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Administrao da Produo
o conjunto de atividades que criam bens e servios por meio do processo de transformao de entradas em sadas. As atividades que criam bens e servios ocorrem em todas as organizaes.
Ementa da Disciplina
Introduo Administrao da Produo e Operaes; Planejamento da Capacidade; Localizao das Instalaes; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Fsico das Instalaes; Projeto do Trabalho; Previso da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programao da Produo. Controle da Produo. Sistemas Integrados de Gesto da Produo.
Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizaes produzem bens e prestam servios. Empregar tcnicas de auxlio tomada de decises na funo produo nos nveis estratgico, ttico e operacional.
ESPECFICOS
1. Entender a insero da administrao da produo no mbito de toda organizao; 2. Conhecer o processo de gesto da funo produo; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decises em diversos nveis na rea da administrao da produo; 4. Identificar e analisar as relaes entre as estratgias da administrao da produo e estratgia corporativa; 5. Desenvolver habilidades especficas que qualifiquem os alunos a administrar a produo; 6. Desenvolver contedos relacionados a ferramentas operacionais em administrao de Produo.
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Bibliografia
BSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAO DE OPERAES. SO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES. SO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAO DA PRODUO, SO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES: MANUFATURA E SERVIOS. SO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTO DE OPERAES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005.
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Tamanho da fbrica, hospital, escola Decises sobre a capacidade Onde ser localizado
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Contedo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localizao Previso da Demanda Gesto da Capacidade Arranjo Fsico Planejamento Produo
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Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
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Conceito de produtividade
Produtividade =
Sada Entrada
Conceito de produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs. Produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs. Produzir mais output usando menor nvel de inputs.
E x e m p l o
PRODUTIVIDADE
(MW/m3/s)/m
Melhoria da produtividade
Ciclo da Produtividade
Medida da Produtividade
Melhoria da Produtividade
Avaliao da Produtividade
Figura 1.3
Planejamento da Produtividade
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Melhoria da produtividade
Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria na qualidade do produto
Aumento no output por unidade de input
AO GERENCIAL
Produtividade melhorada
Aumento na receita
Maiores lucros 17
Melhoria da produtividade
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias da produtividade. So eles:
MODIFICAR
a seqncia das operaes
SIMPLIFICAR
as operaes essenciais
ELIMINAR
trabalho desnecessrio
COMBINAR
operaes e tarefas
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Tipos de Desperdcios
SUPERPRODUO
Produzir somente o necessrio e no momento correto
Produzir antecipadamente demanda. Altos tempos de setup induzem a produo de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produo. Grandes distncias a percorrer, que induzem superproduo.
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Tipos de Desperdcios
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produo
Material espera de processamento; Filas que visam garantir altas taxas de utilizao do equipamento; Utilizao sem necessidade dos equipamentos; Pessoas aguardando atendimento; Espera de processo e espera de lote.
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Tipos de Desperdcios
TRANSPORTE
Elaborar arranjo fsico adequado, que minimize as distncias
Grandes distncias a serem percorridas ao longo do processo; Armazenagem incorreta dos materiais; Layout das clulas mal dimensionado; Formas inadequadas de transportar materiais.
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Tipos de Desperdcios
PROCESSAMENTO
Simplificar o nmero de componentes ou operaes
Componentes com funes questionveis; Etapas no processo produtivo que no agregam valor; Operaes que s agregam custo; nica preocupao de fazer mais rpido.
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Tipos de Desperdcios
MOVIMENTAO
Economizar movimentos e obter consistncia nos mesmos
Difcil visualizao de desperdcio; Falta de padronizao; Presente nas mais variadas operaes.
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Tipos de Desperdcios
RETRABALHO
Prevenir a ocorrncia de defeitos
Problemas de qualidade; Armazenagem de produtos defeituosos; Transporte de produtos defeituosos; Uso de dispositivos que no so a prova de falha.
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Tipos de Desperdcios
INVENTRIO
Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque
Ocultam os problemas; Desperdcio de investimento e espao; Tempo de Setup e Lead Time; Mquinas no confiveis.
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Exerccios
Descreva os passos que so realizados para cada uma das atividades a seguir: digitar uma carta; consertar um automvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis Aps, levante quais so as os desperdcios existentes.
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Reflexo!
Descreva quais so os principais tipos de desperdcio do Departamento ou Empresa que voc trabalha e responda a seguinte pergunta: Voc acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdcio?
Guarde essa informao consigo (no necessrio expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
27
DESPERDCIO: tudo que no agrega valor do ponto de vista do cliente em Servio e/ou Manufatura.
28
NAD
NAN
AV
NAD
NAN
. de o po ta m en e T im ov m
No entanto, como voc classificaria ... Distncias muito longas. Setups demorados. Inspees que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenes que poderiam ser executados via TPM.
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Em um ambiente de produo de bens, a relao entre os tempos consumidos pelos trs tipos de atividades gira em torno de:
5% 5% atividades atividadesque queagregam agregamvalor valor(AV). (AV). 60% 60% no noagregam agregamvalor valor(NAD). (NAD). 35% 35% no noagregam, agregam,mas masso sonecessrias necessrias(NAN). (NAN).
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Companhia Tpica
AV
NAV
AV
NAV
Melhorias Tradicionais
AV
Enfoque de Produo Enxuta
NAV
TEMPO
32
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
Exerccios
Retornando aos dados do exerccio anterior faa uma anlise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais so as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdcios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as solues que voc encontrou para resolver os problemas de desperdcio de cada processo!
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Reflexo!
Descreva quais so as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que voc trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminao das atividades NAD e minimizao das atividades NAN?
Guarde essa informao consigo (no necessrio expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
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Macroprocesso
ENTRADAS
SA SADAS
Subprocessos
Processos
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PROCESSOS
PROCESSO ENTRADA
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
SADA
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
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PROCESSO ENTRADA
MATRIA-PRIMA ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTE
ESCOVAR OS DENTES
SADA
PRODUTO DENTES HIGIENIZADOS
Exerccios
Descreva o processo (entrada, sada e agregao de valor), exatamente com os cones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. b) Consertar um automvel. c) Estudar para a prova. d) Viajar para Angra dos Reis.
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Antes de sair mapeando tudo por a, preste ateno nos prximos slides!
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As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a no existncia da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mape-lo.
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Questes a respeito das atividades Quem desempenha estas atividades (atores)? Quais so os objetivos desta atividade? Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta atividade?
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Pontos importantes a serem observados: Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) Defina os pontos do processo onde existe uma deciso a ser tomada Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
Exerccios
Monte um questionrio com CINCO QUESTES relacionadas ao processo produtivo de uma organizao (que sirva para qualquer tipo de organizao). Esse questionrio deve, dentro das cinco questes, levantar o mximo de informaes necessrias para o incio do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Aps essa etapa, junte-se a outro colega e faa uma entrevista com ele (ele entrevistar voc e voc ele). Ao final, veja se voc conseguiu extrair informaes necessrias para conhecimento da organizao a ser mapeada.
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Detalhe
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As entradas (I), por outro lado, representam as informaes ou materiais fornecidos. Estas so transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Tm-se como exemplos, a matria-prima e as informaes para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras.
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As sadas (O) se referem aos produtos ou servios finais que so resultados do processo.
Os consumidores (C) so indivduos, departamentos ou organizaes que recebem as sadas dos processos.
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Teste Drive
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Exerccios
Expresse, atravs do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa para sua famlia; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa lotrica; d) Fazer compras de artigos de alimentao, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
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Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Departamento: Laboratrio de Pesquisa Distncia (m) Tempo (s) 60 Smbolos
180
22,5
540
3.600
Esperando aprovao
120
240
Esperando transferncia
22,5
4.740
TOTAL
64
65
Numero de ativ. 3 4 2 8
Distncia (m) 65
Descrio das Atividades X X X X X X X X X X X X X X X X X Requisio escrita pelo supervisor (uma cpia) Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) Para a mesa da secretria do superintendente Sobre a mesa da secretria (aguardando digitao) Requisio digitada (copiada da requisio original) Para o superintendente Sobre a mesa do superintendente (para aprovao) Examinado e aprovado Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) Para o departamento de compras Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovao) Examinado e aprovado Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) Para a mesa do digitador Sobre a mesa do digitador (esperando a digitao da ordem de compra) Ordem de compra digitada Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritrio central)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0.5 10.0 0.5 5.0 1.0 0.5 3.0 1.0 5.0 1.0 4.0 1.0 6.0 0.5 4.0 1.0 3.0
15 5 40 5 -
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Exerccios
Expresse, atravs do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa para sua famlia; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa lotrica; d) Fazer compras de artigos de alimentao, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos devero conter, sempre que possvel, os cinco smbolos (operao, espera, inspeo, armazenagem e transporte); Faa nos dois modelos (SLIDES DAS PGINAS 67 e 68).
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AO A SER EXECUTADA
Incio do processo
Fluxograma
1
Sim Balanceamento do conjunto pneu/roda No
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Exerccios
Expresse, atravs do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matria-prima adquirida de um fornecedor, onde sero executadas as seguintes atividades: recebimento, conferncia, movimentao da matria-prima, armazenagem, incluso da matriaprima no computador, outras atividades que julgar pertinente; b) Preparar um churrasco completo.
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MTODO NOVO
Caminho
Balanas
Bancada Escritrio
Rampa
Balanas
Bancada
Prateleiras
Prateleiras
Inspeo Registro
Registro
Inspeoo
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Contedo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localizao Previso da Demanda Gesto da Capacidade Arranjo Fsico Planejamento Produo
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Estratgia de Localizao
A deciso de localizao muitas vezes depende do tipo do negcio. Para as decises de localizaes de indstrias, a estratgia normalmente voltada para a minimizao dos custos, enquanto que para as organizaes de varejo e de servios profissionais a estratgia concentra-se na maximizao da receita. A estratgia de localizao de depsitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinao de custos e rapidez de entrega; De um modo geral, o objetivo da estratgia de localizao maximizar os benefcios da localizao para a empresa; As opes de localizao incluem (1) a expanso de uma instalao existente em vez de uma mudana; (2) a manuteno dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalao em outro lugar; (3) o fechamento da instalao existente e a transferncia para outro local.
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FATORES DE QUALITATIVA;
AVALIAO
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Macro Fatores
O mercado e suas necessidades de satisfao, incluindo uma previso futura; O processo tcnico-econmico e as necessidades de energia, matrias-primas e integrao com outras indstrias; A ecologia, o meio geogrfico, principalmente o clima; A mo-de-obra disponvel.
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Micro Fatores
Conseqncias danosas para as comunidades oriundas do processo tecnolgico adotado (rudo, resduos, emanaes nocivas, etc.); Posio relativa s vias de transporte, portos e desvios ferrovirios; Condies de segurana contra acidentes (inundaes, incndios, etc.); Possibilidade de fcil acesso dos funcionrios empresa.
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Regio global
Sub-Regio
Custos de transporte Impostos e incentivos Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos Legislao e incentivos fiscais regionais Legislao trabalhista (estabilidade, flexibilidade) Protecionaismo Infra-estrutura interna de utilidades e servios Potencial de mercado
Comunidade
Cidade
Acesso a mercados Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos Legislao e incentivos fiscais locais Atitude da comunidade Disponibilidade de locais; custo do espao Infra-estrutura local de utilidades e servios Fatores referentes a qualidade de vida
Local especfico
Endereo
Acesso a infra-estrutura de transporte Acesso a mercados locais Caractersticas do endereo (ambiente fsico e de negcio) Infra-estrutura micro local de utilidades e servios Custo do espao; disponibilidade para expanso Impostos territoriais Incentivos locais (fiscais ou outros) Fatores referentes a qualidade de vida
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Comparao final
86
5 3 3 2
PONTUAO TOTAL
86
97
82
87
FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurana para os funcionrios
PESO
5 3 3 2
PONTUAO TOTAL
86
97
82
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Exerccios
Defina a localizao de uma nova refinaria de petrleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua mdia ponderada final, para a correta localizao.
FATOR 1 2 3 4 5 6 NOME DO FATOR Proximidade de portos Disponibilidade e custo da fonte de energia Atitude e custo da fora de trabalho Distncia de Jauzinho Convenincia da comunidade Fornecedores de equipamentos na rea PESO 5 3 4 2 2 3
A Gerncia classificou cada localizao, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE 1 100 2 80 3 30 4 10 5 90 6 50 PITITICA 80 70 60 80 60 60 PUNA 80 100 70 60 80 90
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90
Informaes de Custos Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC: $30.000; $60.000; $110.000, respectivamente. Variveis p/ XTPO, XYZ e ABC:
180000 150000 120000 90000 60000 30000 0 0 1000 2500 4000 Quantida de Produzida/Transporta da XTPO XYZ ABC
91
92
800
700
600
500
400
300
200 100
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 93
POSIES APROXIMADAS:
800
So Paulo (630,330) 700 Presidente Venceslau (120, 510) 600 Bauru (410, 470) Franca (590, 650) So Jos dos 500 Campos (720,350)
400
QUANTIDADES DESPACHADAS:
300
So Paulo 15.500 ton 200 Presidente Venceslau 2.500 ton 100 Bauru 5.500 ton Franca 3.000 ton So Jos dos Campos 4.500 ton
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 94
diyVi e Cy Vi
RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
700
600
Cx = 403
Isso d ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do grid como um ponto de partida para a deciso de localizao do armazm intermedirio. Isso, no mapa, leva a uma localizao nas proximidades de Piracicaba.
500
400
300
200 100
100 Distribuidor
200
300 Fbrica
400
500
600
700
800
900 96
Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratgia de localizao e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel sua estratgia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrncia.
97
98
Exerccios
Uma pequena empresa manufatureira est sendo planejada para alimentar trs grandes fabricantes com peas. As localizaes das trs grandes plantas clientes so dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual tambm so informados os volumes de peas a serem transportadas. Para facilitar a soluo, utilize o mapa do Estado de So Paulo, que consta nos slides anteriores.
LOCALIZAO Botucatu Pirassununga Tup COORDENADAS (X,Y) 470, 400 580, 490 270, 500 VOLUME (TON. POR ANO) 4.000 6.000 3.000
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Exerccios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em So Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuio localizados em Cuiab, Rio de Janeiro, Vitria e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuio a empresa pensa em instalar um armazm geral que abasteceria estes CDS com os produtos das fbricas. Diante dessas informaes, determine a localizao deste armazm geral pelo mtodo do centro de gravidade.
LOCALIZAO Curitiba Vitria Cuiab So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte COORDENADAS VOLUME (X,Y) (TON. POR ANO) 65, 40 100 127, 130 300 30, 120 200 80, 70 300 90, 110 100 58, 96 400
100
Exerccios
A principal agncia dos correios de Sergipe, ora situada em Aracaj, dever ser substituda por uma instalao moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondncias que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondncia que entra ou sai trafega das diversas agncias interioranas de Sergipe atravs da agncia de correios principal, a escolha da localizao pode significar uma grande diferena na eficincia geral da entrega e da movimentao. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localizao do centro de gravidade para a nova instalao proposta.
LOCALIZAO COORDENADAS (X,Y) 10, 5 3, 8 4, 7 15, 10 13, 3 1, 12 5,5 VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHES (POR DIA) 3 3 2 6 5 3 10
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Exerccios
Os custos fixos e variveis de quatro possveis locais das instalaes de um fabricante de equipamentos de solda so mostrados a seguir (TABELA ABAIXO): Faa o grfico das linhas de custo total das quatro localizaes potenciais; Acima de que faixa de volume anual de cada localizao se torna prefervel (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? Se o volume esperado de equipamentos de solda de 5.000 unidades, qual localizao voc recomendaria?
LOCAL QUATIS PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 75.000,00 R$ 100.000,00 R$ 125.000,00 R$ 50.000,00 CUSTO VARIVEL POR UNIDADE R$ 5,00 R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 12,00
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a) b) c)
Exerccios
Os custos fixos e variveis de trs possveis locais das instalaes de um fabricante de cadeiras de balano se encontram na tabela abaixo: Acima de que faixa de produo cada localizao deve ser considerada tima? Para uma produo de 200 unidades, qual o melhor local?
a) b)
Contedo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localizao Previso da Demanda Gesto da Capacidade Arranjo Fsico Planejamento Produo
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Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,... Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras, seqenciamento
105
103t
32,4 33,6 34,2 34,7 34,7
15
13,4 13,3 14,5
17,0
16,1
17,5 15,6
10 5 Realizado 0
1994 1995 1996 1997 1998 Consumo Aparente 1999 2000 2001 2002 Capacidade Instalada 2003 2004 2005 Produo
Previsto
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tempo
decises
A B C
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Ateno para as previses no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!
Previso de demanda / erro
Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Faixa de erro esperado
Previso
Hoje
Horizonte futuro
(tempo)
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Tratamento quantitativo Tratamento estatstico dos dados de vendas e e dosoutras dados de vendas variveis outras variveis
Tratamento estatstico
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Etapas do Modelo de Previso Objetivo do do Modelo Modelo Objetivo Coleta e e Anlise Anlise dos dos Dados Dados Coleta Seleo e e Anlise Anlise das das Tcnicas Tcnicas de de Previso Previso Seleo Obteno da da Previso Previso Obteno Monitoramento do do Modelo Modelo Monitoramento
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Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de produtos.
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Tcnicas de Previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam (veja os trs prximos slides)
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Quarteiro com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Fil de peixe MacChicken Total
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Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo
Previso
Hoje
Horizonte futuro
(tempo)
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Tcnicas de Previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais (Mais conhecidos: Regresso Simples e Mltipla)
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Tcnicas de Previso
Tcnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos produtos, cenrio poltico/econmico instvel Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos e tcnicas quantitativas Tcnicas Quantitativas Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura relacionando dados histricos de vendas do produto com o tempo Causais associar dados histricos de vendas do produto com uma ou mais variveis relacionadas demanda
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Tcnicas de previso
Tcnicas de previso
Quantitativas
Qualitativas
Intrnsecas
Extrnsecas
Mtodo Delphi Juri de executivos Fora de vendas Pesquisa de mercado Painel de Especialistas 120
Modelos Matemticos
Previso
Conhecimento e opinies
QUALITATIVO
Tcnica Delphi Anlise de Cenrios Jri executivo de opinies Painel de Especialistas Composio de foras de vendas Pesquisas de mercado
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122
Objetivos da Pesquisa
Seleo de Painelistas
Questionrio
Tem Convergncia?
Tabulao/Anlise Questionrios
Concluses Gerais
Novas Questes?
Relatrio Respondentes
Relatrio Final
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Desvantagens
Processo lento, mdia de 6 meses Dependncia dos participantes Dificuldade de redigir o questionrio Possibilidade de consenso forado
presses
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Trs possveis cenrios: Cenrio base: sem surpresas Cenrio alternativo 1: otimista Cenrio alternativo 2: pessimista
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Aplicao do mtodo 1. Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variveis ambientais 4. Identificar as variveis organizacionais 5. Selecionar os cenrios 6. Desenvolver os cenrios 7. Analisar implicaes dos cenrios 8. Implantar um plano de ao
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Desvantagens
Dependncia dos resultados em funo da escolha das variveis Complexidade para se tratar muitas variveis ao mesmo tempo Pequenas alteraes nas variveis podem causar grandes distores nas previses
128
Mtodo qualitativo Jri executivo, Painel de Especialistas, Opinio de vendas e Pesquisa de mercado
Jri Executivo de Opinies - Um grupo de altos executivos da empresa se rene para desenvolver uma previso de demanda. O grupo formado por executivos vindos de reas diversas, como Marketing, Produo, Finanas, Operaes, etc. Nesse caso, experincia, qualificao e relacionamento pode fornecer uma viso sobre o estado de consumo dos segmentos que interessam empresa; Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provvel cenrio. Opinio da Fora de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e servios por meio de projees localizadas sobre provvel estado de consumo futuro dos seus clientes; Pesquisa de Mercado - Questionrios, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipteses sobre mercados reais. Esses mtodos comumente so preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Reflexo!
Analise quais seriam os impactos de uma previso de demanda malfeita para as operaes a seguir; analise separadamente os impactos de ms previses de curto, mdio e longo prazos: A Cia Siderrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet Submarino Um hospital geral, como o Srio Libans, em So Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro; Uma empresa fabricante de cosmticos; Uma linha area, a exemplo da GOL.
130
Series Temporais
Sazonalidade 60 50
Demanda
Tendncia
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
132
Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO
133
Series Temporais
Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variaes aleatrias so flutuaes que ocorrem ao longo do tempo.
Tempo
Quantidade
Quantidade
Tendncia: um padro de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Quantidade
Ano 1
|
J
|
F
|
M
|
A
|
M
|
J
|
J
|
A
|
S
|
O
|
N
|
D
Meses
Sazonal (tambm chamado de ciclicidade): refere-se s variaes razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.134
Unidades
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0
jan/01 mar/01 mai/01 jul/01 set/01 nov/01 jan/02 mar/02 mai/02 jul/02 set/02 nov/02 jan/03 mar/03 mai/03 jul/03 set/03 nov/03
Tendncia e Ciclicidade
Projees
Demanda
Vendas reais do passado Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro
X X X
tempo
passado futuro
136
Vendas Reais
Vendas Previstas
138
Se t
Fe
ov e
139
Unidades Vendidas
Ab ril M ai o Ju nh o
Vendas Reais
Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub ro N ov em br D o ez em br o
Ja ne iro Fe ve re iro
M ar o
Vendas Previstas
140
141
Vendas Reais
CONSUMO Y
Y=a+bX
X =TEMPO
143
Y a bX
b n XY
2
X Y n X X
2
Y b X a n
Y = Varivel Dependente; a = Intercepto no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = varivel Independente; n = nmero de perodos observados.
144
X
1 3 6 10 15 21 28 36
X
1 5 14 30 55 91 140 204
b n XY
2
XY n X X
2
Y = 421,46 + 12,73 X
Y b X a n
a 3830 12,73 36 421,46 8
145
443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 449/7=64,14 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 438/7=62,57 435/7=62,14 435/7=62,14 431/7=61,57 441/7=63 436/7=62,28 446/7=63,71 456/7=65,14 454/7=64,85 457/7=65,28 458/7=65,42
56/63,28=0,88 65/64=1,01 80/63,28=1,26 85/64,14=1,32 55/63,28=0,86 50/64=0,78 58/63,28=0,91 50/62,57=0,79 70/62,14=1,12 75/62,14=1,20 80/61,57=1,29 52/63=0,82 50/62,28=0,80 54/63,71=0,84 60/65,14=0,92 65/64,85=1,00 85/65,28=1,30 90/65,42=1,37
Isegunda = 0,84 Itera = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isbado = 1,25 Idomingo = 1,32
149
150
151
152
1,30
2,00
0,50
153
ACRESCIMO NA MDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO MDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5 ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE 1 2 3 4
PREVISO 625 X 0,20 = 125 625 X 1,30 = 813 625 X 2,00 = 1250 625 X 0,50 = 313
154
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
155
Exerccios
O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocao de pessoal de recebimento de livros e planejar possvel aumento de pessoal para garantir nveis desejados de servio aos clientes, sempre com um ms de antecedncia. Uma informao importante refere-se s previses de quantos recebimentos sero feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os histricos de recebimentos (nmero de recebimentos feitos por ms) encontramse na tabela abaixo, para os ltimos trs anos. Com base nessas informaes, faa a previso para janeiro do ano 4 usando os seguintes mtodos: a) mdia mvel simples de trs perodos; b) mdia mvel ponderada de trs perodos; c) suavizamento exponencial com = 0,3; d) regresso linear.
156
VENDAS VENDAS ANO 1 ANO 2 JANEIRO 1664 1882 FEVEREIRO 2365 1922 MARO 1891 1928 ABRIL 1731 1594 MAIO 2441 2020 JUNHO 1478 2445 JULHO 2215 2054 AGOSTO 2373 2662 SETEMBRO 2460 2200 OUTUBRO 2088 2150 NOVEMBRO 2467 2635 DEZEMBRO 2321 2564
VENDAS ANO 3 1983 2291 2162 1969 1845 1868 2205 2122 2667 2432 2519 2669
Exerccios
A proprietria de uma empresa de locao de equipamento precisa saber qual o volume de aluguis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que iro junto. Os dados das ltimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informaes, PEDE-SE: a) Prepare uma previso para as semanas de 6 a 10 usando a mdia mvel de 4 semanas; b) Qual seria a previso para a semana 11 usando esse mtodo? c) Prepare uma previso, usando suavizamento exponencial com = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previso feita para o ms 6, no ms 5, foi de 21.
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SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10
ALUGUIS 26 28 30 26 27 22 26 24 20 23
Exerccios
Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regresso linear para deduzir uma equao de previso. Alm disso, com base nessa equao, calcule a estimativa de demanda do perodo 7. O gerente de operaes de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao nmero de aparies do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informaes, PEDE-SE: a) Trace o grfico desses dados para ver se uma equao linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televiso e as vendas de baterias; b) Use o mtodo de regresso linear para deduzir a equao de previso; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o prximo ms, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes?
Perodo Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Demanda 7 9 5 11 10 13
Perodo
Exerccios
As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 so mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual mdia de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda mdia mensal (para todos os meses) de computadores levando em considerao questes de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendncia. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o ndice de sazonalidade de cada ms com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada ms de 2008.
VENDAS VENDAS 2006 2007 JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80
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Exerccios
Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE: Desenvolva uma equao de previso de demanda com base no mtodo de regresso linear; Faa uma reta (um grfico) para identificar a tendncia de evoluo dos dados; Calcule, em relao reta de tendncia, os coeficientes de sazonalidade para cada ms; Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previso de vendas de livros para o ano de 2004.
a)
b) c)
VENDAS VENDAS 2000 2001 JANEIRO 174 99 FEVEREIRO 98 121 MARO 145 136 ABRIL 193 306 MAIO 277 118 JUNHO 128 68 JULHO 63 134 AGOSTO 236 248 SETEMBRO 90 177 OUTUBRO 91 181 NOVEMBRO 151 64 DEZEMBRO 50 23
d)
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