Cap 01 Ballou

I
PA RT E
INTRODUO E PLANEJAMENTO
INTRODUO
Nas pocas mais antigas da Histria documentada da
humanidade, as mercadorias mais necessrias no eram
feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi-
das, nem estavam disponveis nas pocas de maior pro-
cura. Alimentos e outras commodities eram espalhados
pelas regies mais distantes, sendo abundantes e acess-
veis apenas em determinadas ocasies do ano. Os povos
mais antigos consumiam os produtos em seus lugares
de origem ou os levavam para algum local profundo ou
armazenando-os para utilizao posterior. Contudo, de-
vido inexistncia de sistemas desenvolvidos de trans-
porte e armazenamento, o movimento das mercadorias
limitava-se quilo que a pessoa conseguia fazer por suas
prprias foras, e os bens perecveis s podiam perma-
necer guardados por prazos muito curtos. Todo esse li-
mitado sistema de transporte-armazenamento normal-
mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de
produo e as limitava ao consumo de uma escassa ga-
ma de mercadorias.
Mesmo hoje, em algumas regies do mundo, o con-
sumo e a produo ocorrem em mbitos geogrficos ex-
tremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa
situao espalham-se pelas naes em desenvolvimento
da sia, Amrica do Sul, frica e Austrlia, onde parte
da populao vive em aldeias pequenas, supostamente
auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefe-
re produzida ou adquirida na vizinhana imediata.
Poucas so, ali, as mercadorias importadas de outras re-
gies. Em decorrncia, a produtividade e o padro eco-
nmico de vida so geralmente baixos. Nesse tipo de
economia, um sistema logstico bem-desenvolvido e ba-
rato certamente incentivaria um intercmbio de merca-
dorias com outras reas produtoras do pas, ou mesmo
do mundo.
medida que os sistemas logsticos fossem aper-
feioados, o consumo e a produo experimentariam
uma separao geogrfica. Algumas regies se especia-
lizariam nas commodities para cuja produo tivessem
melhores condies. A produo excedente poderia ser
ento enviada, com vantagem econmica, a outras reas
produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessrios
mas de escassa ou inexistente produo local seriam im-
portados. Esse processo de intercmbio segue o princ-
pio da vantagem comparativa.
O mesmo princpio, quando aplicado a mercados
mundiais, ajuda a explicar o alto nvel de comrcio in-
ternacional hoje existente. Sistemas logsticos eficazes
do ao comrcio mundial condies de tirar proveito do
fato de no serem as terras e as pessoas que nelas vivem
uniformemente produtivas. A logstica a essncia do
comrcio. Ela contribui decisivamente para melhorar o
padro econmico de vida geral.
Quanto empresa isolada operando numa econo-
mia de alto nvel, a gesto eficaz das atividades logsti-
cas vital. Os mercados so muitas vezes de mbito na-
cional ou internacional, mesmo que a produo se con-
centre em pontos relativamente escassos. As atividades
logsticas so a ponte que faz a ligao entre locais de
produo e mercados separados por tempo e distncias.
A gesto eficaz dessas atividades a preocupao prin-
cipal do nosso livro.
1
C A P T U L O
Logstica Empresarial/Cadeia de
Suprimentos Uma Disciplina Vital
Distribuio fsica apenas uma maneira diferente de falar do processo
integral dos negcios
1
PETER DRUCKER, 1969
1
Peter F. Drucker, Physical Distribution: The Frontier of Modern Manage-
ment, em Donald J. Bowersox, Bernard J. LaLonde, and Edward Smykay
(eds.), Readings in Physical Distribution Management (New York: Macmil-
lan, 1969), pg. 4.
26 PARTE I INTRODUO E PLANEJAMENTO
Exemplo
Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na
Coria do Sul comprem gravadores de DVD e softwa-
re de computador. No ano seguinte, um nmero seme-
lhante de pessoas comprar um programa de processa-
mento de textos e um aparelho de televiso. Devido s
diferenas nos custos locais de mo-de-obra, tarifas,
transporte e qualidade de produto, o preo real para os
consumidores fica diferente, como mostrado na Tabe-
la 1-1. Um sul-coreano e um norte-americano (neste
caso, a economia de ambos os pases) devem pagar a
soma de US$ 1.450,00 para suprir suas necessidades.
No entanto, se cada uma dessas economias nego-
ciar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem
melhor custo, tanto os consumidores quanto as res-
pectivas economias sairo ganhando. A Coria do Sul
tem mo-de-obra barata para a produo de gravado-
res de DVD, enquanto que os Estados Unidos tm
vantagem na produo de software de baixo custo e
alta qualidade. Graas disponibilidade de transporte
barato e confivel, evidente a vantagem econmica
de especializar-se naquele produto que pode ser feito
a menor custo e comprar o outro do pas concorrente.
Com transporte de custo razovel, a Coria do Sul po-
de vender DVDs nos EUA a um preo inferior ao do
produto feito e transportado localmente. Da mesma
forma, os EUA tm a vantagem de custo em design e
produo relativa ao software e podem financiar tari-
fas razoveis de transporte para colocar na Coria do
Sul software a preos inferiores aos dos produtos lo-
cais. O quadro econmico revisado dessa situao
apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois
pases acabam economizando US$ 1.450,00
1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais
impediria que os dois pases negociassem e concreti-
zassem essas vantagens econmicas comparativas,
pois acabaria tornando os preos locais dos importa-
dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen-
tes nacionais.
DEFINIO DE LOGSTICA
EMPRESARIAL
A logstica empresarial um campo relativamente novo
do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das
finanas, marketing e produo. Como se viu anterior-
mente, atividades logsticas foram durante muitos anos
exercidas pelos indivduos. As empresas tambm estive-
ram permanentemente envolvidas em atividades de mo-
vimentao-armazenagem (transporte-estoque). A novi-
dade ento deriva do conceito da gesto coordenada de
atividades inter-relacionadas, em substituio prtica
histrica de administr-las separadamente, e do concei-
to de que a logstica agrega valor a produtos e servios
essenciais para a satisfao do consumidor e o aumento
das vendas. Embora a gesto coordenada da logstica
seja uma prtica relativamente recente, a idia da gesto
coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. Nos
ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francs,
a idia de intercambiar um custo por outro (custos de
transporte por custos de armazenamento, por exemplo)
TABELA 1-1 Preos ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais
Software de
Gravador processamento
Consumidor de DVD de textos Total
Coria do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US$ 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 300,00 700,00
As economias US$ 1.450,00
TABELA 1-2 Os benefcios do intercmbio comercial quando o transporte barato
Software de
Gravador processamento
Consumidor de DVD de textos Total
Coria do Sul US$ 250,00 US$ 350,00
a
US$ 600,00
Estados Unidos US$ 300,00
b
300,00 600,00
As economias US$ 1.200,00
a
Importado dos Estados Unidos.
b
Importado da Coria do Sul.
CAPTULO 1 LOGSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS UMA DISCIPLINA VITAL 27
estava evidente na alternativa entre transporte por via
terrestre ou aqutica:
O fato que, sendo o transporte por terra mais rpi-
do, mais confivel e menos sujeito a perdas ou danos,
apresenta vantagens s quais os negociantes em geral
atribuem considervel valor. Contudo, pode ocorrer
que uma diferena, para menos, de 0,87 franco indu-
za o comerciante a utilizar a via aqutica; ele conse-
gue comprar armazns e aumentar seu capital flu-
tuante de maneira a contar com um abastecimento de
mercadorias disponvel e adequado para precaver-se
contra os efeitos da lentido e irregularidade da via
aqutica, e se, feitas as contas, a economia de 0,87
franco no transporte servir tambm para dar-lhe uma
vantagem de poucos cntimos que seja, ele optar pe-
la nova rota...
2
O primeiro livro-texto a sugerir os benefcios da
gesto logstica coordenada foi publicado em 1961,
3
o
que em parte explica porque s agora se consolida uma
definio generalizada da logstica empresarial. Por is-
so mesmo, vale a pena explorar algumas definies do
escopo e contedo dessa matria.
Uma definio dicionarizada do termo logstica a
que diz:
O ramo da cincia militar que lida com a obteno,
manuteno e transporte de material, pessoal e insta-
laes.
4
Essa definio situa a logstica num contexto mili-
tar. Dadas as distines entre os objetivos e atividades
empresariais e militares, essa definio no engloba a
essncia da gesto da logstica empresarial. Uma repre-
sentao mais fiel desse campo pode ser aquela refleti-
da na definio promulgada pelo Council of Logistics
Management (CLM), uma organizao de gestores lo-
gsticos, educadores e profissionais da rea criada em
1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar
o intercmbio de idias. Sua definio:
Logstica o processo de planejamento, implantao
e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias,
servios e das informaes relativas desde o ponto de
origem at o ponto de consumo com o propsito de
atender s exigncias dos clientes.
5
Trata-se de uma excelente definio, uma vez que
abrange a noo de que o fluxo das mercadorias deve
ser acompanhado desde o ponto em que existem como
matrias-primas at aquele em so descartadas. A logs-
tica tambm lida, alm de bens materiais, com o fluxo
de servios, uma rea com crescentes oportunidades de
aperfeioamento. Essa definio sugere igualmente ser
a logstica um processo, o que significa que inclui todas
as atividades importantes para a disponibilizao de
bens e servios aos consumidores quando e onde estes
quiserem adquiri-los. Contudo, a definio implica em
que a logstica parte do processo da cadeia de supri-
mentos, e no do processo inteiro. Assim, o que o pro-
cesso da cadeia de suprimentos, ou, como mais conhe-
cido, gerenciamento da cadeia de suprimentos?
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou
SCM, do ingls supply chain management) um termo
surgido mais recentemente e que capta a essncia da lo-
gstica integrada e inclusive a ultrapassa. O gerencia-
mento da cadeia de suprimentos destaca as interaes
logsticas que ocorrem entre as funes de marketing,
logstica e produo no mbito de uma empresa, e des-
sas mesmas interaes entre as empresas legalmente se-
paradas no mbito do canal de fluxo de produtos. Opor-
tunidades para a melhoria dos custos ou servios ao
consumidores so concretizadas mediante coordenao
e colaborao entre os integrantes desse canal nos pon-
tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de
suprimentos podem no estar sob o controle direto dos
especialistas em logstica. Embora definies mais anti-
gas, como distribuio fsica, gesto de materiais, logs-
tica industrial, gesto de canais, e at mesmo rhocrema-
tics termos, todos, utilizados para descrever a logsti-
ca tenham promovido este amplo escopo da logstica,
foram escassas as tentativas de implementar logstica
alm dos limites dos de cada empresa, ou at mesmo
alm de sua prpria funo logstica interna. Hoje, po-
rm, empresas de varejo esto obtendo sucesso no com-
partilhamento de informao com os fornecedores, os
quais, por sua vez, concordam em manter e gerenciar
estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal
e faltas de produtos so menores. As fbricas que ope-
ram em esquemas de produo just-in-time estabelecem
relacionamentos com fornecedores com benefcios para
ambas as partes atravs da reduo dos estoques. Defi-
nies da cadeia de suprimentos e da gesto de cadeia
de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo
incluem:
2
Jules Dupuit, On the Measurement of the Utility of Public Works, reim-
presso em International Economic Papers, n 2, traduzido do francs para o
ingls por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pg.
100.
3
Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox, and Frank H. Mossman, Physical
Distribution Management: Logistic Problems of the Firm (New York: Mac-
millan, 1961).
4
Websters New Encyclopedic Dictionary (New York: Black Dog & Leven-
thal Publishers, 1993), pg. 590.
5
Das normas do Council of Logistics Management, no site www.clml.org.
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformao de merca-
dorias desde o estgio da matria-prima (extrao) at
o usurio final, bem como os respectivos fluxos de in-
formao. Materiais e informaes fluem tanto para
baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos
(GCS) a integrao dessas atividades, mediante re-
lacionamentos aperfeioados na cadeia de suprimen-
tos, com o objetivo de conquistar uma vantagem
competitiva sustentvel.
6
Depois de cuidadoso estudo das vrias definies
oferecidas a respeito, Mentzer et al. propem a seguin-
te definio mais ampla e abrangente:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos defi-
nido como a coordenao estratgica sistemtica
das tradicionais funes de negcios e das tticas
ao longo dessas funes de negcios no mbito de
uma determinada empresa e ao longo dos negcios
no mbito da cadeia de suprimentos, com o objeti-
vo de aperfeioar o desempenho a longo prazo das
empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos
como um todo.
7
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimen-
tos na Figura 1-1, visto como uma fonte de informa-
es, mostra o escopo desta definio. importante
destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos
trata da coordenao do fluxo de produtos ao longo de
funes e de empresas para produzir vantagem compe-
titiva e lucratividade para cada uma das companhias na
cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes
dessa mesma cadeia.
muito difcil, em termos prticos, separar a gesto
da logstica empresarial do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Ocorre que, em um nmero muito grande
de aspectos, as duas tm misso idntica:
Colocar os produtos ou servios certos no lugar cer-
to, no momento certo, e nas condies desejadas,
dando ao mesmo tempo a melhor contribuio poss-
vel para a empresa.
6
Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain
Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999), pg. 2.
7
John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy
W. Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, Defining Supply Chain Ma-
nagement, Journal of Business Logistics, Vol. 22, n 2 (2001), pgs. 1-25.
FIGURA 1-1 Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Fonte: Mentzer et al., Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, n. 2 (2001),
pg. 19. Reproduzido com autorizao do Council of Logistics Management.
A cadeia de suprimentos
O ambiente global
Coordenao intercorporaes
(intercmbio funcional, fornecedores terceirizados, gesto
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
Coordenao
interfuncional
(confiana,
compromisso,
risco,
dependncia,
comportamentos)
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previso
Produo
Compras
Logstica
Sistemas de informao
Finanas
Servios ao cliente
Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma focal
Cliente do cliente Cliente
Fluxos da
cadeia de
suprimentos
Produtos
Servios
Informao
Recursos
financeiros
Demanda
Previses
Satisfao
do cliente/
valor/
lucratividade/
vantagem
competitiva
H quem considere ser o gerenciamento da cadeia
de suprimentos apenas um sinnimo de gesto integrada
da logstica empresarial e que o escopo geral da gesto
da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos lti-
mos anos. H tambm quem considere a logstica um ra-
mo secundrio do GCS, no qual este leva em considera-
o questes adicionais que vo alm do fluxo da produ-
o. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificao
dos produtos e a qualidade da produo. Embora o GCS
patrocine uma viso do canal de suprimentos com o es-
copo mais amplo, a realidade que as empresas no
chegam a pr este ideal em prtica. Fawcett e Magan
constataram que as empresas que realmente pem em
prtica a integrao da cadeia de suprimentos limitam
seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo
da cadeia.
8
Seu foco parece preocupar-se com a criao
de processos ininterruptos no mbito de suas empresas
e aplicar novas tecnologias de informao para melho-
rar a qualidade da informao e a velocidade do seu in-
tercmbio entre os membros do canal. O limite entre os
termos logstica e gerenciamento da cadeia de supri-
mentos indistinto. Para os propsitos deste texto, ges-
to integrada da logstica empresarial e GCS sero men-
cionados com sentido semelhante. O foco estar em ge-
rir os fluxos de produtos e servios da maneira mais efi-
caz e eficiente, qualquer que seja o ttulo descritivo de
sua prtica. Isso inclui a integrao e coordenao com
outros integrantes do canal e provedores de servios pa-
ra aperfeioar, sempre que possvel, o desempenho da
cadeia de suprimentos.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Logstica/Cadeia de Suprimentos um conjunto de ati-
vidades funcionais (transportes, controle de estoques,
etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal
pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em pro-
dutos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Uma vez que as fontes de matrias-primas, fbricas e
pontos de venda em geral no tm a mesma localizao e
o canal representa uma seqncia de etapas de produo,
as atividades logsticas podem ser repetidas vrias vezes
at um produto chegar ao mercado. Ento, as atividades
logsticas se repetem medida que produtos usados so
transformados a montante no canal logstico.
Uma nica firma, em geral, no tem condies de
controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos
da fonte da matria-prima at os pontos de consumo,
mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para
finalidades prticas, a logstica empresarial tem, em ca-
da firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, es-
pera-se um nvel mximo de controle gerencial sobre os
canais fsicos imediatos de suprimento e distribuio,
como se mostra na Figura 1-2. O canal fsico de supri-
mento diz respeito lacuna em tempo e espao entre as
fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon-
tos de processamento. De maneira semelhante, o canal
fsico de distribuio se refere lacuna de tempo e es-
pao entre os pontos de processamento da empresa e
seus clientes. Devido s semelhanas de atividades en-
tre os dois canais, o suprimento fsico (mais usualmen-
te chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distri-
buio Fsica compreendem aquelas atividades que so
integradas na Logstica Empresarial. A gesto da logs-
tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge-
renciamento da cadeia de suprimentos.
9
So tambm
usados termos como redes de valor, corrente de valor e
logstica enxuta a fim de descrever escopo e objetivo si-
milares. A evoluo da gerncia do fluxo de produtos
para o GCS registrada na Figura 1-3.
Embora seja fcil pensar em logstica como sendo
simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos
dos pontos de aquisio das matrias-primas at o con-
sumidor final, para muitas empresas existe tambm um
canal logstico reverso que precisa ser igualmente ad-
ministrado. A vida de um produto, do ponto de vista da
logstica, no se encerra com a entrega ao consumidor.
Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperan-
tes e so devolvidos aos seus pontos de origem para
conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser
devolvido origem devido a imposies da legislao
ambiental ou porque sua reutilizao faz sentido em ter-
mos econmicos. O canal logstico reverso pode usar o
canal logstico normal no todo ou em parte, ou, ento,
exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos
se encerra com o descarte final de um produto. O canal
reverso precisa ser considerado como parte do escopo
do planejamento e controle logsticos.
Exemplo
O canal logstico reverso entra em funcionamento
quando um cliente compra uma torradeira na loja. Le-
vando-a para casa, constata um defeito de fabricao.
Devolve-a ao varejista, que reembolsa, sem proble-
mas, o valor da compra. O varejista fica ento com
uma torradeira danificada no estoque da loja. Envia-a
8
Stanley E. Fawcett and Gregory M. Magan, The Rhetoric and Reality of
Supply Chain Integration, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 32, n. 5 (2002), pgs. 339-361.
9
Alguns promotores da gesto da cadeia de suprimentos incluem a precifi-
cao em seu escopo. A gesto da logstica empresarial raramente chega a
tanto.
FIGURA 1-3 A evoluo da logstica para cadeia de suprimentos.
Fonte: John Yuva, Collaborative Logistics: Building a United Network, Inside Supply Management, Vol. 13, n. 5
(May/2002)), pg. 50 (modificada).
Fragmentao de atividades at 1960 Integrao de atividades 1960/2000 2000 +
Previso de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produo
Estoque de fabricao
Armazenagem
Manuseio de materiais
Embalagem
Estoque de produtos acabados
Planejamento da distribuio
Processamento de pedidos
Transporte
Servios ao consumidor
Planejamento estratgico
Servios de informao
Marketing/vendas
Financeiro
Compras/
gerenciamento
de materiais
Logstica
Distribuio
fsica
Gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
FIGURA 1-2 A cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Transporte Armazenagem Transporte Clientela
Fbrica
Transporte
Armazenamento
Transporte
Vendedores/plantas/portos
Fluxos de
informao
para uma central de devolues. No recebimento, o
Cdigo Universal de Produto (UPC-Universal Pro-
duct Code) da torradeira lido para identificao no
banco de dados do centro. Este determina que a torra-
deira tem uma autorizao para devoluo ao vende-
dor. O banco de dados acrescenta ao estoque da loja
crdito equivalente ao valor da torradeira e cria para o
fabricante um dbito de mesmo valor. A torradeira
ento devolvida ao fabricante. O varejista conseguiu
recuperar o custo de um ativo danificado. A torradei-
ra recebida no centro de devolues do fabricante.
Este escaneia a torradeira em seu banco de dados e
determina que ela est em situao de reparo. A torra-
deira consertada e posta venda no mercado de ar-
tigos de segunda mo. O fabricante ganha assim valor
por esse ativo danificado.
10
O COMPOSTO DE ATIVIDADES
As atividades a serem gerenciadas que compem a lo-
gstica empresarial variam de acordo com as empresas,
dependendo, entre outros fatores, da estrutura organi-
zacional, das diferentes conceituaes dos respectivos
gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos
nesse negcio e da importncia das atividades especfi-
cas para as suas operaes. Percorra a cadeia de supri-
mentos mostrada na Figura 1-2 e comprove as impor-
tantes atividades que nela se desenvolvem. Novamente,
de acordo com o CLM:
Os componentes de um sistema logstico tpico so:
servios ao cliente, previso de demanda, comunica-
es de distribuio, controle de estoque, manuseio
de materiais, processamento de pedidos, peas de re-
posio e servios de suporte, escolha de locais para
fbrica e armazenagem (anlise de localizao), em-
balagem, manuseio de produtos devolvidos, recicla-
gem de sucata, trfego e transporte, e armazenagem
e estocagem.
11
A Figura 1-4 organiza esses componentes, ou ativi-
dades, pela ordem mais provvel de sua concretizao
no canal de suprimentos. A lista dividida mais deta-
lhadamente entre atividades principais e de suporte,
juntamente com algumas das decises relacionadas a
cada uma dessas atividades.
ATIVIDADES-CHAVE
1. Os servios ao cliente padronizados cooperam
com o marketing para:
a. Determinar as necessidades e desejos dos
clientes em servios logsticos
b. Determinar a reao dos clientes ao servio
c. Estabelecer nveis de servios ao cliente.
2. Transporte
a. Seleo do modal e servio de transporte
b. Consolidao de fretes
c. Determinao de roteiros
10
Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector, and Herbert S. Shear,
Reverse Logistics Pipeline, Annual Conference Proceedings (San Diego,
CA: Council of Logistics Management, 8/11-10-1995), pg. 427.
11
Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management),
pg. 3.
FIGURA 1-4 Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Logstica empresarial
Abastecimento fsico
(gerncia de materiais)
Distribuio fsica
Transporte
Manuteno de estoques
Programao de produtos
Embalagem preventiva
Armazenamento
Controle de materiais
Manuteno de informaes
Fontes de
abastecimento
Fbricas/
operaes
Clientes
Transporte
Manuteno de estoques
Compras
Embalagem preventiva
Armazenamento
Controle de materiais
Manuteno de informaes
Programao de suprimentos
d. Programao de veculos
e. Seleo do equipamento
f. Processamento das reclamaes
g. Auditoria de frete
3. Gerncia de estoques
a. Polticas de estocagem de matrias-primas e
produtos acabados
b. Previso de vendas a curto prazo
c. Variedade de produtos nos pontos de estoca-
gem
d. Nmero, tamanho e localizao dos pontos
de estocagem
e. Estratgias just-in-time, de empurrar e de
puxar
4. Fluxos de informao e processamento de pedidos
a. Procedimento de interface entre pedidos de
compra e estoques
b. Mtodos de transmisso de informao sobre
pedidos
c. Regras sobre pedidos
ATIVIDADES DE SUPORTE
1. Armazenagem
a. Determinao do espao
b. Leiaute do estoque e desenho das docas
c. Configurao do armazm
d. Localizao do estoque
2. Manuseio dos materiais
a. Seleo do equipamento
b. Normas de substituio de equipamento
c. Procedimentos para separao de pedidos
d. Alocao e recuperao de materias
3. Compras
a. Seleo da fonte de suprimentos
b. O momento da compra
c. Quantidade das compras
4. Embalagem protetora projetada para:
a. Manuseio
b. Estocagem
c. Proteo contra perdas e danos
5. Cooperao com produo/operaes para:
a. Especificao de quantidades agregadas
b. Seqncia e prazo do volume da produo
c. Programao de suprimentos para produ-
o/operaes
6. Manuteno de informaes
a. Coleta, armazenamento e manipulao de in-
formaes
b. Anlise de dados
c. Procedimentos de controle
As atividades-chave e as de suporte so separadas
porque algumas delas em geral ocorrero em todos os ca-
nais de logstica , enquanto outras s se daro, de acordo
com as circunstncias, em empresas especficas. As ativi-
dades-chave esto no circuito crtico do canal de distri-
buio fsica imediato de uma empresa, como se mostra
na Figura 1-5. Elas normalmente representam a parte ma-
joritria dos custos ou so essenciais para a coordenao
e concluso eficientes da misso da logstica.
Os padres dos servios aos clientes estabelecem a
qualidade dos servios e o ndice de agilidade com os
quais o sistema logstico deve reagir. Os custos logsti-
cos aumentam proporcionalmente ao nvel do servio
oferecido ao cliente. Estabelecer nveis de servio ex-
cessivos pode catapultar os custos logsticos para nveis
insuportavelmente elevados.
O transporte e a manuteno dos estoques so as
atividades logsticas primrias na absoro de custos. A
experincia demonstra que cada um deles representar
entre metade e dois teros dos custos logsticos totais. O
transporte agrega valor de local aos produtos e servios,
enquanto a manuteno dos estoques agrega-lhes valor
de tempo.
O transporte essencial pelo fato de no haver em-
presa moderna capaz de operar sem adotar as provi-
dncias necessrias para a movimentao de suas ma-
trias-primas ou produtos acabados. Essa importncia
FIGURA 1-5 O circuito crtico dos servios ao cliente.
Processamento (e transmisso)
dos pedidos dos clientes
Manuteno
de estoque
ou suprimento
Transporte
Clientes
destacada pelas limitaes financeiras impostas a
muitas empresas por desastres como uma greve nacio-
nal ferroviria ou um boicote dos transportadores rodo-
virios independentes ao transporte de mercadorias em
conseqncia de conflitos sobre fretes. Em ocasies co-
mo essas, impossvel atender aos mercados, e os pro-
dutos ficam retidos no canal da logstica at sua deterio-
rao ou obsolescncia.
Os estoques so igualmente essenciais para a gesto
logstica porque normalmente impossvel e impratic-
vel produzir instantaneamente ou garantir prazos de en-
trega aos clientes. Os estoques funcionam como um
pulmo entre oferta e demanda para que se possa ga-
rantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de
maior demanda, ao mesmo tempo em que se d flexibi-
lidade produo e logstica na busca de mtodos efi-
cientes de produo e distribuio das mercadorias.
O processamento dos pedidos a atividades-chave
final. Seus custos so normalmente menores em compa-
rao com os do transporte ou de manuteno de esto-
ques. Mesmo assim, o processamento de pedidos um
elemento importante na determinao do tempo total da
entrega de mercadorias ou servios a um cliente. Trata-
se da atividade que desencadeia a movimentao dos
produtos e o servio de entrega.
As atividades de suporte, embora possam ser to
crticas quanto as atividades-chave em algumas circuns-
tncias, so consideradas aqui como contribuintes para
a realizao da misso logstica. Alm disso, uma ou
mais atividades de suporte podem no fazer parte do
composto de aes logsticas de todas as empresas. Por
exemplo, produtos como automveis ou commodities
como carvo, minrio de ferro ou brita, por no exigi-
rem proteo contra condies do clima ou de armaze-
nagem, no ficaro dependentes da atividade de arma-
zenagem, mesmo quando forem mantidos estoques.
Contudo, a armazenagem e o manuseio de materiais so
normalmente praticados quando os produtos enfrentam
uma suspenso temporria do seu encaminhamento ao
mercado.
A atividade de cobrar a embalagem protetora uma
atividade de suporte de transporte e manuteno de es-
toque bem como de armazenagem e manuseio de mate-
riais, uma vez que contribui para a eficincia que pode
ser atingida nessas referidas atividades. Compras e pro-
gramao de produtos podem ser consideradas em geral
uma preocupao mais de produo que de logstica.
Ainda assim, tambm influem sobre o conjunto da ope-
rao logstica, e especificamente em relao eficin-
cia do transporte e gesto de estoques. Por fim, a manu-
teno das informaes d suporte a todas as outras ativi-
dades logsticas na medida em que proporciona as infor-
maes indispensveis para o planejamento e controle.
A cadeia de suprimentos estendida inclui os inte-
grantes do canal de suprimentos alm dos fornecedores
e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar
fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes
dos clientes imediatos e assim por diante at chegar-se
s fontes da matria-prima ou aos consumidores finais.
importante planejar e administrar as atividades e flu-
xos de informao anteriormente destacados sempre
que afetem servios logsticos aos clientes que possam
ser proporcionados e os custos desse servio. O geren-
ciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o po-
tencial para elevar o desempenho da logstica at nveis
bem superiores aos do mero gerenciamento das ativida-
des no escopo da cadeia de suprimentos imediata.
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA/CADEIA
DE SUPRIMENTOS
A logstica trata da criao de valor valor para os clien-
tes e fornecedores da empresa, e valor para todos aque-
les que tm nela interesses diretos. O valor da logstica
manifestado primariamente em termos de tempo e lugar.
Produtos e servios no tm valor a menos que estejam
em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar)
eles pretenderem consumi-los. Por exemplo, os bares
que servem bebidas e lanches nos estdios de esportes
no tero valor algum para os consumidores, a menos
que sejam de fcil acesso por esse pblico, nos eventos
esportivos e artsticos, e contem com estoques corres-
pondentes demanda caracterstica dessas ocasies. A
boa administrao logstica interpreta cada atividade na
cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de
agregao de valor. Quando pouco valor pode ser agre-
gado, torna-se questionvel a prpria existncia dessa
atividade. Contudo, agrega-se valor quando os consumi-
dores esto dispostos a pagar, por um produto ou servi-
o, mais que o custo de coloc-lo ao alcance deles. Para
incontveis empresas no mundo inteiro, a logstica vem
se transformando num processo cada vez mais importan-
te de agregao de valor, por incontveis razes.
Os Custos so Significativos
Ao longo dos anos, realizaram-se inmeros estudos
com o objetivo de determinar os custos da logstica pa-
ra o conjunto da economia e para cada empresa. Da re-
sultaram estimativas de nveis de custos para todos os
gostos e preferncias, tamanha a disparidade entre cada
uma delas. De acordo com o Fundo Monetrio Interna-
cional (FMI), os custos logsticos representam em m-
dia 12% do produto interno bruto mundial. Robert De-
laney, que vem acompanhando os custos logsticos ao
longo de mais de duas dcadas, calcula que os custos lo-
gsticos representem, para a economia dos EUA, 9,9%
do produto interno bruto (PIB), ou US$ 921 bilhes.
12
Para as empresas, os custos logsticos variaram de 4% a
at mais de 30% das vendas.
13
Os resultados de uma
pesquisa de custos de empresas individuais so mostra-
dos na Tabela 1-3. Embora tais resultados situem os
custos da distribuio fsica em cerca de 8% das vendas,
essa pesquisa no inclui os custos do suprimento fsico.
Provavelmente cerca de um tero deva ser acrescentado
a esse total a fim de situar o custo logstico mdio da
empresa em cerca de 11% das vendas. No decorrer da
ltima dcada, os custos da distribuio fsica oscilaram
entre 7 e 9% das vendas. Pode haver uma tendncia de
custos crescentes para as empresas isoladamente, embo-
ra Wilson e Delaney mostrem que no mesmo perodo os
custos logsticos enquanto percentagem do PIB norte-
americano tiveram reduo de cerca de 10%.
14
Os cus-
tos logsticos, substanciais na maior parte das empresas,
ficam em segundo lugar, perdendo apenas para o custo
das mercadorias vendidas (custos de compras) que re-
presentam cerca de 50 a 60% das vendas para o fabri-
cante mdio. Agrega-se valor pela minimizao desses
custos e mediante o repasse desses benefcios aos clien-
tes e aos acionistas da empresa.
As Expectativas do Servio Logstico ao
Cliente Esto Aumentando
A Internet, procedimentos operacionais just-in-time e
continuada reposio dos estoques so, todos, fatores
que levam os clientes a esperar um processamento cada
vez mais gil de seus pedidos, entrega imediata e um al-
to ndice de disponibilidade do produto. Conforme a
pesquisa Davis realizada em centenas de companhias ao
longo da ltima dcada, os competidores de classe in-
ternacional tm tempo mdio de ciclo de pedidos (o
tempo decorrido entre o recebimento de um pedido e a
sua entrega) de sete a oito dias, e taxas de atendimento
de pedidos entre 90 e 94%.
15
A Log Fac define o desem-
penho logstico de classe internacional para empresas
nacionais como aquele que apresenta:
ndices de erro de menos de um em cada mil pe-
didos despachados
Custos logsticos bem abaixo de 5% do valor das
vendas
Giro de estoques de bens acabados de 20 ou mais
vezes por ano
12
Rosalyn Wilson and Robert V. Delaney, 11
th
Annual State of Logistics Re-
port, Cross Information Systems and ProLogis (Washington, DC: National
Press Club, June 5, 2000).
13
Para verificar o desenrolar dessas estimativas de custos, consultar Bernard J.
LaLonde and Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measure-
ment (Chicago: National Council of Physical Distribution Management,
1976); Richard E. Snyder, Physical Distribution Costs: A Two-Year Analy-
sis, Distribution Age Vol 62 (January, 1963), pgs. 50/51, and Wendall M.
Stewart, Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits,
Journal of Marketing, Vol. 29 (January 1965), pg. 67.
14
Wilson and Delaney, op. cit.
15
Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service
2001, Annual Conference Proceedings (Kansas City, MO: Council of Lo-
gistics Management, 2001).
TABELA 1-3 Mdia recente dos custos da distribuio fsica, em percentuais de vendas e $/cwt
a
Categoria Percentagem de vendas $/cwt*
Transporte 3,34% $ 26,52
Armazenagem 2,02 18,06
Servio ao cliente/processamento de pedidos 0,43 4,58
Administrao 0,41 2,79
Custo da manuteno de estoques a 18% ao ano 1,72 22,25
Custo total de distribuio
b
7,65% $67,71
a
As estatsticas so para todos os tipos de empresa; contudo, representam mais acuradamente as do setor de manufatura, predominantes no banco de da-
dos.
* N. de R. T.: cwt a unidade de massa que corresponde a 100 libras-peso (ou 45,3 kg).
b
Os autores deste levantamento alertam que os totais no equivalem soma das estatsticas individuais devido ao nmero diferente de dados usados em ca-
da categoria.
Fonte: Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database 2002, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA:
Council of Logistics Management, 2002), em www.clm1.org.
Tempo de ciclo total dos pedidos de cinco dias
teis
Custo de transporte de 1%, ou menos, da receita
de vendas, quando os produtos vendidos custam
mais de US$ 5,00 por libra-peso
16
Como seria de esperar, a empresa mdia atua abai-
xo dos padres de custos e servio ao consumidor, em
comparao com as estatsticas das Tabelas 1-3 e 1-4.
As Linhas de Suprimento e Distribuio Vo
se Estendendo com Maior Complexidade
A tendncia geral de uma economia mundial cada vez
mais integrada. As empresas buscam, ou j desenvolve-
ram, estratgias globais ao projetar seus produtos para
um mercado mundial e para produzi-los em qualquer
lugar em que estiverem disponveis as matrias-primas,
componentes e mo-de-obra de menor custo (exemplo,
o automvel modelo Focus, da Ford); ou simplesmente
produzem num pas e vendem no maior nmero poss-
vel de outros. Em ambos os casos, as linhas de supri-
mento e distribuio so estendidas, ao contrrio do que
ocorre com o produtor que pretende fabricar e vender
apenas em seu prprio mercado. Essa tendncia no foi
apenas uma decorrncia natural da necessidade das em-
presas de reduzir custos ou expandir mercados, tendo
sido igualmente incentivada por acordos polticos que
promovem o intercmbio comercial. Exemplos dessa
ltima assertiva so a Unio Europia, o Acordo de Li-
vre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta) entre Cana-
d, Estados Unidos e Mxico, e o intercmbio comer-
cial entre vrios pases da Amrica do Sul (Mercosul).
A globalizao e a internacionalizao das inds-
trias em todas as partes ficaro pesadamente dependen-
tes de desempenho e custos logsticos, medida que as
empresas forem intensificando uma viso mais interna-
cional de suas operaes. medida que isso acontece, a
logstica assume uma importncia maior no mbito da
empresa, uma vez que os custos, especialmente de
transporte, vo crescendo de proporo na estrutura to-
tal de custos. Por exemplo, se uma empresa que procu-
ra fornecedores estrangeiros de matrias-primas indis-
pensveis ao seu produto final, ou locais no exterior pa-
ra desenvolver seu produto, a motivao aumentar a
lucratividade. Os custos dos materiais e de mo-de-obra
podem ser enxugados, mas os custos de logstica ten-
dem a aumentar, em funo do aumento nos custos do
transporte e estoques. A compensao, como mostrada
na Figura 1-6, pode conduzir a um aumento dos lucros
pela reduo dos custos com material, mo-de-obra e
custos indiretos em detrimento dos custos e tarifas lo-
gsticos. A terceirizao agrega valor, mas exige uma
competente administrao dos custos logsticos e dos
tempos dos fluxo de produtos no canal de suprimento.
Exemplo
A Toyota conta com 35 montadoras em 25 pases
(alm do Japo) nas quais produz quase 900 mil ve-
culos por ano. Enquanto as exportaes de 1993 apre-
sentavam uma reduo de 9 por cento, a produo no
exterior registrava, nesse mesmo perodo, um cresci-
mento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no
estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica os
carros Camry, a Toyota usa o conceito de just-in-time
para o suprimento de peas atravs do Pacfico. Essas
peas so embarcadas em contineres martimos no
Japo, fazem a travessia do Pacfico e so depois tran-
feridos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos
para chegar a Georgetown, onde abastecem uma linha
de montagem que produz em mdia mil automveis
Camry por dia. As entregas so programadas minuto
a minuto para que os estoques possam ser mantidos
baixos. Em vista das enormes linhas de suprimento e
das incertezas a elas relacionadas, os canais de supri-
16
Logistics Rules of Thumb III, LogFac, www.logfac.com (2001).
TABELA 1-4 Indicadores de desempenho mdios dos servios ao cliente para todas as empresas; levantamentos dos anos
1992/2002
Indicadores-padro dos produtos 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ciclo total dos pedidos
Tempo, dias 8 7 7 6 9 8 7 8 8 7 8
Disponibilidade dos produtos
percentual dos pedidos 84 84 86 87 87 87 85 85 86 87 88
percentual de pedidos de linha 92 92 92 92 94 94 93 90 92 93 95
Fonte: Herbert W. Davis and William H. Drumm, Logistics Costs and Service Database 2002, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA:
Council of Logistics Management, 2002), em www.clml.org.
mento devem ser administrados com precaues bem
maiores do que as necessrias se toda a produo fos-
se local.
17
Importncia da Logstica/CS para a
Estratgia
As empresas gastam um tempo enorme buscando ma-
neiras de diferenciar suas ofertas de produtos em rela-
o s da concorrncia. Quando a administrao reco-
nhece que a logstica/CS afeta uma significativa parcela
dos custos da empresa e que o resultado das decises to-
madas quanto aos processos da cadeia de suprimentos
proporciona diferentes nveis de servios ao cliente,
atinge uma condio de penetrar de maneira eficaz em
novos mercados, de aumentar sua fatia do mercado e de
aumentar os lucros. Isto , uma boa gesto da cadeia de
suprimentos pode gerar vendas, e no apenas reduzir os
custos. Considere como a rede Wal-Mart usou a logsti-
ca como a parte central de sua estratgia competitiva pa-
ra tornar-se a principal rede mundial de varejo.
Exemplo
A Wal-Mart Ganha com a Logstica A Kmart e a
Wal-Mart so duas redes de varejo de mercadorias
que, poucos anos atrs, pareciam iguais: vendiam os
mesmos artigos, buscavam os mesmos clientes e ti-
nham inclusive nomes parecidos. Quando a competi-
o entre elas teve incio, os norte-americanos de mo-
do geral conheciam o grande K vermelho, smbolo
da primeira, cujas lojas se espalhavam pelas grandes
reas metropolitanas, enquanto poucos haviam sequer
ouvido falar da Wal-Mart, cujas lojas eram mais ou
menos conhecidas em diversas reas do interior rural
do pas. Levando em conta as semelhanas entre as
lojas e a respectiva misso, os analistas atribuem as
diferenas de rumos entre as duas redes acima de tu-
do diferenciao das filosofias de gesto.
Em 1987, a Kmart era muito maior, com o dobro
do nmero de lojas da concorrente e vendas anuais de
US$ 26 bilhes, em comparao com as de US$ 16
bilhes da Wal-Mart. Com sua presena urbana e o
foco na publicidade, a Kmart tinha visibilidade imen-
samente superior. Em contraste, a Wal-Mart comeou
em lojas autnomas nos subrbios de cidades peque-
nas, seduzindo clientes das lojas familiares em subr-
FIGURA 1-6 Os benefcios econmicos do su-
primento a partir de fontes internacionais de baixo
custo, em vez de fontes locais de custos altos.
Fonte: International Logistics: Battleground of the
90s (Chicago: A. T. Kearney, 1988).
Fontes locais Fontes internacionais
Lucro Lucro
Despesas gerais
e administrativas
Despesas gerais
e administrativas
Marketing
Marketing
Logstica
Logstica
Custos indiretos
Tarifas
Custo indireto
Materiais
Materiais
Mo-de-obra
Mo-de-obra
17
Joseph Bonney, Toyotas Global Conveyor Belts, American Shipper (Sep-
tember 1994), pgs. 50-58.
bios mais antigos. Mesmo assim, a multiplicao da
Wal-Mart na paisagem rural assumiu propores ta-
manhas que uma invaso da Amrica urbana e um
confronto com a Kmart logo se tornou inevitvel.
Os executivos da Kmart focaram no marketing e
merchandising, recorrendo estrela de Hollywood
Jaclyn Smith para promover sua linha de vesturio.
Em contraste, Sam Walton, o fundador da Wal-Mart,
era obcecado com operaes. Investiu milhes de d-
lares num sistema computadorizado global que ligava
cada caixa registradora sede da corporao, o que
garantia, entre vrios outros benefcios, a reposio
imediata de estoques. Walton tambm investiu pesa-
damente em caminhes e modernos centros de distri-
buio. Alm de aperfeioar seu controle da cadeia de
suprimentos, esses movimentos reduziram acentuada-
mente os custos. Enquanto a Kmart buscava reforar
sua imagem e cultivar a fidelidade loja, a Wal-Mart
continuava reduzindo os custos, apostando em que os
preos seriam o mais importante dos fatores para a
atrao de clientes. Os sistemas incrivelmente sofisti-
cados de distribuio, estoque e digitalizao da Wal-
Mart significavam, enquanto isto, que os clientes difi-
cilmente deparariam com gndolas vazias ou demo-
ras na verificao de preos.
Paralelamente, as aflies da Kmart aumentavam,
medida que histrias de horror em matria de distri-
buio se acumulavam. Os empregados no tinham o
treinamento nem as habilidades necessrias para um
planejamento e controle adequados dos estoques, e os
caixas da Kmart muitas vezes no tinham informao
atualizada e liam de forma errada os cdigos dos pro-
dutos, cobrando, portanto, preos errados. Isso levou
inclusive a um processo por perdas e danos na Cali-
frnia, forando a empresa a aceitar um acordo em
que teve de pagar US$ 985 mil por cobrar preos ex-
cessivos dos clientes.
Ao longo da histria, o foco nas questes logsti-
cas a arma que permite Wal-Mart manter seus pre-
os mais baixos e seus clientes mais satisfeitos, quase
sempre retornando, por tudo isso, s suas lojas. Hoje,
a Wal-Mart quase seis vezes maior que a Kmart!
18
A Kmart manteve seu foco em anncios circula-
res e preos promocionais no sculo 21, enquanto a
Wal-Mart continuou a focar mais na eficcia da ca-
deia de suprimentos e menos na publicidade, sendo o
resultado disso que os custos de vendas, administra-
o e indiretos atingiam 17,3% para a Wal-Mart e
22,7% na Kmart. A Wal-Mart consegue praticar pre-
os em mdia 3,8% inferiores aos da Kmart e at
mesmo 3,25% inferiores ao da Target, outra concor-
rente de peso no setor. Em 2002, a Kmart pediu faln-
cia e reorganizao.
19
Logstica/CS Agregam Importante
Valor ao Cliente
Qualquer produto ou servio perde quase todo seu valor
quando no est ao alcance dos clientes no momento e
lugar adequados ao seu consumo. Quando uma empre-
sa incorre nos custos de levar ao cliente um produto an-
tes indisponvel ou de tornar um estoque disponvel no
tempo certo, cria para o cliente valor que antes no exis-
tia. E valor igual quele gerado pela produo de arti-
gos de qualidade ou de baixo preo.
um conceito generalizado que a atividade empre-
sarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servi-
os, a saber: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatro
valores, dois so criados pela logstica. A produo cria
o valor de forma medida que transforma insumos em
resultados, ou seja, matrias-primas convertidas em
produtos acabados. A logstica controla os valores de
tempo e lugar nos produtos, principalmente por meio do
transporte, dos fluxos de informao e dos estoques. O
valor de posse, geralmente sob a responsabilidade do
marketing, engenharia e finanas, aquele criado ao in-
duzir os clientes a adquirir o produto por meio de meca-
nismos como publicidade (informao), suporte tcnico
e condies de venda (preo e disponibilidade de crdi-
to). Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos
inclui a produo, trs desses quatro valores podem ser
considerados responsabilidades do gerente de logsti-
ca/cadeia de suprimentos.
Exemplo
Sempre que as redes de descontos especializadas em
software de computador vendido pela internet, catlo-
gos e campanhas publicitrias em revistas de grande
circulao decidiam concorrer com os varejistas lo-
cais, tinham uma vantagem de preo decorrente das
economias de escala proporcionadas por sua estrutura
mais enxuta. As operaes so centralizadas num
ponto em que exista espao de armazenamento bara-
to, em vez de carssimos espaos no varejo. Seu pes-
soal composto majoritariamente por telefonistas en-
carregados da tomada de pedidos e por empregados
19
Amy Merrick, Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart Presidents
Departure, Wall Street Journal, January 18, 2002, B1ff.
18
Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discount
Store Race, Wall Street Journal, March 24, 1995, e dados sobre receita dos
balanos financeiros da Wal-Mart e Kmart, disponveis on-line em http:/fi-
nance.yahoo.com.
que, nos armazns, fazem a seleo e embalagem dos
artigos pedidos. A centralizao minimizava a impor-
tncia dos estoques na relao com as vendas, mas es-
sas operaes de desconto ofereciam igualmente
substanciais variedade e altos ndices de disponibili-
zao de produtos. Os varejistas, por sua vez, tinham
a vantagem de disponibilizao imediata do produto
para clientes nada dispostos a qualquer espera pelo
produto desejado, urgncia essa capaz de anular qual-
quer desvantagem em relao ao preo praticado pelo
comerciante local. A fim de contrabalanar essa even-
tual vantagem da entrega imediata, as redes de des-
contos garantiam aos compradores a tramitao dos
pedidos via ligao telefnica gratuita ou Internet, seu
encaminhamento no mesmo dia e a entrega no dia se-
guinte via transporte areo preferencial. Muitos eram
os clientes que consideravam esse sistema quase to
rpido e, em muitos casos, bem mais conveniente do
que o sistema tradicional de compra. Atravs da logs-
tica, criou-se, assim, valor para o cliente atarefado.
Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta
Rpida e Padronizada
A telentrega de fast food, os caixas automticos dos
bancos, a entrega via area/24 horas e o correio eletr-
nico na Internet criaram entre ns, consumidores, a ex-
pectativa de produtos e servios disponibilizados em
prazos cada vez mais reduzidos. Paralelamente, siste-
mas de informao aperfeioados e processos flexveis
de produo levaram o mercado padronizao em
massa. Em lugar de clientes obrigados a aceitar a filoso-
fia do tamanho nico, hoje so os fornecedores que se
vem forados a oferecer variedade cada vez maior de
produtos para satisfazer necessidades e exigncias cres-
centemente diferenciadas dos clientes.
Observaes
A Dell, uma montadora de desktops, pode configu-
rar um PC de acordo com as necessidades do clien-
te em hardware, e ainda instalar o software por ele
exigido.
A L. L. Bean vende vesturio e outros itens por ca-
tlogo e tambm por seu site. Muitas dessas roupas
podem ser alteradas para servir s medidas exatas
dos clientes. A empresa tambm garante entrega
rpida via Federal Express, sem custo adicional
(quando o cliente faz a compra no carto de dbito
L.L. Bean Visa).
A National Bicycle Industrial Co., subsidiria do
gigantesco conglomerado japons de eletrnicos
Matsushita, fabrica bicicletas utilizando tcnicas
flexveis de manufatura, que permitem passar-se da
produo de um produto para outro com custos m-
nimos de preparao. Em vez de produzir em mas-
sa tamanhos padronizados e assim formar estoques
para atender as vendas no varejo, a National Bicy-
cle monta suas bicicletas de acordo com as especi-
ficaes determinadas pelos clientes em mais de 11
milhes de variaes em 18 modelos de bicicletas
de estrada, corrida e mountain bikes. Embora a
montagem de uma bicicleta mediante a manufatu-
ra flexvel leve trs horas, contra os 90 minutos da
produo em massa, a empresa consegue cobrar
um preo duas vezes superior ao do produto co-
mum ao agradar os clientes com uma bicicleta ex-
clusiva, montada de acordo com as orientaes do
comprador.
As empresas tm igualmente aplicado o conceito da
resposta rpida s suas operaes internas, a fim de po-
derem satisfazer as necessidades de servio de seus pro-
gramas prprios de marketing. A filosofia da resposta
rpida tem sido usada a fim de criar uma vantagem de
comercializao. A Saks Fifth Avenue tem feito uso
dessa filosofia, mesmo sabendo que os grandes lucros
so obtidos por intermdio de grandes margens, no a
partir das redues de custos proporcionadas pelo bom
gerenciamento logstico. Os custos da cadeia de supri-
mentos podem inclusive aumentar, embora sua vanta-
gem seja mais do que suficiente para cobrir esses custos
mediante o incremento dos lucros.
Aplicao
Varejistas surgem e desaparecem com impressionante
rapidez. Na Saks Fifth Avenue, este temor pode ter
constitudo, isoladamente, motivao adequada para
levar a administrao a integrar merchandising e lo-
gstica. Os benefcios so bvios quando o merchan-
dising depende de fabricantes que cortam tecidos em
Bangladesh e fazem os acabamentos na Itlia antes de
enviar seus artigos loja nos Estados Unidos. A dife-
rena entre lucro e prejuzo em matria de itens de al-
to giro pode ser to escassa quanto sete a dez dias, por
isso um bom desempenho logstico exige que tais ar-
tigos estejam no cenrio das vendas precisamente
quando requisitados. Como que a Saks procede a
fim de concretizar suas metas?
As 69 lojas da rede so servidas por apenas dois
centros de distribuio. Um deles fica em Yonkers,
Nova York, bem perto da loja mais famosa da Saks, na
Quinta Avenida de Nova York. O segundo localiza-se
em Ontario, Califrnia, bem situado para servir ao
pioneiro mercado do sul californiano. A velocidade
de fluxo ao longo do canal de suprimentos funda-
mental para a lucratividade. Os artigos so processa-
dos pelos centros em ciclos contnuos de 24 horas.
Cerca de 80% dos artigos importados pela Saks che-
gam via area os da Europa so processados pelo
centro de distribuio de Yonkers, e os do Extremo
Oriente pelo de Ontario. Os dois centros fazem inter-
cmbio dos produtos, via area, com um vo exclusi-
vo Nova York-Los Angeles todos os dias teis. Os
centros de distribuio a partir da abastecem as lojas
de sua rea fazendo uso de um misto de transporte a-
reo e rodovirio.
20
Logstica/CS em reas No Produtoras
Talvez seja mais fcil imaginar logstica/CS em termos
de transporte e armazenamento de um produto fsico
num cenrio de produo. Trata-se, no entanto, de uma
viso por demais estreita e que pode causar a perda de
inmeras oportunidades de negcios. Os princpios e
conceitos de logstica/CS aprendidos no decorrer dos
anos podem ser aplicados em setores como as indstrias
de servios, foras armadas e at mesmo a administra-
o ambiental.
Indstria de Servios
O setor de servios, nos pases industrializados, gigan-
tesco e no pra mais de crescer. Nos Estados Unidos,
mais de 70% de todos os empregos esto naquele que o
governo federal classifica como setor de servios. O
simples tamanho deste setor algo que nos obriga a per-
guntar se os conceitos logsticos no seriam igualmente
aplicveis aqui da mesma forma que o so ao setor ma-
nufatureiro. Se isto for verdade, temos aqui uma imen-
sa oportunidade ainda no desbravada e pronta para ser
preenchida.
Muitas companhias designadas como empresas de
servios na verdade fabricam um produto. Alguns
exemplos: McDonalds Corporation (fast foods); Dow
Jones & Co., Inc. (editora de jornais), e Sears, Roebuck
and Co. (varejo de mercadorias). Essas empresas desen-
volvem todas as atividades da cadeia de suprimentos t-
picas de qualquer empresa manufatureira. Contudo, pa-
ra empresas de servios como a Bank One (servios
bancrios), Marriott Corporation (hotelaria) e Consoli-
dated Edison (energia eltrica), as atividades da cadeia
de suprimentos, especialmente aquelas relacionadas
com a distribuio fsica, no so assim to bvias.
Embora existam inmeras companhias que, orienta-
das para servios, esto na verdade distribuindo um pro-
duto intangvel, no fsico, elas participam de variadas
atividades e decises de distribuio fsica. Um hospital
pode pretender ampliar seu atendimento mdico de
emergncia no mbito da comunidade em que atua, pre-
cisando, para tanto, definir os locais dos novos centros.
A United Parcel Service e a Federal Express precisaro
alugar terminais e rotear caminhes e vans de distribui-
o de encomendas. A East Ohio Gas Company estoca-
r reservas de gs natural em poos subterrneos duran-
te a baixa temporada em regies de demanda sazonal. O
Bank One precisar disponibilizar estoques de dinheiro
para os seus caixas automticos. O Federal Reserve
Bank (Banco da Reserva Federal) ter de selecionar os
mtodos de transporte para transferir cheques cancela-
dos entre os bancos integrantes do sistema. A Igreja Ca-
tlica deve decidir o nmero, localizao e tamanho das
igrejas necessrias para adequar-se s mudanas em ta-
manho e distribuio de parquias, e tambm para pla-
nejar a disponibilidade de suas equipes pastorais. O ser-
vio de assistncia tcnica da Xerox para suas copiado-
ras tambm constitui um bom exemplo das decises lo-
gsticas encontradas numa operao de servios.
Exemplo
Promise Keepers uma espcie de igreja crist ex-
clusiva para homens que realiza 23 grandes even-
tos anuais em vrios estados norte-americanos
com platias que vo de 50 mil a 80 mil participan-
tes. A organizao depende de um eficiente geren-
ciamento logstico para garantir que suas misses
sejam realizadas pontualmente. Trata-se de uma
operao de tamanhas propores que depende de
uma caravana motorizada para conduzir a logstica
dos eventos. Usando o conceito da entrega em pra-
zo definido, a transportadora coordena a recepo
de estoques de itens como Bblias procedentes de
Chicago, chapus de Kansas City, bem como trai-
lers cheios de equipamentos de palco. Os materiais
devem ser montados e transportados ao local dos
eventos, sendo indispensvel que estejam prontos
no momento exato. Como os eventos so realiza-
dos em estdios, autdromos e assemelhados, exis-
tem outros eventos (jogos, corridas, etc.) igualmen-
te programados no mesmo fim de semana. Assim,
pode haver at 30 caminhes com material cuja
chegada no momento exato precisa ser programa-
da, da mesma forma que a partida na hora certa pa-
ra evitar o congestionamento com a logstica dos
20
Bruce Vail, Logistics, Fifth Avenue Style, American Shipper (August
1994), pgs. 45-51.
outros eventos. Tecnologia computacional usada
para coordenar a movimentao dos reboques e ga-
rantir uma coordenao precisa at nos mnimos
detalhes.
21
No espao de uma semana, houve trs grandes
acontecimentos que atraram a maior audincia da
histria da televiso mundial: a princesa Diana da
Inglaterra morreu num acidente automobilstico
em Paris, a madre Teresa de Calcut morreu de pa-
rada cardaca na ndia, e em Jerusalm foi cometi-
do um atentado terrorista com grande nmero de
vtimas. A mdia teve grandes problemas logsticos
para fazer a cobertura de fatos to importantes em
partes do mundo to distintas entre si. Por exem-
plo, a CNN precisou deslocar um reprter de Paris
para o Oriente Mdio, enquanto outras redes envia-
ram seus correspondentes em Hong Kong para
Calcut. Alm disso, todas as grandes redes enfren-
taram os problemas logsticos representados pela
distribuio do tempo de exposio de cada uma
dessas trs importantes matrias.
22
As tcnicas, os conceitos e os mtodos discutidos
neste texto deveriam ser to aplicveis ao setor de servi-
os quanto aos da manufatura. A chave, de acordo com
Theodore Levitt, pode ser a transformao de um servi-
o intangvel em um produto tangvel.
23
Restaro pro-
blemas na cuidadosa identificao dos custos relaciona-
dos com a distribuio de um produto intangvel. Talvez
precisamente por este motivo, poucas so as empresas
ou organizaes de servios que contam com um geren-
te de distribuio fsica em seus quadros, embora te-
nham freqentemente um gerente de materiais encarre-
gado de tratar das questes de suprimentos. Contudo, a
gesto da logstica em indstrias de servios j repre-
senta uma nova abertura para o futuro desenvolvimento
da logstica prtica.
Foras Armadas
Muito antes de os negcios comearem a demonstrar
grande interesse na coordenao dos processos das ca-
deias de suprimentos, os militares j estavam suficiente-
mente organizados para desempenhar atividades logs-
ticas. Mais de uma dcada antes do perodo de desen-
volvimento da logstica empresarial, os militares reali-
zaram a mais complexa e mais bem planejada operao
logstica daquela poca a invaso da Europa continen-
tal no auge da Segunda Guerra Mundial.
Embora os problemas dos militares, com suas ne-
cessidades extremamente complexas em termos de ser-
vios ao cliente, no fossem idnticos aos dos setores de
negcios, havia semelhanas suficientes para estabele-
cer uma valiosa base de experincias durante os anos de
desenvolvimento da logstica. Por exemplo, as foras
armadas mantinham estoques avaliados em cerca de um
tero do conjunto de todas as indstrias dos Estados
Unidos. Alm da experincia gerencial proporcionada
por operaes de larga escala como essas, os militares
patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas na
rea da logstica por intermdio de organizaes como
a RAND Corporation e o Office of Naval Research (De-
partamento de Pesquisas Navais). Com este apoio todo,
o setor de logstica dos negcios comeou a crescer. E
at mesmo o termo logstica parece ter suas origens no
setor militar.
Um dos exemplos mais recentes de logstica militar
em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e
o Iraque depois da invaso, pelos iraquianos, do peque-
no emirado do Kuwait. A invaso posterior do Iraque
pelos norte-americanos e seus aliados foi considerada
como a maior operao de logstica militar da histria.
24
O suporte logstico nessa guerra outro exemplo prti-
co daquilo que as maiores empresas mundiais sempre
souberam: a boa logstica pode ser uma fonte de vanta-
gem competitiva. O general William Pagonis, que na
Operao Tempestade no Deserto foi o responsvel pe-
lo suporte logstico, observou:
Quando as coisas comearam realmente a esquentar
no Oriente Mdio, pareceu uma poca adequada para
consultar alguns livros de histria sobre guerra no de-
serto nesta regio. ... Nada havia neles, no entanto, a
respeito de logstica. A Logstica no best seller. Em
alguns dos seus dirios, Rommel falou a respeito de
logstica. Na opinio dele, os alemes perderam a
guerra no pela falta de bons soldados, nem de equi-
pamento na verdade, os tanques dos alemes supe-
raram os nossos durante quase toda a Segunda Guerra
Mundial mas, sim, porque os britnicos tinham uma
logstica superior.
25
O bom desempenho logstico na Guerra do Golfo
foi bvio. A primeira onda de 200 mil soldados e res-
pectivo equipamento levou um ms e meio para ser dis-
tribuda, em comparao com os nove meses durante os
quais se arrastou o deslocamento das tropas no conflito
21
Roger Morton, Direct Response Shipping, Transportation & Distribution
(April 1996), pgs. 32-36.
22
Kyle Pope, For the Media, Dianas Funeral Prompts Debate, Wall Street
Journal, September 8, 1997, B1.
23
Thedore Levitt, The Marketing Imagination (New York: The Free Press,
1983), pgs. 108-110.
24
Business Week, March 4, 1991, pgs. 42-43.
25
Graham Sharman, Good Logistics Is Combat Power, McKinsey Quar-
terly, n 3 (1991), pgs. 3-21.
do Vietn. Alm disso, a aplicao de inmeros bons
conceitos logsticos fazia-se evidente. Por exemplo, o
servio aos clientes:
Nossa convico era de que, se cuidssemos bem das
nossas tropas, os objetivos seriam concretizados, por
maiores que fossem os obstculos. Os soldados so os
nossos clientes. Isso em nada difere do foco determi-
nado, concentrado nos clientes que tantos empresrios
bem-sucedidos tambm tm. Com os soldados, toma-
se conta deles no apenas providenciando para que te-
nham refrigerantes gelados, burgers e boas refeies:
preciso garantir-lhes munio na linha de frente, para
que saibam, quando chegar a hora do combate, que
tm tudo o que indispensvel para se dar bem.
26
Na prtica, isso se traduziu em que, quando os arti-
lheiros dos tanques preferiam canhes de 120 mm, em
vez dos de 105 mm, os canhes foram trocados. E que
quando se chegou concluso de que os carros de com-
bate teriam melhor camuflagem em tom marrom, em
lugar da tradicional camuflagem verde, foram repinta-
dos ao ritmo de sete mil tanques por ms.
Ambiente
O aumento da populao mundial e o desenvolvimento
econmico dele resultante acentuaram nossa conscien-
tizao quanto importncia das questes ambientais.
E nestas seja em reciclagem, embalagem de mate-
riais, transporte de materiais perigosos, reforma de pro-
dutos para venda complementar sempre h profissio-
nais de logstica envolvidos. Afinal de contas, os Esta-
dos Unidos produzem, sozinhos, mais de 160 milhes
de toneladas anuais de resduos, o suficiente para lotar
um comboio de caminhes de lixo de 10 toneladas
equivalente metade da distncia entre a Terra e a
Lua.
27
Em muitas oportunidades, o planejamento da lo-
gstica num cenrio ambiental no diferente daquele
necessrio nos setores de manufatura e/ou servios.
Contudo, existem alguns casos em que surgem compli-
caes adicionais, como as regulamentaes impostas
pelos governos, que tornam a logstica para um produ-
to mais cara ao ampliar o canal de distribuio.
Exemplo
Na Alemanha, o governo obriga os varejistas a reco-
lher as caixas de cereais nos pontos de venda. Nor-
malmente, os consumidores pagam pelo produto,
abrem a caixa e despejam o contedo em sacolas que
trazem de casa, devolvendo as embalagens em com-
partimentos de coleta. O vendedor fica responsvel
pela recuperao dos materiais utilizados, sua reem-
balagem e reutilizao, ou pelo descarte dentro das
normas estabelecidas.
28
LOGSTICA EMPRESARIAL/CS NA
EMPRESA
tradicional que muitas empresas se organizem em tor-
no de funes de produo e marketing. Marketing
basicamente a venda de alguma coisa, e produo, a fa-
bricao. Embora poucos empresrios estejam dispos-
tos a concordar em definir suas organizaes de manei-
ra assim to simples, a verdade que a maioria das
companhias privilegia essas funes e ao mesmo tempo
trata outras atividades como trfego, aquisies, con-
tabilidade e engenharia como reas de suporte. Essa
atitude at certo ponto justificvel, porque se a empre-
sa no conseguir produzir e vender, o resto no ter sig-
nificado algum. Contudo, seguir cegamente este mode-
lo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas
pelo fato de no reconhecer a importncia das ativida-
des que devem necessariamente ocorrer entre pontos e
tempos de produo ou compra e os pontos e tempos de
demanda. So elas as atividades logsticas, que tm con-
sidervel influncia sobre a eficincia e eficcia tanto da
produo quanto da comercializao.
Exemplo
A General Motors (GM) aposta em que a sofisticao
dos servios aos clientes possa reabilitar as vendas
dos Cadillacs, aqueles carres que foram sendo deixa-
dos de lado medida que os compradores optavam
por outras marcas norte-americanas e pelos importa-
dos. O Cadillac perde oportunidade de venda nos ca-
sos em que os clientes se assustam com os grandes
prazos de entrega. H pesquisas comprovando uma
perda entre 10 e 11% das vendas potenciais pelo fato
de os carros no poderem ser entregues com mais
presteza.
Um programa de produo e distribuio foi tes-
tado na Flrida, um dos melhores mercados para o
Cadillac. Cerca de 1.500 Cadillacs foram enviados a
um centro regional de distribuio situado em Orlan-
do, a partir do qual poderiam ser reenviados para dis-
tribuidores em todo o estado em no mximo 24 horas.
26
Ibid.
27
E. J. Muller, The Greening of Logistics, Distribution (January 1991), pg. 32.
28
European Logistics Changes Sharply, American Shipper (May 1993),
pg. 66.
Em algumas reas da Florida, muitos compradores se
conformam em esperar at dois dias por automveis
equipados com acessrios. Reforando esse esforo
de vendas, a fbrica de Cadillacs da GM em Detroit
aumentou a produo de Cadillacs feitos sob medi-
da, reduzindo ao mesmo tempo o prazo de entrega.
Cadillacs sob medida passaram a chegar aos distribui-
dores em cerca de trs semanas, uma substancial me-
lhoria em relao ao prazo anterior, que variava de oi-
to a 12 semanas. Atravs desse programa, a GM pre-
tendia reduzir os estoques dos pontos de venda dos
Cadillacs em at 50%.
29
Tericos e prticos tanto do marketing quanto da
produo no ignoram a importncia da logstica. Na
verdade, cada uma dessas reas entende estar a logsti-
ca no mbito do seu escopo de ao. Por exemplo, a de-
finio da gesto de marketing, a seguir, inclui a distri-
buio fsica:
O marketing (gerenciamento) o processo de plane-
jamento e execuo da concepo, precificao, pro-
moo e distribuio de idias, bens e servios a fim
de criar intercmbio com grupos-alvo que satisfaam
objetivos individuais e organizacionais.
30
A preocupao do marketing situar seus produtos
ou servios em canais de distribuio convenientes de
forma a facilitar o processo de troca. O conceito de ad-
ministrao de produo/operaes em geral inclui ati-
vidades logsticas. Por exemplo, a gerncia de opera-
es responsvel pela produo e entrega de bens ma-
teriais e servios.
31
A diviso de produo/operaes,
por outro lado, normalmente ir se concentrar mais nas
atividades diretamente relacionadas manufatura e seu
objetivo principal, que o de produzir pelo menor cus-
to unitrio possvel. Vendo-se, no entanto, as atividades
de fluxo do produto como um processo a ser coordena-
do, os aspectos do fluxo dos produtos no mbito do
marketing, da produo e da logstica so administrados
coletivamente a fim de serem concretizados os objetivos
dos servios ao clientes.
A diferena em objetivos operacionais (maximizar
as receitas e minimizar os custos) para as operaes de
marketing e produo pode levar a uma fragmentao
do interesse e responsabilidade pelas atividades logsti-
cas, e tambm a uma ausncia de coordenao entre as
atividades logsticas no seu todo. Isto, por sua vez, pode
levar a reduzir os nveis de servios ao cliente ou a ele-
var os custos logsticos totais at nveis maiores que o
necessrio. A logstica empresarial representa uma re-
definio, seja por estruturas organizacionais formais
ou conceitualmente na viso dos administradores, das
atividades de movimentar/estocar pode ter sido parcial-
mente controlada pelo marketing e parcialmente por
operaes/produo.
Se as atividades logsticas forem vistas como uma
rea independente de ao gerencial, as relaes entre
elas e as atividades do marketing e produo/operaes
seriam como mostradas na Figura 1.7. O marketing se-
ria responsvel principalmente pela pesquisa de merca-
do, promoo, gesto da fora de vendas e pelo mix do
produto, que cria valor de posse do produto. Produ-
o/operaes se preocuparia com a criao do produto
ou servio, que cria valor de forma no produto. Suas
responsabilidades chaves seriam controle de qualidade,
planejamento e programao da produo, projeto da
funo, planejamento de capacidade, manuteno, e
mensurao e padres de trabalho. A logstica cuidaria
daquelas atividades (definidas de antemo) que do a
um produto ou servio valor de tempo e lugar. Essa se-
parao de atividades da empresa em trs concentra-
es, em lugar de duas, nem sempre necessria ou
aconselhvel para que se atinja a coordenao pretendi-
da das atividades logsticas. O marketing e a produ-
o/operaes, quando concebidos e coordenados na
maneira mais ampla, podem concretizar um trabalho
eficaz na administrao das atividades logsticas sem a
criao de uma entidade adicional na organizao. Mes-
mo se uma rea funcional independente for criada na
empresa para a logstica a fim de concretizar um contro-
le eficaz das suas atividades logsticas imediatas, os
profissionais do setor precisaro encarar sua responsa-
bilidade como sendo a de coordenar o conjunto do pro-
cesso da cadeia de suprimentos, em vez de serem sim-
plesmente administradores locais das atividades logsti-
cas. Agir em sentido contrrio pode fazer com que se-
jam perdidas oportunidades substanciais de reduzir os
custos e melhorar a logstica dos servios aos clientes.
A Figura 1-7 mostra igualmente atividades que es-
to na interface do marketing e logstica e produ-
o/operaes com logstica no mbito da empresa. Ati-
vidade de interface aquela que no se tem como admi-
nistrar efetivamente em uma rea funcional. A interface
criada pela separao arbitrria das atividades da em-
presa em um nmero limitado de reas funcionais. A
gesto das atividades de interface por uma nica funo
pode conduzir a um desempenho no desejado pela em-
29
Wall Street Journal, August 16, 1994, A5.
30
Definio aprovada pela American Marketing Association e comentada por
Philip Kotler em Marketing Management: Planning, Analysis, Implementa-
tion, and Control, 10 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000),
pg. 13.
31
John O. McClain and L. Joseph Thomas, Operations Management: Produc-
tion of Goods and Services, 2 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
1985), pg. 14.
presa devido subordinao de seus objetivos maiores
a metas funcionais individuais um risco potencial re-
sultante da formatao da estrutura organizacional por
departamentos que to comum nas empresas atuais. A
fim de concretizar a coordenao interfuncional, in-
dispensvel que se estabelea algum grau de sistema de
mensurao e de incentivos cooperao entre as fun-
es participantes. Isso igualmente verdade no caso da
coordenao interorganizacional necessria para admi-
nistrar os fluxos dos produtos ao longo dos limites da
empresa.
porm importante destacar que estabelecer um
terceiro grupo funcional no deixa de ter as suas des-
vantagens. Existem hoje duas interfaces funcionais, em
lugar daquela nica que havia anteriormente entre o
marketing e produo/operaes. Alguns dos mais dif-
ceis problemas administrativos surgem em funo dos
conflitos interfuncionais que ocorrem quando se tenta
gerenciar as atividades de interface. Parte deste conflito
potencial pode ser dissipada mediante a criao de um
novo esquema organizacional em que produo/opera-
es e logstica so integrados num grupo maior, cha-
mado cadeia de suprimentos.
Exatamente quando os gerentes esto comeando a
entender os benefcios do gerenciamento logstico inter-
funcional, comea-se a incentivar do gerenciamento in-
terorganizacional Os proponentes do gerenciamento da
cadeia de suprimentos que examinam a rea mais am-
plamente do que tm feito alguns profissionais da logs-
tica promovem acaloradamente a necessidade de cola-
borao entre os membros do canal de suprimentos si-
tuados fora do controle imediato do profissional da lo-
gstica da empresa, isto , entre empresas legalmente in-
dependentes. A colaborao entre os integrantes do ca-
nal ligados por intermdio das relaes comprador-ven-
dedor essencial para concretizar os benefcios de cus-
to-servio que no conseguem ser realizados pelos ge-
rentes dotados de viso estritamente interna de suas res-
ponsabilidades. Os gerentes da cadeia de suprimentos
entendem-se detentores de responsabilidade pelo con-
junto do canal de suprimentos com o escopo ilustrado
na Figura 1-8. Administrar neste cenrio de abrangncia
bem mais ampla o novo desafio com que depara o pro-
fissional de logstica contemporneo.
OBJETIVOS DA LOGSTICA
EMPRESARIAL/CS
Como parte dos objetivos mais gerais da companhia, a lo-
gstica empresarial procura atingir metas de processos de
cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organi-
zao para os objetivos globais. Especificamente, o pro-
psito desenvolver um mix de atividades logsticas do
qual venha a resultar o mximo retorno possvel do inves-
timento no menor prazo. Essa meta tem duas dimenses:
1) o impacto do projeto do sistema logstico em termos
de contribuio de rendimentos; 2) o custo operacional e
as necessidades de capital desse projeto.
De preferncia, o especialista logstico deveria co-
nhecer antecipadamente qual seria a receita adicional
gerada por meio do incremento de melhorias na quali-
dade dos servios ao cliente. No h, porm, maneira de
prever essa receita com razovel exatido. O nvel do
servio ao cliente estabelecido num valor alvo, nor-
malmente algo suportvel para os clientes, pelas vendas
FIGURA 1-7 As interfaces da logstica/CS com o marketing e a produo.
Produo/operaes
Exemplos de atividades:
Controle de qualidade
Cronograma detalhado
da produo
Manuteno dos
equipamentos
Planejamento de
capacidade
Mensurao e
padres de atividades
Atividades de
interface:
Cronograma
do produto
Localizao
da fbrica
Aquisio
Amostra de
atividades
logsticas:
Transporte
Estoque
Processamento
de pedidos
Manipulao
de materiais
Atividades de
interface:
Servios
padronizados
ao cliente
Precificao
Embalagem
Localizao
do varejo
Marketing
exemplos de
atividades:
Promoo
Pesquisa de mercado
Mix de produtos
Gesto do pessoal
de vendas
Interface produo
logstica
Interface marketing/
logstica
ou demais partes envolvidas. A essa altura, o objetivo
logstico pode passar a ser uma minimizao de custos
voltada para a consecuo do nvel pretendido de servi-
os, em lugar da maximizao dos lucros ou do retorno
sobre o investimento.
Ao contrrio dos lucros, os custos logsticos nor-
malmente podem ser determinados com toda a exatido
permitida pela prtica contbil e so em geral de dois ti-
pos: custos operacionais e custos de capital. Os custos
operacionais so os que ocorrem periodicamente ou
aqueles que variam diretamente de acordo com a oscila-
o dos nveis das atividades. Salrios, despesas com ar-
mazenamento em instalaes pblicas e despesas admi-
nistrativas e outros custos indiretos so exemplos de
custos operacionais. Os custos do capital so gastos de
uma vez e no variam com as oscilaes normais nos
nveis de atividades. Exemplos disto so o investimento
numa frota privada de transporte, os custos de constru-
o de armazns prprios das empresas, e a compra de
equipamento de manuteno e rolagem de materiais.
Se os efeitos dos nveis de atividade logstica sobre
as receitas da empresa so conhecidos, um objetivo fi-
nanceiro factvel para a logstica pode ser expresso na
equao batizada de RAL (retorno sobre ativos logsti-
cos), a saber:
A contribuio para a receita representada pelas ven-
das resultantes do projeto do sistema logstico. Os cus-
tos operacionais logsticos so as despesas realizadas
para proporcionar o nvel de servio logstico ao cliente
indispensvel realizao de vendas. Os ativos logsti-
cos so o capital investido no sistema logstico. O RAL
deve ser maximizado com o passar do tempo.
Quando o valor do dinheiro elevado, maximizar o
valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa in-
terna de retorno constitui uma representao mais ade-
quada desse objetivo. Maximizar cumulativamente o re-
torno sobre o investimento ao longo do tempo o se-
gundo objetivo principal a ser concretizado para que se-
jam asseguradas a continuidade e progresso da empresa
no longo prazo.
ABORDAGEM DO ESTUDO DA
LOGSTICA/CS
Tendo sido estabelecidos os parmetros da definio e
importncia, possvel comear o estudo sistematizado
da gesto da logstica. Dois temas so usados neste tex-
to: eles seguem tudo o que a gesto faz e os talentos e
habilidades necessrios para seu desempenho num
mundo tecnicamente cada vez mais complexo. Em pri-
meiro lugar, a funo de gerenciar pode ser vista como
o desempenho das tarefas de planejar, organizar e con-
trolar para realizar os objetivos da empresa. O planeja-
mento lida com decises sobre os objetivos da empresa;
a organizao trata de reunir e situar os recursos de ma-
neira a concretizar os objetivos da organizao, e o con-
trole visa a mensurar o desempenho da empresa e a ado-
tar as medidas corretivas necessrias quando o desem-
penho no est de acordo com os objetivos traados. Por
se tratarem de peas fundamentais daquilo que a gesto
realiza, esses itens sero discutidos um por um nos v-
rios captulos deste livro.
Em segundo lugar, os gerentes, do nvel mais baixo
ao mais alto, dedicam boa parte do seu tempo s aes
de planejamento. Para um planejamento eficaz, indis-
pensvel contar com uma viso dos objetivos da empre-
sa, conceitos e princpios de orientao sobre como che-
gar at esses valores, e dispor igualmente de ferramen-
tas para ajudar a definir rumos entre vrios cursos de
ao. No caso especfico do gerenciamento logstico, o
planejamento segue um tringulo de deciso primrio
de localizao, estoque e transporte, sendo o servio aos
RAL =
Contribuio para a receita
custos operacionais logsticos
Ativos logsticos
FIGURA 1-8 Escopo da cadeia de suprimento moderna.
Escoamento de produtos e informaes
Adquirir Transformar Distribuir
Fornecedor
do fornecedor
Fornecedores
Empresa
Clientes
Clientes/
usurios finais
clientes o resultado dessas decises (ver a Figura 1-9).
Embora o tringulo de planejamento logstico seja o
principal tema organizacional deste livro, tpicos suple-
mentares a ele relacionados sero igualmente debatidos.
Comeamos com uma viso geral de uma estratgia pa-
ra o planejamento logstico e os sistemas de informao
e tecnologia que do suporte a essa estratgia. Segue-se
um captulo sobre o cliente, que comanda, em ltima
anlise, todo o processo decisrio da logstica. Captu-
los sobre transporte, localizao e estoques, que so os
vrtices principais do tringulo de planejamento logsti-
co, so igualmente includos. E captulos tratando de or-
ganizao e controle completam o tema do planejamen-
to, organizao e controle. Questes contemporneas,
entre elas logstica global, logstica da indstria de ser-
vios, qualidade, logstica colaborativa e logstica rever-
sa, so importantes, ainda que reconhecidas como ex-
tenses das idias bsicas apresentadas no livro. Sua
discusso , pois, integrada ao longo dos captulos des-
ta obra. Inmeros exemplos so proporcionados para
comprovar de que maneira os conceitos e ferramentas
da boa gesto logstica/cadeia de suprimentos se apli-
cam aos problemas existentes no mundo real.
Seja qual for a perspectiva a partir da qual se exami-
ne a questo custo, valor para os clientes, importncia
estratgica para a misso da empresa , a logstica/CS
vital. Contudo, foi s nos ltimos anos que os empreen-
dimentos econmicos comearam a realizar em larga
escala atividades integradas ou seja, passaram a pen-
sar sobre produtos e servios fluindo sem obstculos
das fontes das matrias-primas at os consumidores fi-
nais. Mais do que isso, nos ltimos anos esse fluxo pas-
sou a incluir o movimento reverso no canal de supri-
mentos, ou a logstica reversa. As foras econmicas
principalmente a crescente desregulamentao mundial
dos negcios, a proliferao dos acordos de livre comr-
cio, a crescente concorrncia externa, a incrementada
globalizao das indstrias e as novas e aperfeioadas
necessidades de desempenho logstico mais rpido e
mais preciso foram fundamentais para situar a logsti-
ca num nvel elevado de importncia para a maioria das
empresas. Novas oportunidades para o gerenciamento
logstico, criadas pelo crescimento observado no setor
de servios, pelas questes ambientais e pela tecnologia
da informao, continuaro a dar suporte natureza vi-
tal da logstica no futuro.
O destaque principal deste texto volta-se para a ma-
neira de encaminhar eficientemente os problemas admi-
nistrativos relacionados com a movimentao e estoca-
gem, pelas empresas, de bens de capital ao longo da ca-
deia de suprimentos. Essas empresas podem produzir
bens ou servios, e todas tm como objetivo a concreti-
zao de lucros.
Este livro organiza-se em torno de trs pontos cen-
trais, que so as funes principais da gesto: planejar,
organizar e controlar. Normalmente, a mais difcil entre
elas planejar, mais precisamente, a identificao de ru-
mos de ao e a escolha dos melhores dentre eles. Por-
tanto, a nfase principal ser dada a esta etapa da admi-
nistrao. A abordagem deste livro pretende descrever
problemas de logstica da maneira mais simples poss-
vel e aplicar metodologia definitiva de soluo que j
tenha comprovado seu valor prtico em situaes reais.
Trata-se de uma abordagem de tomada de decises.
FIGURA 1-9 O tringulo do planejamento em relao s principais atividades de logstica/ge-
renciamento da cadeia de suprimentos.
Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
Processo de planejamento da rede
O
R
G
A
N
I
Z
A
O
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
O
L
E
Estratgia de estoque
Previso
Decises sobre estoque
Decises de compras e
de programao dos
suprimentos
Fundamentos de
estocagem
Decises sobre
estocagem
O produto
Servio logstico
Processamento de
pedidos e sistemas
de informao
Objetivos
do servio
ao cliente
Estratgia de transporte
Fundamentos do transporte
Decises sobre transporte
QUESTES E PROBLEMAS
1. O que gerenciamento de suprimentos? Compare-o
com a gesto da logstica empresarial.
2. Descreva a logstica empresarial de acordo com a prti-
ca que, na sua opinio, ela deveria ter nos seguintes pa-
ses ou regies:
a. Estados Unidos
b. Japo
c. Unio Europia
d. Austrlia
e. frica do Sul
f. China
g. Brasil
3. Resuma os fatores e foras que do logstica a impor-
tncia que ostenta entre outras reas funcionais (marke-
ting, finanas, produo) de uma empresa.
4. Debata as semelhanas e diferenas entre o gerencia-
mento logstico de uma empresa manufatureira e
a. uma empresa de servios (banco, hospital, etc.)
b. uma organizao no-lucrativa (orquestra sinfnica,
museu de arte, etc.)
c. as foras armadas
d. uma organizao de varejo (mercadorias gerais, fast
food, etc.)
5. Discuta a o papel que sistemas logsticos eficazes e efi-
cientes desempenham na concretizao de um alto n-
vel de comrcio exterior.
6. Por que tanto o marketing quanto a produo podem
proclamar parte ou o todo das atividades logsticas co-
mo sua rea de responsabilidade?
7. Quais so as atividades-chave da funo da logstica
empresarial? Debata sua existncia e grau de importn-
cia para a gesto de:
a. um fabricante de televisores (Sony)
b. um grupo musical itinerante (a Filarmnica de
Berlim)
c. um hospital (Massachusetts General)
d. um governo municipal (Nova York)
e. uma rede de fast-food (McDonalds)
8. Qual a maior diferena entre a logstica internacio-
nal e a logstica de uma empresa com operaes glo-
bais?
9. Indique alguns produtos que conseguem beneficiar-se
claramente com maior valor de tempo e lugar.
10. O estabelecimento da logstica como rea separada de
gesto no mbito de uma organizao empresarial cria
um conjunto adicional de atividades de interface. Quais
so as atividades de interface? Por que a criao de um
conjunto adicional de atividades de interface gera preo-
cupaes em inmeras empresas?
11. As barreiras polticas e comerciais entre os pases da
Unio Europia continuam sendo cada dia mais reduzi-
das. Sendo voc gerente de distribuio fsica de uma
empresa multinacional que vende produtos acabados de
consumo (por exemplo, a Procter & Gamble da Itlia)
em seu prprio pas, quais as decises em matria de
distribuio a serem enfrentadas no futuro?
12. Suponha que uma fbrica de roupas masculinas pode
fabricar, em sua unidade de Houston, Texas, camisas ao
custo unitrio de US$ 8,00 (matria-prima includa).
Chicago o principal mercado, absorvendo cerca de
100 mil camisas por ano. O preo da camisa na fbrica
em Houston de US$ 15,00. As tarifas de transporte e
armazenamento de Houston a Chicago chegam a US$
5,00 por cwt (quintal americano = 45,359 kg). Cada ca-
misa embalada pesa uma libra (453 g). A empresa tem
a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan, a
US$ 4,00 (matria-prima includa) a unidade. As mat-
rias-primas, pesando 453 g por unidade, seriam embar-
cadas de Houston para Taiwan ao custo de US$ 2,00 o
cwt. Quando prontas, seriam remetidas diretamente pa-
ra Chicago, com custos de transporte e armazenamento
de US$ 6,00/cwt. Estima-se tambm uma taxa de im-
portao de US$ 0,50 por unidade.
a. Avaliando-se pelo ngulo do custo produo-logs-
tica, valeria a pena produzir as camisas em Taiwan?
b. Que outros fatores, alm daqueles dos puramente
econmicos, poderiam ser levados em conta antes
de se tomar a deciso final?
13. Use o diagrama a seguir para exerccios em aula. Pre-
pare-se para defender suas escolhas em comparao
com as dos colegas. Identifique os elementos que so
comuns em empresas bem-sucedidas em logstica e os
que a elas faltam, provocando assim fracassos em lo-
gstica/CS.
So numerosas as empresas que empregam estratgia
logstica/cadeia de suprimentos como um elemento cen-
tral de sua estratgia corporativa. Aqui voc deve iden-
tificar algumas das empresas que tiveram sucesso exata-
mente em funo da execuo dessa estratgia logsti-
ca/CS e apontar as razes dessa indicao (Galeria das
Melhores). Deve tambm, por outro lado, identificar
empresas que, na sua opinio, padecem em conseqn-
cia da execuo inadequada de uma importante estrat-
gia logstica/CS (Galeria das Piores).
Destaques de Sucesso e Fracasso em Estratgia
Logstica/Cadeia de Suprimentos
1. Galeria das Melhores. Identifique trs empresas que empregam uma estratgia logstica/cadeia de suprimentos
como elemento central de sua estratgia geral de negcios.
Galeria das Melhores Elementos bem executados de logstica/cadeia de suprimentos
2. Galeria das Piores. Identifique trs empresas malsucedidas na execuo de uma estratgia de logstica/cadeia de
suprimentos importante para sua estratgia geral.
Galeria das Piores Elementos malsucedidos de logstica/cadeia de suprimentos
3. Do ponto de vista da logstica/cadeia de suprimentos, o que distingue a Galeria das Melhores da Galeria das Piores?
Elementos de Diferenciao

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