente e da retaguarda, so intermedirios entre os do servio profissional e os de servios de massa.. So exemplos deste tipo de servios: bancos e lojas de varejo; restaurantes e hospitais.
11.3. Sistema de Operao de Servio

Quando um cliente entra em contato com o processo de prestao de servio, existe um grau de interao que varia de acordo com os aspectos da operao de servio (ver Figura 11.3). Podemos classificar esta interao da seguinte forma: Front office (linha de frente) e Back office (retaguarda). Atividades de linha de frente ou de front office so as atividades onde o contato com o cliente alto; Atividades de retaguarda ou de back office so as atividades que ocorrem sem contato com o cliente.
Linha de frente (front office) Alto contato com o cliente Incerteza Variabilidade Difcil controle Salo do restaurante
Retaguarda (back office) Baixo contato com o cliente Previsibilidade Padronizao Melhor controle Cozinha do restaurante
CLIENTE
Figura 11.3 Atividades da linha de frente e retaguarda (Adaptado de Corra e Caon, 2002)
Analisando as trs tipologias de servios apresentadas no item 11.2.2 percebe-se que elas apresentam nfase diferente no que concerne a linha de frente ou a retaguarda. Os servios profissionais tm maior nfase nas atividades da linha de frente, j os servios em massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de servios balanceadas, conforme ilustra a Figura 11.4.
Servios Profissionais
Lojas de servio
Servios de Massa
Retaguarda
Linha de Frente
Figura 11.4 Tipologia de servios e as atividades da linha de frente e retaguarda
11. 4 Cadeia de valor em servios

Os recursos humanos so um ativo-chave em atividades de servio. Para atingir a satisfao e reteno dos clientes, uma empresa de servios deve se assegurar que tenha tambm reteno e satisfao de seus colaboradores. atravs da gesto da cadeia de valor colaborador-cliente que as empresas de servios obtm vantagens competitivas (ver Figura 11.5)
Qualidade do Servio - Interna
Satisfao dos Colaboradores
Reteno dos Colaboradores
Qualidade do Servio - Externa
Satisfao dos clientes
Reteno dos clientes
Lucro
Foco em recursos intangveis
Figure 11.5 Cadeia de Valor para servios (Adaptada de Schlesinger e Heskett, 1991)
Neste tipo de empresas de servio, que enfatiza a linha de frente, a cadeia de valor menos evidente, devido natureza iterativa dos processos, o que torna difcil abstrair o valor agregado de um nico estgio. Portanto, o recurso humano essencial obteno de uma vantagem competitiva, o que exige competncia em extrair o conhecimento individual de especialistas atravs da colaborao, administrando uma significativa parcela de informalidade. Este tipo de vantagem competitiva difcil de ser imitado criando uma barreira efetiva, alm de criar grande capacidade de adaptao til em ambientes turbulentos. Com base na cadeia de valor de servios (ver Figura 11.5) possvel fazer um autodiagnstico para as empresas prestadoras de servio, com questes distribudas nas seguintes categorias: lucro e crescimento; satisfao do consumidor, valor do servio perspectiva externa; produtividade dos colaboradores, satisfao dos colaboradores, lealdade dos colaboradores, qualidade do servio - perspectiva interna, liderana e resultados e mtricas. Porm deve-se observar que a cadeia de valor colaborador-cliente representativa dos servios que tm predomnio da linha de frente (front Office), j quando existe um predomnio da retaguarda (back office) a cadeia de valor tradicional pode ser mais adequada (rever tpico 11.3). A Tabela 11.2 apresenta as principais caractersticas da cadeia de valor neste dois casos. Tabela 11.2 - Anlise da cadeia de valor Caractersticas da cadeia de valor nfase produto - retaguarda Maior orientao para a produo de bens que de servios Primazia implcita das atividades primria sob as atividades de suporte.
Caractersticas da cadeia de valor nfase servio linha de frente Servios intangveis baseados em conhecimento e experincia. Atividades de suporte tem mais importncia, agregando valor diretamente via criatividade humana. Unidirecional, segue o fluxo fsico dos materiais. Feedback continuo de informaes, desenvolvimento de ferramentas e uso de experincia. Reflete prioridades de investimento de capital Recursos Humanos so mais importantes que em plantas e equipamentos. capital Fonte: (Adaptado de Duhan et al, 2001)
QUALIDADE EM AO
A cadeia de valor na Sears A grupo Sears, uma das maiores empresas de varejo no mundo, descreve sua cadeia de valor, conforme ilustra a Figura 11.4.
Atitude sobre o Trabalho
Servio Utilidade
Recomendaes do cliente
Comportamento do colaborador
Impresso do Cliente
Retorno Margem Receita
Atitude sobre a Empresa Reteno do colaborador
Mercadoria Valor
Reteno do Cliente
Ambiente de Trabalho
Ambiente de Prestao de Servio
Investimento
Figura 11.4 Cadeia de valor na Sears Fonte: Adaptado de Rucci et al, 1998. Os retngulos da Figura 11.4 so informaes obtidas em pesquisa direta com colaboradores (Pesquisas de clima organizacional) e com os clientes (pesquisa de satisfao). O smbolo oval representado os dados disponveis nos sistemas de informao da empresa, tais como o retorno sobre os investimentos, margem operacional e o crescimento das receitas. Finalmente, a cor cinza representa as informaes que fazem parte do sistema Sears de indicadores de desempenho.
11. 5 Diferenas entre processos produtivos de manufatura e servios

Quando uma organizao tem sua estratgia baseada em servio, a cadeia de valor menos evidente em torno das competncias essenciais, pois enfatize o conhecimento como um recurso crtico nas organizaes. Na caracterizao da operao de servio existe uma diferena fundamental que modifica as aes do prestador. No processo de produo de bens materiais o cliente no toma parte e no tem conscincia do que ocorre j no processo de produo de servio, o cliente no s est presente como atua como co-produtor. Isto implica que o cliente tem que ficar satisfeito com o modo como o servio est sendo prestado As Figuras 11.6 e 11.7 apresentam os fluxos de atividades na manufatura e em servios, respectivamente..
PRODUTOS
Fornecimento Recursos
Processo produtivo Produo Marketing Produtos Cliente
Satisfao com o produto

Figura 11.6 Fluxo de atividade na manufatura
SERVIOS
Processo Produtivo Recursos Retaguarda (operaes)

Linha de frente (marketing e operaes).
Servio Realizado
Cliente
Cliente Satisfeito
Satisfao com o resultado e com o processo

Figura 11.7 Fluxo de atividade para operao de servio
QUALIDADE EM AO
A TAM linhas areas, pela ao de seu fundador o Comandante Rolim notabilizouse por prestar um Servio aos clientes completamente diferenciados de seus concorrentes O jeito TAM de voar. Itens como, o tapete vermelho, nas entradas das aeronaves, a cortesia da equipe de bordo, a forma como as refeies so servidas, entre outras exemplificam que o cliente no s tem que ficar satisfeito em ser transportado para seu destino em segurana, no horrio, e ter sempre suas malas entregues em ordem, mas ele quer tambm que a forma como isto seja feito seja agradvel e se possvel alem de suas expectativas.
11.5.1 As funes de marketing e operaes em empresas de manufatura e servios

O marketing de produtos normalmente feito em locais muito distantes do local onde o produto fabricado. Como exemplo podemos citar a indstria de carros, a indstria de eletrodomsticos, etc. J no caso de Servios quando este realizado o cliente esta presente o que torna a pessoa que esta realizando e entregando o servio um representante de marketing da prestadora do Servio. Ser bem atendido uma excelente ferramenta de marketing (ver Figura 11.8).
Manufatura O bem vai ao CONSUMIDOR consumidor Marketing Marketing Produo Operaes
Servio O consumidor vem ao servio CONSUMIDOR O servio vai ao consumidor

Linha de frente
Marketing e Operaes
Retaguarda Operaes
Figura 11.8 As funes de marketing e operaes em empresas de manufatura e servios
(Adaptado de Hoffman e Bateson, 2003).
11.5.2 O contnuo entre produtos e servios
Devido ao ambiente de extrema competitividade dos tempos atuais, as empresas agregam um diferencial a seus produtos atravs dos servios. Uma loja de mveis planejados oferece o servio de elaborao de uma cozinha planejada de acordo com a planta do cliente, mas a venda refere-se a mveis planejados (ver Figura 11.9). PRODUTOS 100% Lojas de auto servio Automvel Carpete instalado Restaurante fast-food Restaurante Manuteno de automvel Hospital Cabeleireiro Consultoria Hotel
Figura 11.9 O contnuo entre produtos e servios Fonte: Adptado de Corra e Caon, 2002.
SERVIOS 50% 0 50% 100%
11.6. Expectativa do cliente

Alguns fatores influenciam a formao das expectativas do cliente em relao ao servio a ser prestado: a comunicao boca a boca, as necessidades pessoais, suas experincias anteriores e a comunicao externa (incluindo propagandas feitas pela prpria empresa). Figura 11.10. Comunicao Boca a boca Necessidades pessoais Experincia anterior Comunicao externa
Expectativa do servio Figura 11.10 Formao da expectativa do cliente
Comunicao boca a boca
Toda vez que uma pessoa fica agradavelmente satisfeita com um servio ela tem uma forte tendncia de contar para amigos e parentes o que ela vivenciou. Da mesma forma se ela ficou insatisfeita ela ira seguramente contar para toda sua m experincia. Esta ferramenta muito importante e pode trabalhar tanto positivamente como negativamente para o prestador de servio (importante citar que infelizmente mais eficaz quando trabalho contra do que a favor).
Necessidades pessoais
Quando um cliente procura um prestador de servio espera que sua necessidade seja satisfeita ou que seu desejo seja tendido. Em servios profissionais existem situaes onde a necessidade do cliente entra em conflito com seu desejo. Isto causado por uma lacuna entre os nveis de conhecimento do processo de prestao de servio, entre o cliente e o prestador. Nessas situaes fundamental que o prestador tente esclarecer para o cliente suas dvidas e conflitos referentes a necessidades, desejos e expectativas.
Experincia anterior
O grau de expectativa do cliente influenciado por suas experincias passadas, seja com o prprio prestador ou com outros fornecedores do mesmo servio. importante que o grau de percepo do cliente no seja inflacionado para que o prestador de servio possa atender de forma satisfatria a comparao entre a expectativa e a percepo do cliente. Se voc foi bem tratado em um restaurante voc inconscientemente estabelece um padro de atendimento que usara como referncia toda vez que voltar para este restaurante, e ainda usara como base para julgar outros estabelecimentos..
Comunicao externa
A comunicao externa composta por vrios tipos de comunicao que podem ser da prpria organizao como de outros rgos de divulgao como radio e televiso. Por exemplo, um estabelecimento que fornece lanches rpidos pode lanar pela televiso uma propaganda que o tempo mximo de espera por um lanche na sua loja de 5 minutos. Todo cliente que for para a loja espera que esta sua expectativa seja atendida. A expectativa j vem com o cliente, mas pode ser incrementada pela empresa, importante por isso tomar cuidado para no elevar a expectativa do cliente a um nvel que no possa ser atingido pelo prestador ou ainda criar uma expectativa to baixa que acabe por no atrair o cliente para o servio. A comunicao externa est em geral sob o controle do prestador do servio e deve ser feita de modo a ajustar o nvel de expectativa do cliente com as capacidades do prestador de servio.
11.7. Qualidade do servio
Qualidade do servio = servio percebido servio esperado 11.7.1 A avaliao da qualidade do servio pelo cliente
Quando se fala em avaliao do servio, deve-se perguntar: avaliao em relao a que? confiana no servio? Ao esforo empregado em se conhecer o cliente e suas necessidades? A habilidade do prestador em realizar um servio? O que o cliente realmente considera importante? No possvel responder a estas perguntas sem considerar que clientes so diferentes e tm necessidades/desejos diferentes, por isto s podemos atend-los de maneira adequada naquilo que desejam se houver um entendimento de quais so os aspectos de desempenho a serem trabalhos para atender suas expectativas.
11.7.2 Dimenses da qualidade

Um servio geralmente avaliado em termos de dimenses ou caractersticas. Podemos considerar como dimenses importantes as necessidades do cliente. Elas so as dimenses que os clientes usam para avaliar um servio. Conforme Zeithaml Usaremos o termo Dimenses da Qualidade para descrever estas dimenses . Atravs delas pode-se gerar uma lista de aspectos de desempenho que ajude a organizao a focalizar seus esforos. Listamos abaixo algumas das dimenses da qualidade mais relevantes em servio: Tangveis: aparncia das facilidades fsicas, equipamentos, pessoal e comunicao material. Atendimento: Nvel de ateno dos funcionrios de contato dada aos clientes. Confiabilidade: habilidade em realizar o servio prometido de forma confivel e acurada. Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer servios rpidos. Competncia: possuir a necessria habilidade e conhecimento para efetuar o servio. Consistncia: grau de ausncia de variabilidades entre a especificao e o servio prestado. Cortesia: respeito, considerao e afetividade no contato pessoal. Credibilidade: honestidade, tradio, confiana no servio. Segurana: inexistncia de perigo, risco ou dvida. Acesso: proximidade e contato fcil. Comunicao: manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda. Convenincia: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefcios entregues pelos servios.
Velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/servio. Flexibilidade: capacidade de alterar o servio prestado ao cliente. Entender o cliente: fazer o esforo de conhecer o cliente e suas necessidades. Para facilitar o entendimento, a tabela 11.3 apresenta exemplos prticos de aplicao de algumas dimenses da qualidade. Tabela 11.3 - Aplicao de algumas dimenses da qualidade Dimenso Tangveis Confiabilidade Resposta Competncia Exemplos As facilidades deste banco so atrativas? O meu extrato bancrio no contm erros? Quando eu tenho um problema com o banco, ele resolvido rapidamente? Quando eu contato minha companhia de carto de crdito, a pessoa do outro lado est apta a responder minhas perguntas? Cortesia Credibilidade Segurana Acesso Comunicao Entender o cliente
Fonte: Adaptado de Zeithaml, 1990. QUALIDADE EM AO
Os operadores telefnicos so polidos? O banco tem boa reputao? O meu carto de crdito seguro? fcil conversar com o gerente do meu banco? Quando eu ligo para a minha companhia de crdito, eles querem conversar comigo? Eu sou reconhecido por algum no meu banco como cliente?
Qualidade na SERASA
A Serasa uma das maiores empresas do mundo em anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios, totalizando 140 pontos estratgicos, com um quadro de pessoal de 2.000 profissionais e a retaguarda de um amplo centro de telemtica. Como maior banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econmicos, a Serasa responde on-line/real-time, a mais de 3 milhes de consultas por dia, demandadas por 300 mil empresas clientes diretas ou indiretas. A gesto da qualidade um fator crtico de sucesso para esta empresa. Esta bandeira levada to a srio na Serasa, que ela se tornou ai primeira organizao brasileira a conquistar, o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ (1995) e, posteriormente, a primeira empresa a receber o PNQ pela segunda vez, em 2000. Finalmente, ela teve tambm
reconhecimento internacional, obtendo o Prmio Ibero-americano da Qualidade (2002). Algumas das dimenses discutidas anteriormente neste captulo esto presentes no dia-a-dia da Serasa. Com relao dimenso competncia e credibilidade, a Serasa destaca estas dimenses tanto pelo lado dos colaboradores como dos clientes. No ambiente de trabalho, a seleo e o relacionamento com os colaboradores (o Ser Serasa) enfatizam estas dimenses da seguinte forma:
Pauta as suas aes de contratao na qualificao e nas competncias profissionais do candidato e em seu comportamento tico. Pratica a seleo, respeitando a diversidade dos candidatos. Desenvolve, avalia, promove e remunera por meio da aplicao justa das polticas vigentes. Estimula clima de confiana, respeito, honestidade e credibilidade entre lderes, liderados e colegas.
Pelo lado dos clientes, a Serasa prioriza estas dimenses da seguinte forma:
Trata todos os clientes com respeito e honestidade. Repudia vantagens ou favorecimentos para benefcio pessoal. Divulga, com transparncia, as informaes relativas a produtos e servios. Oferece e garante produtos e servios elaborados com qualidade e integridade. Valoriza o relacionamento pr e ps-venda. Realiza regularmente pesquisas de satisfao, buscando melhorar continuamente o relacionamento com seus clientes.
Fonte: Adaptado de informaes disponveis em http://www.serasa.com.br/serasa/index.htm (04/2005)
11.8. Momentos da Verdade

So as situaes de contato entre o cliente e a organizao prestadora de servio, que interferem positivamente e negativamente na percepo de qualidade do cliente. A percepo do cliente sobre o servio formada em cada um dos momentos da verdade. Esta expresso momento da verdade foi proposta por no trabalho de Normam e posteriormente populariza do por Jan Calson um CEO da SAS (Scandinavian Air System) que enfatizava a importncia destes momentos para a percepo e conseqente satisfao do cliente
11.8.1 Ciclos de servio

Conjunto de atividades seqenciais, ou momentos da verdade , em que o cliente est em contato com o prestador conhecida como o ciclo de servio. A Figura 11.11 mostra um ciclo de servio genrico e a Figura 11.12 apresenta um exemplo do ciclo de servio para um restaurante.
Fim do ciclo Incio do ciclo
Momentos finais Permanecem mais fortes na
Momentos iniciais Preparam a percepo do cliente
Figura 11.11 Ciclo de servio

Fim do ciclo Incio do ciclo 1. Entrar no estacionamento 2. Encontrar lugar para estacionar 3. Entrar no restaurante 4. Conseguir uma mesa 14 Sair do estacionamento 13. Localizar o carro 12. Sair do restaurante 11. Pagar a conta 10. Pedir a conta 6. Analisar o menu 7 Pedir os pratos 8. Limpesa e atratividade da mesa e dos pratos servidos 9. Qualidade e sabor da comida 5. Chamar o garom
Figura 11.12 Ciclo de servio de uma ida ao restaurante
11.9 O modelo de avaliao da qualidade em servios dos 5 gaps

A percepo se forma durante os vrios momentos de contato do cliente com o prestador resultando numa somatria de percepes. Para cada momento de contato haver uma comparao da expectativa e a percepo do servio prestado, isto resulta que durante a prestao do servio haver a gerao, no cliente, da percepo do desempenho do servio. O modelo de formao da percepo do cliente ajuda a identificar onde esto as causas de um eventual problema de qualidade, conforme ilustra a Figura 11.13. Comunicao Boca a boca Necessidades pessoais Experincia anterior Comunicao externa
Expectativa do servio GAP 5 Servio percebido
usurio empresa
Servio praticado GAP 1 GAP 3 Padro de qualidade de servio GAP 4 Comunicao
GAP 2 Percepo dos desejos do usurio
Figura 11.13 Modelo dos 5GAPS (Adaptado de Parasuraman 1990).
GAP 1
Falha na comparao da expectativa dos clientes sobre o servio e a percepo dos gestores sobre as expectativas dos clientes. Fatores chave GAP 1 1. Falta de orientao para conhecer o cliente; 2. Comunicao ascendente inadequada; 3. Quantidade excessiva de nveis gerenciais.
GAP 2
Falha na comparao entre as especificaes da qualidade do servio e as percepes dos gestores sobre as expectativas do cliente. Fatores chave GAP 2 1. Compromisso inadequado dos gestores com a qualidade dos servios; 2. Percepo de inexequibilidade; 3. Inadequao da padronizao das tarefas; 4. Ausncia de metas.
GAP 3
Falha na comparao entre o servio prestado e as especificaes de qualidade dos servios. Fatores chave GAP 3 1. Ambigidade nas atribuies; 2. Conflito entre as atribuies; 3. Problemas de adequao do trabalhador - tarefa; 4. Problemas de adequao da tecnologia; 5. Sistemas de superviso e controle adequados; 6. Percepo de controle inadequado aes; 7. Falta de trabalho em equipe.
GAP 4
Falha na comparao entre o servio prestado e a comunicao com os clientes (marketing) Fatores chave GAP 4 1. Falta de correspondncia entre as promessas e o servio prestado; 2. Coordenao entre marketing e operaes; 3. Formao de expectativa coerente; 4. Comunicao durante o processo de servio.
GAP 5
Falha na comparao entre o servio percebido e a expectativa do servio. Essa falha acontece em decorrncia das falhas do tipo 1 a 4.
11.10 Processos de servios prova de falhas: Poka Yoke

Considerando o fato que muitas das atividades de servios tem produo e consumo simultneo, ou seja ocorrem na presena do cliente , fica praticamente impossvel fazer um controle de qualidade dos produtos da atividade que esta sendo entregue para o cliente. Para se evitar as falhas fundamental que se usem mecanismos a prova de erros como o poka yoke. As palavras procuram manter a sonoridade aproximada da palavra japonesa usada para descrever a metodologia. A idia usar a criatividade das pessoas para diminuir a possibilidade de ocorrncia de falhas no processo. Esta tcnica j usada h muitos anos nos ambientes fabris e agora um poderoso auxlio nas operaes de servio . As Figuras 11.14 a 11.16 ilustram estes dispositivos.
POKA YOKE DO SERVIDOR Tarefa
POKA YOKE DO CLIENTE Preparao Contato
Tratamento
Tangveis
Excluso do contato
Figura 11.14 Poka Yoke
Poka Yoke do servidor Possveis erros Tarefa Fazer o trabalho de forma incorreta Fazer o trabalho no solicitado Fazer o trabalho na seqncia errada Fazer o trabalho muito devagar Exemplos de poka yoke Microfones pra ouvir melhor o cliente Teclas inteligentes em caixas registradoras Bandejas de instrumentos cirrgicos com depresses para os instrumentos certos para cada cirurgia Tratamento dado ao cliente No notar o cliente No ouvir o cliente No reagir apropriadamente ao cliente Tangveis Falha na limpeza das instalaes Falha na limpeza dos uniformes Falha no controle de rudos, odores, luz, temperatura, etc. Falha em checar documentos quanto forma e contedo Figura 11.15 - Poka Yoke do servidor Padro demandando contato visual freqente de garons em restaurantes Sinos porta das lojas Instrues claras sobre quando aeromoas devem sorrir em vos Espelhos para o servidor checar frequentemente sua aparncia Spelling checker nos editores de texto utilizados Dupla checagem de clculos em relatrios ao cliente
Poka Yoke do cliente Possveis falhas Preparao Falha em trazer o material necessrio para o contato Falha em entender seu papel no contato Exemplos de poka yoke Ligaes para confirmar reservas de horrios em consultrios Ligaes para lembrar o paciente de condies especiais necessrias para exames de laboratrio
Falha em demandar o servio correto Fitas e correntes demarcando fluxo de filas em banco Trincos de banheiro em aeronaves que devem estar fechados para que as luzes se acendam Caixas automticos que entregam o carto antes de entregar o dinheiro sacado Brindes pela entrega de cartes de comentrios e avaliao do servio em restaurantes Comunicao adequada lembrando ao cliente sobre sua experincia atravs de jornais em colnias de frias Ligaes de mdicos para checar se o paciente est tomando a medicao
Contato Falha em se lembrar dos passos certos do processo de servio Falha em seguir o fluxo do sistema Falha em especificar os desejos precisamente Falha em seguir instrues
Concluso do contato Falha em apontar falhas detectadas Falha em aprender com a experincia Falha em ajustar as expectativas adequadamente Falha em seguir recomendaes ps-contato
Figura 11.16 Poka Yoke do cliente
11.11. Exemplo: Wind-Surf no Resort Costa do Sauipe (Bahia)

O gerente de atividades externas do Resort Costa do Sauipe est insatisfeito com o crescente nmero de reclamaes que os usurios das facilidades de Wind Surf esto fazendo . Foi montado um grupo de estudo do Servio prestado com a tarefa de determinar as possveis falhas que podem ocorrer durante as atividades e propor e implantar aes que previnam os problemas
1. Requisitos da Qualidade das atividades de Wind Surf;
Atividades esportivas contnuas das 9h s 17h em esquema de self-service Curso das 9h s 11h e das 14h s 16h Segurana garantida Espera mxima de 15 minutos para utilizar a prancha Possibilidade de uso da prancha por pelo menos 1 hora.
2. Processo: quais as etapas pelas quais o cliente passa?
O GM vai atividade
recebido
Pega uma prancha
Pratica
Devolve a prancha
Vai embora
(algum)
3. O que pode falhar em cada etapa?
(espera mx 15)
(mnimo: 1 hora)
1) Horrios complicados 2) Local mal sinalizado 3) Local de difcil acesso
1) Falta de atendimento 2) Atendimento frio e no cordial 3) Falta de informaes quanto aos riscos
1) Falta de prancha 2) Prancha em mal estado carregar a prancha sozinho
1) Material quebrado 2) Prancha afunda
1) O GM tem que devolver a prancha 2) Ele no consegue carreg-la sozinho 3) Tem que limp-la 4) Ele volta longe do ponto de partida e tem que carreg-la.
1) Objetos perdidos 2) Ningum se despede
3) O GM no consegue antes da hora 4) O GM pega uma insolao
3) O GM no consegue voltar sozinho
4. Quais devem ser as aes em mtodos, homens, equipamentos e materiais para garantir a qualidade? 1) Painis de aviso e orientao 2) Alamedas desobstrudas 3) Planejamento de horrios 1) Nmeros de GOs 2) Formao dos GOs 3) Mtodo de recepo e comunicao das informaes 1) Auxlio 2) Mais material 3) Manuteno 1) Segurana 2) Barco de segurana 3) Fornecimento de filtro solar 1) Auxlio 2) Manuteno das pranchas 3) Melhores pranchas *GM: Gentil Membro *GO: Gentil Organizador 1) Cortesia 2) Segurana
11.12 Estudo de caso: Magazine Luiza

O Magazine Luiza uma rede de varejo, com sede em Franca, interior do Estado de So Paulo, que trabalha com eletrodomsticos, mveis, presentes, informtica e brinquedos. A rede vem crescendo, mesmo em um setor em que a concorrncia acirrada, e hoje atua em mais de 130 cidades. Mesmo com a necessria descentralizao, a empresa tem conseguido manter o alinhamento dos funcionrios. Em 2003, a rede foi escolhida como a melhor empresa do Brasil para se trabalhar, segundo o Guia Exame "As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. Fazer parte deste ranking sinnimo de reconhecimento pblico de polticas eficientes de recursos humanos. No caso do Magazine Luiza, este resultado no surpresa, pois a empresa vem figurando desta lista h vrios anos consecutivos. O Magazine Luiza tem conseguido manter seus compromissos sociais com sua equipe, mesmo com um acelerado crescimento. Conforme declara a superintendente da rede, Luiza Helena Trajano Igncio Rodrigues: "Esta conquista s foi possvel graas ao esforo, empenho e dedicao de todos os funcionrios. Soubemos aliar o nosso projeto de expanso, que incluiu a abertura de novas lojas e a compra de algumas redes, qualidade de nossos servios e competncia de todas as pessoas que trabalham na empresa. Mesmo com todo esse crescimento, no perdemos o foco em nossa principal misso, que o respeito pelas pessoas. A gesto dos recursos humanos no Magazine Luiza norteia-se pelas seguintes diretrizes: busca da transparncia e da verdade nas relaes; nfase na aprendizagem coletiva; ter o cliente como foco principal; busca do desenvolvimento sustentvel e elevao do nvel de conscincia por meio do processo educativo. Estas diretrizes so desdobradas em aes para manter a sinergia e o esprito de grupo. Alguns diferenciais da rede so o plano de carreira, que gerenciado pelos prprios funcionrios, e a poltica de remunerao e benefcios que est atrelada ao empreendedorismo, pois os funcionrios so tratados como se fossem os prprios donos da loja. Afinal, o cliente s ser bem atendido se houver respeito e motivao entre todos os funcionrios! Fonte: Adaptado de informaes disponveis em http://www.magazineluiza.com.br/institucional/artigo_ler.asp?artigo=92 (04/05)
11.13 Questes para a discusso

1. Leia atentamente o Estudo de Caso da rede Magazine Luiza e pesquisa informaes adicionais na Internet. Agora responda: a. Qual o conceito de cadeia de valor predominante nesta rede? b. Quais so as dimenses da qualidade prioritrias? c. Descreva as atividades de retaguarda e linha de frente deste tipo de servio. 2. O que servios e quais so as suas tipologias? Cite exemplos.
3. O que retaguarda de um servio? Cite exemplos de atividades de retaguarda. 4. O que linha de frente de um servio? Cite exemplos de atividades de linha de frente. 5. Escolha um servio que voc utiliza com freqncia e aplica o modelo dos 5 gaps, colocando-se na perspectiva da cliente. 6. Escolha um servio que voc conhea bem e descreva o ciclo do servio. 7. Cite exemplos de poka yoke para servios.
11.13 Referncias
CORRA, H. L.; CAON, M. (2002) Gesto de Servios: lucratividade por meio de operaes e satisfao dos clientes. Atlas. So Paulo.
Duhan S; Levy M; Powell P. Information systems strategies in knowledge-based SMEs: the role of core competencies. European Journal of Information Systems (2001) 10, p. 2540 Heskett, J.L.; Jones, T.O.; Loverman, G.W.; Sasser, W.E.; Schlesinger, L.A. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, March-April, p.164-174.
Hill. P. On Goods and Services in The Review of Income and Wealth, n 4, dezembro de 1977, pp. 315-338.
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. (2003) Princpios de Marketing de Servios. Conceitos, estratgias e Casos. Thomson. So Paulo IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Indicadores Conjunturais. Rio de Janeiro, 2002. Disponvel em: <http://www2.ibge.gov.br/pub/Trabalho e Rendimento/Pesquisa Mensal de Emprego/fasciculo in dicadores ibge/>. NORMANN, R. (1993) Administrao de servios: estratgia e liderana na empresa de servios. Atlas. So Paulo
Porter, M.E; Millar,V. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, p.149-160, Jul-Aug, 1985. Prahalad, C.K; Hamel, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, p.79-91, May-June, 1990. Quinn, J.B.; Doorley, T.L.; Paquette, P.C. (1990) Beyond Products: Service-based strategy. Harvard Business Review, March-April, p.1-20. Rucci, A.J.; Kirn, S.P.; Quinn, R.T. (1998) The employee-customer profit chain at Sears. Harvard Business Review, Jan-Feb, p.82-97.
SALERNO, M. S. (organizador) (2001) Relao de Servio: produo e avaliao. Senac. So Paulo SILVESTRO, R. (1999) Positioning services along the volume-variety diagonal. The contingencies of service design, control and improvement International Journal of Operations & Production Management Bradford: 1999. Vol.19, Num. 4; pg. 399 ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. (1990) Delivering quality service: balancing customer perceptions and expectations. Free Pass. New York.

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Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Servios. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gesto da Qualidade: Teoria e Casos.

Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p.

Captulo 11 - Qualidade em servios

11.1. Importncia do setor de servios

11.2.2 Tipologia de Servios

11.3. Sistema de Operao de Servio

Figura 11.4 Tipologia de servios e as atividades da linha de frente e retaguarda

11. 4 Cadeia de valor em servios

Qualidade do Servio - Interna

Satisfao dos Colaboradores

Reteno dos Colaboradores

Qualidade do Servio - Externa

Satisfao dos clientes

Reteno dos clientes

Foco em recursos intangveis

Atitude sobre o Trabalho

Retorno Margem Receita

Atitude sobre a Empresa Reteno do colaborador

Ambiente de Prestao de Servio

11. 5 Diferenas entre processos produtivos de manufatura e servios

Processo produtivo Produo Marketing Produtos Cliente

Satisfao com o produto

Processo Produtivo Recursos Retaguarda (operaes)

Satisfao com o resultado e com o processo

11.5.1 As funes de marketing e operaes em empresas de manufatura e servios

Servio O consumidor vem ao servio CONSUMIDOR O servio vai ao consumidor

Figura 11.8 As funes de marketing e operaes em empresas de manufatura e servios

(Adaptado de Hoffman e Bateson, 2003).

11.5.2 O contnuo entre produtos e servios

SERVIOS 50% 0 50% 100%

11.6. Expectativa do cliente

Expectativa do servio Figura 11.10 Formao da expectativa do cliente

Comunicao boca a boca

11.7. Qualidade do servio

11.7.2 Dimenses da qualidade

Fonte: Adaptado de informaes disponveis em http://www.serasa.com.br/serasa/index.htm (04/2005)

11.8. Momentos da Verdade

11.8.1 Ciclos de servio

Momentos finais Permanecem mais fortes na

Momentos iniciais Preparam a percepo do cliente

Figura 11.11 Ciclo de servio

Figura 11.12 Ciclo de servio de uma ida ao restaurante

11.9 O modelo de avaliao da qualidade em servios dos 5 gaps

Expectativa do servio GAP 5 Servio percebido

GAP 2 Percepo dos desejos do usurio

Figura 11.13 Modelo dos 5GAPS (Adaptado de Parasuraman 1990).

11.10 Processos de servios prova de falhas: Poka Yoke

POKA YOKE DO SERVIDOR Tarefa

POKA YOKE DO CLIENTE Preparao Contato

Figura 11.14 Poka Yoke

Figura 11.16 Poka Yoke do cliente

11.11. Exemplo: Wind-Surf no Resort Costa do Sauipe (Bahia)

1. Requisitos da Qualidade das atividades de Wind Surf;

2. Processo: quais as etapas pelas quais o cliente passa?

Pega uma prancha

1) Horrios complicados 2) Local mal sinalizado 3) Local de difcil acesso

1) Falta de prancha 2) Prancha em mal estado carregar a prancha sozinho

1) Material quebrado 2) Prancha afunda

1) Objetos perdidos 2) Ningum se despede

3) O GM no consegue antes da hora 4) O GM pega uma insolao

3) O GM no consegue voltar sozinho

11.12 Estudo de caso: Magazine Luiza

11.13 Questes para a discusso

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