Apostila Administração Da Produção 1º Semestre PDF

Administrao da Produo
o conhecimento que leva eficcia em manufatura e em servios
Prof. Dr. Ualison Rbula de Oliveira

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Currculo Resumido do Professor

Ualison Rbula de Oliveira Doutor em Engenharia (nfase em Engenharia de Produo) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gesto da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gesto Empresarial (MBA) pela Fundao Getlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanas Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administrao Estratgica de Empresas pela Universidade Estcio de S, Especialista em Gesto de Recursos Humanos pela Universidade Cndido Mendes, Ps-Graduando em Gesto de Projetos pela Universidade Catlica de Braslia, Graduado em Engenharia Mecnica e Graduando em Administrao de Empresas. certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experincia profissional em Finanas Corporativas, sendo professor em Cursos de Ps-Graduao em Logstica Empresarial (Anlise de Investimentos - Gesto Econmico Financeira - Gesto de Custos Logsticos); Ps Graduao em Gesto de Negcios (Contabilidade Gerencial e Gesto Financeira de Empresas) e professor de Graduao em Contabilidade Gerencial, Anlise Econmica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administrao Financeira. 2
Administrao da Produo
o conjunto de atividades que criam bens e servios por meio do processo de transformao de entradas em sadas. As atividades que criam bens e servios ocorrem em todas as organizaes.
Ementa da Disciplina
Introduo Administrao da Produo e Operaes; Planejamento da Capacidade; Localizao das Instalaes; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Fsico das Instalaes; Projeto do Trabalho; Previso da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programao da Produo. Controle da Produo. Sistemas Integrados de Gesto da Produo.
Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizaes produzem bens e prestam servios. Empregar tcnicas de auxlio tomada de decises na funo produo nos nveis estratgico, ttico e operacional.
ESPECFICOS
1. Entender a insero da administrao da produo no mbito de toda organizao; 2. Conhecer o processo de gesto da funo produo; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decises em diversos nveis na rea da administrao da produo; 4. Identificar e analisar as relaes entre as estratgias da administrao da produo e estratgia corporativa; 5. Desenvolver habilidades especficas que qualifiquem os alunos a administrar a produo; 6. Desenvolver contedos relacionados a ferramentas operacionais em administrao de Produo.
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Bibliografia
BSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAO DE OPERAES. SO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES. SO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAO DA PRODUO, SO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES: MANUFATURA E SERVIOS. SO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTO DE OPERAES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005.
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As decises abrangentes na rea de produo e operaes

Atividades Industriais Calados Geladeira Sabonete Livro Mveis
Fsico Tangvel
Tamanho da fbrica, hospital, escola Decises sobre a capacidade Onde ser localizado
Ao (utiliza meios fsicos)
Administrao da produo e operaes Empresas de Servios Bancos Escolas Hospitais Aeroportos
Programao da rotina diria Controle das atividades
As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funes Administrativas)
Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

O papel da estratgia de operaes estabelecer um plano para a funo operaes de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratgia de operaes, conforme Reid e Sander (2005), o plano que especifica o projeto e a utilizao desses recursos para apoiar a estratgia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e servios, projeto de processos e de capacidade, seleo da localizao, projeto de layout, recursos humanos, gesto da cadeia de fornecedores, estoques, programao e manuteno; Depois da estratgia empresarial desenvolvida, as organizaes devem trabalhar nas prioridades competitivas em gesto de operaes, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da funo operaes para apoiar a estratgia empresarial. Essas prioridades competitivas so: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciao e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir:

Custo Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preo baixo relativamente aos preos dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competio provm da estratgia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a funo operaes deve focalizar na reduo de custos do sistema, como os custos de mo-de-obra, materiais, de instalaes e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitrio do produto ou servio (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Qualidade Qualidade uma dimenso de um produto ou servio que definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicaes para o mercado. No tocante s operaes, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimenses: projeto de alto desempenho e consistncia de produtos e servios. Ou seja, enquanto a funo operaes projetada para focalizar aspectos da qualidade como caractersticas superiores, tolerncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistncia apura o quanto o produto ou servio atende exatamente as especificaes de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).

Tempo As empresas de todos os segmentos de negcios esto competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo to curto quanto possvel. Quando o tempo uma prioridade competitiva, a tarefa da funo operaes analisar de maneira crtica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefcio da rapidez de entrega de bens e servios para os consumidores (externos) que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. (SLACK et al., 2002); Confiabilidade Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou servios prometidos. Os consumidores s podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou servio pela primeira vez, o consumidor no ter qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critrio (SLACK et al., 2002);
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Flexibilidade uma caracterstica das operaes que permite que a empresa reaja s necessidades do cliente de modo rpido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanas pode ser uma estratgia vencedora. Esta tem duas dimenses, sendo uma a customizao e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanas rpidas e imprevistas no mercado esto criando capabilidade de processos estveis, de longo prazo e flexveis, que diminuem o tempo de lanamento de novos produtos no mercado e aumentam a customizao do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994
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Contedo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localizao Previso da Demanda Gesto da Capacidade Arranjo Fsico Planejamento Produo
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Custo Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Qualidade
Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
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Conceito de produtividade
Produtividade =
Sada Entrada
PRODUTIVIDADE conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.

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Conceito de produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs. Produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs. Produzir mais output usando menor nvel de inputs.
E x e m p l o
Turbina USINA Engolimento m3/s 10 350 300 650
Gerador Potncia MW 62 418 315 700
Queda Altura lq. m 750 140 117 120
PRODUTIVIDADE
(MW/m3/s)/m
GPS GBM SEG ITAIPU
0,008 0,008 0,008 0,008

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Melhoria da produtividade
Ciclo da Produtividade
Medida da Produtividade
Melhoria da Produtividade
Avaliao da Produtividade
Figura 1.3
Planejamento da Produtividade
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Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria na qualidade do produto
Aumento no output por unidade de input
AO GERENCIAL
Melhoria nos processos produtivos

Aumento no output e reduo no input
Reduo no input por unidade de output
Nosso enfoque, nesse momento
Maior valor percebido
Preos mais altos
Produtividade melhorada
Maior participao no mercado
Aumento na receita
Baixos custos de manufatura e servios
Maiores lucros 17
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias da produtividade. So eles:
MODIFICAR
a seqncia das operaes
SIMPLIFICAR
as operaes essenciais
ELIMINAR
trabalho desnecessrio
COMBINAR
operaes e tarefas
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Tipos de Desperdcios
SUPERPRODUO
Produzir somente o necessrio e no momento correto
Produzir antecipadamente demanda. Altos tempos de setup induzem a produo de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produo. Grandes distncias a percorrer, que induzem superproduo.
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ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produo
Material espera de processamento; Filas que visam garantir altas taxas de utilizao do equipamento; Utilizao sem necessidade dos equipamentos; Pessoas aguardando atendimento; Espera de processo e espera de lote.
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TRANSPORTE
Elaborar arranjo fsico adequado, que minimize as distncias
Grandes distncias a serem percorridas ao longo do processo; Armazenagem incorreta dos materiais; Layout das clulas mal dimensionado; Formas inadequadas de transportar materiais.
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PROCESSAMENTO
Simplificar o nmero de componentes ou operaes
Componentes com funes questionveis; Etapas no processo produtivo que no agregam valor; Operaes que s agregam custo; nica preocupao de fazer mais rpido.
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MOVIMENTAO
Economizar movimentos e obter consistncia nos mesmos
Difcil visualizao de desperdcio; Falta de padronizao; Presente nas mais variadas operaes.
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RETRABALHO
Prevenir a ocorrncia de defeitos
Problemas de qualidade; Armazenagem de produtos defeituosos; Transporte de produtos defeituosos; Uso de dispositivos que no so a prova de falha.
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INVENTRIO
Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque
Ocultam os problemas; Desperdcio de investimento e espao; Tempo de Setup e Lead Time; Mquinas no confiveis.
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Exerccios
Descreva os passos que so realizados para cada uma das atividades a seguir: digitar uma carta; consertar um automvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis Aps, levante quais so as os desperdcios existentes.
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Reflexo!
Descreva quais so os principais tipos de desperdcio do Departamento ou Empresa que voc trabalha e responda a seguinte pergunta: Voc acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdcio?
Guarde essa informao consigo (no necessrio expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
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Desperdcio x Agregao de Valor
DESPERDCIO: tudo que no agrega valor do ponto de vista do cliente em Servio e/ou Manufatura.
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Valor: o resultado que justifica o esforo empregado, segundo a tica do cliente final. O Valor no se realiza quando: o que se recebe est aqum do que se espera; expectativas so frustradas. AV: Agregao de Valor. Quando a operao pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alterao fsica/qumica da matria-prima (run time); a execuo do projeto; a realizao da venda; a estadia do hspede; etc. NAN: No Agregao de Valor, mas Necessrio. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovao da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc. NAD: No Agregao de Valor e Desnecessrio. Atividades que no deveriam existir. Sua existncia um desperdcio. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confeco do projeto; preenchimento de cadastro com informaes 29 desnecessrias ou redundantes; etc.

Em tese:
NAD
NAN
AV
NAD
NAN
ra up t e e p r . s s e be a e to . d e m e i d c r o pos lho p p e o a p a r iab m o a m r r Te d tr Te pa at de m a
de nto po me ). m sa e e T es tim oc run r P (
ra e p o . s e ut do e d rod nta po o p me m a vi Te par mo r e s
. de o po ta m en e T im ov m
No entanto, como voc classificaria ... Distncias muito longas. Setups demorados. Inspees que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenes que poderiam ser executados via TPM.
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Em um ambiente de produo de bens, a relao entre os tempos consumidos pelos trs tipos de atividades gira em torno de:
5% 5% atividades atividadesque queagregam agregamvalor valor(AV). (AV). 60% 60% no noagregam agregamvalor valor(NAD). (NAD). 35% 35% no noagregam, agregam,mas masso sonecessrias necessrias(NAN). (NAN).
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Companhia Tpica
AV
NAV
Enfoque Traditional nas Tarefas
AV
NAV
Melhorias Tradicionais
AV
Enfoque de Produo Enxuta
NAV
Melhorias nas Atividades NAV
TEMPO
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Anlise e diagnstico para eliminao de desperdcios

Quais so as prioridades?
Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional. Processos que impactam nas interaes ou nas interfaces de outros processos prioritrios, estrangulando ou limitando resultados.
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O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdcios.
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O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferncias interdepartamentais? O processo est alinhado com as necessidades dos clientes? Os custos so adequados? Envolva Envolvao ogestor gestordo doprocesso processono nomapeamento mapeamento para paraobter obteraprovao. aprovao. Envolva Envolvapessoas pessoasafetas afetasao aoprocesso processo(clientes (clientese efornecedores) fornecedores)para para obter obtersubsdios subsdiose evalidao. validao.
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Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde ento, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos servios, a Taco Bell depende cada vez mais de sua funo de operaes para melhorar a produtividade e reduzir os custos.
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Em primeiro lugar, ela reviu o cardpio e projetou refeies de fcil preparao. A Taco Bell ento transferiu uma parte substancial da preparao de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficincia que um restaurante autnomo. Os bifes de carne moda eram recebidos pr-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plsticos para um fcil reaquecimento higinico. De maneira semelhante, as tortilhas j chegavam fritas e as cebolas j vinham picadas. O arranjo fsico e a automao eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessrio para preparar tacos e burritos. Os gerentes de operaes da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espao de circulao em mais de 50%. O resultado um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mo-de-obra. O gerenciamento eficaz de operaes produziu aumentos de produtividade que do suporte estratgia de preos baixos da Taco Bell. A Taco Bell atualmente o fast-food lder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
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Exerccios
Retornando aos dados do exerccio anterior faa uma anlise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais so as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdcios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as solues que voc encontrou para resolver os problemas de desperdcio de cada processo!
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Reflexo!
Descreva quais so as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que voc trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminao das atividades NAD e minimizao das atividades NAN?
Guarde essa informao consigo (no necessrio expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
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Entendendo o que um processo

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos.
Macroprocesso
ENTRADAS
SA SADAS
Subprocessos
Processos
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PROCESSOS
PROCESSO ENTRADA
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO
SADA
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
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Exemplo: Escovar os dentes
PROCESSO ENTRADA
MATRIA-PRIMA ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTE
ESCOVAR OS DENTES
SADA
PRODUTO DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)

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Exerccios
Descreva o processo (entrada, sada e agregao de valor), exatamente com os cones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. b) Consertar um automvel. c) Estudar para a prova. d) Viajar para Angra dos Reis.
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Incio do Mapeamento de Processos
Antes de sair mapeando tudo por a, preste ateno nos prximos slides!
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Para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al. (1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravs da realizao de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. A pergunta inicial, denominada de grand tour, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
O que voc faz em seu trabalho?
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a no existncia da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mape-lo.
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Questes utilizadas por mapeadores de processos: Questes a respeito dos processos (do geral para o especfico) Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido? Voc pode citar quais atividades compem este processo? Quais prazos voc tem que cumprir? Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes a respeito das atividades Quem desempenha estas atividades (atores)? Quais so os objetivos desta atividade? Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta atividade?
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Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que preencher ou ter disponvel para esta atividade? Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz? Quais fatores contextuais so de importncia crtica para a realizao desta atividade (questes, problemas, excees, medidas, incentivos ou interdependncias)?
Pontos importantes a serem observados: Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) Defina os pontos do processo onde existe uma deciso a ser tomada Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento um meio, e no um fim!!!!!

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Exerccios
Monte um questionrio com CINCO QUESTES relacionadas ao processo produtivo de uma organizao (que sirva para qualquer tipo de organizao). Esse questionrio deve, dentro das cinco questes, levantar o mximo de informaes necessrias para o incio do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Aps essa etapa, junte-se a outro colega e faa uma entrevista com ele (ele entrevistar voc e voc ele). Ao final, veja se voc conseguiu extrair informaes necessrias para conhecimento da organizao a ser mapeada.
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos

Geral SIPOC SIPOC Mapa Mapa de deProcesso Processo ou ouFluxo Fluxo de de Processo Processo Fluxograma Fluxograma de deProcesso Processo Mapofluxograma Mapofluxograma Balanceamento Balanceamentode deLinha Linha
Detalhe
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC

O nome SIPOC se remete relao Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Sadas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do incio dos trabalhos.
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
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O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivduos, departamentos ou organizaes que provm materiais, informaes ou recursos que sero trabalhados no processo em anlise.
As entradas (I), por outro lado, representam as informaes ou materiais fornecidos. Estas so transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Tm-se como exemplos, a matria-prima e as informaes para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras.
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O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou servio final (as sadas).
As sadas (O) se referem aos produtos ou servios finais que so resultados do processo.
Os consumidores (C) so indivduos, departamentos ou organizaes que recebem as sadas dos processos.
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Fornecedores Suppliers Entradas Inputs Processo Process Descrio do processo: reparo do carro danificado em uma coliso Mapa do Processo: - Proprietrio do automvel - Automvel - Informaes adicionais sobre o automvel Cliente entrega o carro Mecnico registra o pedido Mecnico verifica o carro - Companhia de Seguro Sadas Outputs Carro reparado Clientes Customers - Proprietrio do automvel - Distribuidora - Peas de auto peas
Mecnico estima custo do reparo e tempo
Aprovao do Cliente e da Seguradora
Obteno das peas
Instalao das peas
Teste Drive
Cliente apanha seu carro
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Nota-se no exemplo anterior que o Proprietrio do carro faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posio de cliente lgica, pois este representa o destinatrio do servio, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porm, a definio de inputs para a ferramenta SIPOC a seguinte: itens (recursos fsicos e informaes) que so requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado s pode ser iniciado atravs das informaes prestadas pelo proprietrio do carro, alm de seu prprio carro. Estas entradas permitiro o start do processo.
Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condies satisfatrias
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Exerccios
Expresse, atravs do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa para sua famlia; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa lotrica; d) Fazer compras de artigos de alimentao, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos Mapa de Processo

uma tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes. Smbolo Significado Operao Transporte Inspeo Atraso Armazenagem Descrio Alguma coisa est sendo feita no momento. H um movimento de um local para o outro. Observao para verificar qualidade e preciso Espera antes de iniciar o prximo passo de um processo H armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo
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Mtodo Atual Mtodo Proposto [x] [ ] Data:26 / 01 / 2004
Grfico do Fluxo do Processo
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Departamento: Laboratrio de Pesquisa Distncia (m) Tempo (s) 60 Smbolos
Descrio do Processo Pedido de mercadoria
180
Na mesa esperando mensageiro
22,5
540
Pedido de mercadorias entregue
3.600
Esperando aprovao
120
Pedido examinado e aprovado
240
Esperando transferncia
22,5
4.740
TOTAL
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Processo: Incio: Fim: Requisio de Pequenas Ferramentas Mesa do supervisor Mesa do digitador (Compras) Resumo Atividade Operao Transporte Inspeo Atraso Armazenagem
Atividade Tempo no. (min) Distncia (m)
Numero de ativ. 3 4 2 8
Tempo (min) 2.5 2.5 2 40
Distncia (m) 65
Descrio das Atividades X X X X X X X X X X X X X X X X X Requisio escrita pelo supervisor (uma cpia) Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) Para a mesa da secretria do superintendente Sobre a mesa da secretria (aguardando digitao) Requisio digitada (copiada da requisio original) Para o superintendente Sobre a mesa do superintendente (para aprovao) Examinado e aprovado Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) Para o departamento de compras Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovao) Examinado e aprovado Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) Para a mesa do digitador Sobre a mesa do digitador (esperando a digitao da ordem de compra) Ordem de compra digitada Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritrio central)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0.5 10.0 0.5 5.0 1.0 0.5 3.0 1.0 5.0 1.0 4.0 1.0 6.0 0.5 4.0 1.0 3.0
15 5 40 5 -
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ATIVIDADE
1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulrio 3. Vai ao banco 4. Aguarda na fila 5. Realiza Pagamento 6. Retorna a Faculdade 7. Entrega comprovante 8. Confere documentao Como eliminar desperdcios e aumentar a satisfao do cliente?
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ATIVIDADE
1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulrio 3. Realiza Pagamento na Faculdade 4. Confere documentao
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
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Exerccios
Expresse, atravs do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa para sua famlia; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa lotrica; d) Fazer compras de artigos de alimentao, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos devero conter, sempre que possvel, os cinco smbolos (operao, espera, inspeo, armazenagem e transporte); Faa nos dois modelos (SLIDES DAS PGINAS 67 e 68).
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos Fluxograma

Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
ATIVIDADE DE INCIO OU FIM DE UM PROCESSO
AO A SER EXECUTADA
DECISO A SER TOMADA DOCUMENTAO ARMAZENAGEM

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Incio do processo
Fluxograma
1
Sim Balanceamento do conjunto pneu/roda No
Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira
Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira
Montagem do componente Pneu/Roda
O Pneu est devidamente balanceado?
Montagem da pea anel no componente Pneu/Roda
Sim Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporria
Enchimento do componente Pneu/Roda No
Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqncia na produo de caminhes
O Pneu est com a calibragem correta?

Fim do Processo
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Exerccios
Expresse, atravs do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matria-prima adquirida de um fornecedor, onde sero executadas as seguintes atividades: recebimento, conferncia, movimentao da matria-prima, armazenagem, incluso da matriaprima no computador, outras atividades que julgar pertinente; b) Preparar um churrasco completo.
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos Mapofluxograma

Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma uma tcnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a rea onde o processo se desenvolve
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MTODO ORIGINAL
Caminho Rampa Escritrio
MTODO NOVO
Caminho
Balanas
Bancada Escritrio
Rampa
Balanas
Bancada
rea para desempacotamento

Recepo
rea para desempacotamento Recepo
Prateleiras
Prateleiras
Inspeo Registro
Registro
Inspeoo
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Estratgia de Localizao Euro Disney

O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a deciso de investir no projeto Euro Disney foi uma das decises de localizao mais importantes que j fizeram. Na realidade a deciso foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A deciso da Disney de repetir na Europa a frmula que foi bem-sucedida na Califrnia e na Flrida foi influenciada parcialmente por suas experincias no Japo. A Disneylndia de Tquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendncias japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japons pela cultura popular americana. Tambm permitiu que os clientes japoneses passassem pela experincia Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, j haviam um mercado bem estabelecido para frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disney como a outros parques temticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flrida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefcio de melhor clima. Havia tambm uma diferena entre a viso japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das histria de Disney so baseadas em lendas europias. Por que, disseram alguns crticos, construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temtico em um continente que em si mesmo j um parque temtico? Se algumas dvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. 77
Estratgia de Localizao Euro Disney

O que deu errado?
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados um na Espanha e outro na Frana. A vantagem da Frana que estava numa localizao mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temtico 30 quilmetros a leste de Paris, ele estaria a uma distncia de viagem relativamente fcil de literalmente milhes de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia tambm, nessa parte da Frana, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francs como um fator indutor. O governo francs ainda ofereceu Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar empresa concesses em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francs, tinha, entretanto, a vantagem crtica de clima melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha sido previsto na poca foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de Chernobyl cultural e descrito por um crtico francs como um horror feito de papelo, plstico e cores apavorantes; uma construo de goma de mascar endurecida e folclore idiota extrado de livros cmicos escritos para americanos obesos. Tambm houve algumas questes culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou elenco como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram to receptivos aos cdigos de comportamento e vesturio como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. 78
Estratgia de Localizao
A deciso de localizao muitas vezes depende do tipo do negcio. Para as decises de localizaes de indstrias, a estratgia normalmente voltada para a minimizao dos custos, enquanto que para as organizaes de varejo e de servios profissionais a estratgia concentra-se na maximizao da receita. A estratgia de localizao de depsitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinao de custos e rapidez de entrega; De um modo geral, o objetivo da estratgia de localizao maximizar os benefcios da localizao para a empresa; As opes de localizao incluem (1) a expanso de uma instalao existente em vez de uma mudana; (2) a manuteno dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalao em outro lugar; (3) o fechamento da instalao existente e a transferncia para outro local.
79
Fatores Bsicos de Localizao

Localizao dos materiais de produo (insumos); Disponibilidade de mo-de-obra; Terrenos disponveis, clima, fatores topogrficos; Distncia da fonte de combustvel; Facilidades de transporte; Distncia e dimenso do mercado e facilidades de distribuio; Disponibilidade de energia, gua, telefones, rede de esgotos; Condies de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributria.
80
Critrios e Mtodos de Localizao
FATORES DE QUALITATIVA;
AVALIAO
MACRO E MICRO FATORES; FATORES DE AVALIAO QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliao Qualitativa

Disponibilidade e transporte de matria-prima e/ou produtos semi-acabados; Disponibilidade de transporte em geral; Energia, gua, resduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais. Mo-de-obra da regio; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geogrficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais (rudos, resduos, etc.)
82
Macro Fatores
O mercado e suas necessidades de satisfao, incluindo uma previso futura; O processo tcnico-econmico e as necessidades de energia, matrias-primas e integrao com outras indstrias; A ecologia, o meio geogrfico, principalmente o clima; A mo-de-obra disponvel.
83
Micro Fatores
Conseqncias danosas para as comunidades oriundas do processo tecnolgico adotado (rudo, resduos, emanaes nocivas, etc.); Posio relativa s vias de transporte, portos e desvios ferrovirios; Condies de segurana contra acidentes (inundaes, incndios, etc.); Possibilidade de fcil acesso dos funcionrios empresa.
84
Hierarquia das decises de localizao

Nvel hierrquico Deciso Fatores principais
Potencial de mercado Custos operacionais Estabilidade poltica Acaitao cultural Adequao ao clima e temperatura Infra-estrutura global de utilidades e servios
Regio global
Regio do mundo ou pas
Sub-Regio
Pas ou regio de pas
Custos de transporte Impostos e incentivos Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos Legislao e incentivos fiscais regionais Legislao trabalhista (estabilidade, flexibilidade) Protecionaismo Infra-estrutura interna de utilidades e servios Potencial de mercado
Comunidade
Cidade
Acesso a mercados Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos Legislao e incentivos fiscais locais Atitude da comunidade Disponibilidade de locais; custo do espao Infra-estrutura local de utilidades e servios Fatores referentes a qualidade de vida
Local especfico
Endereo
Acesso a infra-estrutura de transporte Acesso a mercados locais Caractersticas do endereo (ambiente fsico e de negcio) Infra-estrutura micro local de utilidades e servios Custo do espao; disponibilidade para expanso Impostos territoriais Incentivos locais (fiscais ou outros) Fatores referentes a qualidade de vida
85
Estgios do processo de Localizao (Quali)

Escolha dos fatores de localizao mais importantes
Restrio da rea a ser levada em considerao, escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuies de pesos aos fatores escolhidos
Comparao final
86
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo

A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importncia para a abertura de uma clinica pblica de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importncia, para que promovesse o acesso mais fcil ao maior nmero de pacientes possvel. Devido ao oramento apertado, o custo do aluguel anual da clinica tambm era importante. Outro aspecto de suma importncia era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionrios da clnica seriam voluntrios, a segurana, local para estacionamento e o fcil acesso de cada local tambm eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do mtodo de classificao de fatores, qual a localizao que deve ter a preferncia?
FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurana para os funcionrios PESO LOCALIZAES POTENCIAIS Rua A, n Av. B, n Rua 1, n 23, Centro 438, 6, Vila Centro Nova 10 3 5 6 9 10 4 5 4 7 9 7 PONTUAO PONDERADA Rua A, n Av. B, n Rua 1, n 23, Centro 438, 6, Vila Centro Nova 50 9 15 12 45 30 12 10 20 21 27 14
5 3 3 2
PONTUAO TOTAL
86
97
82
87
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo

OBSERVAES: a) O imvel da Rua A custa R$ 3.000,00 por ms, est ao lado do metr e de pontos de nibus e no possui estacionamento; O Imvel da Av. B da prefeitura e sua utilizao ser gratuita, est ao lado do shopping e prximo ao ponto de nibus e no possui estacionamento; O imvel do Bairro Vila Nova est distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por ms, possui estacionamento, est ao lado de um restaurante/lanchonete e os nibus passam de uma em uma hora.
LOCALIZAES POTENCIAIS Rua A, n Av. B, n Rua 1, n 6, 23, Centro 438, Centro Vila Nova 10 3 5 6 9 10 4 5 4 7 9 7 PONTUAO PONDERADA Rua A, n Av. B, n Rua 1, n 6, 23, Centro 438, Centro Vila Nova 50 9 15 12 45 30 12 10 20 21 27 14
FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurana para os funcionrios
PESO
5 3 3 2
PONTUAO TOTAL
86
97
82
88
Exerccios
Defina a localizao de uma nova refinaria de petrleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua mdia ponderada final, para a correta localizao.
FATOR 1 2 3 4 5 6 NOME DO FATOR Proximidade de portos Disponibilidade e custo da fonte de energia Atitude e custo da fora de trabalho Distncia de Jauzinho Convenincia da comunidade Fornecedores de equipamentos na rea PESO 5 3 4 2 2 3
A Gerncia classificou cada localizao, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE 1 100 2 80 3 30 4 10 5 90 6 50 PITITICA 80 70 60 80 60 60 PUNA 80 100 70 60 80 90
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Fatores de Avaliao Quantitativa

Anlise do ponto de equilbrio; Mtodo do centro de gravidade; Modelo de Transportes
90
Estratgia de Localizao: Ponto de equilbrio
Anlise de Equilbrio de Localizao

330000 300000 270000 240000 210000
Custos
Informaes de Custos Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC: $30.000; $60.000; $110.000, respectivamente. Variveis p/ XTPO, XYZ e ABC:
180000 150000 120000 90000 60000 30000 0 0 1000 2500 4000 Quantida de Produzida/Transporta da XTPO XYZ ABC
$75; $45; $25, respectivamente.
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Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade

O mtodo de centro de gravidade uma tcnica matemtica usada para se encontrar a localizao de um centro de distribuio que ir minimizar os custos de distribuio. O mtodo leva em considerao a localizao dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedio para encontrar a melhor localizao para um centro de distribuio; Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), so iguais e proporcionais s quantidades transportadas; A primeira etapa do mtodo do centro de gravidade colocar as localizaes em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de So Paulo, no prximo slide;
92
EXEMPLO PROBLEMA LOCALIZAO

No mapa, ao lado, h cinco unidades j existentes [quatro distribuidores independentes (crculo) e uma fbrica (tringulo)]. Nosso problema de localizao onde LOCALIZAR um armazm intermedirio entre a fbrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mnimos.
800
700
600
500
400
300
200 100
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 93
POSIES APROXIMADAS:
800
So Paulo (630,330) 700 Presidente Venceslau (120, 510) 600 Bauru (410, 470) Franca (590, 650) So Jos dos 500 Campos (720,350)
400
QUANTIDADES DESPACHADAS:
300
So Paulo 15.500 ton 200 Presidente Venceslau 2.500 ton 100 Bauru 5.500 ton Franca 3.000 ton So Jos dos Campos 4.500 ton
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 94
Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade

dixVi Cx Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do isimo local diy = Coordenada y do isimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do i simo local
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
diyVi e Cy Vi
RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
700
600
Cx = 403
Isso d ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do grid como um ponto de partida para a deciso de localizao do armazm intermedirio. Isso, no mapa, leva a uma localizao nas proximidades de Piracicaba.
500
400
300
200 100
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 96
Exemplo de sucesso em Localizao

Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhes com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milho de pessoas ( o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhes de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratgia de localizao e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel sua estratgia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrncia.
97
Estratgia de Localizao: Modelo de Transportes

O objetivo do modelo de transportes determinar o melhor padro de expedio a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produo e de transporte; Esse assunto ser aprofundado na disciplina de Tpicos Especiais II, que abordar PESQUISA OPERACIONAL.
98
Exerccios
Uma pequena empresa manufatureira est sendo planejada para alimentar trs grandes fabricantes com peas. As localizaes das trs grandes plantas clientes so dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual tambm so informados os volumes de peas a serem transportadas. Para facilitar a soluo, utilize o mapa do Estado de So Paulo, que consta nos slides anteriores.
LOCALIZAO Botucatu Pirassununga Tup COORDENADAS (X,Y) 470, 400 580, 490 270, 500 VOLUME (TON. POR ANO) 4.000 6.000 3.000
99
Exerccios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em So Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuio localizados em Cuiab, Rio de Janeiro, Vitria e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuio a empresa pensa em instalar um armazm geral que abasteceria estes CDS com os produtos das fbricas. Diante dessas informaes, determine a localizao deste armazm geral pelo mtodo do centro de gravidade.
LOCALIZAO Curitiba Vitria Cuiab So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte COORDENADAS VOLUME (X,Y) (TON. POR ANO) 65, 40 100 127, 130 300 30, 120 200 80, 70 300 90, 110 100 58, 96 400
100
Exerccios
A principal agncia dos correios de Sergipe, ora situada em Aracaj, dever ser substituda por uma instalao moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondncias que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondncia que entra ou sai trafega das diversas agncias interioranas de Sergipe atravs da agncia de correios principal, a escolha da localizao pode significar uma grande diferena na eficincia geral da entrega e da movimentao. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localizao do centro de gravidade para a nova instalao proposta.
LOCALIZAO COORDENADAS (X,Y) 10, 5 3, 8 4, 7 15, 10 13, 3 1, 12 5,5 VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHES (POR DIA) 3 3 2 6 5 3 10
AQUIDABA TOMAR DO GERU BREJO GRANDE CARIRA CRISTINPOLIS SIRIRI ARACAJU
101
Exerccios
Os custos fixos e variveis de quatro possveis locais das instalaes de um fabricante de equipamentos de solda so mostrados a seguir (TABELA ABAIXO): Faa o grfico das linhas de custo total das quatro localizaes potenciais; Acima de que faixa de volume anual de cada localizao se torna prefervel (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? Se o volume esperado de equipamentos de solda de 5.000 unidades, qual localizao voc recomendaria?
LOCAL QUATIS PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 75.000,00 R$ 100.000,00 R$ 125.000,00 R$ 50.000,00 CUSTO VARIVEL POR UNIDADE R$ 5,00 R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 12,00
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a) b) c)
Exerccios
Os custos fixos e variveis de trs possveis locais das instalaes de um fabricante de cadeiras de balano se encontram na tabela abaixo: Acima de que faixa de produo cada localizao deve ser considerada tima? Para uma produo de 200 unidades, qual o melhor local?
a) b)
LOCAL PORTO REAL RESENDE ITATIAIA
CUSTO FIXO POR ANO R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.700,00
CUSTO VARIVEL POR UNIDADE R$ 11,00 R$ 7,00 R$ 4,00

103
104
Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,... Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras, seqenciamento
105
O consumo interno de ao vem crescendo, em mdia, 7,5% a.a. desde 1992...

...e dever continuar ascendente at 2005, entre 7% a 10% ao ano.
40 35 30 28,2 25 25,7 20
18,9 28,3 29,5 30,4 30,8 29,1 30,0 27,9 25,1 25,2 26,2 25,8 25,0 20,9 22,2 25,3 23,7
103t
32,4 33,6 34,2 34,7 34,7
15
13,4 13,3 14,5
17,0
16,1
17,5 15,6
10 5 Realizado 0
1994 1995 1996 1997 1998 Consumo Aparente 1999 2000 2001 2002 Capacidade Instalada 2003 2004 2005 Produo
Previsto
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
106
Por que prever?

hoje Horizontes de planejamento curto prazo mdio prazo Longo prazo Efeito da deciso A Efeito da deciso B Efeito da deciso C
tempo
decises
A B C
107
Ateno para as previses no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!
Previso de demanda / erro
Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Faixa de erro esperado
Previso
Hoje
Horizonte futuro
(tempo)
108
Previso como processo

Projeto e melhoramento contnuo do processo de gerar previses
Processo Informaes da conjuntura econmica Decises da rea comercial Outras informaes do mercado Informaes do cliente Informaes do concorrente Reunio de Previso Comprometimento das reas envolvidas Tratamento das informaes Tratamento das disponveis Informaes que expliquem comportamento atpico
Tratamento quantitativo Tratamento estatstico dos dados de vendas e e dosoutras dados de vendas variveis outras variveis
Tratamento estatstico
Dados histricos de vendas
Tratamento Qualitativo dos dados de vendas e das outras variveis informaes
Dados de variveis que expliquem as vendas
Previso de Vendas Previso de vendas
Avaliao crtica do processo de gerar previses
109
Etapas do Modelo de Previso Objetivo do do Modelo Modelo Objetivo Coleta e e Anlise Anlise dos dos Dados Dados Coleta Seleo e e Anlise Anlise das das Tcnicas Tcnicas de de Previso Previso Seleo Obteno da da Previso Previso Obteno Monitoramento do do Modelo Modelo Monitoramento
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de produtos.
111
Coleta e Anlise dos Dados

Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Alguns cuidados bsicos: Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica de previso ser; Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real pelos produtos da empresa, que no necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergao,...); Variaes extraordinrias da demanda (greves, promoes, ...) devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal,...) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise das variaes extraordinrias.
112
Seleo da Tcnica de Previso

Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso: Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade; A disponibilidade de dados histricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
113
Tcnicas de Previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam (veja os trs prximos slides)
114
Efeito da agregao dos dados

Sanduche Quarteiro com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Fil de peixe MacChicken Total Previso para o ms passado (feita h um ano e meio) 2500 6000 4500 3000 1200 1800 18.000
115
Efeito da agregao dos dados

Sanduche Vendas efetivas no ms passado na loja analisada 1930 7269 4980 2730 1429 1050 18.443 % erro da previso 22,8% 21,5% 10,6% 9,0% 19,0% 41,6% 2,4% Sanduche 20,8% Mdia dos erros das previses por
Quarteiro com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Fil de peixe MacChicken Total
116
Efeitos dos horizontes e da agregao dos dados nas previses

Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Previso de demanda / erro
Agregao gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem
Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo
Previso
Hoje
Horizonte futuro
(tempo)
117
Tcnicas de Previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais (Mais conhecidos: Regresso Simples e Mltipla)
118
Tcnicas de Previso
Tcnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos produtos, cenrio poltico/econmico instvel Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos e tcnicas quantitativas Tcnicas Quantitativas Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura relacionando dados histricos de vendas do produto com o tempo Causais associar dados histricos de vendas do produto com uma ou mais variveis relacionadas demanda
119
Tcnicas de previso
Tcnicas de previso
Quantitativas
Qualitativas
Intrnsecas
Extrnsecas
Mtodo Delphi Juri de executivos Fora de vendas Pesquisa de mercado Painel de Especialistas 120
Mdias mveis Suavizamento exponencial Projeo de tendncias Decomposio
Regresso simples Regresso mltipla
Modelos Quantitativos e Qualitativos

QUANTITATIVO
Mdias mveis Suavizamento exponencial Projeo de tendncias Decomposio Regresso Simples Regresso Mltipla
Modelos Matemticos
Previso
Conhecimento e opinies
QUALITATIVO

Tcnica Delphi Anlise de Cenrios Jri executivo de opinies Painel de Especialistas Composio de foras de vendas Pesquisas de mercado
121
Abordagem qualitativa x quantitativa
Presena crescente da hiptese de continuidade dos padres de comportamento
Presena crescente de histricos longos e confiveis de dados
parcela qualitativa da previso
parcela quantitativa da previso
122
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi

Caractersticas: anonimato, realimentao controlada das informaes, quantificao das respostas (escala numrica), resposta estatstica (pode no haver consenso). Processo: 1. Passo Coordenador elabora Questionrio 2. Passo - Grupo responde Questionrio (escala numrica) 3. Passo Coordenador confere coerncia das respostas, altera questes (se necessrio), processa anlise estatstica, sistematiza os argumentos manifestados 4. Passo Grupo responde novo Questionrio (com as informaes da anlise estatstica e dos argumentos), respostas discrepantes com relao Mdia devem ser justificados 5.Passo Coordenador verifica se no houve variaes significativas (Fim - Relatrio), caso contrrio retornar ao Passo 2.
123

(1) Nova Rodada Respostas
Objetivos da Pesquisa
Seleo de Painelistas
Tabulao/Anlise Questionrios (2)
Questionrio
Tem Convergncia?
Tabulao/Anlise Questionrios
Concluses Gerais
Novas Questes?
Relatrio Respondentes
Elaborao/Remessa Novo Questionrio
Relatrio Final
124

Vantagens
timo mtodo para lidar com aspectos inesperados de um problema Previses com carncia de dados histricos Interesse pessoal participantes Minimiza psicolgicas dos
Desvantagens
Processo lento, mdia de 6 meses Dependncia dos participantes Dificuldade de redigir o questionrio Possibilidade de consenso forado
presses
No exige presena fsica
125
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios

Caractersticas Gerais: Situaes muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso segura.
Trs possveis cenrios: Cenrio base: sem surpresas Cenrio alternativo 1: otimista Cenrio alternativo 2: pessimista
126
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios
Aplicao do mtodo 1. Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variveis ambientais 4. Identificar as variveis organizacionais 5. Selecionar os cenrios 6. Desenvolver os cenrios 7. Analisar implicaes dos cenrios 8. Implantar um plano de ao
127

Vantagens
Estruturar e sistematizar o processo de projees qualitativas Identificar as variveis que impactam a demanda e seus impactos mtuos Estabelecer longo prazo objetivos de Identificar prioridade de ao
Desvantagens
Dependncia dos resultados em funo da escolha das variveis Complexidade para se tratar muitas variveis ao mesmo tempo Pequenas alteraes nas variveis podem causar grandes distores nas previses
128
Mtodo qualitativo Jri executivo, Painel de Especialistas, Opinio de vendas e Pesquisa de mercado
Jri Executivo de Opinies - Um grupo de altos executivos da empresa se rene para desenvolver uma previso de demanda. O grupo formado por executivos vindos de reas diversas, como Marketing, Produo, Finanas, Operaes, etc. Nesse caso, experincia, qualificao e relacionamento pode fornecer uma viso sobre o estado de consumo dos segmentos que interessam empresa; Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provvel cenrio. Opinio da Fora de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e servios por meio de projees localizadas sobre provvel estado de consumo futuro dos seus clientes; Pesquisa de Mercado - Questionrios, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipteses sobre mercados reais. Esses mtodos comumente so preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Reflexo!
Analise quais seriam os impactos de uma previso de demanda malfeita para as operaes a seguir; analise separadamente os impactos de ms previses de curto, mdio e longo prazos: A Cia Siderrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet Submarino Um hospital geral, como o Srio Libans, em So Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro; Uma empresa fabricante de cosmticos; Uma linha area, a exemplo da GOL.
130
Mtodos Quantitativos de Previso Previses Baseadas em Sries Temporais

Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados; Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida (Previso final = composio dos fatores); Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas (h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series Temporais
Sazonalidade 60 50
Demanda
Tendncia
40 30 20 10 0 Jan. Fev. Mar. Variao randnica Variao irregular
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
132
Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO
133
Series Temporais
Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variaes aleatrias so flutuaes que ocorrem ao longo do tempo.
Tempo
Quantidade
Quantidade
Tendncia: um padro de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Quantidade
Ano 1
|
J
|
F
|
M
|
A
|
M
|
J
|
J
|
A
|
S
|
O
|
N
|
D
Meses
Sazonal (tambm chamado de ciclicidade): refere-se s variaes razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.134
Unidades
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0
jan/01 mar/01 mai/01 jul/01 set/01 nov/01 jan/02 mar/02 mai/02 jul/02 set/02 nov/02 jan/03 mar/03 mai/03 jul/03 set/03 nov/03
Tendncia e Ciclicidade
Vendas Meses tendncia Ciclicidade

135
Projees
Demanda
Vendas reais do passado Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro
X X X
Previses de curto prazo feitas com base nas projees
Tendncia identificada no passado e projetada no futuro
tempo
passado futuro
136
Previso de demanda por Mdias Mveis

Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
137
Mdia mvel de 3 perodos MM3
Previso de demanda por Mdias Mveis
Previso Mdia Mvel de Trs Perodos MM3

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
il Ju lh o M ai o Ju nh o br o ro N ut ub m br D o ez em br o ei ro Ja ne M ar Ab r Ag o st o iro o ve r em
Unidades Vendidas
Vendas Reais
Vendas Previstas
138
Se t
Fe
ov e
Previso de demanda por Mdias Mveis Ponderadas

Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 Mdia mvel de 3 perodos ponderada com pesos 3, 2 e 1
139
Previso de demanda por Mdias Mveis Ponderadas

Previso Mdia Mvel Ponderada de Trs Perodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Unidades Vendidas
Ab ril M ai o Ju nh o
Vendas Reais
Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub ro N ov em br D o ez em br o
Ja ne iro Fe ve re iro
M ar o
Vendas Previstas
140
Previso com Suavizamento exponencial

Vendas reais de copos Suavizamento exponencial com alfa 0,1 ltima previso (feita em dezembro) Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 150 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 150 153,2 121,8 156,4 152,9 171,4 141,5 126,7 148,5 136,9 152,2 128,8 Suavizamento exponencial 0,8
141
Previso com Suavizamento exponencial

Previso com Suavizamento Exponencial
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Ab ril M ai o Ju nh o Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub N ov ro em br D o ez em br o Ja ne Fe iro ve re iro M ar o
Unidades Vendidas
Vendas Reais
Suavizamento alfa = 0,1
Suavizamento alfa = 0,8

142
Previso da demanda por Regresso Linear
CONSUMO Y
Y=a+bX
X =TEMPO
143

Uma equao linear possui o seguinte formato:
Y a bX
b n XY
2
X Y n X X
2
Y b X a n
Y = Varivel Dependente; a = Intercepto no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = varivel Independente; n = nmero de perodos observados.
144

Semana(X) Demanda(Y) 1 2 3 4 5 6 7 8 450 430 470 480 450 500 520 530 3830
X
1 3 6 10 15 21 28 36
X
1 5 14 30 55 91 140 204
XY 450 860 1410 1920 2250 3000 3640 4240 17770
b n XY
2
XY n X X
2
8 17770 36 3830 4280 12 , 73 8 204 36 36 336
Y = 421,46 + 12,73 X
Y b X a n
a 3830 12,73 36 421,46 8
145
Comparativo entre vrios modelos sem incluso de tendncia e ciclicidade

MDIA MDIA REGRESSO LINEAR SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA n=3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 1 120 100 100 2 125 104 110 3 130 108 118 4 140 125 113 124 5 155 132 118 132 6 150 142 134 125 143 7 150 148 140 130 147 8 165 152 145 134 148 9 180 155 152 140 157 10 200 165 160 148 168 11 170 182 169 159 184 12 190 183 173 161 177 13 210 187 181 167 184 14 180 190 190 175 197 15 190 193 190 176 188
162 169 181 198 192 200 212 199

146
Previso da demanda com Tendncia e Sazonalidade

Modelo:Decomposio Clssica
A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie. Caso exista tendncia, ela deve ser considerada. O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como ndice de sazonalidade. Exemplo: ndice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, 30% maior que a mdia anual. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses da demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no perodo sazonal em questo, e assumi-lo como previso. Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendncia
147

Modelo:Decomposio Clssica
A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e aplic-los sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em questo. O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes, calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma mdia.
148

Dia Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Demanda 50 55 52 56 65 80 85 55 50 58 50 70 75 80 52 50 54 60 65 85 90 50 53 55 Mdia Mvel Centrada ndice
443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 449/7=64,14 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 438/7=62,57 435/7=62,14 435/7=62,14 431/7=61,57 441/7=63 436/7=62,28 446/7=63,71 456/7=65,14 454/7=64,85 457/7=65,28 458/7=65,42
56/63,28=0,88 65/64=1,01 80/63,28=1,26 85/64,14=1,32 55/63,28=0,86 50/64=0,78 58/63,28=0,91 50/62,57=0,79 70/62,14=1,12 75/62,14=1,20 80/61,57=1,29 52/63=0,82 50/62,28=0,80 54/63,71=0,84 60/65,14=0,92 65/64,85=1,00 85/65,28=1,30 90/65,42=1,37
Exemplo: vendas de cerveja
Isegunda = 0,84 Itera = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isbado = 1,25 Idomingo = 1,32
149

No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendncia, h necessidade de se incorporar estas duas caractersticas no modelo de previso. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos: Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de dados histricos, dividindo-os pelos correspondentes ndices de sazonalidade; Com estes dados, desenvolver uma equao que represente o componente de tendncia; Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.
150

Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendncia dada pela equao: Y = 40 + 2X. Deseja-se a previso da demanda para uma semana onde a 2a. Feira o 18 Dia. Soluo:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84 D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62 D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60 D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52 D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36 D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50 D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
151
Previso da demanda com Tendncia e Sazonalidade: outro exemplo

TRIMESTRE 1 2 3 4 TOTAL MDIA ANO 1 45 335 520 100 1000 250 ANO 2 70 370 590 170 1200 300 ANO 3 100 585 830 285 1800 450 ANO 4 100 725 1160 215 2200 550
152

TRIMESTRE 1 ANO 1 45/250=0,18 ANO 2 70/300=0,23 ANO 3 ANO 4 MDIA 0,20 100/450=0,22 100/550=0,18
335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32
1,30
520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1
2,00
100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39
0,50
153
ACRESCIMO NA MDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO MDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5 ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE 1 2 3 4
PREVISO 625 X 0,20 = 125 625 X 1,30 = 813 625 X 2,00 = 1250 625 X 0,50 = 313
154
Tecnologia em Previses da Demanda

Participao no mercado dos software de previso
Outros Delphus Distinction Parker Churchill Aut omatic Forecasting Applix Chesapeake Retek RER Adaytum Demantra SPSS Bus. Forecast System Smartsoft ware John Galt SAS Lotus (Planilha) M C Excel Planilha) 3,7% 42,4% 0,3% 0,3% 0,3% 1,0% 1,0% 1,7% 1,7% 2,4% 2,7% 2,7% 3,7% 4,0% 4,4% 5,1% 5,4% 10,1% 7,1%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
155
Exerccios
O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocao de pessoal de recebimento de livros e planejar possvel aumento de pessoal para garantir nveis desejados de servio aos clientes, sempre com um ms de antecedncia. Uma informao importante refere-se s previses de quantos recebimentos sero feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os histricos de recebimentos (nmero de recebimentos feitos por ms) encontramse na tabela abaixo, para os ltimos trs anos. Com base nessas informaes, faa a previso para janeiro do ano 4 usando os seguintes mtodos: a) mdia mvel simples de trs perodos; b) mdia mvel ponderada de trs perodos; c) suavizamento exponencial com = 0,3; d) regresso linear.
156
VENDAS VENDAS ANO 1 ANO 2 JANEIRO 1664 1882 FEVEREIRO 2365 1922 MARO 1891 1928 ABRIL 1731 1594 MAIO 2441 2020 JUNHO 1478 2445 JULHO 2215 2054 AGOSTO 2373 2662 SETEMBRO 2460 2200 OUTUBRO 2088 2150 NOVEMBRO 2467 2635 DEZEMBRO 2321 2564
VENDAS ANO 3 1983 2291 2162 1969 1845 1868 2205 2122 2667 2432 2519 2669
Exerccios
A proprietria de uma empresa de locao de equipamento precisa saber qual o volume de aluguis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que iro junto. Os dados das ltimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informaes, PEDE-SE: a) Prepare uma previso para as semanas de 6 a 10 usando a mdia mvel de 4 semanas; b) Qual seria a previso para a semana 11 usando esse mtodo? c) Prepare uma previso, usando suavizamento exponencial com = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previso feita para o ms 6, no ms 5, foi de 21.
157
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10
ALUGUIS 26 28 30 26 27 22 26 24 20 23
Exerccios
Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regresso linear para deduzir uma equao de previso. Alm disso, com base nessa equao, calcule a estimativa de demanda do perodo 7. O gerente de operaes de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao nmero de aparies do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informaes, PEDE-SE: a) Trace o grfico desses dados para ver se uma equao linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televiso e as vendas de baterias; b) Use o mtodo de regresso linear para deduzir a equao de previso; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o prximo ms, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes?
Perodo Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Demanda 7 9 5 11 10 13
Perodo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Aparies do Capital Inicial na TV 3 4 7 6 8 5
Demanda por Baterias 3 6 7 5 10 8

158
Exerccios
As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 so mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual mdia de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda mdia mensal (para todos os meses) de computadores levando em considerao questes de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendncia. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o ndice de sazonalidade de cada ms com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada ms de 2008.
VENDAS VENDAS 2006 2007 JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80
159
Exerccios
Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE: Desenvolva uma equao de previso de demanda com base no mtodo de regresso linear; Faa uma reta (um grfico) para identificar a tendncia de evoluo dos dados; Calcule, em relao reta de tendncia, os coeficientes de sazonalidade para cada ms; Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previso de vendas de livros para o ano de 2004.
a)
b) c)
VENDAS VENDAS 2000 2001 JANEIRO 174 99 FEVEREIRO 98 121 MARO 145 136 ABRIL 193 306 MAIO 277 118 JUNHO 128 68 JULHO 63 134 AGOSTO 236 248 SETEMBRO 90 177 OUTUBRO 91 181 NOVEMBRO 151 64 DEZEMBRO 50 23
VENDAS 2002 158 98 79 199 143 48 92 106 231 46 78 47
VENDAS 2003 85 177 165 164 154 76 77 180 205 64 67 70
d)
160

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Administrao da Produo

o conhecimento que leva eficcia em manufatura e em servios

Prof. Dr. Ualison Rbula de Oliveira

Currculo Resumido do Professor

As decises abrangentes na rea de produo e operaes

Ao (utiliza meios fsicos)

Administrao da produo e operaes Empresas de Servios Bancos Escolas Hospitais Aeroportos

Programao da rotina diria Controle das atividades

As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funes Administrativas)

Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

Estratgia de Operaes e Vantagens Competitivas

PRODUTIVIDADE conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.

Turbina USINA Engolimento m3/s 10 350 300 650

Gerador Potncia MW 62 418 315 700

Queda Altura lq. m 750 140 117 120

GPS GBM SEG ITAIPU

0,008 0,008 0,008 0,008

Melhoria nos processos produtivos

Reduo no input por unidade de output

Nosso enfoque, nesse momento

Maior valor percebido

Preos mais altos

Maior participao no mercado

Baixos custos de manufatura e servios

Desperdcio x Agregao de Valor

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ra up t e e p r . s s e be a e to . d e m e i d c r o pos lho p p e o a p a r iab m o a m r r Te d tr Te pa at de m a

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Desperdcio x Agregao de Valor

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Enfoque Traditional nas Tarefas

Melhorias nas Atividades NAV

Anlise e diagnstico para eliminao de desperdcios

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Entendendo o que um processo

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TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO

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AGREGAO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)

Incio do Mapeamento de Processos

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O que voc faz em seu trabalho?

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O mapeamento um meio, e no um fim!!!!!

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC

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