XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

Determinao de indicadores de desempenho da Logstica e do PCP


Vincius Rsi Delgado Lta (UNESP) vinicius.lota@br.rhodia.com
Fernando Augusto Silva Marins (UNESP) fmarins@feg.unesp.br


Resumo
Em meio grande competitividade do mercado, as empresas tm buscado mensurar o
desempenho dos seus negcios mais adequadamente, de forma a estar constantemente
melhorando seus processos. H alguns atrs, eram utilizados somente indicadores
financeiros para medir o desempenho das empresas, porm novas metodologias tm sido
propostas para que as empresas sejam avaliadas inteiramente. Portanto, essas medies tm
feito parte da estratgia das empresas globais. Devido importncia da Logstica e do
Planejamento e Controle da Produo (PCP), faz-se necessrio determinar os seus principais
indicadores de desempenho, de forma que a cadeia de suprimentos possa funcionar em
perfeitas condies. Portanto, mensurar o desempenho da Logstica e do PCP significa
buscar a melhoria contnua dos processos, sendo essa uma das exigncias das atuais normas
de qualidade, alm de manter tais processos alinhados s estratgias empresariais.
Palavras chave: Indicadores de desempenho, Logstica, PCP.


1. Introduo
A crescente necessidade de uma maior eficincia nos processos produtivos de uma empresa,
devida principalmente ao aumento da concorrncia, torna evidente a importncia de se ter um
sistema de controle que possa fornecer informaes essenciais para o entendimento e
aperfeioamento das atividades realizadas pelas empresas. importante definir o que ser
medido; porm essa tarefa no nada fcil. Determinar quais as medidas que devem ser
realizadas depende da complexidade do processo que se deseja estudar e da sua importncia
em relao s metas estabelecidas pela empresa. Muitas so as variveis que podem ser
medidas e avaliadas, por isso saber distinguir quais so as essenciais depende muito do bom
senso e experincia dos gerentes.
A Logstica e o Planejamento e Controle da Produo (PCP) so importantes reas da
empresa, sendo responsveis por grande parte dos processos-chaves de uma cadeia de
suprimentos. Portanto, torna-se relevante mensurar seus desempenhos. Existem diversas
metodologias utilizadas para medir o desempenho desses setores, com destaque para o Supply
Chain Operations Reference-Model (SCOR), desenvolvido pelo Supply Chain Council (2000)
e o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan (KAPLAN
& NORTON, 1997). Esta ltima tem mudado os conceitos de mensurao do desempenho,
considerando os indicadores como ferramentas estratgicas, e no apenas de controle. ,
portanto, uma excelente ferramenta para a Logstica e para o PCP.
Muitas empresas utilizam um grande nmero de indicadores para avaliar seu desempenho. No
entanto, uma determinada quantidade de indicadores suficiente para informar o desempenho
dos processos. Neste trabalho, realizou-se um estudo piloto com quatro empresas
multinacionais, de diferentes ramos de atuao, visando identificar os principais indicadores
para a Logstica e para o PCP. Esses indicadores so tambm chamados Key Performance
Indicators (KPIs), ou seja, so os indicadores-chave de desempenho da cadeia de
suprimentos.

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 2

A seo 2 deste trabalho contm uma descrio dos indicadores de desempenho em geral,
como obter as metas fixadas e trs metodologias importantes existentes. Na seo seguinte,
apresenta-se os resultados do estudo piloto; na seo 4, so apresentadas algumas concluses
obtidas a partir dos estudos de casos desenvolvidos.
2. Indicadores de desempenho
Aps uma poca em que o pensamento gerencial se orientava para atividades funcionais e
particulares, como marketing, produo e finanas, a necessidade de atuao sistmica e
global da empresa tem crescido gradativamente. Surge ento o conceito de estratgia
corporativa, que foi considerada como a idia unificadora das reas funcionais, relacionando
suas atividades com o ambiente externo e adotando a noo de adequao entre as
capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de seu setor de atuao. Esse
conceito tem evoludo para um posicionamento das empresas em busca de vantagens
competitivas (FISCHMANN, 1999).
A maioria das organizaes busca usar algum tipo de planejamento estratgico, dentro do qual
se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratgias definidas para tanto, porm,
encontram barreiras e dificuldades na fase de implementao e mesmo o seu controle exige
sistemas que possam permitir a eficcia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que
gerem mudanas de sentido e direo pela alta administrao, dentro de um perodo de tempo
adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais. Como produto
final do processo de planejamento, o oramento empresarial constitui-se de um documento de
caracterstica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento
tivessem sido preponderantemente pautados por esta influncia.
Tradicionalmente e sistematicamente as empresas tm usado instrumentos que privilegiam o
uso de indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho, os quais no permitem,
entretanto que os gestores ou administradores ou os prprios acionistas encontrem ali, todas
as formas de mensurao que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das
variveis financeiras.
Mais recentemente, no entanto, acadmicos, consultores e especialistas tm apontado a
necessidade de ligar a prpria administrao da contabilidade estratgia, realando, tambm,
a importncia de se utilizar medidas no financeiras como meios de se avaliar o seu
desempenho (FISCHMANN, 1999).
Uma possvel conceituao de desempenho no mbito das organizaes a capacidade da
empresa atingir seus objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas
dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificao do efetivo sucesso de sua
gesto estratgica.
Sistemas de medidas de desempenho so uma parte integral do controle da administrao. O
sistema reflete a filosofia e a cultura organizacionais e descreve o quanto o trabalho bem
feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho
necessitam refletir variaes ocorridas na competitividade (TATIKONDA & TATIKONDA,
1998).
Uma comprovao da preocupao em relao viso holstica da questo do desempenho
o resultado de um estudo feito pela Ernest & Young Centers for Business Innovation
(FISCHMANN, 1999):
- A maioria das decises dos investidores significativamente influenciada por informaes
relativas ao desempenho no financeiro das empresas;

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 3

- Os analistas que se envolveram mais profundamente com os aspectos no financeiros foram
os que produziram previses mais acuradas sobre rendimentos na aplicao de recursos no
mercado de capitais americano.
Aps essa percepo da necessidade de se medir o desempenho da empresa como um todo, e
no somente os resultados financeiros, diversas metodologias de medio de desempenho tem
surgido, com destaque para o Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997),
Performance Prism (NEELY & ADAMS, 2001) e Modelo SCOR - medio do desempenho
da cadeia de suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000).
Metas dos indicadores
Meta o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em
determinadas condies, estabelecidas no planejamento. fixada, conforme ilustrado no
diagrama da Figura 1, a partir das necessidades e expectativas traduzidas do cliente, levando
em conta os objetivos estratgicos da organizao, referenciais externos de comparao e os
indicadores e metas do nvel superior. Nos nveis mais elevados, os indicadores esto
relacionados aos objetivos estratgicos da empresa, ao passo que nos nveis inferiores os
objetivos so atender a meta do nvel imediatamente acima, sem perder de vista os objetivos
estratgicos da organizao.


Figura 1 Processo para definio de metas para os indicadores (Fonte: TAKASHINA & FLORES, 1995)

Mensurao da Logstica e do PCP
Muitas pesquisas tm sido feitas para mostrar a relevncia da mensurao de desempenho
para as empresas. No incio de 1985, por exemplo, a A.T. Kearney, uma empresa de
consultoria, observou que empresas empenhadas em medir seu desempenho obtinham
aperfeioamentos na produtividade e custos na faixa de 14 a 22 por cento (BOWERSOX &
CLOSS, 2001).
A importncia de medir o desempenho da Logstica e do PCP pode ser ilustrada pela anedota
abaixo:
Tom est dirigindo seu carro, cujos odmetro e medidor de combustvel esto quebrados,

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 4

numa longa viagem. Porm, ele ainda no descobriu isso. Portanto, Tom, permanece vigiando
o odmetro e o medidor de combustvel. Ele tem certeza que est respeitando os limites de
velocidade da estrada, quando de repente parado por uma patrulha rodoviria, que lhe d
uma multa. Aps essa multa, ele decide ir ainda mais devagar, e dirige durante mais duas
horas vigiando seus medidores. Porm, mais uma vez um policial rodovirio o multa por
excesso de velocidade. Durante o restante da viagem, Tom mantm uma velocidade bem
abaixo da mostrada em seu medidor, visando no receber outra multa. Ele dirige por mais
uma hora quando repentinamente o carro pra. O combustvel havia acabado!! (LAPIDE,
2000).
possvel perceber que no era uma viagem muito boa para Tom, primeiramente porque ele
havia relaxado com alguns dos principais medidores de seu veculo o odmetro e o medidor
de combustvel. Assim como Tom, muitas organizaes que esto esquecendo de medir o
desempenho de reas chaves da Cadeia de Suprimentos, tais como a Logstica e o PCP. Sem
estes indicadores, as instituies s descobririam que suas metas no estavam sendo
alcanadas aps verem os resultados financeiros negativos ou na perda de clientes
exatamente como Tom, quando recebeu as multas.
H um conjunto de lies importantes para a medio do desempenho da cadeia de
suprimentos que podem ser aprendidas com a estria de Tom. So elas:
Indicadores so importantes, diretamente, para controlar o comportamento e indiretamente
para controlar o desempenho o odmetro l o quanto Tom pressiona o pedal do
acelerador;
Alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs) iro manter as empresas vigiando
constantemente os processos para alcanar as metas estabelecidas assim como o
odmetro e o medidor de combustvel;
Alguns indicadores tm pouca utilidade e geram incmodo nas medies, sendo muitas
vezes um obstculo. Porm so relevantes para as empresas medirem o desempenho da
cadeia de suprimentos exatamente como o odmetro (no gera melhorias, mas evita
problemas como as multas);
Utilizando as medidas erradas e abandonando as importantes podem levar a cadeia de
suprimentos degradao como o medidor de combustvel;
Controlando a cadeia de suprimentos baseada somente em medidas ps-fatos, - esperar
acontecer para agir - tal como perder um cliente ou ter resultados financeiros negativos,
no muito efetivo esperar receber as multas ou ficar sem combustvel uma forma
bastante custosa de dirigir um carro.

Algumas metodologias de medio do desempenho da Logstica e do PCP merecem ser
destacadas, a saber:
Balanced Scorecard: uma ferramenta completa para os executivos, traduzindo a viso e a
estratgia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O
Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento (Figura 2). O scorecard cria uma linguagem, para comunicar a
misso e a estratgia, e utiliza indicadores de desempenho para informar os funcionrios
sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela
empresa com os vetores, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os
conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo
prazo (KAPLAN & NORTON, 1997);

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 5

Para sermos bem
sucedidos financeiramente,
como devemos parecer aos
olhos dos acionistas?
Para satisfazer aos
acionistas e clientes,
em que processos
organizacionais
devemos ser
excelentes? Para realizar a viso, como
promoveremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?
Para realizar a viso,
como devemos
parecer aos olhos
dos clientes?
Objetivo
Medida Meta Iniciativa
Finanas
Processos Internos Clientes
M M I i
Aprendizado e crescimento
Objetivo Medida Meta Iniciativa Objetivo Medida Meta Iniciativa
Objetivo Medida Meta Iniciativa
V Vi is s o o
M Mi is ss s o o

Figura 2 - Desenho esquemtico das quatro perspectivas do BSC (Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997)

Performace Prism: essa metodologia, desenvolvida por Andy Neely, professor da
Cranfield School of Management, prope um modelo tridimensional para a soluo dos
problemas de medio de desempenho (NEELY & ADAMS, 2001). Esse prisma
composto de cinco faces: a face superior e a face inferior so a Satisfao dos stakeholders,
ou seja, todos os interessados nos negcios da empresa (clientes, fornecedores, acionistas,
etc.) e a contribuio dos mesmos, respectivamente. As demais so as Estratgias, os
Processos e as Capabilidades.
Modelo SCOR: o Supply Chain Council (SCC) desenvolveu e patrocinou o modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference) como uma metodologia padro para anlise de
processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este modelo de referncia contm
descries-padres do gerenciamento de processos, uma matriz de relacionamento entre os
processos-padres, indicadores prprios para medir o desempenho dos processos e prticas
de gerenciamento que produzem um status de best in class (SUPPLY CHAIN
COUNCIL, 2000).

Visando a determinar os principais indicadores da Logstica e do PCP, foi desenvolvida uma
pesquisa preliminar consistindo de estudos de caso em quatro empresas multinacionais com
atuao no Brasil. Tais empresas atuam em diferentes ramos, a saber: qumico (empresas A e
D), de eletrodomsticos (empresa B) e automobilstico (empresa C).
3. Estudos de casos
Visando a ajudar as empresas consultadas, foi elaborada uma planilha em Excel contendo
vrios indicadores normalmente adotados nessas reas, sendo que as empresas s precisariam
assinalar quais eram por elas utilizados. Porm, nem todas as empresas optaram por responder
a planilha. Algumas j possuam apresentaes sobre o assunto, ento optaram pelo envio dos
arquivos j prontos. O Quadro 1 apresenta o perfil das empresas pesquisadas, incluindo
faturamento, controle de capital, vendas anuais, etc.
O campo de foco geogrfico apresentado no Quadro 1 mostra a amplitude de cada empresa no
mercado nacional. As notas so de um a cinco, onde um significaria um atendimento regional,
ou seja, um atendimento a poucas regies do Brasil; uma nota cinco dada empresa que tem

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 6

presena em praticamente todo o territrio nacional.
Os dados do Quadro 1 so referentes atuao das empresas no Brasil. Por exemplo, se
fossemos fornecer dados da atuao mundial das empresas, o faturamento da empresa C seria
da ordem de US$ 135 bilhes, ou seja, mais de trinta vezes maior que o faturamento da
empresa no Brasil.

Complexidade
logstica
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Setor de atuao Qumico Eletrodomsticos Automobilstico Qumico
Controle do
capital
Frana Sucia Alemanha/EUA Alemanha
Faturamento -
US$ milhes
1.100 300 4.200 1.500
Participao de
mercado
30% 35% 20% 25%
Quantidade
vendida/ano
200 milhes
(kg)
1,2 milhes de
(itens)
45.000 (veculos) 400 milhes (kg)
Foco geogrfico 4 5 4 4
Funcionrios 4.000 4.440 12.570 5.700
Fbricas 10 5 3 9
Quadro 1 Perfil das empresas pesquisadas

importante chamar a ateno para o fato de que a amostra composta de grandes empresas
que possuem forte participao de mercado e cuja mdia de faturamento de US$ 1,8 bilhes
anuais. A menor delas fatura US$ 300 milhes e a maior US$ 4,2 bilhes.
Os indicadores propostos para as empresas foram os seguintes:
Indicadores de custos logsticos: custo total, custo unitrio, custo como um percentual das
vendas, custo de frete, custo de armazenagem, mo-de-obra direta, relao real/orado e
rentabilidade dos produtos;
Indicadores de servio ao cliente: taxa de disponibilidade, falta de estoque, erros de
expedio, entrega no prazo (On-time delivery), pedidos pendentes, tempo de ciclo,
feedback do cliente e feedback da equipe de vendas;
Indicadores de produtividade logstica: unidades expedidas por funcionrio, unidade por
unidade monetria (R$) de Mo-de-obra, pedidos por representante de vendas, comparao
com padres histricos e ndice de produtividade;
Indicadores de gerncia de ativo da logstica: giros de estoque, custo de manuteno de
estoque, nveis de estoque, nmero de dias de ressuprimento, obsolescncia do estoque,
retorno sobre o Investimento (ROI) e retorno sobre o Capital Empregado (ROCE);
Indicadores de qualidade logstica: freqncia de avarias, valor da avaria, nmero de
reivindicaes de crdito, nmero de devolues pelo cliente, taxa de reclamao dos
clientes, custo da mercadoria devolvida e custo do frete de devoluo;
Indicadores do PCP: acuracidade da previso de demanda, percentual de ordens perfeitas,
tempo de ciclo de produo, aderncia do sequenciamento da produo, custo dos setups,
nmero de setups, acuracidade da lista de materiais, taxa de utilizao da capacidade
produtiva, produtividade e percentual de refugos/retrabalho.

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 7

Na planilha enviada, as empresas assinalavam os indicadores utilizados por elas e davam
pesos a estes, variando de 0 a 5. Quanto maior a nota do indicador, maior sua importncia
para a medio do desempenho da Logstica e do PCP. Quando os indicadores no eram
utilizados pelas empresas, os mesmos recebiam nota nula. Aps uma pesquisa com alguns
gerentes e executivos das empresas pesquisadas, optou-se por selecionar os indicadores
principais como sendo os que apresentaram pelo menos 90% do peso total, ou seja, que
tivessem uma soma de pesos igual ou superior a 18 (mximo de 20).
Resultados
Aps o recebimento dos dados fornecidos pelas empresas, foi possvel determinar os seus
principais indicadores utilizados nas reas de Logstica e do PCP. Para tanto, montou-se uma
matriz, onde as linhas apresentaram os indicadores propostos e as colunas as empresas. A
Tabela 2 contm os pesos obtidos pelos indicadores escolhidos, ou seja, os que apresentaram
relevncia maior do que 90%.
Analisando-se a tabela completa, verificou-se que alguns indicadores so importantes para
algumas empresas, porm em outras so irrelevantes. Um exemplo disso o indicador de
tempo de ciclo (logstico e de produo), que importante na indstria automobilstica, sendo
a reduo contnua desse tempo um dos requisitos do Sistema Toyota de Produo
(MONDEN, 1984), bastante difundido em todo o mundo. Porm, nas demais empresas esse
indicador tem um peso menor. Esses resultados ocorrem pelo fato da pesquisa ter sido feita
em indstrias de diferentes ramos de atuao. Se fizermos uma comparao entre as empresas
1 e 4, por exemplo, obteremos resultados parecidos, por serem do mesmo ramo. Porm, o
objetivo deste trabalho foi o de determinar os KPIs das empresas em geral.

Indicadores de desempenho Empresa
Indicadores da Logstica A B C D Soma
Custo de armazenagem 5 5 4 5 19
Entrega no prazo (On-time delivery) 5 5 5 5 20
Giros de estoque 5 5 5 5 20
Nveis de estoque 5 5 4 4 18
Taxa de reclamaes de clientes 5 5 4 5 19
Indicadores do PCP A B C D Soma
Acuracidade da previso de demanda 5 5 5 5 20
Aderncia do seqenciamento da produo 5 4 5 5 19
Taxa de utilizao da capacidade produtiva 5 5 5 5 20
Produtividade 4 5 4 4 19
Quadro 2 Principais indicadores da Logstica e do PCP, e suas respecticas pontuaes

4. Concluses
Mensurar o desempenho de todos os negcios est sendo considerado uma ferramenta
estratgica para as empresas em todo o mundo. A utilizao exclusiva dos indicadores

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
ENEGEP 2003 ABEPRO 8

tradicionais, baseados em dados financeiros, considerada uma prtica ultrapassada. As
empresas deixaram de considerar os indicadores somente como uma forma de controle, mas
esto sendo utilizados para orientar tais empresas rumo excelncia em todos os processos.
Devido importncia de tais medies, foram avaliados os indicadores da Logstica e do
PCP, tendo estas reas grande representatividade na cadeia de suprimentos, que um setor
cuja importncia tem crescido vertiginosamente nos ltimos anos. A Logstica e o PCP
tambm oferecem muitos indicadores no-financeiros, o que uma tendncia nos dias atuais.
De forma a alcanar os objetivos propostos, realizou-se uma pesquisa piloto com empresas de
diferentes ramos de atuao, visando a determinar os principais indicadores das reas acima
citadas. As quatro empresas que participaram da pesquisa apresentaram os indicadores que
elas utilizam (ou pretendem utilizar) e estabeleceram pesos para os mesmos. Com tais dados,
foi elaborado um critrio de seleo dos indicadores, onde aqueles que tiveram pesos
mximos (cinco) em duas empresas e ainda tiveram relevncia nas demais foram escolhidos.
Foram nove os indicadores selecionados, a saber: custo de armazenagem, entrega no prazo,
giros de estoque, nveis de estoque e taxa de reclamao de clientes na Logstica; no PCP
foram acuracidade da previso de demanda, aderncia do seqenciamento da produo, taxa
de utilizao da capacidade e produtividade.
Analisando-se os resultados dos estudos de casos, foi possvel perceber que alguns
indicadores eram importantes para algumas empresas, porm para outras no. Isso ocorreu
pelo fato das empresas serem de diferentes ramos de atuao, sendo que alguns indicadores
podem ser extremamente importantes numa indstria automobilstica, porm numa qumica
outros sejam mais relevantes.
Esses KPIs sero objeto de um estudo mais abrangente para a sua validao como sendo os
indicadores de desempenho mais adequados, e utilizados, para a Logstica e o PCP.
Referncias
BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. (2001) - Logstica Empresarial: processo de integrao da cadeia de
suprimentos. Atlas. 1 Edio. So Paulo.
FISCHMANN, A. A. (1999) - Utilizao de indicadores de desempenho como instrumento de suporte gesto
estratgica. In: ENCONTRO DA ANPAD, 23, 1999, So Paulo. Anais... So Paulo: ANPAD.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. (1997) - A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Campus. 13 Edio.
Rio de Janeiro.
LAPIDE, L. (2000) - What about measuring supply chain performance. Ascet. Vol. 2, p. 287-297.
MONDEN, Y. (1984) Sistema Toyota de Produo. IMAM. So Paulo.
NEELY, A. & ADAMS, C. (2001) - Perspectives on Performance: The Performance Prism. Gee Publishing.
London.
SUPPLY CHAIN COUNCIL. (2000) - Supply chain operations reference-model: overview of SCOR version
5.0. SCC. Pittsburgh. Disponvel em: <http://www.scc.com>. Acesso em 22 ago. 2002.
TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. (1995) - Indicadores da qualidade e do desempenho. Qualitymark. So
Paulo.
TATIKONDA, L. V. & TATIKONDA, R. J. (1998) - We need dynamic performance measures. Journal of
Management Accounting, Pittsburgh, Vol. 80, n.3, p.49-51.