Apostila Fundamentos Da Gestão de Projetos

Paulo Alves Jr.
www.pejota.net
Fundamentos da
Gesto de Projetos
APRESENTAO
Mestrando em Engenharia de Produo e Sistemas PUC-GO
Especialista em Gerenciamento de Projetos FGV
Bacharel em Cincia da Computao UCG
Consultor em Gerenciamento de Projetos
Professor e coordenador do MBA em Gesto de Projetos -
ALFA
Vice-presidente do PMI-GO
Instrutor de cursos de curta durao em Gerenciamento de
Projetos e Microsoft Project
CONTATOS
E-mail: paulo@pejota.net
Blog: www.pejota.net
Twitter: @pejota81
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Antes de comear...
Defina projeto em uma imagem
Defina projeto em uma frase
D um exemplo de projeto
Quem faz projetos?
Antes de comear...
O que Gerenciamento de Projetos?
Por que preciso gerenciar projetos?
Voc trabalha com projetos? De que tipo?
Voc tem ouvido falar de projetos
acontecendo no mundo? No Brasil? Em
Goinia?
O MUNDO
13 Trilhes
de Dlares
gastos em
projetos
Aproximada
mente 20%
do PIB
Mundial
O BRASIL
Copa 2014
Olimpadas
2016
PAC / PAC 2
Tema Investimento (Em milhes)
Aeroportos R$ 7.054,94
Estdios R$ 6.694,70
Hotelaria R$ 350,10
Mobilidade Urbana R$ 12.364,70
Portos R$ 898,90
Segurana Pblica R$ 32,94
Outros investimentos R$ 87,56
TOTAL R$ 27.483,84
Tema Investimento (Em milhes)
Acomodaes R$ 2.590,49
Instalaes Esportivas R$ 1.518,36
Segurana R$ 471,90
Tecnologia R$ 477,49
Transportes R$ 7.460,00
TOTAL R$ 12.518,24
Conceitos Fundamentais
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado
exclusivo
PMBoK
SE NOVO,
PROJETO!
Como surgem os
projetos?
Como surgem os projetos?
PENSAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGIAS
PORTFLIO DE
PROJETOS
PROJETOS
GESTO ESTRATGICA GESTO POR PROJETOS
DEFININDO A
EMPRESA DO
FUTURO
TRANSFORMANDO IDIAS
EM REALIDADE
Como surgem os projetos?
PROJETOS
Demanda de
Mercado
Oportunidade/
Necessidade
Solicitao de
Cliente
Avano
Tecnolgico
Requisito Legal
???
Programa
Um grupo de projetos gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle
que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
PMBoK
Portflio de Projetos
Conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de
negcios estratgicos.
PMBoK
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Por que preciso gerenciar os projetos?
Gerenciamento de Projetos
Por que preciso gerenciar os projetos?
"A disciplina de gerncia de projetos articulada em nvel
organizacional competncia fundamental para a realizao das
estratgias corporativas, atravs da contnua entrega de projetos
bem-sucedidos."
Albert Schlichter (2001)
O gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
PMBOK
PARTES
INTERESSADAS
Partes Interessadas
So pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes,
patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto.
PMBOK
PARTES INTERESSADAS
Elas podem exercer influncia sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto precisa
identificar as partes interessadas, tanto internas quanto
externas, a fim de determinar os requisitos e as
expectativas de todas as partes envolvidas em relao
ao projeto.
PARTES INTERESSADAS
O gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do
projeto para garantir um resultado bem-sucedido.
PARTES INTERESSADAS
A ORGANIZAO
O CLIENTE
O PATROCINADOR DO PROJETO
A EQUIPE
DO PROJETO
O
GERENTE
DO
PROJETO
O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos a pessoa designada pela
organizao executora para atingir os objetivos do
projeto.
O papel de um gerente de projeto diferente de um
gerente funcional ou gerente de operaes.
Compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas
e tcnicas de gerenciamento de projetos reconhecidas
como boas prticas no suficiente para um
gerenciamento eficaz.
Alm de todas as habilidades da rea especfica e das
proficincias ou competncias de gerenciamento geral
exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer
que o gerente tenha as seguintes caractersticas:
Conhecimen
to
Desem
penho
Pessoal
Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos
sabe sobre gerenciamento de projetos.
Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos
capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento
em gerenciamento de projetos.
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de
projetos na execuo do projeto ou de alguma
atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, principais caractersticas de personalidade e
liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto
ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra
as restries do mesmo.
rea de
aplicao
Conjunto de conhecimento
em tcnicas de
GP
Ambiente
cultural e
social
Entendimento do
ambiente do
projeto
Ambiente
fsico e
poltico
Habilidades
Interpessoais
Conhecimento e habilidades
de gerenciamento geral
Planejamento
e organizao
Caractersticas do Gerente de Projetos:
Liderana sobre a equipe
Capacidade de negociao
Habilidade de comunicao
Raciocnio lgico e analtico
Capacidade de administrar conflitos
Capacidade de soluo de problemas
Caractersticas do Gerente de Projetos:
Capacidade de adaptao
Orientao a processos
Organizao
Capacidade de administrar o tempo
Comprometimento e responsabilidade
Capacidade de relacionamento interpessoal
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Estruturas Organizacionais
Funcional
Matricial
fraca
Matricial
balanceada
Matricial
forte
Projetizada
Departamentos
Projetos
O ESCRITRIO
DE PROJETOS
ESCRITRIO DE PROJETOS
Um escritrio de projetos ou PMO (Project
Management Office) um corpo ou entidade
organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio.
PMBOK
As responsabilidades de um PMO podem variar desde
fornecer funes de suporte ao gerenciamento de
projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto
de um projeto.
PMBOK
Classificaes (tipos):
Amplitude:
Corporativo
Departamental
Projeto/Programa
Abordagem:
Estratgico
Ttico
Operacional
Funes:
Suporte Administrativo:
Produo e distribuio de relatrios
Controle da documentao dos projetos
Operao de ferramentas computacionais
Mtodos e Padres
Desenvolvimento de formulrios e procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento dos projetos
Avaliao de riscos
Alocao de recursos
Funes:
Consultoria e Aconselhamento:
Assistncia no incio e/ou retomada de projetos
Conduo de avaliaes de riscos
Aconselhamento com a alta administrao
Treinamento
Das equipes quanto aos procedimentos a serem seguidos
Em Gerncia de Projetos
Apoio rea de treinamento da empresa na identificao e
contratao de cursos.
Funes:
Acompanhamento dos profissionais em
Gerenciamento de Projetos:
Apoio na contratao de profissionais necessrios aos
projetos
Avaliao das capacidades dos gerentes de projetos
O CICLO DE VIDA
DOS PROJETOS
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Ciclo de Vida do Produto
Concepo Operao Descarte
Projetos
Temporrios
nicos/Exclusivos
Construdo
progressivamente
Feito por pessoas
Envolve incertezas
Operaes
Contnuos
Repetitivos
Resultados
conhecidos e
especficos
Mensurvel
Ambos so realizados atravs de processos!
Um processo um conjunto de
atividades que utilizam recursos e
habilidades para transformar
insumos em produtos.
Ciclo de Vida do Projeto
Fase Inicial
Fases
Intermedirias
Fase Final
Concepo
Ciclo de Vida do Projeto
Fase Inicial
Concepo
Processo
de GP 1
Processo
de GP 2
Processo
de GP n
AS 9 REAS DE
CONHECIMENTO
AS 9 REAS DO CONHECIMENTO
OS 5 GRUPOS
DE PROCESSOS
OS 5 GRUPOS DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
INICIAO
constitudo pelos processos que
facilitam a autorizao formal para
iniciar um novo projeto ou uma
fase do projeto.
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
PREMBULO
1. Como caracterizar o perfil profissional de Rosalina?
2. Qual a carga de trabalho de Rosalina naquela
semana?
3. Rosalina entendeu o encontro fortuito com o
presidente da empresa no elevador como uma
oportunidade ou como uma ameaa?
4. Quanto tempo ela teve para aproveitar o momento
de contato pessoal com o presidente da empresa?
INICIAO
1. Ficou claro para Rosalina o que estava sendo
solicitado?
2. O que estava em jogo caso o piano no chegasse
a tempo ao auditrio? Rosalina conhecia
previamente essas conseqncias?
3. Rosalina tinha experincia prvia em transporte
e carregamento de pianos?
4. Rosalina sabia como fazer para levar o piano do
subsolo para o 18 andar?
INICIAO
5. Quais foram as primeiras providncias de
Rosalina depois de aceitar a incumbncia?
6. Voc pode imaginar qual o grau de
autoridade formal (funcional) de Rosalina
sobre o Gerente de Instalaes? E sobre o
Zelador? E sobre os especialistas em
carregamento de pianos? Por que ser que
todos estavam lhe ajudando?
PLANEJAMENTO
Desenvolvem o Plano
de Gerenciamento do
Projeto: Identificam,
definem e
amadurecem o
escopo do projeto, o
custo do projeto e
agendam as
atividades do projeto
que ocorrem dentro
dele.
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
PLANEJAMENTO
1. Tomadas as primeiras providncias, quais
profissionais estavam presentes na reunio?
Algum deles tinha a capacidade de cumprir a
misso do projeto sozinho? Voc saberia
identificar as especialidades e o trabalho que
seria requerido de cada um deles?
2. Qual o critrio usado por Rosalina para
identificar os recursos humanos requeridos para
carregar o piano dentro do prdio? Quem a
apoiou nesse momento?
PLANEJAMENTO
3. Como Rosalina conduziu o trabalho de
planejamento do projeto? Afinal, nenhum
dos participantes sabia, individualmente,
fazer o trabalho completo.
4. Quem foi que elaborou o plano do projeto?
Qual o papel e qual o mrito de Rosalina na
elaborao desse plano?
PLANEJAMENTO
5. Qual o contedo do plano de projeto?
6. O plano de projeto elaborado pela equipe
representa a NICA forma vivel de se
conduzir a misso do projeto? Trata-se da
MELHOR forma de se conduzir a misso do
projeto? O que representa esse plano, afinal
de contas?
EXECUO
constitudo pelos
processos usados para
terminar o trabalho
definido no plano
de gerenciamento
do projeto a fim
de cumprir os
requisitos do
projeto.
MONITORAMENTO E CONTROLE
constitudo pelos processos
realizados para observar a
execuo do projeto, de forma
que possveis problemas possam
ser identificados no momento
adequado e que possam
ser tomadas aes
corretivas, quando necessrio,
para controlar a execuo do
projeto.
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
EXECUO E
CONTROLE
1. Quais os interesses de Rosalina ao promover
a reunio inicial com todos os envolvidos
funcionrios e fornecedores? Qual foi a pauta
dessa reunio? Qual foi a nfase de Rosalina
nessa reunio?
EXECUO E
CONTROLE
2. Como Rosalina conseguia coordenar
atividades que estavam acontecendo em
paralelo, em locais diferentes e por
profissionais diferentes? Como Rosalina
administrava a integrao dos trabalhos do
projeto?
EXECUO E
CONTROLE
3. Rosalina Alguma vez perdeu o controle da
situao? Deixou de saber qual a real
situao de desempenho do projeto?
4. Ocorreram mudanas nos planos durante a
execuo? Como foram administradas essas
mudanas?
EXECUO E
CONTROLE
5. Entregue o piano no auditrio, limpo e
afinado, Rosalina ainda precisou garantir a
desmobilizao dos fornecedores. O projeto
j no tinha acabado? Qual era o evento de
trmino do projeto afinal de contas?
ENCERRAMENTO
Verifica se os processos definidos esto terminados,
para ento encerrar o projeto ou uma fase do projeto,
conforme adequado, e estabelece formalmente que o
projeto ou a fase do projeto est concluda.
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
ENCERRAMENTO
1. Qual o evento que marcou o trmino do
projeto?
2. Quais atividades administrativas adicionais
Rosalina teve que conduzir aps a entrega do
produto do projeto? Essas atividades so
partes integrantes do gerenciamento de
projetos?
ENCERRAMENTO
3. Voc consideraria o projeto de Rosalina um
sucesso?
4. E se Rosalina no tivesse conseguido levar o
piano no horrio combinado? A quem
atribuir a responsabilidade? A Rosalina? A
seus colaboradores? O que a empresa JJ&J
S/A perderia nesse caso?
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos
Fundado em 1969
Maior organizao mundial dedicada ao
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Filiados Certificados
Mais de 700.000 pessoas envolvidas em mais
de 160 pases
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Standards (Padres)
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Certificaes:
PMP Project Management Professional
CAPM Certified Associate Project Management
PgMP Program Management Professional
PMI-SP PMI Schedulling Professional
PMI-RMP PMI Risk Management Professional
PMI-ACP PMI Agile Certifified Practitioner
PMI - CHAPTERS
www.pmi.org
www.pmigo.org.br
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www.pmi.org.br
www.pmipr.org.br
www.pmirs.org.br
www.pmisc.org.br
www.pmies.org.br
www.pmimg.org.br
www.pmirio.org.br
www.pmisp.org.br
CERTIFICAES - PMI
Certificao PMI Nmero de
profissionais no
mundo
Nmero de
profissionais no
Brasil
Nmero de
profissionais em
Gois
CAPM 18.227 362 (11) 1
PMP 474.948 11.801 (6) 24
PgMP 787 14 (6) -
PMI-RMP 1.472 79 (5) -
PMI-SP 672 33 (4) -
PMI-ACP 999 18 (5) -
GRUPOS DE PROCESSOS
GRUPOS DE PROCESSOS
GRUPOS DE PROCESSOS
GRUPOS DE PROCESSOS
4.1 - DESENVOLVER O TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAO DO
PROJETO
4.1 - DESENVOLVER O TERMO
DE ABERTURA DO PROJETO
o processo de desenvolvimento de um documento
que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
4.1 - DESENVOLVER O TERMO
DE ABERTURA DO PROJETO
EXERCCIO 1
EXERCCIO 1
Termo de Abertura do Projeto
RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obter as
informaes pertinentes para elaborar o Termo de
Abertura do Projeto Aeroporto de Hong Kong com o
maior nvel de detalhamento possvel e obter a
aprovao do patrocinador.
MATERIAL DE APOIO: Template de Project Charter
(TAP).
TEMPO: 45 minutos.
ESCOPO
GRUPO DE PROCESSOS:
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
DO PROJETO
O Gerenciamento do
Escopo do Projeto inclui os
processos necessrios para
assegurar que o projeto
inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o
necessrio, para terminar
o projeto com sucesso.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
DO PROJETO
Escopo do produto: as caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, servio ou
resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
5.2 DEFINIR O ESCOPO
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO DO PROJETO
o processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto.
A preparao detalhada da declarao do escopo
crtica para o sucesso e baseia-se nas entregas
principais, premissas e restries que so
documentadas durante a iniciao do projeto.
Durante o planejamento, o escopo definido e
descrito com maior especificidade conforme as
informaes a respeito do projeto so conhecidas.
Os riscos existentes, premissas e restries so
analisados para verificar sua integridade; riscos
adicionais, premissas e restries so adicionados
conforme necessrio.
5.3 CRIAR A EAP
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO DO PROJETO
5.3 CRIAR A EAP
o processo de subdiviso das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil.
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) um
decomposio hierrquica orientada s entregas do
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas,
sendo que cada nvel descendente da EAP representa
uma definio gradualmente mais detalhada da
definio do trabalho do projeto.
5.3 CRIAR A EAP
A EAP organiza e define o escopo total e representa o
trabalho especificado na atual declarao do escopo
do projeto aprovada.
O trabalho planejado contido dentro dos
componentes de nvel mais baixo da EAP, que so
chamados de pacotes de trabalho.
5.3 CRIAR A EAP
5.3 CRIAR A EAP
5.3 CRIAR A EAP
5.3 CRIAR A EAP
5.3 CRIAR A EAP
10 MANDAMENTOS DA EAP
Cobiars a EAP do prximo.
Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao
gerenciamento do projeto.
No usars os nomes em vo.
Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP.
Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do
subproduto.
5.3 CRIAR A EAP
10 MANDAMENTOS DA EAP
No decompors em demasia, de forma que o custo/tempo de
planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.
Honrars o pai.
Decompors de forma que a soma das entregas dos elementos
componentes (filho) corresponda entrega do elemento pai (mandamento
dos 100%).
No decompors em somente uma entrega.
No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma
entrega.
EXERCCIO 2
EXERCCIO 2
Estrutura Analtica do Projeto
RESULTADO ESPERADO: A partir do termo de
abertura do projeto elaborar a Estrutura
Analtica do Projeto Aeroporto de Hong Kong
tendo sempre em mente os 10 mandamentos
da EAP. As entregas tratam-se sempre de
verbos no particpio (aes j acabadas).
TEMPO: 1 hora.
TEMPO
GRUPO DE PROCESSOS:
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
O Gerenciamento do
Tempo do Projeto inclui
os processos necessrios
para gerenciar o trmino
pontual do projeto.
PMBoK pg. 129
GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
6.1 DEFINIR AS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
o processo de identificao das aes especficas a
serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
Os pacotes de trabalho (do processo Criar a EAP) so
tipicamente decompostos em componentes menores
chamados atividades que representam o trabalho
necessrio para completar o pacote de trabalho.
EXERCCIO 3
EXERCCIO 3
Lista de Atividades
RESULTADO ESPERADO: Montar a lista de
todas as atividades necessrias para efetuar a
entrega dos produtos previstos na EAP do
projeto Rosalina e o Piano. As atividades
tratam-se sempre de verbos no infinitivo
(aes).
TEMPO: 1 hora.
6.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
o processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Essas atividades so sequenciadas usando relaes
lgicas.
Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do
ltimo, so conectados a pelo menos um predecessor e
um sucessor.
O uso de tempo de antecipao ou de espera pode ser
necessrio entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executvel.
EXERCCIO 4
EXERCCIO 4
Rede Lgica
RESULTADO ESPERADO: Montar a rede lgica
do projeto Rosalina e o Piano a partir das
atividades identificadas para o projeto
informando as relaes de precedncia.
TEMPO: 30 minutos.
6.3 ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
ATIVIDADES
o processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que sero necessrios para realizar cada atividade.
estreitamente coordenado junto com o processo
Estimar os custos (7.1).
ATIVIDADES
6.4 ESTIMAR AS DURAES DAS
ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
ATIVIDADES
o processo de estimativa do nmero de perodos
de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades especficas com os recursos estimados.
A estimativa das duraes das atividades utiliza
informaes sobre as atividades do escopo do
projeto, tipos de recursos necessrios, quantidades
estimadas de recursos e calendrios de recursos.
ATIVIDADES
6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.5 DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
o processo de anlise de sequncias das atividades,
suas duraes, recursos necessrios e restries do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
A entrada das atividades, duraes e recursos na
ferramenta de elaborao de cronograma gera um
cronograma com datas planejadas para completar as
atividades do projeto.
6.5 DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
O desenvolvimento de um cronograma de projeto
aceitvel frequentemente um processo iterativo.
Determina as datas planejadas de incio e trmino
para as atividades e marcos do projeto.
6.5 DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
CUSTOS
GRUPO DE PROCESSOS:
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
EM PROJETOS
O gerenciamento dos
custos do projeto inclui os
processos envolvidos em
estimativas, oramentos e
controle dos custos, de
modo que o projeto possa
ser terminado dentro do
oramento aprovado.
PMBoK pg. 165
EM PROJETOS
O gerenciamento dos custos do projeto deve
considerar os requisitos das partes interessadas para
captura de custos.
As diferentes partes interessadas mediro os custos do
projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes.
EM PROJETOS
O gerenciamento dos custos do projeto
preocupa-se principalmente com o custo
dos recursos necessrios para completar as
7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos monetrios necessrios para executar as
As estimativas de custo so um prognstico baseado na
informao conhecida num determinado momento.
Incluem a identificao e a considerao das alternativas
de custo para iniciar e terminar o projeto.
Compensaes de custos e riscos devem ser
consideradas, como fazer versus comprar, comprar
versus alugar e o compartilhamento de recursos para
alcanar custos otimizados para o projeto.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o
curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se
tornarem disponveis.
A preciso da estimativa de um projeto aumentara
conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
Os custos so estimados para todos os recursos que
sero cobrados do projeto.
Isso inclui, mas no se limita a mo de obra, materiais,
equipamentos, servios e instalaes, assim como
categorias especiais como proviso para inflao ou
custos de contingncias.
Uma estimativa de custo uma avaliao quantitativa
dos custos provveis dos recursos necessrios para
completar a atividade.
EXERCCIO 6
EXERCCIO 6
Estimativa de Custos do Projeto
RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de estimativa
bottom-up para elaborar a Estimativa de Custos das
atividades do Projeto Novas Fronteiras
MATERIAL DE APOIO:
7 - Alocao dos Recursos Projeto Novas Fronteiras e
8 - Listagem dos Recursos Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 1 hora.
7.2 - DETERMINAR O ORAMENTO
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
o processo de agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Essa linha de base inclui todos os oramentos
autorizados, mas exclui as reservas de
gerenciamento.
Os oramentos do projeto compem os recursos
financeiros autorizados para executar o projeto.
O desempenho dos custos do projeto ser medido
em relao ao oramento autorizado.
EXERCCIO 7
EXERCCIO 7
Decomposio dos Custos do Projeto
RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de agregao
de custos para elaborar a Decomposio dos Custos do
Projeto Novas Fronteiras.
MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos do
Projeto elaborada no exerccio 6 e o documento 4 - EAP
Hierrquica Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 30 minutos.
EXERCCIO 8
EXERCCIO 3
Linha de base do desempenho de custos
RESULTADO ESPERADO: Utilize a tcnica de agregao
de custos para elaborar a linha de base do
desempenho de custos do Projeto Novas Fronteiras.
MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos do
Projeto elaborada no exerccio 6 e o documento 9 -
Grafico de Gantt Projeto Novas Fronteiras.
TEMPO: 30 minutos.
RISCOS
GRUPO DE PROCESSOS:
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
EM PROJETOS
O risco um evento ou uma condio
incerta que, se ocorrer, tem um efeito
em pelo menos um objetivo do projeto.
O risco do projeto sempre futuro.
Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, pode ter um ou mais
impactos.
O risco do projeto tem origem na
incerteza existente em todos os
projetos.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
EM PROJETOS
Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O risco existe a partir do momento em que o projeto
concebido.
Avanar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento
dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode
ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.
11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
11. 1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DE RISCOS
o processo de definio de como conduzir as atividades
de gerenciamento de riscos de um projeto.
Deve comear na concepo do projeto e ser concludo
nas fases iniciais do planejamento do projeto.
importante para garantir que o grau, o tipo e a
visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam
proporcionais tanto aos riscos como importncia do
projeto para a organizao.
DE RISCOS
DE RISCOS
DE RISCOS
DE RISCOS
EXERCCIO 9
EXERCCIO 9
Plano de Gerenciamento de Riscos
RESULTADO ESPERADO: Elaborar um Plano de
Gerenciamento de Riscos para o projeto Aeroporto de Hong
Kong, contendo:
Categorias de riscos
Definies de probabilidade e impacto
Matriz de probabilidade e impacto
MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamento
de Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o
projeto e de documentao de suas caractersticas.
Identificar os riscos um processo iterativo porque novos
riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo
de vida do projeto.
O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que
possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e
responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de
resposta a riscos.
EXERCCIO 10
EXERCCIO 10
Registro de riscos
RESULTADO ESPERADO: Identificar pelo
menos 20 riscos do projeto Aeroporto de Hong
Kong, sendo 5 positivos.
MATERIAL DE APOIO: template da planilha de
Gerenciamento de Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
11.3 - REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA
DOS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
DOS RISCOS
o processo de priorizao de riscos para anlise ou
ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua
relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrncia, o
impacto correspondente nos objetivos do projeto se os
riscos ocorrerem, bem como outros fatores, como o
intervalo de tempo para resposta e a tolerncia a riscos
da organizao associada com as restries de custo,
cronograma, escopo e qualidade do projeto.
DOS RISCOS
um meio rpido e econmico de estabelecer as
prioridades do processo de Planejar as respostas aos
riscos e define a base para a realizao da anlise
quantitativa dos riscos, se necessria.
Deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto para
ficar em dia com as mudanas nos riscos do projeto.
Esse processo pode resultar na realizao da anlise
quantitativa dos riscos ou diretamente no planejamento
de respostas aos riscos.
DOS RISCOS
EXERCCIO 11
EXERCCIO 11
Anlise Qualitativa de Riscos
RESULTADO ESPERADO: Fazer a Avaliao de
probabilidade e impacto dos riscos identificados
para o projeto Aeroporto de Hong Kong.
TEMPO: 30 minutos.
11.4 - REALIZAR A ANLISE
QUANTITATIVA DOS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
11.4 - REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA
DOS RISCOS
o processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise
qualitativa dos riscos tendo impacto potencial e
substancial nas demandas concorrentes do projeto.
Geralmente segue o processo de anlise qualitativa dos
riscos.
11.4 - REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA
DOS RISCOS
11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS
RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
RISCOS
o processo de desenvolvimento de opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto.
Aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e
atividades no oramento, no cronograma e no plano de
gerenciamento do projeto, conforme necessrio.
RISCOS
As respostas planejadas devem ser adequadas
relevncia do risco, ter eficcia de custos para atender ao
desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto,
acordadas por todas as partes envolvidas e ter um
responsvel designado.
RISCOS
EXERCCIO 12
EXERCCIO 12
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
RESULTADOS ESPERADOS:
Definir as estratgias a serem utilizadas nos riscos.
Descrever as aes a serem tomadas para realizar a
estratgia dos riscos de grau alto.
TEMPO: 30 minutos.
6.6 CONTROLAR O CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.6 CONTROLAR O
CRONOGRAMA
o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualizao do seu progresso e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base
do cronograma.
Est relacionado a:
Determinao da situao atual do cronograma do projeto;
Influncia nos fatores que criam mudanas no
cronograma;
Determinao de que o cronograma do projeto mudou; e
Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem.
6.6 CONTROLAR O
CRONOGRAMA
7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
o processo de monitoramento do progresso do
projeto para atualizao do seu oramento e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base
dos custos.
A atualizao do oramento envolve o registro dos
custos reais gastos at a data.
Qualquer aumento do oramento autorizado
somente pode ser aprovado atravs do processo de
Controle integrado de mudanas (4.5).
Muito do esforo desprendido no controle de custos
envolve a anlise da relao entre o consumo dos
fundos do projeto e o trabalho fsico sendo realizado
para tais gastos.
A chave para o controle eficaz de custos o
gerenciamento da linha de base do desempenho de
custos aprovada e as mudanas na mesma.
O controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de
custos autorizada;
Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de
maneira oportuna;
Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem;
Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos
financeiros autorizados, por perodo e total do projeto;
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as
variaes a partir da linha de base de custos;
O controle de custos do projeto inclui:
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos
recursos financeiros gastos;
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no
relato do custo ou do uso de recursos;
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de
mudanas aprovadas e custos associados e
Agir para manter os excessos de custos no previstos
dentro de limites aceitveis.
GERENCIAMENTO DE
VALOR AGREGADO
EM PROJETOS
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO
Suponha que um projeto para construo de uma
ferrovia tenha previsto gastar no seu primeiro ms
R$ 10 milhes, relativos a um trecho a ser
construdo.
No entanto, no final do primeiro ms, o gerente do
projeto constatou que foi gasto no projeto,
efetivamente, R$ 12 milhes.
O que podemos afirmar sobre essa situao?
AGREGADO
Os sistemas que controlam as variaes as variaes
de tempo e de custos separadamente apresentam
falhas em funo de:
Os que controlam custos considerando somente o
oramento, no comparam o trabalho planejado com o
realizado;
Os que controlam tempo, considerando somente o
cronograma, comparam o trabalho planeado com o
realizado, mas no analisam o custo que estava planejado
e o quanto foi realmente gasto.
AGREGADO
O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em
Ingls), em suas vrias formas, um mtodo
comumente usado para medio do desempenho.
Integra as medidas de escopo, custos e cronograma
para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e
medir o desempenho e progresso do projeto.
uma tcnica de gerenciamento de projetos que
requer as informaes de uma linha de base
integrada contra a qual o desempenho pode ser
medido na durao do projeto.
AGREGADO
Valor Planejado (VP): o oramento autorizado
designado para o trabalho a ser executado para uma
atividade ou componente da estrutura analtica do
projeto.
Valor agregado (VA): o valor do trabalho terminado
expresso em termos do oramento aprovado
atribudo a esse trabalho para uma atividade ou
componente da EAP. frequentemente usado para
descrever a porcentagem completa de um projeto.
AGREGADO
Custo real (CR): o custo total incorrido e registrado
na execuo do trabalho para uma atividade ou para
um componente da estrutura analtica do projeto.
o custo total incorrido na execuo do trabalho que o
VA mediu.
AGREGADO
AGREGADO
Variao de prazos (VPR): uma medida do
desempenho do cronograma num projeto.
VPR = VA - VP
ndice de desempenho de prazos (IDP): uma
medida do progresso alcanado comparado ao
progresso planejado num projeto.
IDP = VA / VP
AGREGADO
Variao de custos (VC): a medida do desempenho
dos custos num projeto.
VC = VA - CR
ndice de desempenho de custos (IDC): uma
medida do valor do trabalho executado comparado
ao custo real ou progresso feito no projeto.
IDC = VA / CR
AGREGADO
Previso
As ENTs so tipicamente baseadas nos custos reais
incorridos para o trabalho executado, mais uma
estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante.
ENT = CR + EPT
AGREGADO
Previso
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode
elaborar uma previso para a estimativa no trmino
(ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino
(ONT) baseado no desempenho do projeto.
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo
orado
Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC
presente
Previso da ENT para o trabalho EPT considerando os
fatores IDP e IDC
AGREGADO
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no
ritmo orado
Aceita o desempenho do projeto real at a data como
representado pelos custos reais e prev que todo o
trabalho EPT futuro ser executado no ritmo orado.
ENT = CR + ONT - VA
AGREGADO
Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao
IDC presente
Assume que o que tem acontecido at agora no projeto
tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho
EPT a ser executado ter o mesmo ndice de
desempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido pelo
projeto at a data
ENT = ONT / IDC cumulativo
AGREGADO
Previso da ENT para o trabalho EPT considerando
os fatores IDP e IDC
O trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia
que considera os ndices de desempenho de prazo e de
custos.
ENT = CR + [(ONT VA) / (IDC cumulativo * IDP cumulativo)]
AGREGADO
ndice de desempenho para trmino
a projeo calculada do desempenho de custos que
deve ser atingido no trabalho restante para alcanar
um objetivo de gerenciamento especificado, como o
ONT ou a ENT.
Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do
projeto elabora uma estimativa no trmino (ENT)
prevista.
Uma vez aprovada, a ENT efetivamente substitui a ONT
como o objetivo de desempenho de custos.
AGREGADO
ndice de desempenho para trmino
IDPT (para ONT): (ONT VA) / (ONT CR)
IDPT (para ENT): (ONT VA) / (ENT CR)
EXERCCIO 13
EXERCCIO 13
Utilize as informaes a seguir para responder
as questes A a D:
VP = R$ 2.200
VA = R$ 2.000
CR = R$ 2.500
ONT = R$ 10.000
EXERCCIO 13
A. De acordo com o mtodo do valor agregado,
a VPR do projeto ?
B. Qual o IDC para este projeto e o que ele
nos diz sobre a performance do custo at o
momento?
C. A VC ?
D. Qual a ENT para este projeto e o que ele
representa?
EXERCCIO 14
EXERCCIO 14
O custo real de R$ 50.000. O valor planejado
de R$ 60.000. O valor agregado de R$
55.000.
A. Qual a variao do cronograma?
B. O que o ndice de desempenho de custo
indica?
EXERCCIO 15
EXERCCIO 15
A empresa XZ est trabalhando em um
projeto.
O oramento do projeto de R$1.000,00.
O valor previsto para hoje de R$ 400,00.
O projeto est 30% concludo e 60% do
oramento j foi gasto.
EXERCCIO 15
A. O valor agregado para este projeto :
B. O custo real do projeto :
C. De acordo com o cronograma, o projeto est:
D. De acordo com o oramento, a variao dos
custos :
EXERCCIO 15
E. Se a Empresa XZ continuar a gastar no mesmo
ritmo, o projeto ir Custar:
F. Qual a estimativa para terminar (EPT)?
G. Supondo que o Oramento no Trmino (ONT)
ainda vivel, qual o ndice de Desempenho
para Trmino (IDPT)?
H. Supondo que o Oramento no Trmino (ONT)
no vivel, qual o ndice de Desempenho
para Trmino (IDPT)?
4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU
FASE
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAO DO
PROJETO
FASE
processo de finalizao de todas as atividades, de todos
os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Durante o encerramento do projeto, o gerente revisar
todas as informaes prvias dos encerramentos de fases
anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto
est completo e que o mesmo alcanou seus objetivos.
Determina os procedimentos para investigar ou
documentar os motivos de aes realizadas se o mesmo
encerrado antes da sua concluso.
FASE
EXERCCIO 16
EXERCCIO 1
Termo de Encerramento do Projeto
RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obter
as informaes pertinentes para elaborar o
Termo de Encerramento do Projeto Rosalina e o
Piano e obter a aprovao do patrocinador.
MATERIAL DE APOIO: Template de Termo de
Encerramento do Projeto (TEP).
TEMPO: 30 minutos.
paulo@pejota.net
OBRIGADO!

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Paulo Alves Jr.

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