Lideranca Confianca e Desempenho Organizacional Percebido PDF

Faculdade de Economia
Universidade de Coimbra

Liderana, confiana e desempenho
organizacional percebido

Hugo Bastos Pereira Damio Dias

Tese submetida como requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Gesto
Mestrado em Estratgia Empresarial

Orientador:
Professor Doutor Albino P. Lopes, Professor Associado com Agregao do
ISCSP/UTL

Coimbra
2010
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido
i

Uma das razes pela qual sempre quis escrever um livro, foi para poder manifestar os
meus agradecimentos, o que portanto at neste ponto, esta tese se revela uma vitria pessoal.
Comeo por agradecer ao meu orientador, o Sr. Professor Doutor Albino Lopes, a
disponibilidade que sempre demonstrou para de forma clara me ajudar a ultrapassar os vrios
pontos de bloqueio com que me deparei ao longo desta investigao, bem como as
ferramentas que me cedeu. Sem o seu apoio este trabalho no teria sido possvel.
s empresas que se disponibilizaram a participar neste estudo, permitindo a aplicao
desta dissertao a casos reais.
minha me agradeo tudo. A ordem, o rigor e em boa verdade a maioria das boas
qualidades que possuo, devo-as ao seu esforo na minha educao, ao seu exemplo que
sempre foi uma referncia e sua pacincia e amor que lhe permitem saber lidar da melhor
forma com este Gmeos (meu Signo) que nem sempre fcil.
Susana, pela pacincia de me aturar, pelos sorrisos e pela fora de me ajudar a
manter motivado e sempre a caminhar em boa direco.
Aos restantes amigos que me apoiaram nos momentos difceis.
A todos o meu muito obrigado!

AGRADECIMENTOS
ii

A liderana tem um papel fundamental nos resultados obtidos pelas empresas.
Mantendo toda a restante estrutura empresarial, uma alterao do lder pode frequentemente
salvar ou condenar uma empresa.
A complexidade do mundo contemporneo, obriga a que os lderes sejam dotados de
diversas competncias, muitas vezes aparentemente dissonantes, sendo o lder de sucesso
uma pessoa cognitivamente complexa. A complexidade dos mercados, o ritmo empresarial
crescente, e a necessidade de constantes adaptaes de estratgia ou tctica foram os lderes
a desempenharem diferentes papis de liderana. Nos casos em que as solicitaes so
demasiadas para um nico lder, equipas de liderana organizam-se para garantir a
manuteno de desempenho.
A capacidade dos lderes isoladamente no garante um desempenho empresarial de
sucesso. Para que o efeito da liderana seja maximizado necessrio que a restante estrutura
empresarial confie no lder, o que torna crucial o efeito da confiana.
A presente investigao centra-se nos conceitos de liderana, confiana e desempenho
organizacional percebido, procurando com recurso ao modelo dos valores contrastantes,
aprofundar o conhecimento da relao entre a liderana e o desempenho organizacional, e
clarificar o papel da confiana enquanto varivel intermdia.
No enquadramento desta investigao usamos como medida de desempenho o
desempenho organizacional percebido.

Palavras Chave: liderana, liderana partilhada, competncias de gesto, papis de
liderana, modelo dos valores contrastantes, desempenho organizacional percebido.

RESUMO
iii

Leadership plays a key role in the results companies achieve. By changing leadership,
even if all of the remaining companies structure is kept, often can a business be saved or
condemned.
The contemporarys world complexity requires leaders to be endowed with various
competences that sometimes appear contradictory, making the successful leader a cognitively
complex individual. Todays markets complexity, the increasing business pace and the need
to constantly adjust the strategy or tactic employed, forces leaders to play different leadership
roles. In cases where demands are too many for a single leader to comply, leadership teams
are formed to address them and guarantee performance maintenance.
A leaders ability alone does not guarantee a successful business performance. To
maximize leadership it is necessary that the remaining corporate structure trusts the leader,
making trusts effect crucial.
This research focuses on the concepts of leadership, trust and perceived
organizational performance, seeking to deepen the knowledge of the relation between
leadership and organizational performance by applying the competing values framework, and
to clarify the role of trust as an intermediate variable.
Within the framework of this investigation, we use perceived performance as a
measure of true organizational performance.

Key Words: leadership, shared leadership, management competencies, leadership roles,
competing values framework, perceived organizational performance.
ABSTRACT
iv

Agradecimentos ......................................................................................................................... i
Resumo ..................................................................................................................................... ii
Abstract .................................................................................................................................... iii
ndice........................................................................................................................................ iv
Lista de Figuras....................................................................................................................... vii
Lista de Quadros ...................................................................................................................... ix
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrnimos............................................................................ xiii

Introduo ................................................................................................................................. 1
Captulo 1. Competncias ......................................................................................................... 3
1.1 Abordagem baseada nas funes versus Abordagem baseada nas competncias .... 3
1.2 Competncias e vantagem competitiva..................................................................... 3
1.3 Conceito competncias ............................................................................................. 5
Captulo 2. Liderana................................................................................................................ 8
2.1 Competncias de liderana ..................................................................................... 11
Captulo 3. Confiana ............................................................................................................. 15
3.1 Conceito e tipos de confiana ................................................................................. 15
Captulo 4. Desempenho Organizacional ............................................................................... 20
Captulo 5. Metodologia ......................................................................................................... 22
5.1 Tipo de estudo......................................................................................................... 22
5.2 Modelo de anlise ................................................................................................... 22
5.3 Hipteses em estudo ............................................................................................... 23
5.4 Sujeitos.................................................................................................................... 25
5.5 Instrumentos de recolha de dados ........................................................................... 26
5.6 Procedimentos......................................................................................................... 27
5.7 Instrumentos de anlise de dados............................................................................ 28
Captulo 6. Resultados ............................................................................................................ 29
6.1 Caracterizao socioprofissional dos respondentes ................................................ 29
6.2 Gestores................................................................................................................... 30
6.2.1 Competncias dos Gestores ............................................................................ 30
NDICE
v
6.2.2 Papis de Gesto ............................................................................................. 31
6.2.3 Quadrantes do CVF......................................................................................... 33
6.2.4 Dimenses da Confiana................................................................................. 34
6.2.5 Desempenho Organizacional Percebido ......................................................... 35
6.3 Gestores Auto versus Hetero Avaliao .............................................................. 38
6.3.1 Gestor A.......................................................................................................... 38
6.3.2 Gestor B.......................................................................................................... 40
6.3.3 Gestor C.......................................................................................................... 42
6.3.4 Gestor D.......................................................................................................... 44
6.3.5 Comparao entre gestores ............................................................................. 46
6.4 Resultados relativos s hipteses gerais ................................................................. 47
6.4.1 Percepo das competncias de gesto e percepo da confiana.................. 47
6.4.2 Percepo das competncias de gesto e percepo de desempenho ............. 48
6.4.3 Percepo da confiana nos gestores e percepo de desempenho ................ 49
6.4.4 Complementaridade nas equipas de liderana e impacto na confiana .......... 50
6.4.5 Existncia do papel de poltico ....................................................................... 51
6.4.6 Impacto da diferena entre auto e hetero percepo das competncias de
gesto sobre a percepo do desempenho organizacional .............................................. 51
Captulo 7. Discusso dos resultados, concluses e recomendaes...................................... 53
7.1 Anlise e discusso de resultados ........................................................................... 53
7.1.1 Resultados genricos....................................................................................... 53
7.1.2 Discusso dos resultados dos testes de hipteses ........................................... 55
7.2 Concluses .............................................................................................................. 57
7.3 Limitaes............................................................................................................... 58
7.4 Recomendaes e perspectivas para futura investigao........................................ 58
Referncias Bibliogrficas ...................................................................................................... 60
Anexos .................................................................................................................................... 67
Anexo 1 Foras impulsionadoras das organizaes baseadas nas competncias (segundo
Lawler III, 1994)..................................................................................................................... 68
Anexo 2 Foras impulsionadoras das organizaes baseadas nas competncias ................ 69
Anexo 3 Caractersticas das competncias que originam vantagem competitiva................ 71
Anexo 4 Tipos de abordagem racionalista ao conceito competncias................................. 72
Anexo 5 Crticas s abordagens racionalistas...................................................................... 73
Anexo 6 Ingredientes da competncia (segundo Schwartz) ................................................ 74
Anexo 7 Teorias de liderana .............................................................................................. 75
Anexo 8 Nveis de conceptualizao das teorias de liderana............................................. 77
Anexo 9 Comportamentos de liderana que influenciam os determinantes do desempenho
(segundo Yukl e Lepsinger).................................................................................................... 79
Anexo 10 Factores que influenciam a adequao da utilizao de liderana partilhada
(segundo Pearce e Manz) ........................................................................................................ 80
vi
Anexo 11 Dinmica de liderana e partilha de conhecimento............................................. 81
Anexo 12 Papis de lder na organizao ............................................................................ 82
Anexo 13 Papis de lder: concentrados versus distribudos ............................................... 83
Anexo 14 Estilos comportamentais de uma equipa de liderana (de acordo com Keeffe et
al., 2008) ................................................................................................................................. 84
Anexo 15 Liderana Positiva (segundo Cameron, 2008) .................................................... 86
Anexo 16 Entrevista Comportamento-Evento..................................................................... 88
Anexo 17 CVF e competncias chave de cada papel .......................................................... 89
Anexo 18 Forma alternativa de conceptualizar o CVF........................................................ 92
Anexo 19 Outras Interpretaes do CVF............................................................................. 94
Anexo 20 Crticas e complementos ao CVF........................................................................ 96
Anexo 21 Questionrio de competncias de gesto............................................................. 97
Anexo 22 Modos de crescimento na carreira....................................................................... 99
Anexo 23 Lder versus gestor versus contribuidor individual ........................................... 100
Anexo 24 RPM.................................................................................................................. 103
Anexo 25 Confiana: escolha racional versus relacional .................................................. 104
Anexo 26 Perspectivas da confiana.................................................................................. 105
Anexo 27 Confiana e risco segundo Das and Teng (2004).............................................. 106
Anexo 28 Modelo multidimensional da confiana de Mayer, Davis e Schoorman........... 107
Anexo 29 Definies alternativas de Confiana................................................................ 109
Anexo 30 VAB .................................................................................................................. 110
Anexo 31 Questionrio de percepo da eficcia .............................................................. 111
Anexo 32 Mtodos de investigao................................................................................... 112
Anexo 33 Questionrios utilizados na recolha de dados ................................................... 113
Anexo 34 Chaves dos Questionrios ................................................................................. 140
Anexo 35 Mtodos de anlise de dados............................................................................. 142
Anexo 36 Estudo A: Caracterizao Socioprofissional ..................................................... 144
Anexo 37 Competncias de Gesto ................................................................................... 145
Anexo 38 Confiana .......................................................................................................... 162
Anexo 39 Percepes de Desempenho .............................................................................. 165
Anexo 40 Correlaes Competncias versus Dimenses de Confiana............................ 169
Anexo 41 Correlaes Competncias versus Desempenho percebido .............................. 172
Anexo 42 Correlaes Confiana versus Desempenho percebido .................................... 174

vii

Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao........................................ 9
Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes..................................................................... 12
Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman) ..................... 18
Figura 5.1 Modelo em anlise.............................................................................................. 22
Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes ................................................ 30
Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes ................................................................. 32
Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes............................................................ 33
Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes .................................................... 34
Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes..... 35
Figura 6.6 Desempenho percebido Hetero avaliaes...................................................... 37
Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo............................ 38
Figura 6.8 Quadrantes do CVF Gestor A Auto versus Hetero avaliao ...................... 39
Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo...................................... 39
Figura 6.10 Papis de gesto Gestor B Auto versus hetero percepo.......................... 40
Figura 6.11 Quadrantes do CVF Gestor B Auto versus Hetero Avaliao ................... 41
Figura 6.12 Confiana Gestor B Auto versus hetero percepo.................................... 41
Figura 6.13 Papis de gesto Gestor C Auto versus hetero percepo.......................... 42
Figura 6.14 Quadrantes do CVF Gestor C Auto versus hetero percepo .................... 43
Figura 6.15 Confiana Gestor C Auto versus hetero perceo...................................... 43
Figura 6.16 Papis de gesto Gestor D Auto versus hetero percepo.......................... 44
Figura 6.17 Quadrantes do CVF Gestor D Auto versus hetero avaliao ..................... 45
Figura 6.18 Confiana Gestor D Auto versus hetero percepo.................................... 45
Figura 6.19 Representao da Hiptese H1......................................................................... 47
Figura 11.1 Interaco e influncia na liderana distribuda em projectos complexos de
partilha de conhecimento. ....................................................................................................... 81
Figura 13.1 Papis de lder em pessoas reais....................................................................... 83
Figura 14.1 Dimenses dos quatro estilos de gesto ........................................................... 84
Figura 15.1 Quatro estratgias de liderana que possibilitam o desvio positivo................. 86
Figura 17.1 Modelo dos Valores Contrastantes................................................................... 89
LISTA DE FIGURAS
viii
Figura 18.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF.................................................. 92
Figura 18.2 Formas alternativas de conceptualizar o CVF Continuao.......................... 92
Figura 19.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF segundo Carte (2006) .............. 94

ix

Quadro 6.2 Idade.................................................................................................................. 29
Quadro 6.3 Antiguidade....................................................................................................... 29
Quadro 6.4 Habilitaes....................................................................................................... 29
Quadro 12.1 As trs categorias de liderana........................................................................ 82
Quadro 14.1 Caractersticas dos estilos de gesto ............................................................... 85
Quadro 14.2 Foras e fraquezas dos estilos de gesto......................................................... 85
Quadro 17.1 As 24 competncias da gesto ........................................................................ 90
Quadro 22.1 Os 3 modos de crescimento na carreira .......................................................... 99
Quadro 23.1 Diferenas entre Liderana e Gesto ............................................................ 100
Quadro 23.2 Diferenas entre gestores e lderes segundo Bennis .................................... 101
Quadro 23.3 Comparao entre Lder, Gestor e Contribuidor Individual ......................... 102
Quadro 28.1 Questes para avaliar a competncia, benevolncia, integridade e confiana.
............................................................................................................................................... 108
Quadro 29.1 Confiana fcil versus. Confiana resiliente................................................. 109
Quadro 31.1 Questionrio de Desempenho Organizacional.............................................. 111
Quadro 34.1 Chave do Questionrio A Competncias de Gesto .................................. 140
Quadro 34.2 Chave do Questionrio B Confiana.......................................................... 141
Quadro 35.1 Mtodos de Anlise - Anlise Univariada .................................................... 142
Quadro 35.2 Mtodos de Anlise - Anlise Bivariada ...................................................... 142
Quadro 36.1 Gnero dos respondentes .............................................................................. 144
Quadro 36.2 Idade dos respondentes ................................................................................. 144
Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa ................................................... 144
Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes ....................................................... 144
Quadro 37.1 Gestor A: Itens das competncias de gesto................................................. 145
Quadro 37.2 Competncias de gesto do Gestor A........................................................... 146
Quadro 37.3 Competncias de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao
............................................................................................................................................... 146
Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A........................................................................ 147
Quadro 37.5 Papis de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao ....... 147
Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF....................................................................... 147
LISTA DE QUADROS
x
Quadro 37.7 Gestor A: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao ..... 147
Quadro 37.8 Gestor B: Itens das competncias de gesto ................................................. 148
Quadro 37.9 Competncias de gesto do Gestor B............................................................ 149
Quadro 37.10 Competncias de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao
............................................................................................................................................... 149
Quadro 37.11 Papis de gesto do Gestor B...................................................................... 150
Quadro 37.12 Papis de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao...... 150
Quadro 37.13 Gestor B: quadrantes do CVF...................................................................... 150
Quadro 37.14 Gestor B: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao.... 150
Quadro 37.15 Gestor C: Itens das competncias de gesto ............................................... 151
Quadro 37.16 Competncias de gesto do Gestor C.......................................................... 152
Quadro 37.17 Competncias de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao
............................................................................................................................................... 152
Quadro 37.18 Papis de gesto do Gestor C...................................................................... 153
Quadro 37.19 Papis de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao...... 153
Quadro 37.20 Gestor C: quadrantes do CVF...................................................................... 153
Quadro 37.21 Gestor C: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao.... 153
Quadro 37.22 Gestor D: Itens das competncias de gesto............................................... 154
Quadro 37.23 Competncias de gesto do Gestor D......................................................... 155
Quadro 37.24 Competncias de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao
............................................................................................................................................... 155
Quadro 37.25 Papis de gesto do Gestor D...................................................................... 156
Quadro 37.26 Papis de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao ..... 156
Quadro 37.27 Gestor D: quadrantes do CVF..................................................................... 156
Quadro 37.28 Gestor D: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao ... 156
Quadro 37.29 Diferenas entre gestores Competncias de gesto ................................. 157
Quadro 37.30 Papeis de gesto Comparao entre gestores Auto percepo versus
Hetero percepo .................................................................................................................. 158
Quadro 37.31 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 gestores.......................... 159
Quadro 37.32 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos gestores A, B e C.............. 160
Quadro 37.33 Comparao das mdias das competncias................................................. 161
Quadro 38.1 Confiana no Gestor A.................................................................................. 162
Quadro 38.2 Confiana no Gestor A: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 162
Quadro 38.3 Confiana no Gestor B.................................................................................. 162
xi
Quadro 38.4 Confiana no Gestor B: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 162
Quadro 38.5 Confiana no Gestor C.................................................................................. 162
Quadro 38.6 Confiana no Gestor C: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 163
Quadro 38.7 Confiana no Gestor D.................................................................................. 163
Quadro 38.8 Confiana no Gestor D: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 163
Quadro 38.9 Dimenses da Confiana Comparao entre gestores Auto percepo
versus Hetero percepo ....................................................................................................... 163
Quadro 38.10 Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores................................ 164
Quadro 38.11 Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C.................... 164
Quadro 39.1 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A................................... 165
Quadro 39.2 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A - Dimenses .............. 165
Quadro 39.3 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A Auto-Avaliao versus
Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 165
Quadro 39.4 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B .................................. 166
Quadro 39.5 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B - Dimenses .............. 166
Quadro 39.6 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B Auto-Avaliao versus
Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 166
Quadro 39.7 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C ................................... 167
Quadro 39.8 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C - Dimenses .............. 167
Quadro 39.9 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C Auto-Avaliao versus
Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 167
Quadro 39.10 Comparao entre empresas/gestores ......................................................... 168
Quadro 39.11 Comparao de mdias das componentes do desempenho......................... 168
Quadro 40.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Modelo Geral
............................................................................................................................................... 169
Quadro 40.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor A.... 169
Quadro 40.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor B..... 170
Quadro 40.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor C..... 170
Quadro 40.5 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor D.... 171
Quadro 41.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Modelo
Geral...................................................................................................................................... 172
Quadro 41.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor A
............................................................................................................................................... 172
xii
Quadro 41.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor B
............................................................................................................................................... 173
Quadro 41.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor C
............................................................................................................................................... 173
Quadro 42.1 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Modelo Geral
............................................................................................................................................... 174
Quadro 42.2 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor A..... 174
Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor B..... 175
Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor C..... 175

xiii

AFC Anlise Factorial Combinatria
BEI Behaviour-Event Interview Entrevista Comportamento Evento
CVF Competing Values Framework Modelo dos Valores Contrastantes
RBV Resource Based View Viso Baseada nos Recursos
ROA Return On Assets Rendibilidade dos Activos
ROE Return On Equity Rendibilidade do Capital
ROS Return On Sales Rendibilidade das Vendas
RPM Role Preference Map Mapa de Preferncia de Papis
VAB Valor Acrescentado Bruto

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS
xiv
1

A adeso Comunidade Europeia (ento CEE) trouxe enormes alteraes, com a
abertura de um mercado comum, um aumento da mobilidade europeia, e uma introduo de
um sentido de pertena a um espao maior que Portugal, que propicia inmeras vantagens,
mas tambm inmeros desafios.
Encontramo-nos hoje num mercado global, em que somos forados a competir com
empresas geograficamente distantes, com culturas que frequentemente no compreendemos,
e com economias totalmente dspares da nossa.
Esta alterao de paradigma tem vindo a exigir s empresas um nvel de desempenho
cada vez melhor, para que se consigam manter competitivas num mercado em que o ritmo
mudana cada vez mais rpido, e os horizontes de previso cada vez mais curtos.
Os eventos recentes vieram atestar que face a um abrandamento ou estagnao da
economia, uma grande parte das empresas portuguesas se revelam incapazes de sobreviver
por no se terem preparado para esta situao, nem possurem modelos de negcio e de
gesto que acautelem cenrios menos favorveis. Em cenrios de crescimento econmico,
Portugal no conseguiu at data convergir para a mdia do poder de compra europeu, como
esperado aquando da nossa adeso Comunidade Europeia.
Felcio (2007) cita um estudo de Bennet (2007) que considera que no caso portugus,
a principal razo do fraco desempenho das empresas reside na sua gesto de topo.
Com base nestes pressupostos, o presente estudo pretende investigar quais os factores
que contribuem para o bom desempenho empresarial, bem como para uma prestao
favorvel dos seus gestores.
Procuramos assim identificar quais as caractersticas da liderana (varivel
independente) que influem na confiana sentida nos gestores (varivel intermdia) e qual a
influncia de ambas no desempenho organizacional percebido da empresa (varivel
dependente).
Relativamente liderana, o aumento da complexidade das solicitaes feitas
gesto de topo originou uma nova concepo de liderana, a liderana partilhada. Assim
nossa inteno analisar os efeitos dos lderes individualmente, e das equipas de liderana,
formadas por mais de um lder.
INTRODUO
2
A melhoria da competitividade das nossas empresas torna este estudo relevante, e
acreditamos que a melhor compreenso das variveis estudadas atravs da anlise de casos
reais como este contribui para esse objectivo.
A investigao est dividida em sete captulos.
Comeamos por delinear os principais conceitos envolvidos nesta investigao
atravs de uma reviso da literatura relevante relativa s competncias (captulo 1), liderana
(captulo 2), confiana (captulo 3) e desempenho organizacional (captulo 4).
No quinto captulo apresentamos a metodologia seguida e no sexto os resultados
obtidos.
No stimo captulo discutimos os resultados da investigao, a nossa interpretao
dos mesmos, as concluses a retirar, e as limitaes que se impem presente investigao.

3

1.1 Abordagem baseada nas funes versus Abordagem baseada nas competncias
A estruturao de organizaes em torno de funes advm da era da organizao
cientfica do trabalho de Frederick Taylor e da abordagem burocrtica de Max Weber.
Apesar da utilidade e simplicidade destas formas organizativas, muitas organizaes tm
vindo a alterar a sua estrutura interna abandonando o foco nas funes para se focarem nos
indivduos e nas suas competncias (Lawler III, 1994), pois para uma eficaz gesto e
melhoria da organizao, necessrio que esta funcione com base em equipas
multidisciplinares, centradas em sistemas ou processos em vez de funes individuais (Olian
e Rynes, 1991).
A estratgia da empresa deve preocupar-se em emparelhar os recursos e capacidades
da empresa, com as oportunidades emergentes no meio externo (Grant, 2008). Esta
deslocao da abordagem tradicional baseada unicamente nas funes, para uma abordagem
centrada nos indivduos e suas competncias, deve-se a diversas foras: a natureza do
trabalho, a competio global, a mudana organizacional e a estrutura da organizao
(Lawler III, 1994) (ver anexo 1). Schippmann et al. (2000) referem outro conjunto de
factores que podero ter impulsionado a evoluo no sentido das organizaes baseadas nas
competncias (ver anexo 2).

1.2 Competncias e vantagem competitiva
Uma empresa possui vantagem competitiva, quando consegue implementar uma
estratgia criadora de valor, que no posta em prtica por nenhum dos seus concorrentes,
dizendo-se que ela sustentada, quando adicionalmente os seus concorrentes so incapazes
de duplicar os benefcios obtidos pela estratgia implementada (Barney, 1991).
Segundo a abordagem baseada nos recursos, para que a organizao alcance um
desempenho positivo que divirja da mdia do sector onde actua (Barney, 1995), ter de obter
uma vantagem competitiva sustentvel atravs dos recursos e competncias que controla.
Estes devem ser valiosos, raros e inimitveis, ou difceis de imitar, para que a concorrncia
no lhes tenha acesso ficando impossibilitada de replicar o processo (Barney, 1991; Stalk et
al., 1992; Peteraf, 1993; Collis e Montgomery, 1995; Becker e Gerhart, 1996).
CAPTULO 1. COMPETNCIAS
4
A inimitabilidade favorecida pela complexidade da sequncia de processos que
caracterizam a competncia (Stalk et al., 1992), e pela mistura de tecnologias e capacidades
de produo individuais (Prahalad e Hamel, 1990). Para uma elevada performance
organizacional importante que os gestores intermdios compreendam as relaes entre as
suas aces e a vantagem competitiva, ou seja que exista uma baixa ambiguidade causal
(King e Zeithaml, 2001).
A organizao ter de dispor de uma organizao estruturada que permita a eficaz
explorao das competncias que possui (Barney, 1995). s caractersticas das competncias
j referidas, podemos ainda acrescentar: a durabilidade, a transferabilidade (Grant, 1991;
Spender e Grant, 1996), a relevncia e a replicabilidade (Grant, 2008).
As competncias so assim a principal fonte de vantagem competitiva de uma
empresa (Grant, 1991), e resultam da capacidade de um grupo de recursos se organizar para
desempenhar uma tarefa ou actividade. Uma competncia no fundo uma rotina, ou uma
srie de rotinas (Grant, 1991), que so dependentes do caminho especfico percorrido pela
empresa ao longo da sua existncia (Teece et al., 1997). King et al. (2001) propem quatro
caractersticas que ajudam a determinar o valor de uma competncia enquanto fonte de
vantagem competitiva sustentvel, a tacicidade, a robustez, a integrao e o consenso.
As competncias so colectivas e abrangem diversas funes dentro da empresa
(Stalk et al., 1992). Um dos pontos que torna as competncias especialmente valiosas o
facto de que ao contrrio dos recursos, as competncias no se deterioram por serem
utilizadas. Antes pelo contrrio, desenvolvem-se ao serem aplicadas e partilhadas (Prahalad e
Hamel, 1990).
O valor das competncias distinto em diferentes contextos (Collis e Montgomery,
1995), e estas so estratgicas, apenas quando comeam e acabam com o cliente (Stalk et al.,
1992), contribuindo significativamente para os benefcios percebidos pelo cliente no produto
final (Prahalad e Hamel, 1990). Quando nos referimos a competncias basilares de cada
empresa, estas devem providenciar-lhe acesso a uma variedade de mercados, para serem
considerveis fontes de vantagem competitiva (Prahalad e Hamel, 1990).
A competitividade global depende do ritmo a que uma organizao consegue ganhar
novas competncias e da velocidade a que as dissemina internamente, no da quantidade de
competncias que possui numa altura especfica do tempo (Hamel e Prahalad, 1989; Prahalad
e Hamel, 1990).
O nvel de retorno providenciado pelas competncias depende de 2 factores: a
sustentabilidade da vantagem competitiva que originada pelas competncias, e da
5
habilidade da empresa se apropriar das rendas geradas pelas competncias (Grant,
1991, 2008) aos quais poderemos ainda juntar a extenso da vantagem competitiva j
estabelecida (Grant, 2008).
Freitling (2004) citado em (Felcio 2007) postula que a perspectiva baseada nas
competncias mais subtil que a baseada nos recursos. Ao passo que no segundo caso,
recursos superiores originam desempenhos superiores (na viso da RBV
1
), no caso das
competncias necessrio para se obter um desempenho superior que a organizao faa uso
dos recursos de forma orientada para os objectivos e para o mercado, atravs do uso de
competncias vocacionadas para a aco, que expressam o potencial dos recursos e que
capacitam a empresa para se adaptar s exigncias imediatas de mercados alvo, de forma no
aleatria.
Tambm os recursos humanos podem ter um impacto significativo no desempenho
econmico das organizaes (Grant, 1991; Becker e Gerhart, 1996) dado que atravs do
desenvolvimento dos seus recursos humanos que as empresas criam competncias internas e
demonstram melhores performances organizacionais (De Saa-Perez e Garcia-Falcon, 2002).
O conhecimento o principal recurso que origina vantagem competitiva, (Liebeskind, 1996;
Spender and Grant, 1996) e a sua disseminao dentro da empresa alcanada atravs de
rotinas organizacionais (Spender e Grant, 1996).
Existem 4 grupos com estratgias tendo por base o conhecimento: os descobridores,
os exploradores, os solitrios e os inovadores, consoante o equilbrio que estabelecem entre a
aprendizagem externa e interna, e o grau de agressividade na aprendizagem (Bierly e
Chakrabarti, 1996).
Da anlise da literatura, resulta que devido dificuldade das organizaes em
protegerem os restantes recursos e capacidades, os recursos humanos so fontes de vantagem
competitiva especialmente importantes.

1.3 Conceito competncias
Na abordagem racionalista, a competncia constituda por um conjunto de atributos
especficos, tais como o conhecimento ou as aptides utilizadas para executar um
determinado trabalho (Sandberg, 2000). A competncia pode ser descrita como uma
capacidade, conhecimento, habilidade ou caracterstica associada a um alto desempenho num

1
RBV Resource Based View Viso Baseada nos Recursos
6
trabalho. Spencer and Spencer (1993) definem a competncia como uma caracterstica
fundamental de um indivduo, que causa ou prediz consistentemente o comportamento desse
indivduo, bem como o seu bom ou mau desempenho em situaes de trabalho quando
avaliados por critrios especficos.
Exemplos de competncia podero ser a resoluo de problemas, o pensamento
analtico ou a liderana (Mirabile, 1997). Existem neste contexto trs tipos de abordagens:
orientada para o trabalhador, orientada para a funo e multi-orientada (Sandberg,
2000; ver anexo 4). Este tipo de abordagem tem no entanto sido fortemente criticado (ver
anexo 5).
Como alternativa existe a abordagem interpretativa da competncia, desenvolvida por
Weber, Schutz, Berger, Luckmann e Giddens (Sandberg, 2000). Diz-nos Sandberg (2000) ao
citar estes autores que o trabalhador e o trabalho esto inseparavelmente ligados, uma vez
que a competncia ser resultante do significado que o trabalho tem para o trabalhador no
contexto das suas vivncias passadas, estando por isso a competncia ligada ao contexto
especfico de trabalho em que demonstrada (Jennings et al., 1996).
Sandberg (2000, 2001), usou a abordagem interpretativa num estudo efectuado na
Volvo Car Corporation, na Sucia. Os resultados indicam que a concepo que os
trabalhadores tm do seu trabalho, que influencia a forma como organizam os seus
conhecimentos e habilidades em competncias distintas para efectuarem o trabalho. Ou seja,
a alterao na concepo do trabalho determina que atributos sero desenvolvidos, e o
significado destes atributos no desempenho do trabalho.
As competncias podem ser consideradas uma resultante de trs factores: o saber agir,
que supe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes (conhecimentos, saber fazer,
trabalhar em rede); o querer ou vontade de agir, que se refere motivao e ao
envolvimento do indivduo; e o poder agir, que remete para a existncia de um contexto, de
uma organizao do trabalho e de condies sociais que tornam possveis e legtimas o
assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivduo (Boterf, 1998).
O autor defende tambm que para que a competncia exista necessrio que seja
reconhecida por uma fonte externa, dado que no ser reconhecido como competente
corresponde, a nvel social, a ser considerado incompetente. Desta forma o meio ou
sociedade em que o indivduo est inserido tem um papel preponderante.
De acordo com Schwartz (1997), a competncia uma combinatria problemtica de
ingredientes heterogneos que no podem ser avaliados todos da mesma forma. A
7
competncia ser desta forma composta por seis ingredientes (ver anexo 6), que se combinam
e influenciam de forma interactiva.
8

A liderana tem sido estudada no enquadramento de diversas perspectivas. Segundo
Yukl (1989) a pesquisa efectuada relativamente liderana enquadra-se numa das seguintes
teorias: abordagem poder-influncia, abordagem comportamental, abordagem dos traos e
abordagem situacional (ver anexo 7). O mesmo autor agrupa a liderana por diferente nveis
de conceptualizao: individual, didico, grupo ou organizao (ver anexo 8).
A liderana comeou a ser reconhecida como uma componente importante da
actividade econmica, durante a revoluo industrial no sculo XIX. Nessa altura,
impulsionada por grandes obras como a construo das grandes vias-frreas americanas. A
forma predominante de liderana preconizada por Daniel C. McCallum, era a de um lder
nico que controlava e comandava (Pearce e Manz, 2005). At ao incio do sculo XX, as
teorias de liderana desenvolveram-se, passando a incluir a organizao cientfica do trabalho
centrada no objectivo racional de Taylor, os 14 princpios da teoria clssica da administrao
de Fayol e a teoria da burocracia de Max Weber, ambos vocacionados para os processos
internos (Pearce e Manz, 2005).
A liderana na sua forma mais pura tem trs componentes: um lder de lderes, os
seguidores, e um objectivo comum que procuram alcanar (Bennis, 2007). Nenhum destes
trs elementos pode sobreviver isoladamente. Diversos autores descreveram esta ideia com
diferenas a nvel de linguagem, sendo o lder e os seguidores alvo de diversas linhas de
investigao. O objectivo comum, embora muitas vezes presente no foi alvo de investigao
com a mesma profundidade (Drath et al., 2008).
O lder enquadra o ambiente externo organizao, decide a estratgia e estabelece
limites auto-organizao (Crossan et al., 2008). Durante dcadas as teorias de equipas de
liderana, liderana estratgica e de liderana partilhada no receberam a ateno que
mereciam (Yukl, 2009). Neste incio do sculo XXI cada vez se tornam mais relevantes
conceitos como a auto-liderana e a liderana partilhada, em que todos os membros da
equipa esto activamente envolvidos na liderana da prpria equipa (Pearce, 2004; Pearce e
Manz, 2005; Keeffe et al., 2008).
A liderana partilhada especialmente apropriada nos casos onde as tarefas exijam
grande interdependncia, criatividade ou sejam altamente complexas (Pearce, 2004).
Nesta perspectiva importante perceber como um lder influencia os seus
subordinados, mas mais importante ainda compreender como mltiplos lderes influenciam
CAPTULO 2. LIDERANA
9
a aprendizagem colectiva da organizao (Yukl, 2009). Existem vrios comportamentos que
podem afectar os determinantes do desempenho resultante (ver anexo 9), e pelo menos cinco
factores influenciam a adequao da utilizao da liderana partilhada (ver anexo 10).
Denison et al. (1995) estudaram 176 gestores em 4 empresas pblicas, tendo
concludo que os executivos considerados mais eficazes so os que revelaram
comportamentos mais complexos, atravs de maior variedade de comportamentos de
liderana. Felcio (2007) na sua reviso de literatura considera que quanto mais complexo for
o lder, social e cognitivamente, maior ser a sua eficcia. Num raciocnio paralelo, Quinn et
al. (1992) numa anlise de 552 gestores intermdios de 10 empresas da Fortune, utilizam o
conceito de interpenetrao para postular que gestores com maior complexidade
comportamental, com a capacidade para equilibrar solicitaes contrastantes em vez de se
focalizarem primeiro numa e depois noutra, so considerados gestores mais eficazes.

Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao

Fonte: Felcio (2007)

Existem diversos modelos de liderana partilhada, que diferem da viso tradicional do
lder isolado. Na prtica, quando a complexidade e a ambiguidade das tarefas a
desempenhar exigem competncias demasiado amplas para serem dominadas por um nico
indivduo, verifica-se que modelos de liderana partilhada podem levar a um desempenho
superior (O'Toole et al., 2002; Day et al., 2004; Hiller et al., 2006; Lawler III, 2009). J Gibb
(1954:884) citado em Carson et al. (2007) argumentava que ser provavelmente mais
apropriado conceber a Liderana como uma qualidade do grupo, como um conjunto de
10
funes que devero ser desempenhadas pelo grupo. Este conceito de liderana partilhada
importante.
Por seu lado na sua troca de correspondncia (Pearce et al., 2007), os autores indicam
que a liderana pode essencialmente ser efectuada de quatro formas, descendente,
ascendente, lateral (referindo-se esta ltima liderana partilhada); e integrada, que
corresponde combinao das trs formas anteriores.
O tipo de liderana considerado mais eficaz depende da situao de cada empresa. Na
fase de criao e incio de actividade da empresa, a liderana descendente mais apropriada,
tal como em alturas de grandes mudanas, sendo a liderana partilhada tendencialmente mais
apropriada para as restantes fases da vida da empresa, e conducente a melhores resultados
globais (Ensley et al., 2006).
Neste sentido, quando uma equipa tem um ambiente interno caracterizado por um
objectivo unificador e bem definido, que bem compreendido pela equipa, um sentimento
forte de apoio interpessoal, em que os membros da equipa so reconhecidos e encorajados, e
um elevado grau de envolvimento dentro da equipa, possvel criar uma rede caracterizada
por elevado grau de influncia mtua e de partilha das responsabilidades de liderana
(Carson et al., 2007). Zhang e Faerman (2007) verificaram num estudo de caso que a
liderana pode ser realizada atravs de indivduos distintos, com funes interdependentes
que emergem consoante os requisitos de desenvolvimento dos projectos (ver anexo 11).
No caso da liderana partilhada, mais sensato escolher a equipa de liderana com
base na forma de inter-relacionamento dos elementos da equipa, e das competncias que
possuem, que simplesmente escolher o grupo de indivduos mais talentosos (O'Toole et al.,
2002), devendo para maior eficcia da equipa de liderana, os co-lideres ter papeis e
capacidades complementares (O'Toole et al., 2002). Os co-lideres tm de ser capazes
trabalhar juntos, de lidar com a diviso de tarefas, com a diviso do crdito, comunicar,
resolver crises, alocar e realocar tarefas e decises conjuntas, e desenvolver posies
conjuntas relativamente aos temas em discusso (O'Toole et al., 2002).
Segundo Crossan, Vera et al. (2008), em ambientes dinmicos, o melhor desempenho
ser obtido pelo lder transcendente, que lidera em simultneo a si prprio, aos outros, e
organizao. Os autores sugerem como futuro desenvolvimento que esta estrutura seja
testada, substituindo o lder, por uma equipa de liderana.
De acordo com Pitcher (1993) os lderes podem desempenhar trs papis numa
organizao, sendo todos eles necessrios de uma forma equilibrada (ver anexo 12). Assim
os lderes podem ser artistas, que disseminam o sonho de ser melhor, providenciam uma
11
viso para a organizao, avaliam a gesto de topo e desafiam o status quo; podem ser
artesos, responsveis pela estabilidade interna, pela continuidade das polticas e pela
manuteno do esprito de lealdade; ou podem ser tecnocratas, responsveis pela fiscalizao
interna e pelas funes de controlo internas empresa. possvel ter os trs papeis reunidos
num nico indivduo, ou distribudos entre vrios indivduos (ver anexo 13). De acordo com
o estudo de Lopes e Moreira (2004), as organizaes de sucesso, partilham desta abordagem,
sendo que os autores referem ainda um quarto papel, o de poltico que dever existir em
permanncia como facilitador institucional e que ser tanto mais importante quanto maior for
a cultura de desconfiana.
Keeffe et al. (2008) referenciam quatro estilos de liderana, analista, director,
socializador e narrador (ver anexo 14), devendo uma equipa de liderana possuir todos os
quatro para mxima eficincia.
Cameron (2008) indica a liderana positiva como sendo o melhor meio para atingir
um desvio positivo relevante a nvel de performance nas organizaes. Para isso recorre ao
clima positivo, s relaes positivas, comunicao positiva e ao significado positivo (ver
anexo 15).

2.1 Competncias de liderana
Relativamente s competncias de liderana, Felcio et al. (2007b) destacam os
contributos de Mintzberg, Yukl, Quinn e Rohrbaugh, sendo que considermos de interesse
incluir as contribuies de Boyatzis (1993) que estudou as razes que levam deciso de
cada indivduo aplicar ou no as competncias de liderana que possui.
McClelland (1998) destaca o contributo da BEI
2
(ver anexo 16) como codificador de
competncias que estatisticamente permitam reconhecer quais os indivduos que alcanaro o
sucesso. Em 1983, Quinn e Rohrbaugh desenvolveram o CVF
3
que foi proposto como um
modelo conceptual integrado de competncias em gesto (Felcio et al., 2007a). De acordo
com o CVF (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Cameron et al., 2006) a eficcia organizacional pode
ser medida com base em duas dimenses: a primeira dimenso relaciona-se com a estrutura
organizacional, contrastando flexibilidade e mudana com estabilidade e controlo (eixo
vertical na figura 17.1 do anexo 17); a segunda dimenso reproduz a orientao ou

2
BEI Behaviour-Event Interview Entrevista de Comportamento-Evento
3
CVF Competing Values Framework Modelo dos Valores Contrastantes
12
focalizao da organizao, contrapondo o foco interno e integrao ao foco externo e
diferenciao (eixo horizontal na figura 17.1 do anexo 17). Estes dois eixos do origem a
quatro quadrantes que emolduram os quatro grandes modelos da teoria organizacional e da
gesto (Felcio et al., 2007a) (ver anexo 17). No mesmo artigo os autores referem uma
terceira dimenso, meios versus fins, que deixou de ser relevante.
O CVF pode tambm ser conceptualizado do ponto de vista da complexidade
comportamental (ver anexo 18), ou sujeito a formas alternativas de interpretao (ver anexo
19). O modelo apesar de amplamente citado e bem aceite na comunidade cientfica, j foi
desafiado, como nos mostra por exemplo o trabalho de Hooijberg e Choi (2000), (ver anexo
20).
O CVF consegue de forma consistente e equilibrada enquadrar os quatro principais
modelos que vigoraram em termos de gesto, no ltimo sculo (Felcio, 2007), o modelo do
objectivo racional (Taylor), o modelo do processo interno de (Weber, Fayol), o modelo das
relaes humanas (Mayo) e o modelo dos sistemas abertos (Kahn e Kanhn, Lawrence e
Lorsch, Mintzberg), como se pode ver na figura 2.2.

Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes

13

Felcio (2007, p.43), aponta-nos que o CVF pode e tem vindo a ser aplicado duas
dcadas, tanto em contexto de avaliao de competncias de liderana como de gesto, sendo
que o prprio Quinn no apresentou uma distino clara entre as duas. Yukl e Lepsinger
(2005) defendem atravs do modelo de liderana flexvel (Yukl, 2008) que as posies de
gesto e de liderana devem ser integradas, pelo que consideramos justificvel aplicar o
questionrio a ambas as situaes.
Felcio et al. (2007b) baseados nos trabalhos de Quinn, Faerman, Thompson e
McGrarth, referem que cada quadrante originrio do CVF exibe dois papis (ver figura 17.1,
anexo 17), perfazendo um total de oito papis a serem desempenhados por cada gestor eficaz.
A cada um destes papis corresponde um conjunto de trs competncias de gesto especficas
que devem ser mobilizadas por cada gestor consoante a situao gerida e em que gere
(Felcio et al., 2007a).
Para avaliar estas vinte e quatro competncias (ver quadro 17.1, anexo 17), foi
elaborado um questionrio de competncias de gesto (ver anexo 21) que permite a avaliao
global dos gestores relativamente a cada um dos oito papis identificados. Cada papel ilustra
um conjunto de competncias requeridas na gesto, significando competncia colocar os
conhecimentos e capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel (Quinn et al.,
1990 apud Felcio et al., 2007b).
Have et al. (2003) citados em Felcio et al. (2007a) referenciam o CVF como tendo
sido nomeado um dos 40 modelos mais importantes da histria da gesto, com abundante
utilizao em temas de pesquisa organizacional nos ltimos 25 anos, e Cameron et al. (2006)
destacam a vantagem de ser um modelo multi-dimensional que conjuga diferentes nveis de
anlise relevantes quando se busca criar valor, em situaes em que valorizada e necessria
a coerncia entre dinmicas individuais e organizacionais (Felcio et al., 2007b). Sendelbach
(1993) distingue ainda a possibilidade de utilizao do CVF como ferramenta de educao,
treino e desenvolvimento de lderes de gesto, providenciando um modelo mental que auxilia
a classificao dos dilemas com que a gesto confrontada, permitindo uma decomposio
analtica e diagnstica que considera e incorpora as implicaes e consequncias das aces
alternativas.
Na nossa reviso de literatura cruzmo-nos com aplicaes do modelo a temas to
diversos como a seleco de currculos acadmicos para o ensino da gesto (Faerman et al.,
1987), o ciclo de vida das empresas (Quinn e Cameron, 1983), apresentaes orais e escritas
em contexto empresarial (Quinn et al., 1991), sistemas de informao para a gesto (Cooper
14
e Quinn, 1993), anlise de cdigos de tica empresariais (Stevens, 1996), liderana do CEO
(Hart e Quinn, 1993), gesto de recursos humanos (Panayotopoulou et al., 2003), cultura
organizacional (Howard, 1998; Parker e Bradley, 2000), gnero na gesto (Vilkinas, 2000) e
liderana na conduo de orquestras (Hunt et al., 2004). A variedade de aplicaes, sugere
que este um referencial universal que consegue explicar um largo espectro de fenmenos
organizacionais.
Boyatzis (1993) prope na sua abordagem, que cada indivduo se pode encontrar em
trs modos distintos de crescimento em cada ponto da sua vida ou carreira: performance
(busca de domnio ou mestria no trabalho), aprendizagem (busca de novidade e variedade) e
desenvolvimento (busca de satisfao da sua vocao) (ver anexo 22). Revela-se tambm
importante qual o tipo de papel que cada indivduo elege representar, profissional ou
contribuidor individual, gestor ou lder (ver anexo 23), sendo que os papeis so mutuamente
exclusivos (Boyatzis, 1993). A opo do indivduo por determinado tipo de actividades (ver
anexo 23), implica uma opo pelo papel correspondente, implicando que o indivduo pode
possuir as competncias e condies necessrias liderana, mas em determinados cenrios
optar por no assumir o papel de lder (Boyatzis, 1993).
Poucas pessoas escolhem de forma consciente no fazer uso de algumas das suas
habilidades/competncias. Assim, para melhor compreender qual o papel que cada gestor
efectivamente desempenha Boyatzis desenvolveu o RPM
4
(ver anexo 24) que avalia as
percepes dos gestores e dos subordinados em relao aos gestores, considerando as
percepes vlidas quando coincidentes (Boyatzis, 1993).

4
RPM Role Preference Map (Mapa de Preferncia de Papeis)
15

3.1 Conceito e tipos de confiana
Apesar de o conceito de confiana ser reconhecido como importante em mltiplas
perspectivas organizacionais bem como nas relaes humanas (Hosmer, 1995), as definies
at aqui apresentadas so frequentemente divergentes (Rousseau et al., 1998; Mayer e Davis,
1999; Dirks e Ferrin, 2001; Ferrin et al., 2003; Das e Teng, 2004; Kramer, 2006). Hosmer
(1995) atribui estas diferenas ao facto de que a confiana tem sido estudada numa vasta
gama de disciplinas e contextos.
A previsibilidade ou consistncia so aspectos importantes da confiana. Se os
gestores se comportarem de forma consistente atravs do tempo e de diferentes situaes, os
empregados podem prever com maior exactido o comportamento futuro dos gestores, e a
sua confiana na capacidade de efectuar estas previses dever aumentar. O comportamento
previsvel refora a confiana na relao (Whitener et al., 1998).
A benevolncia (Mayer et al., 1995a), o demonstrar preocupao com o bem-estar
dos outros (Mcallister, 1995) parte do comportamento digno de confiana e consiste em
trs aces (Whitener et al., 1998):
1. Mostrar considerao e sensibilidade pelas necessidades e interesses dos
empregados;
2. Agir de forma que proteja os interesses dos empregados;
3. Abster-se de explorar os outros em benefcio de interesses prprios.
De acordo com Kramer (2006), elevados nveis de confiana em contexto
organizacional originam benefcios substanciais. A confiana reduz os custos de transaco
dentro das organizaes, promove a sociabilidade e cooperao entre os membros da
organizao e facilita formas de deferncia apropriadas relativamente s autoridades
organizacionais.
De acordo com a reviso de literatura efectuada por Rousseau, Sitkin, Burt e Camerer
(1998), a confiana importante de diversas formas: permite o comportamento cooperativo,
promove formas organizacionais adaptativas como por exemplo as relaes em rede, reduz
conflitos prejudiciais, diminui os custos de transaco, facilita a rpida formao de grupos
de trabalho ad hoc, e promove respostas a crises eficazes. De acordo com o modelo
desenvolvido por Pillai et al. (1999), a confiana afecta tambm o grau de satisfao com o
CAPTULO 3. CONFIANA
16
trabalho, o grau de comprometimento com a organizao e o comportamento de cidadania
organizacional
5
.
A confiana uma das fontes de vantagem competitiva da organizao uma vez que
cumpre os critrios de vantagem competitiva definidos no captulo 2., e que est
positivamente relacionada com o desempenho da organizao (Davis et al., 2000). Lane,
citado em Moreira (2005), refere que a confiana um pr-requisito para o desempenho
superior e para o sucesso competitivo em novos ambientes de negcio.
De acordo com a perspectiva dominante, os resultados da confiana podero incluir
maiores nveis de cooperao, atitudes mais positivas, partilha de informao sensvel,
desempenho superior ou o controlo de questes que sejam importantes para o depositante da
confiana (Mayer and Davis, 1999; Dirks and Ferrin, 2001).
Segundo Moreira (2005), a maioria dos conceitos de confiana pessoal partilham de
trs elementos comuns: os indivduos no tm necessidade de confiar parte das relaes
sociais; a confiana fornece um meio para lidar contra o risco ou incerteza nas relaes de
troca; a confiana uma crena ou expectativa que a vulnerabilidade resultante da aceitao
do risco no ser tida como vantajosa pela outra parte da relao. Kramer (2006) identifica
duas perspectivas como dominantes na literatura sobre confiana, a confiana construda em
bases racionais e calculativas (a perspectiva de escolha racional), e outra com uma base mais
social e relacional (ver anexo 25).
Ainda segundo Kramer (2006), Hardin tambm enquadra a confiana com base em
dois elementos. O primeiro o conhecimento, que permite que uma pessoa deposite a sua
confiana noutra. O segundo o contexto em que a confiana depositada, centrado nos
incentivos que o depositrio da confiana tem para honrar a confiana que lhe depositada.
Uma das mais citadas definies de confiana, indica-nos que a confiana definida
como a disponibilidade de um indivduo para ser vulnervel s aces de outro indivduo
(Mayer et al., 1995b). Este conceito diferencia a confiana, do resultado de confiar. Nesta
concepo a confiana no envolve por si prpria um risco pois no existe risco no acto de
aceitar ficar vulnervel (i.e, confiar). O confiar aumenta a probabilidade de incorrer num
comportamento de risco na relao entre as partes, que a manifestao comportamental do
confiar. O risco cria uma oportunidade para o desenvolvimento da confiana, e a confiana
leva assuno do risco, reforando o sentimento de confiana se o desenlace esperado se
concretizar (Rousseau et al., 1998).

5
Comportamento de Cidadania Organizacional Organizational Citizenship Behaviors na literatura original.
17
Ainda segundo Moreira (2005) a maior parte da literatura distingue trs tipos de
confiana. A confiana calculativa, em que confiar envolve expectativas sobre outros
baseadas em clculos nos quais pesam os custos e benefcios de certos cursos de aco, quer
para o confiante quer para o confiado, s se conferindo confiana quando o clculo
sugerir que o ganho recproco maior que a ameaa de perda derivada de uma possvel
traio. A confiana baseada no valor ou normas, baseada no argumento de que a confiana
no se pode desenvolver a no ser que os indivduos partilhem valores comuns. A confiana
com base em conhecimentos comuns, que poder ser subdividida em confiana baseada no
processo, na caracterstica ou na institucionalidade (ver anexo 26).
De acordo com McAllister (1995) a confiana pode ser de dois tipos. Um tipo
baseado em juzos cognitivos relativamente competncia e fidedignidade da outra parte. O
outro tipo baseado nos laos afectivos entre os indivduos. A confiana implica a
expectativa de um comportamento generoso ou de auxlio da parte da pessoa em quem se
confia, e baseada em regras sociais justas (Hosmer, 1995). Em todas as definies de
confiana, existe sempre uma associao ao risco (Das e Teng, 2004) (Ver anexo 27).
Lewicki et al. (1998) propuseram um modelo para relacionar as formas de confiana
ao contexto da relao, enquadrando simultaneamente a confiana e a desconfiana no
como extremos opostos de um contnuo (logo mutuamente exclusivas), mas como duas
dimenses interligadas mas separadas.
Ferrin, Dirks e Shah (2003), advogam o valor da utilizao de uma perspectiva de
rede social na pesquisa da confiana interpessoal, para tentar suprir a limitao do modelo de
Mayer, Schoorman e Davies que apenas examina a confiana de forma unidireccional entre
pares de indivduos, no tendo sido desenvolvido para examinar a confiana mtua, ou a
confiana num sistema social, que surgem como elementos relevantes nos estudos
desenvolvidos pelos autores.
A nvel empresarial considera-se que os gestores podem ter um impacto considervel
nos nveis de confiana sentidos na empresa, dado que as suas aces e comportamentos so
vitais para o estabelecimento da confiana, e que sua responsabilidade iniciar
relacionamentos de confiana, reduzindo assim o risco de oportunismo dos seus
subordinados (Whitener et al., 1998). Os autores apontam cinco categorias de
comportamento que influenciam as percepes de confiabilidade dos gestores: a confiana
comportamental, a integridade comportamental, a partilha e delegao de controlo, a
comunicao e a demonstrao de interesse. Todos estes comportamentos incrementam a
18
probabilidade de confiana nos gestores, fornecendo uma base necessria para a confiana
dos restantes colaboradores.
Mayer, Davies e Schoorman (1995) desenvolveram um modelo multidimensional de
confiana, que relaciona a propenso de quem confia para confiar com os factores de
fidedignidade do depositrio da confiana, nomeadamente, a sua capacidade,
benevolncia e integridade (ver anexo 28). O risco percebido no acto de confiar, afecta o
desenlace da situao. Ver figura 3.1. Este modelo de confiana entre indivduos
amplamente aceite (Felcio, 2007) e adequa-se aos objectivos deste estudo pelo que o
adoptmos como modelo avaliativo nesta investigao.

Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman)


Em 2000, Davies, Schoorman e Mayer estudaram o impacto da confiana no director
geral sobre o desempenho organizacional numa rede de restaurantes, propondo um modelo
terico que sugere que a confiana no director geral um antecedente causal do desempenho
organizacional. Os resultados obtidos evidenciam uma clara relao entre a confiana e o
desempenho, mas no fornecem evidncias conclusivas relativamente direco causal
proposta. Felcio (2007) postulou que os resultados sugerem que a confiana est mais
fortemente relacionada com a relao existente com o gestor que com os nveis de
desempenho, levando a considerar a confiana como uma varivel moderadora.
Em 2007, Schoorman, Mayer e Davies voltam a examinar a evoluo do modelo de
confiana por eles proposto. So levantados novos temas, tais como o da unidireccionalidade
do modelo, dado que a confiana no necessariamente mtua, nem recproca. Esta situao
inconsistente com a literatura vigente no caso do tipo de confiana necessria entre lder e
19
subordinado. Os autores propem tambm novas dimenses a considerar como o impacto do
afecto e da emoo na confiana, o impacto das violaes de confiana e subsequentes
reparaes da confiana.
Casson e Cox citados por Moreira (2005) propem que a confiana pode ser de dois
tipos, frgil ou resiliente, e avanam trs definies alternativas de confiana com base num
sistema de valores baseado na afectividade, a confiana material, moral e garantida (ver
anexo 29). tambm possvel fazer a distino entre confiana vertical, a confiana dos
pares no lder e vice-versa, e a confiana horizontal que compreende a confiana entre os
pares (Lopes e Moreira, 2004; Moreira, 2005).

20

O mundo empresarial cada vez mais competitivo. Enormes alteraes polticas e
sociais originaram a globalizao dos negcios e existem hoje cada vez mais pases
democrticos e capitalistas, com bilies de pessoas que entraram recentemente ou iro
brevemente juntar-se ao mundo capitalista. O resultado combinado destas alteraes
multifacetado, e as organizaes tm vindo a descobrir que para serem competitivas nesta
nova economia tm de permanentemente se reinventar a si prprias (Lawler III, 2000). Para
que uma empresa seja financeiramente bem sucedida neste contexto determinante que seja
eficiente (a nvel de processos internos) e capaz de se adaptar de forma dinmica (Yukl,
2008).
frequente utilizarem-se os termos desempenho, eficcia ou eficincia de forma
indiscriminada, no entanto o seu significado no o mesmo (Lebas e Euske, 2002). Robalo
(1995) define a eficincia como um conceito relativo, correspondente ao modo como se
obtm determinados resultados ou objectivos, sendo um mtodo considerado mais eficiente
se exigir menor dispndio de recursos, o que consistente com Yukl (2008). A eficcia
prende-se com o atingir ou no do objectivo e com, se esse ser o objectivo correcto a atingir
(Hart e Quinn, 1993; Robalo, 1995). Lebas e Euske (2002) definem o desempenho como
sendo a soma de todos os processos que daro origem a que os gestores tomem decises que
criaro uma empresa de maior valor no futuro. Existe assim uma relao causal entre a
capacidade e decises tomadas hoje e o desempenho resultante (futuro).
Do ponto de vista financeiro, para analisar o desempenho da organizao necessrio
levar em conta medidas de cariz contabilstico, de desempenho no mercado e medidas
subjectivas, para se compreender completamente o desempenho da empresa (Dess and
Robinson, 1984; Rowe and Morrow, 1999).
Venkatraman e Ramanujam, citados em Hart e Quinn (1993), propem trs
dimenses fundamentais para avaliar o desempenho da empresa: o desempenho financeiro,
baseado em medidas financeiras como o ROA
6
Return on Assets, ROS
7
Return on Sales e
ROE
8
Resturn on Equity que avaliam a rendibilidade existente; o desempenho de negcio,
baseado em medidas operacionais como a quota de mercado, o crescimento das vendas e o

6
Rendibilidade dos Activos
7
Rendibilidade das Vendas
8
Rendibilidade do Capital
CAPTULO 4. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
21
desenvolvimento de novos produtos que avaliam o crescimento e o posicionamento futuro da
organizao; e a eficincia organizacional, envolvendo medidas baseadas nos stakeholders
tais como a satisfao dos empregados, a qualidade e a responsabilidade social, que so
aspectos no econmicos da avaliao. Hart e Quinn (1993) associam a maior complexidade
do comportamento do lder (abrangendo mais quadrantes do CVF) com um melhor
desempenho empresarial a nvel organizacional e de negcio.
Carrilho (2005), considera importante a avaliao da capacidade de criao de Valor
Acrescentado Bruto (VAB). O VAB permite medir a capacidade de criao de riqueza pela
parte da empresa, utilizando um clculo do valor que se adiciona no decurso do processo de
produo ou troca comercial (ver modo de clculo no anexo 30). Permanece apesar de tudo
uma medida de desempenho financeiro.
Na impossibilidade do uso de medidas financeiras para avaliar o desempenho da
organizao possvel utilizar medidas mais subjectivas como por exemplo a percepo dos
elementos da organizao (sobretudo a percepo dos elementos de gesto) relativamente ao
desempenho organizacional desta (Dess e Robinson, 1984; Dess, 1987a; Dollinger, 1992;
Powell, 1992; Rowe, 1999). Neste sentido, Felcio (2007) adaptou um questionrio com base
no trabalho de Delaney e Huselid (1996) para avaliar o desempenho organizacional (ver
anexo 31), o qual seleccionamos para avaliao do desempenho organizacional no contexto
desta tese.

22
5.1 Tipo de estudo
Existem trs condies principais que determinam o tipo de estratgia a empregar
numa investigao (Yin, 2003b):
a) O tipo de questo de investigao colocada, do gnero quem, o qu, onde, como
e porqu;
b) A extenso do controlo que o investigador possui sobre os eventos comportamentais;
c) O grau de focalizao em eventos contemporneos, em oposio aos eventos histricos.
Reto e Nunes (1999) indicam no seu estudo seis mtodos de investigao (ver anexo
32). Nesta investigao utilizamos o estudo de caso, dado tratar-se de uma investigao
emprica de fenmenos contemporneos no seu contexto real.

5.2 Modelo de anlise
Figura 5.1 Modelo em anlise

Fonte: Baseado em Felcio (2007)

De acordo com o modelo representado na figura 5.1, a liderana influencia a confiana na
gesto, e ambas influenciam o desempenho organizacional percebido.

CAPTULO 5. METODOLOGIA
23
5.3 Hipteses em estudo
O presente problema de investigao procura responder s questes:
- Quais as competncias mobilizadas pelos gestores das empresas;
- Qual a sua importncia no desempenho da empresa;

Com base nestes objectivos e na reviso de literatura efectuada, estruturamos um
conjunto de hipteses de investigao.
O problema de investigao assenta na liderana individual e partilhada.
Procuraremos analisar os lderes individualmente e em equipas de liderana, com o intuito de
avaliar a influncia da liderana sobre a confiana na gesto e de ambas sobre o desempenho
organizacional percebido. Procuraremos igualmente identificar qual a percepo que os
gestores tm das suas prprias competncias e se tal percepo tem influncia sobre o
Iniciamos o nosso raciocnio postulando um pressuposto geral de que um gestor que
apresente maior expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto
(em relao a outro que apresente um perfil oposto), obter um maior ndice de confiana.
Esta hiptese formaliza-se:
Hiptese 1 (H1): Um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e
coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a outro de perfil oposto),
conseguir obter maior nvel de confiana por parte dos colaboradores.
Esta hiptese estudada atravs de 3 hipteses parcelares:
H1a): A expressividade das percepes de competncia de gesto dos gestores tem
um impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores;
H1b): O equilbrio nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um
impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores;
H1c): A coerncia nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um
impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores;
Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso da confiana (capacidade,
benevolncia e integridade) foram definidas trs hipteses parcelares (H1p1 a
H1p3).
Por um raciocnio anlogo, consideramos que um gestor que apresente maior
expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a
24
outro que apresente um perfil oposto), obter um maior ndice de desempenho organizacional
percebido. Esta hiptese formaliza-se:
Hiptese 2 (H2): Um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e
coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a outro de perfil oposto),
conseguir obter maior ndice de desempenho organizacional percebido por parte dos
colaboradores.
H2a): A expressividade das percepes de competncia de gesto dos gestores tem
um impacto positivo no desempenho organizacional percebido;
H2b): O equilbrio nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um
impacto positivo no desempenho organizacional percebido;
H2c): A coerncia nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um
impacto positivo no desempenho organizacional percebido;
Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso do desempenho
organizacional percebido (econmica, comercial ou de negcio e relacional)
foram definidas trs hipteses parcelares (H2p1 a H2p3).
Consideramos igualmente provvel a existncia de uma relao entre as dimenses da
confiana nos gestores e o desempenho organizacional percebido. Esta hiptese formaliza-se:
Hiptese 3 (H3): Um gestor que apresente maiores ndices de confiana, nas
dimenses de capacidade, benevolncia e integridade (em relao a outro de perfil oposto),
conseguir obter maior ndice de desempenho organizacional percebido por parte dos
colaboradores.
H3a): A dimenso da confiana, capacidade do gestor, tem um impacto positivo no
desempenho organizacional percebido;
H3b): A dimenso da confiana, benevolncia do gestor, tem um impacto positivo no
H3c): A dimenso da confiana, integridade do gestor, tem um impacto positivo no
Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso do desempenho
organizacional percebido (econmica, comercial ou de negcio e relacional)
foram definidas trs hipteses parcelares (H3p1 a H3p3).
Relativamente equipa de liderana, consideramos que existe uma alta probabilidade
de que uma equipa de liderana em que os lderes desempenhem papis diferentes e
25
complementares ter melhores condies de obter um elevado nvel de confiana na gesto,
que uma equipa de liderana em que no possua estas caractersticas. Esta hiptese
formaliza-se:
Hiptese 4 (H4): A existncia de uma equipa de liderana em que os lderes
desempenham papis diferentes e complementares estar associada a um maior nvel de
confiana na gesto, comparativamente a uma equipa de liderana que no possua estas
caractersticas.
Considerando a possibilidade da existncia de um elemento que desempenhe um
quarto papel (designado por poltico) que tenha como funo funcionar como facilitador
institucional, conduzir a um maior nvel de confiana na gesto. Esta hiptese formaliza-se:
Hiptese 5 (H5): A existncia de um elemento que desempenhe o papel de poltico
(por contraste inexistncia de um elemento que desempenhe este papel), cuja funo a de
actuar como facilitador institucional, estar associada a um maior nvel de confiana na
gesto.
O possuir de uma boa conscincia das suas prprias capacidades, ter impacto na
percepo de desempenho organizacional. Esta hiptese formaliza-se:
Hiptese 6 (H6): Uma avaliao sobre as competncias do gestor realizada pelos
outros, diferente da avaliao feita pelo prprio gestor, tem impacto no desempenho
organizacional percebido.
H6a): Uma hetero avaliao superior auto avaliao (gap negativo) tem impacto no
H6b): Uma auto avaliao superior hetero avaliao (gap positivo) tem impacto no

5.4 Sujeitos
O universo de anlise deste estudo corresponde a trs empresas pertencentes ao
mesmo grupo empresarial portugus situadas no mesmo espao geogrfico. As empresas tm
a particularidade de possurem um administrador comum que partilha da gesto com o
director geral de cada empresa referida e que neste estudo permitir avaliar a liderana
partilhada.
Cada empresa deste grupo empresarial inteiramente privada, compete isoladamente
com o mercado, e tem um director geral, que tambm ser alvo de avaliao no contexto
26
desta investigao. Adicionalmente, em diversas tipologias de projectos, as empresas
trabalham em conjunto, razo pela qual existe um profundo conhecimento mtuo inter-
empresas.

5.5 Instrumentos de recolha de dados
O modelo descrito obrigou medio de trs variveis: as competncias de gesto, a
confiana e o desempenho organizacional percebido. Para cada uma destas variveis
recorremos a um instrumento de medio distinto.
Competncias de gesto. Para avaliar as competncias de gesto recorremos a um
instrumento desenvolvido por Felcio et al. (2007b) baseado no CVF de Robert Quinn que
consiste numa escala perceptiva de competncias de gesto adaptada realidade portuguesa.
Este instrumento avalia um total de 24 competncias de gesto (ver quadro 17.1, anexo 17),
distribudas pelos oito papis que caracterizam os gestores eficazes (3 competncias por
papel), atravs de um questionrio de 48 itens (ver anexo 21). A escala utilizada do tipo
Likert de cinco pontos.
Este modelo foi escolhido devido a ser baseado no modelo desenvolvido por Quinn e
Rohrbaugh (1983), que permanece at hoje como um dos modelos mais importantes da
histria de gesto, reconhecido como um modelo unificador das vrias teorias vigentes de
eficincia organizacional, que beneficia do facto de ter sido transposto, adaptado e validado
para a realidade portuguesa por Felcio et al. (2007b). Belasen et al. (1996) referem que o
CVF um modelo apropriado para avaliar as competncias de gesto por duas razes:
a) Os oito papis esto claramente definidos e os gestores sentem-se confortveis com esta
estrutura;
b) Estudos recentes suportam a validade dos oito papis.
Relativamente validade do instrumento, esta foi confirmada por Felcio et al.
(2007b), atravs da utilizao da AFC
9
, que indicou elevadas correlaes relativamente s
competncias por papel, aos papis por quadrante e ao CVF a nvel global.
Confiana. Para avaliar a confiana na equipa de gesto, recorremos ao Modelo
Integrativo da Confiana Organizacional (ver anexo 28), desenvolvido por Mayer et al.
(1995). O modelo avalia a fidedignidade do depositrio da confiana com base em trs

9
AFC Anlise Factorial Combinatria
27
caractersticas principais: a sua competncia, benevolncia e integridade, bem como uma
quarta caracterstica que corresponde avaliao geral da confiana.
Esta avaliao efectuada atravs de um questionrio de 21 itens validados por
Mayer e Davies (1999) que avaliam as quatro dimenses (ver anexo 29), utilizando uma
escala de Likert de cinco pontos semelhana do estudo referido.
Desempenho Organizacional. Para avaliar o desempenho organizacional (ver anexo
31) recorremos a um instrumento desenvolvido Delaney e Huselid (1996) adaptado por
Felcio (2007b). Este instrumento avalia um total de 12 elementos relacionados com o
desempenho organizacional atravs de uma escala de Likert de cinco pontos, distribudos por
quatro dimenses distintas.

5.6 Procedimentos
Por limitaes de tempo e exequibilidade por parte de um investigador nico, foi
seleccionado e contactado um grupo empresarial portugus, constitudo por 12 empresas.
Dessas foram seleccionadas 3, com base nos critrios de dimenso empresarial e de
proximidade de trabalho em termos de projectos conjuntos. de notar que cada uma destas
empresas compete isoladamente com o mercado quando fora desta tipologia de projecto
conjunto. Os directores de cada uma das trs empresas seleccionadas, bem como o
administrador comum que participa na gesto das empresas, constituem a populao alvo
deste estudo.
Aps obteno da aprovao para a realizao do estudo, um colaborador da empresa
ficou responsvel pela recolha dos dados relativos s empresas seleccionadas e respectivos
gestores de topo, atravs de questionrios adaptados aos respondentes (ver anexo 33). As
questes colocadas nos questionrios foram baralhadas para minimizar a induo de lgicas
de resposta, sendo reordenadas por aplicao de uma chave do questionrio (ver anexo 34).
A avaliao das competncias e confiana foi efectuada de acordo com uma lgica
de avaliao a 360 (a nvel interno do grupo empresarial), estudada ou utilizada por outros
investigadores por ser conducente a maior validade dos resultados e anular a predisposio
para a clemncia na existente na auto-anlise, (Atwater e Yammarino, 1992; Williams e
Levy, 1992; Kaplan, 1993; London e Beatty, 1993; Yammarino e Atwater, 1993; Williams e
Levy, 1994; Yammarino e Atwater, 1997; Atwater et al., 1998; Boterf, 1998; Waldman e
Bowen, 1998; Korsgaard et al., 2004; Sanwong, 2008). Deste modo, foram recolhidos dados
oriundos dos trs gestores de topo seleccionados como alvo do estudo, dos seus subordinados
28
directos, dos seus pares e do seu superior. Desta forma, os subordinados responderam
relativamente a um nico gestor, e os gestores responderam em relao a outros gestores.
Apesar da existncia de uma diversidade de estudos relativamente s avaliaes a
360, o estudo dos resultados ou consequncias a nvel de mudanas de comportamentos dos
gestores avaliados em funo do feedback recebido ainda muito incipiente (Seifert et al.,
2003).

5.7 Instrumentos de anlise de dados
De acordo com Reis e Moreira (1993), existem diversos mtodos possveis para
analisar a informao recolhida. Anlise univariada, bivariada ou multivariada, com tcnicas
especficas distintas (ver anexo 35), mediante o n de variveis a analisar simultaneamente, as
escalas de medida em que essas variveis foram definidas, e o objectivo especfico do
trabalho.
No contexto desta investigao, devido ao facto de os questionrios utilizados terem
sido amplamente testados em investigaes anteriores foram seleccionadas tcnicas de
estatstica descritiva, atravs de medidas de tendncia central: mdia, frequncias absolutas e
relativas; e de disperso: desvio padro, permitindo uma boa visualizao e compreenso das
amostras.
Para o estudo de correlaes, nas situaes onde existem dados que o permitam, foi
utilizado o coeficiente de correlao de Spearman, que mede a intensidade da relao entre
variveis ordinais e que se afigura como apropriado por no ser sensvel a assimetrias de
distribuio, presena de outliers, nem exigindo que os dados venham de duas populaes
normais (Pestana e Gageiro, 2000; Maroco, 2003).
Para testar a diferena entre amostras, foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis,
considerado adequado por ser uma alternativa no paramtrica ao teste One Way ANOVA,
para os casos em que no se encontram reunidas as condies de normalidade e igualdade
das varincias (Pestana e Gageiro, 2000; Maroco, 2003).
29
Masc. 17
Fem. 10
N/ Resposta 0
Total 27
Sexo
at 30 anos 4
30-40 anos 17
40 anos 6
Total 27
Idade
9 Ano 1
12 Ano 8
Bacharelato 4
Licenciatura 13
Outro 1
N/ Resposta 0
Total 27
Habilitaes
< 6 anos 8
De 6 a 11 anos 11
> 11 anos 8
Total 27
Antiguidade

O presente captulo tem como objectivo a caracterizao da amostra em estudo e a
apresentao dos resultados obtidos.

6.1 Caracterizao socioprofissional dos respondentes
Iremos proceder de seguida caracterizao socioprofissional dos respondentes ao
estudo em questo. No anexo 36 encontram-se os resultados mais detalhados.

Quadro 6.1 Gnero

Quadro 6.2 Idade

Quadro 6.3 Antiguidade

Quadro 6.4 Habilitaes

O nmero total de respondentes de 27, dos quais 17 so do sexo masculino (63%) e
10 so do sexo feminino (37%) (ver quadro 6.1 e anexo 36).
No que se refere idade dos respondentes, verifica-se que a maioria tem entre 30 e 40
anos (63%), sendo que 15% tem menos de 30 anos e 22% tem mais de 40 anos (ver quadro
6.2 e anexo 36). A mdia global de idades dos respondentes de 35,7 anos.
No que diz respeito antiguidade, 30% dos respondentes esto na empresa menos de 6
anos, 40 % esto na empresa entre 6 e 11 anos, e 30% esto na empresa mais de 11 anos
(ver quadro 6.3 e anexo 36).
CAPTULO 6. RESULTADOS
30
No que diz respeito s habilitaes literrias, a maioria dos inquiridos detm uma
licenciatura (48,2%). 3,7% (1 respondente) tm 9 ano, 29,6% tm o 12 ano, 14,8% tm um
bacharelato, e 3,7% (1 respondente) indicaram deter uma Ps Graduao (ver quadro 6.4 e
anexo 36).

6.2 Gestores
Relativamente aos gestores avaliados, os mesmos preencheram um questionrio de
auto avaliao, e foram sujeitos a avaliao pelos seus subordinados, pares e superiores
(excepto gestor D, o administrador geral, avaliado unicamente pelos gestores A, B e C).

6.2.1 Competncias dos Gestores
Os dados recolhidos atravs dos questionrios so agregados nos grficos abaixo.

Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes
Competncias dos Gestores - Hetero Avaliaes
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6
C
7
C
8
C
9
C
1
0
C
1
1
C
1
2
C
1
3
C
1
4
C
1
5
C
1
6
C
1
7
C
1
8
C
1
9
C
2
0
C
2
1
C
2
2
C
2
3
C
2
4
Gestor A Gestor B Gestor C Gestor D

C1 Conviver com a mudana
C2 Pensamento criativo
C3 A gesto da mudana
C4 Criar e manter uma base de poder
C5 Negociar acordos e compromissos
C6 Apresentaes verbais eficazes
C7 Produtividade e motivao pessoal
C8 Motivar os outros
C9 Gesto do tempo e do stress
C10 Tomar iniciativas e ser decidido
C11 Fixao de metas
C12 Delegao eficaz
C13 Planificao
C14 Organizao e desenho
C15 Controlo
C16 Reduzir a sobrecarga de informao
31
C17 Analisar a informao criticamente
C18 Apresentar a informao: redigir com eficcia
C19 Criao de equipas
C20 Tomada de deciso participativa
C21 Gesto do conflito
C22 Auto-compreenso e compreenso dos outros
C23 Comunicao interpessoal
C24 Desenvolvimento dos subordinados

Observando a figura 6.1 (e anexo 37), podemos comprovar que o gestor D tem um
perfil de competncias globalmente superior aos gestores A, B e C. Pela forma do grfico,
podemos ver igualmente que os perfis de competncias dos gestores A, B e C so bastante
similares.
Numa anlise aos quatro gestores, o teste de Kruskal-Walis indica-nos que existem
diferenas estatisticamente significantes entre os gestores (s=0,1) nas competncias
pensamento criativo (C2), criar e manter uma base de poder (C4), apresentao de ideias
atravs de apresentaes verbais eficazes (C6), produtividade e motivao pessoal (C7),
controlo (C15), criao de equipas (C19), gesto do conflito (C21) e comunicao
interpessoal (C23) (ver anexo 37e).
As competncias mais fortes do gestor A so o pensamento criativo (4,1), a
produtividade e motivao pessoal (4,0) e o desenvolvimento dos subordinados (4,0). As
suas competncias mais fracas so a criao de equipas (2,9) e a gesto do conflito (3,0).
As competncias mais fortes do gestor B so a produtividade e motivao pessoal
(4,7) e o controlo (4,3). As suas competncias mais fracas so a apresentao de ideias
atravs apresentaes verbais eficazes (3,0), a comunicao interpessoal (3,0), a gesto do
conflito (3,1) e o desenvolvimento dos subordinados (3,1).
As competncias mais fortes do gestor C so igualmente a produtividade e motivao
pessoal (4,5) e o controlo (4,5). As suas competncias mais fracas so a comunicao
interpessoal (3,0), a gesto do conflito (3,1) e a tomada de deciso participativa (3,2).
As competncias mais fortes do gestor D so a criao e manuteno de uma base de
poder (4,7), a apresentao de ideias atravs de apresentaes verbais eficazes (4,7), a
produtividade e motivao pessoal (4,7) e o controlo (4,7). As suas competncias mais fracas
so a delegao eficaz (3,5) e o desenvolvimento dos subordinados (3,5).

6.2.2 Papis de Gesto
Para o clculo dos valores indicados nos grficos, foi calculada a mdia algbrica
entre os valores obtidos para cada gestor para cada uma das 3 competncias correspondentes
a cada papel de gesto.
32

Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes
Papeis de Gesto - Hetero Avaliaes
3,79
3,67
3,76
3,62
3,83
3,71
3,14
3,50
3,60
3,26
4,13
3,85
4,11
3,73
3,37
3,15
3,50
3,72
4,08
3,85
4,10
3,68
3,20
3,30
4,00
4,50
4,44
3,94
4,06
4,11
3,94 3,94
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
I
n
o
v
a
d
o
r
B
r
o
k
e
r
P
r
o
d
u
t
o
r
D
ir
e
c
t
o
r
C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
M
o
n
i
t
o
r
F
a
c
il
i
t
a
d
o
r
M
e
n
t
o
r

A mdia das mdias das hetero percepes dos oitos papis de gesto indica-nos que
a abrangncia do perfil de papis de gesto de cada gestor muito equilibrada, obtendo o
gestor A um valor mdio de 3,63, o gestor B um valor mdio de 3,65 e o gestor C um valor
mdio de 3,68 e o gestor D um valor mdio de 4,12 (ver anexo 37).
A aplicao do teste de Kruskal-Wallis, indica-nos com elevado grau de significncia
que existem diferenas entre os quatro gestores no papel de Broker, esta diferena mantm-se
significativa se repetirmos a anlise englobando apenas os gestores A, B e C (ver anexo 37e).
A anlise da figura 6.2, mostra-nos que o Gestor D muito mais capaz neste papel de gesto
que os restantes 3 gestores, bem como que o gestor B se destaca pela razo inversa.
excepo do papel de broker no so assinaladas diferenas estatisticamente
significativas nos papis de gesto entre os quatro gestores. Uma anlise qualitativa ao
grfico da figura 6.2, permite verificar que os perfis dos papeis de gesto dos gestores A, B e
C so muito similares, sendo o perfil do gestor D distinto dos trs primeiros, e superior em
todas as categorias excepto na de coordenador.
O gestor A obtm maiores mdias nos papis de coordenador (3,8), inovador (3,8) e
produtor (3,8), e menor mdia no papel de facilitador (3,1) (ver anexo 37a).
33
O gestor B obtm maiores mdias nos papis de produtor (4,1) e coordenador (4,1), e
menores mdias nos papis de mentor (3,2) e broker (3,3) (ver anexo 37b).
O gestor C obtm maiores mdias nos papis de coordenador (4,1) e produtor (4,1), e
menores mdias nos papis de facilitador (3,2) e mentor (3,3) (ver anexo 37c).
O gestor D distingue-se com maiores mdias nos papis de broker (4,5) e produtor
(4,4), e restante do perfil bastante equilibrado e com mdias elevadas (entre 3,9 e 4,1) (ver
anexo 37d).

6.2.3 Quadrantes do CVF

Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes

No que respeita aos quadrantes do CVF, os gestores A, B e C tm o seu resultado
mais baixo no quadrante das relaes humanas (3,3), revelando uma menor predisposio
para essa rea. Igualmente a nvel de soma das mdias de cada quadrante, os resultados dos
gestores A, B e C so muito aproximados (entre 14,5 a 14,7 ver anexo 37), o que coerente
com o descrito anteriormente.
O gestor A apresenta um perfil muito equilibrado nos restantes trs quadrantes
(valores de 3,7 a 3,8 ver anexo 37a) no expressando uma preferncia por nenhum dos trs
quadrantes.
34
Os gestores B e C obtm os seus melhores resultados nos quadrantes de objectivo
racional (4.0) e processos internos (3,9), manifestando uma maior tendncia para o controlo
relativamente flexibilidade (ver anexo 37b e c).
O gestor D distingue-se por apresentar um perfil abrangente e com valores altos,
demonstrando uma ligeira tendncia para uma focalizao externa com valores mais elevados
nos quadrantes de sistemas abertos (4,3) e objectivo racional (4,2), que nos restantes dois
quadrantes que se dirigem ao foco interno.

6.2.4 Dimenses da Confiana

Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes
Dimenses da Confiana - Hetero Avaliaes
3,98
3,17
3,19
3,14
4,06
3,26
3,46
3,09
3,88
2,92
2,90
2,85
4,22
3,33
3,39
3,17
2,70
2,90
3,10
3,30
3,50
3,70
3,90
4,10
4,30
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
B
e
n
e
v
o
l
n
c
ia
I
n
t
e
g
r
id
a
d
e
C
o
n
f
ia
n
a

G
e
r
a
l

Relativamente s dimenses com que medimos a varivel confiana, o gestor D
claramente percebido como o mais confivel, com um valor mdio de 3,53, seguido do gestor
B com um valor mdio de 3,47, do gestor A com um valor mdio de 3,37, e do gestor C com
um valor mdio de 3,14.
Nos trs casos a dimenso que apresenta a mdia mais elevada a dimenso
capacidade onde todos os gestores obtm boas classificaes, que se distingue positivamente
das restantes trs dimenses de confiana, que apresentam mdias equilibradas para cada um
35
dos gestores, sendo que o gestor C obtm classificaes abaixo da mdia da escala (3) em
todas as trs dimenses, benevolncia, integridade e confiana geral.
A aplicao do teste de Kruskal-Wallis (ver anexo 38), indica-nos que a nica
dimenso em que existem diferenas significativas entre os gestores a dimenso da
integridade (s=0,1).
Na dimenso integridade, o gestor B destaca-se como sendo percepcionado como o
mais ntegro do grupo, com uma mdia de 3,46, seguido do gestor D, com uma mdia de
3,39. O gestor C obtm uma avaliao de 2,9, abaixo da mdia da escala utilizada no
questionrio de recolha de dados (3,0).

6.2.5 Desempenho Organizacional Percebido

Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes
Percepes do Desempenho da Empresa de Cada Gestor - Hetero Avaliaes
4,00
3,25
3,50
4,00
3,50
4,75
4,25
3,25
4,50
3,25
3,75
4,00
3,64
3,73
3,45
3,55 3,55
4,27
3,55
3,00
3,73
2,91
3,55
3,82
3,50 3,50
3,25
4,13
3,25
4,00
3,88
3,00
3,75
3,13
3,88 3,88
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Categorias de Desempenho
Gestor A / Empresa A Gestor B / Empresa B Gestor C / Empresa C

1 Lucro da empresa
2 Liquidez da empresa
3 Crescimento das vendas
4 Desenvolvimento de novos produtos/servios
5 Quota de mercado
6 Qualidade dos produtos/servios
7 Satisfao geral dos clientes
8 Satisfao geral dos empregados
9 Relaes entre os empregados
10 Relaes entre gesto de topo e empregados
11 Produtividade da fora de trabalho
12 Desempenho global da empresa

36

Relativamente s percepes do desempenho das trs empresas, a observao do
grfico mostra-nos que os perfis seguem um desenho bastante similar.
A aplicao da teste de Kruskal-Wallis tambm no nos permite rejeitar H0,
indicando a no existncia de diferenas estatisticamente significantes no desempenho das
trs empresas analisadas (ver anexo 39).
Analisando as empresas no seu conjunto, as categorias com melhor desempenho
organizacional percebido so as relaes entre os empregados (mdia 3,99), o desempenho
global da empresa (mdia 3,90), e o desenvolvimento de novos produtos/servios bem como
a satisfao geral dos clientes (ambas com 3,89 de mdia).
As categorias com pior desempenho percebido das empresas no seu conjunto so a
satisfao geral dos empregados (mdia 3,08), e as relaes entre a gesto de topo e os
empregados (mdia 3,09). Estas duas categorias obtm igualmente as mais baixas avaliaes
quando avaliamos as empresas individualmente.
Na empresa A, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor
desempenho so a qualidade dos produtos/servios (4,75) e as relaes entre os empregados
(4,50). As categorias que obtm pior classificao na empresa A so a liquidez percebida da
empresa (3,25), a satisfao geral dos empregados (3,25) e as relaes entre a gesto de topo
e os empregados (3,25).
Na empresa B, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor
desempenho so a qualidade dos produtos/servios (4,27) e o desempenho global da empresa
(3,82). As categorias que obtm pior avaliao so as relaes entre a gesto de topo e os
empregados (2,91) e a satisfao geral dos empregados (3,00).
Na empresa C, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor
desempenho so o desenvolvimento de novos produtos/servios (4,13) e a qualidade dos
produtos/servios (4,00). As categorias que obtm pior avaliao so a satisfao geral dos
empregados (3,00) e as relaes entre a gesto de topo e os empregados (3,13).

37
Figura 6.6 Desempenho percebido Hetero avaliaes
Desempenho Percebido - Hetero Avaliaes
3,58
4,13
3,67
3,88
3,61
3,73
3,21
3,68
3,42
3,81
3,29
3,88
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
Dimenso Econmica Dimenso Comercial
ou de Negcio
Dimenso Relacional Dimenso Geral
Gestor A / Empresa A Gestor B / Empresa B Gestor C / Empresa C

Observando os valores obtidos para o desempenho percebido a empresa do gestor A
percebida como tendo uma mdia de desempenho de 3,81, a empresa do gestor B percebida
como tendo uma mdia de desempenho de 3,56 e a empresa do gestor C percebida como
tendo uma mdia de desempenho de 3,60.
No contexto global das trs empresas, a dimenso comercial ou de negcio a que
obtm uma percepo de melhor desempenho (mdia 3,89), seguida da dimenso geral
(mdia 3,81). A dimenso com pior desempenho organizacional percebido a dimenso
relacional (mdia 3,39).
Analisando dimenso a dimenso, as empresas A e B obtm os melhores resultados
na dimenso econmica (3,58 e 3,61), a empresa A obtm o melhor resultado na dimenso
comercial ou de negcio (4,13) e na dimenso relacional (3,67) e as empresas A e C obtm o
melhor resultado na dimenso geral (3,88) (ver anexo 39).

38
6.3 Gestores Auto versus Hetero Avaliao
6.3.1 Gestor A

Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo
Papeis de Gesto - Gestor A - Auto vs Hetero Percepo
3,50
3,33
4,17
3,83
4,33
3,83
4,33
4,17
3,79
3,67
3,76
3,62
3,83
3,71
3,14
3,50
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
I
n
o
v
a
d
o
r
B
r
o
k
e
r
P
r
o
d
u
t
o
r
D
i
r
e
c
t
o
r
C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
M
o
n
i
t
o
r
F
a
c
il
it
a
d
o
r
M
e
n
t
o
r
Auto Percepo Hetero Percepo

No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor A verifica-se que a hetero
percepo superior auto percepo nos papis de inovador e broker, pertencentes ao
quadrante do modelo dos sistemas abertos, sendo a auto percepo superior hetero
percepo em todos os restantes papis (ver anexo 37).
As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (1,19) e mentor (0,67),
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, sendo que no papel de
facilitador existe um grave gap percepcional, uma vez que onde o Gestor A se auto-avalia
com a pontuao mais elevada onde percebido como sendo menos competente.

39
Figura 6.8 Quadrantes do CVF Gestor A Auto versus Hetero avaliao

No que respeita aos quadrantes do CVF a maior diferena de percepo situa-se no
quadrante das relaes humanas, em que se verifica uma auto disposio para a clemncia
que resulta numa auto percepo (4,3) bastante superior hetero percepo (3,3) (ver anexo
37).

Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo
Confiana - Gestor A - Auto vs Hetero Percepo
4,17
4,60
4,00
3,75
3,98
3,17 3,19
3,14
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
B
e
n
e
v
o
l
n
c
ia
I
n
t
e
g
r
id
a
d
e
C
o
n
f
ia
n
a

G
e
r
a
l

40

No que se refere s percepes de confiana, a auto percepo do gestor A sempre
superior hetero percepo (ver anexo 38).
As dimenses benevolncia, integridade e confiana geral so hetero percebidas
como sendo equivalentes, existindo a maior diferena de percepes no caso da percepo
benevolncia (1,43 pontos), em que o gestor A considera ser o seu ponto mais forte mas que
no percebido como tal pelos que o rodeiam.

6.3.2 Gestor B

Figura 6.10 Papis de gesto Gestor B Auto versus hetero percepo
Papeis de Gesto - Gestor B - Auto vs Hetero Percepo
3,67
3,17
3,83
4,00 4,00
3,67
4,00
3,67
3,60
3,26
4,13
3,85
4,11
3,73
3,37
3,15
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
I
n
o
v
a
d
o
r
B
r
o
k
e
r
P
r
o
d
u
t
o
r
D
i
r
e
c
t
o
r
C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
M
o
n
i
t
o
r
F
a
c
il
it
a
d
o
r
M
e
n
t
o
r

No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor B verifica-se que a hetero
percepo superior auto percepo nos papeis de broker, produtor, coordenador e
monitor, sendo a auto percepo superior hetero percepo nos outros quatro papis (ver
anexo 37).
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas.
Globalmente podemos afirmar que a auto percepo deste gestor encontra-se bem
enquadrada com a realidade tal como percebida pelos que o rodeiam.
41

Figura 6.11 Quadrantes do CVF Gestor B Auto versus Hetero Avaliao

que resulta numa auto percepo (3,8) bastante superior hetero percepo (3,3) (ver anexo
37). Mesmo nesta situao o gestor B permanece entre os gestores A, B e C o que obtm o
menor gap entre os dois tipos de avaliao.

Figura 6.12 Confiana Gestor B Auto versus hetero percepo
Confiana - Gestor B - Auto vs Hetero Percepo
3,50
3,60
3,33
3,00
4,06
3,26
3,46
3,09
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
B
e
n
e
v
o
l
n
c
ia
I
n
t
e
g
r
id
a
d
e
C
o
n
f
ia
n
a

G
e
r
a
l

42

No que se refere s percepes de confiana, a percepo do gestor B bastante
ajustada forma como percebido externamente. Mantendo o padro at aqui visualizado,
de todos os quatro gestores, o gestor B que obtm maior coerncia a nvel de auto e hetero
percepes nestas dimenses (ver anexo 38).
O maior diferencial percepcional encontra-se na dimenso capacidade (0,56 pontos),
em que o gestor percebido de uma forma mais positiva que aquela que se v a si prprio.
Esta diferena no entanto pequena quando comparada s diferenas percepcionais dos
outros trs gestores.

6.3.3 Gestor C

Figura 6.13 Papis de gesto Gestor C Auto versus hetero percepo
Papeis de Gesto - Gestor C - Auto vs Hetero Percepo
3,83
4,00
4,17 4,17
4,50
4,33
3,83
4,17
3,50
3,72
4,08
3,85
4,10
3,68
3,20
3,30
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
I
n
o
v
a
d
o
r
B
r
o
k
e
r
P
r
o
d
u
t
o
r
D
ir
e
c
t
o
r
C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
M
o
n
i
t
o
r
F
a
c
il
it
a
d
o
r
M
e
n
t
o
r

No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor C verifica-se que a hetero
percepo inferior auto percepo em todos os papis de gesto, revelando uma tendncia
elevada para o auto enaltecimento.
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, seguidas dos papis de monitor
(0,65) e coordenador (0,40), pertencentes ao quadrante do modelo do processo interno.
43

Figura 6.14 Quadrantes do CVF Gestor C Auto versus hetero percepo

que resulta numa auto percepo (4,0) superior hetero percepo (3,3) (ver anexo 37).

Figura 6.15 Confiana Gestor C Auto versus hetero perceo
Confiana - Gestor C - Auto vs Hetero Percepo
4,33
4,00 4,00
3,75
3,88
2,92
2,90
2,85
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
B
e
n
e
v
o
l
n
c
ia
I
n
t
e
g
r
id
a
d
e
C
o
n
f
ia
n
a

G
e
r
a
l

44

No que se refere s percepes de confiana, a tendncia de auto enaltecimento
anteriormente detectada mantm-se, com a auto percepo do gestor C, sempre superior
hetero percepo, sendo este o gestor onde esta diferena mais expressiva (ver anexo 38).
As dimenses benevolncia, integridade e confiana geral so hetero percebidas
como sendo equivalentes, com valores mdios de percepo inferiores mdia da escala (3
valores), verificando as maiores diferenas de percepo nas dimenses de integridade e de
benevolncia (1,10 e 1,08 pontos, respectivamente).

6.3.4 Gestor D

Figura 6.16 Papis de gesto Gestor D Auto versus hetero percepo
Papeis de Gesto - Gestor D - Auto vs Hetero Percepo
3,67
4,00
4,17 4,17
4,00
3,50
4,17 4,17
4,00
4,50
4,44
3,94
4,06
4,11
3,94 3,94
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
I
n
o
v
a
d
o
r
B
r
o
k
e
r
P
r
o
d
u
t
o
r
D
i
r
e
c
t
o
r
C
o
o
r
d
e
n
a
d
o
r
M
o
n
i
t
o
r
F
a
c
il
i
t
a
d
o
r
M
e
n
t
o
r

No que se refere aos papis de gesto desempenhados pelo gestor D verifica-se um
equilbrio entre a auto e a hetero percepo.
As maiores diferenas verificam-se no papel de monitor (0,61) e de broker (0,50),
sendo em ambos os casos a hetero percepo superior auto percepo.

45
Figura 6.17 Quadrantes do CVF Gestor D Auto versus hetero avaliao

quadrante dos sistemas abertos, que resulta numa hetero percepo (4,3) superior auto
percepo (3,8) (ver anexo 37). De entre os quatro gestores o gestor D o nico onde a maior
diferena percepcional no se localiza no quadrante das relaes humanas.

Figura 6.18 Confiana Gestor D Auto versus hetero percepo
Confiana - Gestor D - Auto vs Hetero Percepo
4,50
5,00
4,00
3,75
4,22
3,33
3,39
3,17
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
B
e
n
e
v
o
l
n
c
ia
I
n
t
e
g
r
id
a
d
e
C
o
n
f
ia
n
a

G
e
r
a
l

46

No que se refere s percepes de confiana, a auto percepo do gestor D sempre
superior hetero percepo.
A dimenso onde a diferena de percepes mais elevada a dimenso
benevolncia (1,67 pontos), sendo esta a maior diferena de percepes de todas as
dimenses da confiana dos quatro gestores em anlise, e aquela em que o gestor D percebia
como sendo o seu ponto mais forte, que no corresponde forma como visto pelos que o
rodeiam.

6.3.5 Comparao entre gestores

No que respeita aos papis de gesto, a rea em que todos os gestores foram avaliados
com uma classificao mais baixa, corresponde aos papis de gesto de facilitador (2,68 na
soma dos quatro gestores) e mentor (2,27 na soma dos quatro gestores), que se enquadram no
modelo das relaes humanas. Apenas o gestor D obteve uma diferena comparativamente
desprezvel neste quadrante (ver quadro37.28, anexo 37).
Passando a uma avaliao global das auto e hetero percepes o Gestor B obtm a
melhor equivalncia entre a auto e a hetero avaliaes, calculada atravs da soma dos
mdulos das diferenas de percepes em cada um dos papis, que no caso do gestor B
corresponde a um valor de 1,93, indicador da grande proximidade entre as avaliaes.
O gestor D obtm uma discrepncia do valor da soma dos mdulos das diferenas das
percepes em cada papel de gesto de valor 2,44. Neste caso na maioria dos papis a hetero
avaliao superior auto avaliao, ainda que com relativa proximidade de valores.
Os gestores A e C obtm discrepncias do valor da soma dos mdulos das diferenas
de percepes mais substanciais, de 3,71 (gestor A) e 3,57 (gestor C), sendo a qualidade das
discrepncias distinta, uma vez que o gestor A obtm valores de hetero percepo tanto
superiores como inferiores aos da auto percepo, consoante o papel de gesto em anlise,
enquanto o gestor C percebido pelos que o rodeiam como sendo menos capaz em todos os
papis de gesto do que a sua auto percepo lhe indica.
No que respeita s dimenses da confiana, excepo do gestor B, todos os gestores
tm uma percepo inflacionada de si prprios face forma como so percebidos.
A dimenso onde as diferenas de percepo so mais elevadas a dimenso
benevolncia (4,52 no conjunto dos 4 gestores), seguida da dimenso integridade (2,65 no
47
conjunto dos quatro gestores) (ver quadro 38,9, anexo 38). A dimenso onde as percepes
so mais ajustadas a dimenso capacidade, coincidentemente onde os valores das mdias
so mais elevados.
Numa avaliao global das auto e hetero percepes o Gestor B obtm a melhor
equivalncia entre a auto e a hetero avaliaes, calculada atravs da soma dos mdulos das
diferenas de percepes em cada um dos papis, correspondendo para este gestor a um valor
de 1,12 no conjunto das quatro dimenses, indicador da grande proximidade entre as
avaliaes (ver quadro 38.9 anexo 38).
Os gestores A, C e D obtm discrepncias do valor da soma dos mdulos das
diferenas de percepes mais substanciais, de 3,04 (gestor A), 3,53 (gestor C), e 3,14 (gestor
D) sendo em todos os casos a auto percepo superior hetero percepo (ver quadro 38.9
anexo 38).

6.4 Resultados relativos s hipteses gerais
6.4.1 Percepo das competncias de gesto e percepo da confiana
A hiptese H1 refere-se ao impacto das competncias de gesto sobre a confiana nos
gestores.
Esta hiptese foi decomposta em trs hipteses parcelares correspondentes ao
impacto das vertentes de expressividade, equilbrio e coerncia, de acordo com a figura 6.19.

Figura 6.19 Representao da Hiptese H1

Para testar as hipteses H1a, H1b e H1c o clculo da expressividade consistiu em
calcular a mdia das intensidades das competncias, o equilbrio das competncias foi
calculado atravs do desvio padro das respostas relativamente mdia das competncias
48
(quanto menor o valor obtido, maior o equilbrio), e a coerncia das competncias foi medida
em funo do somatrio dos mdulos das diferenas entre cada um dos dois componentes de
cada competncia. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na
correlao de Spearman (ver anexo 40).
Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua
generalidade aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma correlao
moderadamente positiva entre a dimenso de expressividade da competncia e as dimenses
de benevolncia e integridade da confiana, considerando-se que quanto mais expressivas as
competncias, maior o nvel da confiana nas duas dimenses assinaladas.
Verifica-se igualmente uma correlao negativa moderada entre o equilbrio das
competncias e as dimenses de benevolncia e integridade da confiana, indicando que
existiro nveis mais altos de confiana quanto menores as variaes entre as competncias
dos gestores, analisadas.
Numa anlise dos gestores individualmente, verificou-se uma forte correlao
positiva entre a expressividade das competncias e as dimenses de benevolncia e
integridade no caso do gestor A, e a dimenso de integridade no caso do gestor D. Existe
uma correlao forte entre o equilbrio das competncias e a dimenso de integridade da
confiana, revelando que quanto mais equilibradas sejam as competncias, maior ser a
integridade.
No caso do gestor C, tambm existe uma correlao forte entre o equilbrio das
competncias e a integridade percebida do gestor.
No caso do gestor B no foram identificadas correlaes.

6.4.2 Percepo das competncias de gesto e percepo de desempenho

A hiptese H2 refere-se ao impacto das competncias de gesto sobre as percepes
de desempenho das empresas.
impacto das vertentes de expressividade, equilbrio e coerncia, de acordo com a figura 6.20.

49

Para testar as hipteses H2a, H2b e H2c a expressividade foi obtida atravs do clculo
da mdia das intensidades das competncias, o equilbrio das competncias foi obtido atravs
do clculo do valor do desvio padro das respostas relativamente mdia das competncias
(quanto menor o valor obtido, maior o equilbrio), e a coerncia das competncias foi medida
em funo do somatrio dos mdulos das diferenas entre cada um dos dois componentes de
cada competncia. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na
correlao de Spearman (ver anexo 41).
generalidade aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca
correlao positiva entre a dimenso da coerncia das competncias e a dimenso da
percepo de desempenho comercial ou de negcio.
Numa anlise dos gestores individualmente, no se verificam correlaes entre as
dimenses em anlise, para nenhum dos gestores A, B ou C.

6.4.3 Percepo da confiana nos gestores e percepo de desempenho

A hiptese H3 refere-se ao impacto das dimenses da confiana nos gestores sobre as
percepes de desempenho das empresas.
impacto das dimenses da capacidade, benevolncia e integridade, de acordo com a figura
6.21.

50

Para testar as hipteses H3a, H3b e H3c foram utilizadas as mdias dos resultados
obtidos para cada dimenso da confiana. A anlise da relao entre as variveis foi
efectuada com base na correlao de Spearman (ver anexo 42).
generalidade, aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca
correlao positiva entre a dimenso capacidade da confiana e a dimenso econmica do
desempenho, e uma relao moderadamente positiva entre a dimenso capacidade da
confiana e a dimenso relacional do desempenho.
Numa anlise dos gestores individualmente, verifica-se uma relao moderadamente
positiva entre a benevolncia e a dimenso relacional do desempenho, uma relao
moderadamente positiva entre a dimenso integridade e a dimenso comercial ou de negcio
do desempenho, e uma relao fortemente positiva entre a integridade e a dimenso
relacional do desempenho no caso do gestor C.
No se verificam correlaes entre as dimenses em anlise, para os gestores A ou B.

6.4.4 Complementaridade nas equipas de liderana e impacto na confiana
A hiptese H4 refere-se ao impacto causado na confiana, da complementaridade a
nvel dos papis de gesto, entre os gestores que compem uma equipa de liderana, sendo
que cada um dos gestores A, B e C formam uma equipa de liderana com o gestor D.
Esta hiptese foi avaliada com base numa anlise qualitativa dos dados (ver figura
6.3). Neste caso verificamos que os perfis de liderana dos gestores A, B e C seguem todos o
mesmo padro, e que estes gestores se revem no gestor de topo a quem reconhecem um
perfil de competncias mais abrangente (gestor D). Desta forma o lder de topo compensa a
liderana intermdia.
51
Relativamente ao impacto na confiana, verificamos que a dimenso capacidade
dissonante em termos de avaliao das restantes dimenses (ver figura 6.4). Os gestores so
avaliados como sendo altamente capazes, mas no so considerados dignos de confiana
(excepto o gestor B). O gestor de topo (gestor D), contribui para uma ligeira melhoria na
percepo da confiana, ainda que os seus resultados apesar de serem superiores aos dos
restantes gestores, e mdia da escala, no sejam muito elevados.

6.4.5 Existncia do papel de poltico
A hiptese H5 refere-se existncia de um gestor que assuma o papel de poltico que
na nossa investigao ser assumido pelo gestor D, que actue como facilitador institucional.
O gestor D ter assim de cuidar que existam normativos impessoais, que permitam a
resoluo de diferendos num enquadramento geral que se mantenha estvel e coerente ao
longo do tempo.
Na impossibilidade de questionar directamente as pessoas envolvidas por dificuldade
na abordagem deste tema, sempre sensvel, optmos por avaliar a presente hiptese com base
nos resultados obtidos pelo gestor D no quadrante do CVF que se refere s regras (o mesmo
quadrante do modelo do processo interno).
A anlise das figuras 6.2 e 6.3 corrobora a hiptese H5 atravs dos altos valores
obtidos e da coerncia verificada neste quadrante, ainda que coloquemos algumas reservas no
papel de monitor.

6.4.6 Impacto da diferena entre auto e hetero percepo das competncias de gesto
sobre a percepo do desempenho organizacional
A hiptese H6 refere-se ao impacto que a diferena entre auto e hetero percepes das
competncias de gesto de cada gestor ter sobre o desempenho organizacional percebido da
empresa que cada um gere.
Esta hiptese foi decomposta em duas hipteses parcelares correspondentes ao
impacto dos gaps negativo e positivo.
Esta hiptese foi analisada com base numa anlise qualitativa dos dados. Dos trs
gestores analisados, gestor A, B e C, o gestor A tem um gap tendencialmente positivo (ver
captulo 6.3.1), o gestor B tem um bom ajustamento entre a auto e a hetero percepes
correspondendo a um gap tendencialmente nulo (ver captulo 6.3.2) e o gestor C tem um gap
52
claramente positivo (ver captulo 6.3.3). Estes dados no nos permitem analisar a hiptese
H6a.
No que se refere ao desempenho percebido, o teste de Kruskal-Wallis no identifica
diferenas estatsticas significativas entre o desempenho das trs empresas (ver anexo 39),
pelo que consideramos que no corroborada a hiptese de que a existncia de um gap
positivo entre a auto e hetero percepes das competncias dos gestores tem impacto no

53

7.1 Anlise e discusso de resultados
Neste ponto procederemos anlise e discusso dos resultados obtidos no
enquadramento da presente investigao.
No actual cenrio de exigncia de cada vez maior competitividade s empresas, a
gesto das mesmas tem um papel primordial, seja pela forma como mobiliza os recursos ao
seu dispor ou pela antecipao da mudana de paradigmas permitindo a execuo de
atempadas mudanas internas. As competncias dos gestores desempenham neste processo
um importante papel, razo que justificou a presente investigao.
Pretendemos analisar o impacto e relao destas competncias na confiana sentida
na gesto e no desempenho organizacional percebido. Alm da caracterizao e anlise deste
tringulo relacional, procurou-se analisar o impacto que tm as diferenas entre as
percepes dos prprios gestores relativamente s percepes daqueles que os rodeiam
(superiores, pares e subordinados), no desempenho organizacional percebido.

7.1.1 Resultados genricos
A amostra em estudo constituda por 27 inquiridos, de 3 empresas pertencentes ao
mesmo grupo empresarial.
No que se refere aos inquiridos, estes so maioritariamente homens (63%), na faixa
etria dos 30 a 40 anos (63%) detentores de uma licenciatura (48%). No que se refere
antiguidade, 70% dos inquiridos permanecem na empresa mais de seis anos, o que indicia
um quadro de trabalhadores estvel. Relativamente ao alvo da nossa investigao, os gestores
so exclusivamente homens, com idades entre os 40 e os 48 anos, a maioria (75%) possuiu a
licenciatura, seguindo-se o 12 ano (25%).
Em termos da antiguidade, 75% dos gestores tem mais de 12 anos de empresa.
Os valores mdios das respostas obtidas permitiram retirar algumas concluses
genricas sobre o perfil dos gestores analisados.
Podemos dividir o grupo em duas categorias. Trs gestores, A, B e C so directores
das respectivas empresas e consideramo-los como sendo pares, de nvel equivalente. O gestor
D, administrador do grupo empresarial, consideramo-lo o gestor de topo, que forma equipa
de gesto com cada um dos trs primeiros.
CAPTULO 7. DISCUSSO DOS RESULTADOS, CONCLUSES E RECOMENDAES
54
Neste enquadramento, os gestores A, B e C seguem um perfil de competncias muito
equiparado. De forma transversal os valores mais baixos so obtidos nos quadrantes do CVF
pertencentes aos modelos de relaes humanas e de sistemas abertos, revelando uma
tendncia para um foco nos quadrantes direccionados para o controlo, centralizao e
integrao em penalizao de uma maior flexibilidade, diferenciao e abertura mudana, o
que coerente com os resultados obtidos por Felcio (2007).
Os gestores A, B e C revem-se no seu lder, sendo o gestor D, o lder de topo, o
responsvel por compensar as reas em que a liderana intermdia mais fraca.
De acordo com o modelo de Quinn (1991) os resultados dos gestores das empresas
analisadas indicam que estes se centram na ordem e previsibilidade em prejuzo da
espontaneidade.
A comparao das mdias dos gestores (ver anexo 37), revela-nos que entre os quatro
analisados as competncias mais fortes so a produtividade e motivao pessoal, o controlo,
a fixao de metas, a organizao e desenho e a gesto do tempo e do stress. No extremo
oposto, como competncias menos desenvolvidas temos a comunicao interpessoal a gesto
do conflito e a tomada de decises participativa.
Os resultados das avaliaes s hetero percepes, na sua maioria oriundas de
subordinados so congruentes com o perfil de competncias apresentado pelos gestores. Uma
maior apetncia pelo controlo, resulta numa tendncia para evitar a delegao de tarefas e a
consulta dos subordinados (Yukl e Ping Ping, 1999), originando uma percepo de carncia
de capacidade de tomada de deciso participativa, comunicao interpessoal ou
desenvolvimento dos subordinados como se pode ver na figura 6.1.

No que se refere confiana, a capacidade distingue-se das restantes dimenses, uma
vez que os respondentes descrevem os gestores como sendo altamente capazes, mas nas
restantes dimenses atribuem-lhes valores baixos, os mais baixos de todas as avaliaes
feitas aos gestores ao longo desta investigao. O gestor B apresenta-se como uma excepo,
percebido como sendo distinguvel pela sua integridade, relativamente aos restantes.

As respostas relativas s percepes de desempenho organizacional das trs
empresas revelam que os respondentes consideram a qualidade dos produtos ou servios
como o aspecto mais elevado do desempenho empresarial, contraposto pela satisfao geral
dos empregados e as relaes entre a gesto de topo e os outros empregados como os
aspectos mais baixos do desempenho organizacional percebido.
55

7.1.2 Discusso dos resultados dos testes de hipteses
A hiptese H1 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das competncias de
gesto sobre a confiana dos gestores parcialmente corroborada atravs de uma correlao
moderadamente positiva nas dimenses expressividade e equilbrio das competncias sobre
as dimenses benevolncia e integridade da confiana.
A explicao deste resultado poder estar na variedade de solicitaes que se colocam
perante os gestores o que ter desenvolvido a conscincia da necessidade de um espectro
alargado e equilibrado de competncias de gesto para fazer face aos diferentes desafios que
todos os dias so colocados s empresas.
Estes resultados so coerentes com outros estudos, que revelam a necessidade e o
impacto de um porteflio de competncias de gesto alargado sobre a confiana percebida. A
necessidade de equilbrio nos papis de gesto indica a necessidade dos gestores agirem
equilibrando solicitaes mltiplas e frequentemente contrastantes de uma forma integrada,
que poderia em primeira anlise parecer paradoxal.

A hiptese H2 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das competncias de
gesto sobre o desempenho das empresas no foi corroborada, sendo apenas identificada uma
relao fraca entre a coerncia das competncias e a percepo de desempenho comercial ou
de negcio.
Este resultado no coerente com a teoria analisada na reviso bibliogrfica, que nos
induziria a esperar e existncia de uma relao, dado que uma maior abrangncia de
capacidades de gesto deveria dotar o gestor de uma melhor capacidade de lidar
adequadamente com a complexidade e contingencialidade de situaes com que
forosamente se depara no dia a dia na empresa, resultando numa melhor tomada de deciso
com consequncias ao nvel do desempenho empresarial percebido.

A hiptese H3 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das dimenses da
confiana na gesto sobre o desempenho organizacional percebido das empresas no foi
corroborada, apesar da existncia de uma fraca correlao positiva entre a dimenso da
capacidade e a dimenso econmica do desempenho, e uma relao moderadamente positiva
entre a dimenso da capacidade e a dimenso relacional do desempenho.
56
O facto de a capacidade ser atpica relativamente s restantes dimenses da confiana
no nos permite considerar esta hiptese como corroborada.

A hiptese H4 pretendia avaliar o impacto causado na confiana percebida, pela
complementaridade das competncias dos elementos das equipas de gesto.
Esta hiptese corroborada pelos resultados da anlise, sendo o gestor de topo complementar
aos outros trs gestores em anlise, com um perfil de competncias mais expressivo. O
resultado a nvel da percepo de confiana traduz-se num aumento da confiana percebida
em relao a todos os gestores analisados.

A hiptese H5 atravs da qual se pretendia avaliar a existncia de um gestor que
assumisse o papel de poltico, funcionando como facilitador institucional, responsvel pela
manuteno de um quadro normativo estvel e coerente, que garanta aos trabalhadores uma
avaliao impessoal.
Esta hiptese foi corroborada sendo este papel assumido pelo gestor D, que apresenta
valores elevados no quadrante do CVF relativo s regras, o quadrante do modelo dos
processos internos.
Seria natural que fosse o gestor de topo a assumir esta funo, pela sua posio em
que partilha a liderana com as trs empresas, dando um sentido de estabilidade e coerncia a
todo o grupo empresarial onde estas se enquadram. Desta forma colabora no construir de um
sentimento de que as empresas no esto isoladas, mas fazem efectivamente parte de uma
entidade maior, com regras que se sobrepem liderana individual levada a cabo pelos
gestores A, B e C.

A hiptese H6 pretendia avaliar a influncia da coerncia das percepes dos
prprios gestores relativamente forma como so percepcionados pelos que os rodeiam, no
desempenho organizacional percebido. Procurou-se assim avaliar se no caso da existncia de
gaps a nvel de percepes (gap negativo: hetero avaliao superior auto avaliao; gap
positivo: auto avaliao superior hetero avaliao), existiria um impacto a nvel do
A literatura indica a existncia de uma tendncia para a clemncia nas auto
avaliaes, que resulta numa auto viso mais positiva que a hetero viso (Atwater e
Yammarino, 1992) o que globalmente se verificou. Existem igualmente estudos que
defendem que uma boa correspondncia entre a auto e a hetero avaliaes est positivamente
57
correlacionada com o desempenho (para avaliaes mdio/altas como o caso deste estudo),
e que existe uma correlao negativa entre o desfasamento das percepes e o desempenho
(Atwater e Yammarino, 1992; Yammarino e Atwater, 1993, 1997; Atwater et al., 1998).
Os resultados estatsticos obtidos neste estudo relativamente ao gap positivo no
corroboram esta hiptese dado que no foram encontradas diferenas entre as trs empresas a
nvel de desempenho percebido.
Relativamente ao gap negativo, no foi possvel analis-lo atravs dos dados
recolhidos.
Este resultado no vai ao encontro dos resultados obtidos por Felcio (2007), em que
a existncia de um gap positivo (auto-enaltecimento) a nvel percepcional origina uma
percepo mais baixa do desempenho organizacional, aconselhando a que seja efectuada uma
gesto activa das hetero percepes.

7.2 Concluses
Como anteriormente referido o ambiente de negcios actual altamente dinmico, e
competitivo, exigindo s organizaes respostas rpidas e eficazes atravs de performances
de elevada qualidade. Este enquadramento aumentou a presso sobre os lderes e gestores das
empresas, obrigando-os a desempenhos de excelncia para possibilitarem a sobrevivncia e
contnuo desenvolvimento das empresas, bem como reorganizao das estruturas
empresariais aproveitando o seu capital humano atravs da formao de equipas de liderana,
em alguns casos estveis mas muitas vezes mutveis consoante as necessidades de cada
situao.
A presente investigao validou algumas das hipteses colocadas, nomeadamente ao
nvel da influncia da diversidade e expressividade do portflio de competncias dos gestores
sobre a confiana sentida na gesto. Os resultados obtidos vo no sentido de privilegiar um
equilbrio a nvel das competncias dos gestores, aconselhando o desenvolvimento de todos
os quadrantes referenciados no CVF, com o consequente aumento de complexidade cognitiva
e comportamental que advm da conjugao aparentemente paradoxal de competncias
primeira vista inconjugveis ou contraditrias.
Estes resultados incentivam o repensar da funo de gesto, atravs da sua
complexidade comportamental
Verificou-se igualmente a existncia do papel de poltico, previsto por Lopes e
Moreira (2004), colaborante no funcionamento das equipas de liderana e na melhoria dos
58
resultados obtidos por cada um dos restantes gestores individualmente, demonstrando
simultaneamente a importncia da liderana partilhada na melhoria das percepes da equipa
de gesto.

7.3 Limitaes
A presente investigao deparou-se com algumas limitaes.
Em primeiro lugar o estudo foi efectuado apenas em trs empresas, sendo analisado
um gestor em cada empresa, o director geral. Desta forma fica limitada a generalizao dos
resultados e a comparao de dados entre diferentes indstrias. Aconselhamos assim cautela
na generalizao dos resultados obtidos, sem que os mesmos sejam validados por estudos
posteriores, com amostras de maior dimenso.
Em segundo lugar o questionrio foi o nico mtodo de recolha de dados utilizado. A
utilizao de outros mtodos de recolha de informao, poderia aumentar a preciso e a
qualidade da informao recolhida.
Em terceiro lugar, as tcnicas de anlise de dados utilizadas poderiam ter sido
complementadas com outras, para aumentar a robustez das concluses obtidas.
Outra limitao advm do facto de ao basear a investigao em empresas reais, com
dimenses desiguais entre si, originou que cada gestor/director da empresa, fosse responsvel
por um nmero desigual de colaboradores originando informaes de riqueza e qualidade
distintas em cada um dos casos.
O nmero total de respondentes igualmente pequeno, ainda que correspondente ao
total dos colaboradores existentes que poderiam ser englobados nesta pesquisa. O facto de a
amostra ser pequena aumenta a probabilidade de enviesamento, dificultando a anlise
estatstica e a generalizao dos resultados.
Consideramos igualmente importante referir que a extenso do questionrio poder
ter induzido alguns dos respondentes a responderem com menor ponderao.

7.4 Recomendaes e perspectivas para futura investigao
Considerando esta tese como uma primeira abordagem a um tema que nos interessa e
que pretendemos aprofundar, e a importncia que reconhecida ao tema da liderana como
uma das principais variveis que influencia o sucesso das empresas, consideramos que seria
59
importante alargar este estudo a um maior nmero de empresas por forma a permitir a
generalizao dos resultados obtidos, a nvel empresarial e organizacional.
Uma segunda recomendao relaciona-se com as tcnicas de recolha e anlise de
dados utilizadas. Relativamente s tcnicas de recolha de dados seria interessante
complementar os questionrios com entrevistas de carcter mais aberto que permitissem uma
maior riqueza de informao disponvel para anlise, que possa apontar novos caminhos de
investigao. Quanto s tcnicas de anlise de dados, ser de potencial interesse a
complementarizao com outras tcnicas de anlise estatstica que permitam melhor
objectivao das concluses alcanadas.
Dado que em duas das empresas analisadas no existe o hbito de recolha de
feedback de avaliao aos gestores (na empresa onde este hbito existe, a empresa do gestor
B, o gestor revelou-se bastante auto consciente com uma auto percepo muito prxima da
hetero percepo), ser interessante reavaliar os mesmos gestores aps um hiato de tempo,
sugerimos de mais de um ano, para avaliar as consequncias da recepo de feedback a 360
graus, com o consequente aumento cognitivo relativamente sua hetero percepo. Ser de
especial interesse rever a avaliao das competncias dos gestores para verificar se existiram
ajustamentos em consequncia do feedback recebido, como preconizado pela generalidade da
literatura sobre o tema.

60

Atwater, L. E., et al. (1998). "Self-other agreement: Does it really matter?" Personnel
Psychology 51(3): 577-598.
Atwater, L. n. E. e F. J. Yammarino (1992). "Does Self-Other Agreement on Leadership
Perceptions Moderate The Validity of Leadership and Performance Predictions."
Personnel Psychology 45(1): 141-164.
Barney, J. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of
Management 17(1): 99-120.
Barney, J. B. (1995). "Looking Inside For Competitive Advantage." Academy of
Management Executive 9(4): 49-61.
Becker, B. e B. Gerhart (1996). "The Impact of Human Resource Management on
Organizational Performance: Progress and Prospects." Academy of Management
Journal 39(4): 779-801.
Belasen, A. T., et al. (1996). "Downsizing and the Hyper-Effective Manager: The Shifting
Importance of Managerial Roles During Organizational Transformation." Human
Resource Management 35(1): 87-117.
Bennis, W. G. (1989). On Becoming a Leader, Perseus Books Group.
Bennis, W. G. (2007). "The challenges of leadership in the modern world: An introduction to
the special issue." American Psychologist 62(1): 2-5.
Bierly, P. e A. Chakrabarti (1996). "Generic Knowledge Strategies in the US Pharmaceutical
Industry." Strategic Management Journal 17: 123-135.
Boterf, G. L. (1998). "valuer les Comptences. Quels Jugements? Quels Critres? Quelles
Instances?" Education Permanent 135(2): 143-151.
Boyatzis, R. E. (1993). "Beyond Competence: The Choice To Be a Leader." Human
Resource Management Review 3(1): 1-14.
Cameron, K. (2008). Positive Leadership. San Francisco, Berret-Koehler Publishers, Inc.
Cameron, K. S. e R. E. Quinn (2005). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on The Competing Values Framework. San Francisco, Josey-Bass.
Cameron, K. S., et al. (2006). Competing Values Leadership: Creating Value in
Organizations, Edward Elgar Publishing.
Carrilho, J. M., et al. (2005). Elementos de Anlise Financeira - Casos Prticos, Publisher
Team.
Carson, J. B., et al. (2007). "Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent
Conditions and Performance." Academy of Management Journal 50(5): 1217-1234.
Carte, T. A., et al. (2006). "Emergent Leadership in Self-Managed Virtual Teams - A
Longitudinal Study of Concentrated and Shared Leadership Behaviours." Group
Decision and Negotiation 15(4): 323-343.
Collis, D. J. e C. A. Montgomery (1995). "Competing on Resources - Strategy in the 1990s."
Harvard Business Review 73(4): 118-128.
Collis, D. J. e C. A. Montgomery (2008). "Competing on Resources." Harvard Business
Review 86(7-8): 140-150.
Conner, K. R. e C. K. Prahalad (1996). "A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge
versus Opportunism." Organization Science 7(5): 477-501.
Cooper, R. B. e R. E. Quinn (1993). "Implications of the Competing Values Framework for
Management Information Systems." Human Resource Management 32(1): 175-201.
Crossan, M., et al. (2008). "Transcendent Leadership: Strategic Leadership in Dynamic
Environments." The Leadership Quarterly 19: 569-581.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
61
Das, T. K. e B.-S. Teng (2004). "The Risk-Based View of Trust: A Conceptual Framework."
Journal of Business and Psychology 19(1): 85-116.
Davis, J. H., et al. (2000). "The Trusted General Manager and Business Unit Performance:
Empirical Evidence of a Competitive Advantage." Strategic Management Journal
21(5): 563-576.
Day, D. V., et al. (2004). "Leadership Capacity in Teams." Leadership Quarterly 15(6): 857-
880.
De Saa-Perez, P. e J. M. Garcia-Falcon (2002). "A Resource-Based View of Human
Resource Management and Organizational Capabilities Development." International
Journal of Human Resource Management 13(1): 123-140.
Delaney, J. T. e M. A. Huselid (1996). "The Impact of Human Resource Management
Practices on Perceptions of Organizational Performance." Academy of Management
Journal 39(4): 949-969.
Denison, D. R., et al. (1995). "Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral
Complexity in Managerial Leadership." Organization Science 6(5): 524-540.
Dess, G. G. (1987a). "Consensus on Strategy Formulation and Organizational Performance:
Competitors in a Fragmented Industry." Strategic Management Journal 8(3): 259-
277.
Dess, G. G. (1987b). "Consensus on Strategy Formulation and Organizational Performance:
Competitors in a Fragmented Industry." Strategic Management Journal 8: 259-227.
Dess, G. G. e R. B. Robinson (1984). "Measuring Organizational Performance in the
Absence of Objective Measures - The Case of the Privatly-Held Firm and
Conglomerate Business Unit." Strategic Management Journal 5(3): 265-273.
Dipadova, L. N. e S. R. Faerman (1993). "Using The Competing Values Framework to
Facilitate Managerial Understanding Across Levels of Organizational Hierarchy."
Human Resource Management 32(1): 143-174.
Dirks, K. T. e D. L. Ferrin (2001). "The Role Of Trust In Organizational Settings."
Organization Science 12(4): 450-467.
Dollinger, M. J. (1992). "Interorganizational and Collective Strategies in Small Firms:
Environmental Effects and Performance." Journal of Management 18(4): 695.
Drath, W. H., et al. (2008). "Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative
Ontology of Leadership." Leadership Quarterly 19(6): 635-653.
Ensley, M. D., et al. (2006). "The Importance of Vertical and Shared Leadership Within New
Venture Top Management Teams: Implications for the Performance of Startups."
Leadership Quarterly 17(3): 217-231.
Faerman, S. R., et al. (1987). "Bridging Management Practice and Theory: New york State's
Public Service Training Program." New York States's Public Service Training
Program(July/August): 310-319.
Felcio, M. J. (2007). Competncias de Gesto e Desempenho Organizacional Percebido: Um
Estudo na Indstria Portuguesa, Tese de Doutouramento em Gesto, ISCTE.
Felcio, M. J., et al. (2007a). "Competncias de Gesto em Globalizao: Estudo de Caso de
uma Empresa em Processo de Internacionalizao." Revista Portuguesa e Brasileira
de Gesto 4(1): 78-93.
Felcio, M. J., et al. (2007b). "Competncias de Gesto: Um Instrumento de Medida para a
Realidade Portuguesa." Revista Portuguesa e Brasileira de Gesto 6(3): 18-30.
Ferrin, D. L., et al. (2003). Many Routes Toward Trust: A Social Network Analysis of the
Determinants of Interpersonal Trust.In D. H. Nagao (Ed.), Academy of Management
Best Papers Proceedings, OB: C1-6.
Gibb, C. A. (1954). Leadership. Handbook of Social Psychology. G. Lindsay. Reading, MA,
Addison-Westley. Vol.2: 877-917.
62
Grant, R. M. (1991). "The Resource-Based Theory of Competitive Advantage - Implications
for Strategy Formulation." California Management Review 33(3): 114-135.
Grant, R. M. (2008). Contemporary Strategy Analysis (Sixth Edition), Blackwell Publishing.
Hamel, G. e C. K. Prahalad (1989). "Strategic Intent." Harvard Business Review 67(3): 63-
76.
Hart, S. L. e R. E. Quinn (1993). "Roles Executives Play: CEOs, Behavioral Complexity, and
Firm Performance." Human Relations 56(5): 543-574.
Hill, R. E. e J. Collins-Eaglin (1985). "Technical Professionals, Technical Managers and the
Integration of Vocational Consciousness." Human Resource Management 24(2): 177-
189.
Hiller, N. J., et al. (2006). "Collective Enactment of Leadership Roles and Team
Effectiveness: A Field Study." The Leadership Quarterly 17(4): 387-397.
Hooijberg, R. e J. Choi (2000). "Which Leadershiop Roles Matter to Whom? An
Examination of Rater Effects on Perceptions of Effectiveness." Leadership Quarterly
11(3): 341-364.
Hosmer, L. T. (1995). "Trust: The Connecting Link Between Organizational Theory and
Philosophical Ethics." Academy of Management Review 20(2): 379-403.
Howard, L. W. (1998). "Validating the Competing Values Model as a Representation of
Organizational Cultures." The International Journal of Organizational Analysis 6(3):
231-250.
Hunt, J. G., et al. (2004). "Toward New-Wave Organization Creativity: Beyond Romance
and Analogy in the Relationship Between Orchestra-Conductor Leadership and
Musician Creativity." Leadership Quarterly 15(1): 145-162.
Jennings, P. L., et al. (1996). "Human Resource Development in Small Firms: A Competence
Based Aproach." Strategic Change 5(2): 89-105.
Kaplan, R. E. (1993). "360 - Degree Feedback PLUS - Boosting The Power Of Coworker
Ratings For Executives." Human Resource Management 32(2-3): 299-314.
Keeffe, M. J., et al. (2008). "Effective 360 Management Enhancement: The Role of Style in
Developing a Leadeship Team." Organization Development Journal 26(2): 89-107.
King, A. W., et al. (2001). "Managing Organizational Competencies for Competitive
Advantage: The Middle-Management Edge." Academy of Management Executive
15(2): 95-106.
King, A. W. e C. P. Zeithaml (2001). "Competencies and Firm Performance: Examining the
Causal Ambiguity Paradox." Strategic Management Journal 22(1): 75-99.
Korsgaard, M. A., et al. (2004). "The Effect of Other Orientation on Self-Supervisor Rating
Agreement." Journal of Organizational Behavior 25(7): 873-891.
Kotter, J. P. (1990). A Force For Change - How Liadership Differs From Management, The
Free Press.
Kramer, R. M. (2006). Organizational Trust: Progress and Promise in Theory and Research.
Organizaional Trust: A Reader. R. M. Kramer. Oxford, Oxford University Press: 1-
17.
Lawler III, E. E. (1994). "From Job-Based To Competence-Based Organizations." Journal of
Organizational Behavior 15(1): 3-15.
Lawler III, E. E. (2000). Rewarding Excelence: Pay Strategies For The New Economy. San
Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers.
Lawler III, E. E. (2009). "Make Human Capital a Source of Competitive Advantage."
Organizational Dynamics 38(1): 1-7.
Lebas, M. e K. Euske (2002). A Conceptual and Operational Delineation of Performance.
Business Performance Measurement - Theory and Practice. A. Neely, Cambridge
University Press: 65-79.
63
Lewicki, R. J., et al. (1998). "Trust and Distrust: New Relationships and Realities." Academy
of Management Review 23(3): 438-458.
Liebeskind, J. P. (1996). "Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm." Strategic
Management Journal 17: 93-107.
London, M. e R. W. Beatty (1993). "360-Degree Feedback as a Competitive Advantage."
Human Resource Management 32(2-3): 353-372.
Lopes, A. e P. d. S. Moreira (2004). A Liderana e a Cooperao Inter-PME's em Portugal -
Estudo Longitudinal, AEP - Associao Empresarial de Portugal.
Mangaliso, M. P. (1995). "The Strategic Usefulness of Management Information as
Perceived by Middle Managers." Journal of Management 21(2): 231-250.
Maroco, J. (2003). Anlise Estatstica - Com Utilizao do SPSS (2 Edio), Edies Slabo.
Mayer, R. C., et al. (1995a). "An Integrative Model Of Organizational Trust." Academy of
Management Review 20(2): 709-734.
Mayer, R. C. e J. H. Davies (1999). "The Effect of the Performance Appraisal System on
Trust for Management: A Field Quasi-Experiment." Journal of Applied Psychology
84(1): 123-136.
Mayer, R. C. e J. H. Davis (1999). "The Effect Of The Performance Appraisal System On
Trust For Management: A Field Quasi-Experiment." Journal of Applied Psychology
84(1): 123-136.
Mayer, R. C., et al. (1995b). "An Integrative Model Of Organizational Trust." Academy of
Mcallister, D. J. (1995). "Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal
Cooperation in Organizations." Academy of Management Journal 38(1): 24-59.
McClelland, D. C. (1998). "Identifying Competencies With Behavioral-Event Interviews."
Psychological Science 9(5): 331-339.
Mirabile, R. J. (1997). "Everything You Wanted to Know About Competency Modeling."
Training & Development 51(8): 73-&.
Moreira, P. M. d. S. (2005). Constituio e Funcionamento de Redes Inter-Organizacionais:
Uma Perspectiva Dicrnica, Tese de Doutouramento em Gesto, ISCTE.
O'Neill, R. M. Q., Robert E. (1993). "Editors' Note: Applications of the Competing Values
Framework." Human Resource Management 32(1): 1-3.
O'Toole, J., et al. (2002). "When Two (or More) Heads are Better than One: The Promise and
Pitfalls of Shared Leadership." California Management Review 44(4): 65-83.
Olian, J. D. e S. L. Rynes (1991). "Making Total Quality Work - Aligning Organizational
Processes, Performance Measures, and Stakeholders." Human Resource Management
30(3): 303-333.
Panayotopoulou, L., et al. (2003). "Strategic human Resource Management and its Effects on
Form Performance: An Implementation of the Competing Values Framework."
International Journal of Human Resource Management 14(3): 680-699.
Parker, R. e L. Bradley (2000). "Organizational Culture in the Public Sector: Evidence From
Six Organizations." The International Journal of Public Sector Management 13(2):
125-141.
Pearce, C. L. (2004). "The Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership
to Transform Knowledge Work." Academy of Management Executive 18(1): 47-57.
Pearce, C. L., et al. (2007). "Shared Leadership Theory." Leadership Quarterly 18(3): 281-
288.
Pearce, C. L. e C. C. Manz (2005). "The New Silver Bullets of Leadership: The Importance
of Self- and Shared Leadership in Knowledge Work." Organizational Dynamics
34(2): 130-140.
64
Pestana, M. H. e J. N. Gageiro (2000). Anlise de Dados Para Cincias Socias - A
Complementaridade do SPSS (2 Edio), Edies Slabo.
Peteraf, M. A. (1993). "The Cornerstones of Competitive Advantage." Strategic Management
Journal 14: 179-191.
Pillai, R., et al. (1999). "Fairness Perceptions and Trust as Mediators for Transformational
and Transactional Leadership: A Two-Sample Study." Journal of Management
25(6): 897-933.
Pitcher, P. (1993). "Balancing Personality Types at The Top." Business Quarterly 58(2): 46-
56.
Powell, T. C. (1992). "Organizational Alignment as Competitive Advantage." Strategic
Management Journal 13(2): 119-134.
Prahalad, C. K. e G. Hamel (1990). "The Core Competence of the Corporation." Harvard
Business Review 68(3): 79-91.
Quinn, R. E. (1991). Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and
Competing Demands of High Performance (2
nd
ed.). San Francisco, Jossey-Bass
Publishers.
Quinn, R. E. e K. Cameron (1983). "Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Some Preliminary Evidence." Management Science 29(1): 33-51.
Quinn, R. E., et al. (1996). Becoming a Master Manager: A Competency Framework. New
York, John Wiley & Sons.
Quinn, R. E., et al. (1991). "A Competing Values Framework for Analysing Presentational
Communication in Management Contexts." The Journal of Business Communication
28(3): 213-232.
Quinn, R. E. e J. Rohrbaugh (1983). "A Spatial Model of Effectiveness Criteria - Towards a
Competing Values Approach To Organizational Analysis." Management Science
29(3): 363-377.
Quinn, R. E., et al. (1992). Integrating The Extremes: Crucial Skills for Managerial
Effectiveness. Executive and Organizational Continuity - Managing The Paradoxes of
Stability and Change. S. Srivastva e R. E. Fry. San Francisco, Jassey-Bass Publishers:
222-252.
Reis, E. e R. Moreira (1993). Pesquisa de Mercados, Edies Slabo.
Reto, L. e F. Nunes (1999). "Mtodos Como Estratgia de Pesquisa: Problemas Tipo Numa
Investigao." Revista Portuguesa de Gesto 1: 21-32.
Robalo, A. (1995). "Eficcia e Eficincia Organizacionais." Revista Portuguesa de Gesto II-
III: 105-116.
Rousseau, D. M., et al. (1998). "Not So Different After All: A Cross-Discipline View of
Trust." Academy of Management Review 23(3): 393-404.
Rowe, W. G. (1999). "A Note on the Dimensionality of the Firm Financial Performance
Construct Using Accounting, Market, and Subjective Measures." Canadian Journal
of Administrative Sciences (Canadian Journal of Administrative Sciences) 16(1): 58-
70.
Rowe, W. G. e J. L. Morrow (1999). "A Note on the Dimensionality of the Firm Financial
Performance Construct Using Accounting, Market, and Subjective Measures."
Canadian Journal of Administrative Sciences - Revue Canadienne Des Sciences De L
Administration 16(1): 58-70.
Sandberg, J. (2000). "Understanding Human Competence at Work: An Interpretative
Approach." Academy of Management Journal 43(1): 9-25.
Sandberg, J. (2001). "Understanding Competence at Work." Harvard Business Review 79(3):
24-+.
65
Sanwong, K. (2008). "The Development of a 360-Degree Performance Appraisal System: A
University Case Study." International Journal of Management 25(1): 16-22.
Schein, E. H. (1996). "Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning."
Sloan Management Review 38(1): 9-&.
Schippmann, J. S., et al. (2000). "The Practice of Compentency Modeling." Personnel
Psychology 53(4): 703-740.
Schoorman, F. D., et al. (2007). "An integrative model of organizational trust: Past, present,
and future." Academy of Management Review 32(2): 344-354.
Schwartz, Y. (1997). "Les Ingrdients de la Comptence: Un Exercice Ncessaire Pour Une
Question Insoluble." Education Permanent 133: 9-34.
Seifert, C. F., et al. (2003). Effects of Multisource Feedback and a Feedback Facilitator on
the Influence Behavior of Managers Toward Subordinates. Journal of Applied
Psychology, American Psychological Association. 88: 561-569.
Sendelbach, N. B. (1993). "The Competing Values Framework for Management Training and
Development: A Tool for Understanding Complex Issues and Tasks." Human
Resource Management 32(1): 75-99.
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline - The Art and Practice of The Learning
Organization, Doubleday.
Spencer, L. M. e S. M. Spencer (1993). Competence at Work - Models for Superior
Performance, John Wiley and Sons, Inc.
Spender, J. C. e R. M. Grant (1996). "Knowledge and the Firm: Overview." Strategic
Management Journal 17: 5-9.
Stalk, G., et al. (1992). "Competing on Capabilities - The New Rules of Corporate Strategy."
Harvard Business Review 70(2): 57-69.
Stevens, B. (1996). "Using The Competing Values Framework to Assess Corporal Ethical
Codes." The Journal of Business Communication 33(1): 71-84.
Teece, D. J., et al. (1997). "Dynamic Capabilities and Strategic Management." Strategic
Management Journal 18(7): 509-533.
Vilkinas, T. (2000). "The Gender Factor in Management: How Significant Others Perceive
Effectiveness." Women in Management Review 15(5/6): 261-271.
Vilkinas, T. e G. Cartan (2006). "The Integrated Competing Values Framawork: It's Spatial
Configuration." Journal of Management Development 25(6): 505-521.
Waldman, D. A. e D. E. Bowen (1998). "The Acceptability of 360 Degree Appraisals: A
Customer-Supplier Relationship Perspective." Human Resource Management 37(2):
117-129.
Weber, M. (1946/1947). The Theory of Social and Economical Organization. New York,
Free Press.
Whitener, E. M., et al. (1998). "Managers as Initiators of Trust: An Exchange Relationshio
Framework For Understanding Managerial Trustworthy Behaviour." Academy of
Williams, J. R. e P. E. Levy (1992). "The Effects of Perceived System Knowledge on the
Agreement Between Self-Ratings and Supervisor Ratings." Personnel Psychology
45(4): 835-847.
Williams, J. R. e P. E. Levy (1994). Investigating Some Neglected Criteria: The Influence of
Organizational Level and Perceived System Knowledge on Appraisal Reactions.In
(Ed.), 9th Annual Conference of the Society-for-Industrial-and-Organizational-
Psychology, Nashville, Tennessee, Kluwer Academic-Human Sciences Press: 501-
513.
66
Yammarino, F. J. e L. E. Atwater (1993). "Understanding Self-Perception Accuracy -
Implications for Human-Resource Management." Human Resource Management
32(2-3): 231-247.
Yammarino, F. J. e L. E. Atwater (1997). "Do Managers See Themselves as Others See
Them? Implications of Self-Other Rating Agreement for Human Resources
Management." Organizational Dynamics 25(4): 35-44.
Yin, R. K. (2003a). Applications of Case Study Research (2nd ed.), Sage Publications.
Yin, R. K. (2003b). Case Study Research: Design and Methods (3rd. ed.), Sage Publications.
Yukl, G. (1989a). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of
Management, Sage Publications, Ltd. 15: 251.
Yukl, G. (1999). An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective Leadership.
European Journal of Work & Organizational Psychology, Psychology Press (UK). 8:
33-48.
Yukl, G. (2008). "How Leaders Influence Organizational Effectiveness." The Leadership
Quarterly 19: 708-722.
Yukl, G. (2009). "Leading Organizational Learning: Reflections on Theory and Research."
The Leadership Quarterly 20: 49-53.
Yukl, G. e R. Lespsinger (2005). "Why Integrating The Leading and Managing Roles Is
Essential for Organizational Effectiveness." Organization Dynamics 34(4): 361-375.
Yukl, G. e F. Ping Ping (1999). "Determinants of Delegation and Consultation by Managers."
Journal of Organizational Behavior 20(2): 219.
Yukl, G. A. (1989b). Leadership in Organizations (2nd Edition), Prentice Hall, Onc.
Zhang, J. e S. R. Faerman (2007). "Distributed Leadership in the Development of a
Knowledge Sharing System." European Journal of Information Systems(16): 479-
493.

67

ANEXOS
68

De acordo com Lawler III (1994) existem foras que impulsionam a mudana de uma
abordagem centrada nas funes para uma organizao baseada nas competncias.
A natureza do trabalho tem vindo a alterar-se e a abordagem baseada em funes
que to bem funcionou no sculo XX, tem vindo a diminuir de eficcia. Lawler III (1994)
efectuou uma reviso de literatura para averiguar quais os factores com influncia nesta
fora. Segundo refere Porter, as organizaes no podero atingir o sucesso apenas atravs da
via da produo em massa. Doyle refere que os rpidos desenvolvimentos das tecnologias de
informao, bem como a movimentao para uma economia global, tm alterado o tipo de
trabalho executado nos pases mais desenvolvidos. Devido a estas alteraes, segundo Hamel
e Prahalad, as organizaes presentes em pases mais desenvolvidos necessitam de ser mais
adaptveis e de competirem com base nas suas habilidades e competncias chave
(confirmado em Prahalad e Hamel, 1990).
Devido competio global, as organizaes necessitam de nveis de desempenho
muito superiores para obterem o sucesso. A velocidade de resposta ao mercado e aos clientes
passou a ser um aspecto cada vez mais essencial para se ser competitivo (Stalk et al., 1992).
Na sua reviso de literatura, Lawler III (1994) refere que Senge referencia os indivduos
como recursos chave das organizaes, sendo as suas capacidades, habilidades e
aprendizagem muito importantes para que a organizao possa adaptar-se e aprender num
ambiente global (confirmado em Senge, 1990).
Lawler III (1994), com base na reviso de literatura efectuada, refere que Mohrmann
e Cummings consideram a mudana organizacional como essencial para que as
organizaes consigam adaptar a sua estrutura a ambientes em rpida mudana, sendo a
abordagem com base nas competncias muito mais adequada para este fim que a abordagem
centrada nas funes.
A estrutura organizacional tem vindo tambm a evoluir, com tendncia a tornar-se
mais achatada, para reduzir custos e aumentar a competitividade, obrigando indivduos a uma
maior autonomia e responsabilizao (Lawler III, 1994).

ANEXO 1 FORAS IMPULSIONADORAS DAS ORGANIZAES BASEADAS NAS
COMPETNCIAS (SEGUNDO LAWLER III, 1994)
69

Segundo Schippmann et al. (2000) existiram mltiplos domnios que contriburam de
forma paralela para a evoluo da modelao de competncias, entre os quais se incluem:
a) Diferenas entre indivduos e a psicologia da educao, tendo como finalidade a
clarificao de objectivos educacionais para o desenvolvimento individual, geralmente de
comportamentos observveis, que se considera terem o potencial de prever o bom
desempenho ou sucesso no contexto de trabalho (Schippmann et al., 2000).
b) Pesquisa sobre liderana e a histria dos centros de avaliao A identificao e
avaliao de caractersticas que conduzem ao sucesso no desempenho de funes de
gesto e liderana, para melhorar a probabilidade de correcta seleco de gestores e
lderes esteve muito em foco durante as Primeira e Segunda Guerras Mundiais. Nesta
linha de raciocnio, assumiu-se que existe uma grande semelhana nas funes de gesto,
transversalmente a vrias indstrias e nveis de responsabilidade de gesto, sendo
possvel extrair atributos, caractersticas e qualidades consideradas crticas para o sucesso
no desempenho destas funes (Schippmann et al., 2000).
c) A pesquisa sobre a anlise de funes foca-se nas caractersticas especficas de cada
tipo de funo que diferenciam os indivduos com alto desempenho dos indivduos com
baixo desempenho. Existem uma multiplicidade de estudos por diferentes autores, mas no
entanto as caractersticas genricas identificadas parecem ser coincidentes (Schippmann
et al., 2000).
d) A teoria das inteligncias mltiplas proposto em 1973 por David McClelland de que
veio a resultar que a inteligncia um conceito dinmico envolvendo mltiplas
competncias e oportunidades da sociedade desenvolver estas competncias (Schippmann
et al., 2000).
e) O conceito de competncia central
10
de Prahalad e Hamel (1990) em que as
competncias deixam de ser atributos individuais e passam a ser consideradas
componentes da estratgia competitiva da organizao. Assim a competncia
considerada a aprendizagem colectiva da organizao que resulta na capacidade da

10
Core competency no original.
ANEXO 2 FORAS IMPULSIONADORAS DAS ORGANIZAES BASEADAS NAS
COMPETNCIAS
70
organizao mudar rapidamente e inovar em resposta a novos mercados em permanente
alterao (Schippmann et al., 2000).
71

King et al. (2001) propem quatro caractersticas que ajudam a determinar o valor de
uma competncia enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel:
a) A tacicidade reflecte at que ponto uma competncia baseada em conhecimento
resistente a fcil codificao e comunicao. As competncias tcitas so importantes
para a vantagem competitiva sustentvel por serem especficas a determinado contexto. A
tacicidade favorece a inimitabilidade (King et al., 2001).
b) A robustez caracteriza a falta de sensibilidade de uma competncia a uma mudana de
ambiente. Competncias robustas no se encontram ligadas a um conjunto particular de
circunstncias, estando por isso mais aptas a manter o seu valor no caso de mudanas. A
Robustez aumenta o valor das competncias ao torn-las mais duradouras, contribuindo
assim para a sustentabilidade da vantagem competitiva (King et al., 2001).
c) A integrao de uma competncia afecta a sua transmissibilidade para outras empresas.
A integrao em larga medida determinada pela sua localizao no seio da organizao.
Competncias que estejam profundamente integradas na organizao, so extremamente
imveis e difceis de transferir ou imitar (por oposio a competncias que se baseiem em
capacidades especficas de determinados colaboradores), sendo por isso mais difceis de
apropriar por outras empresas pelo que tm maior valor (King et al., 2001).
d) O consenso reflecte um entendimento partilhado ou uma percepo comum dentro de um
grupo. O consenso a nvel de competncias ocorre quando os gestores se encontram de
acordo relativamente ao conhecimento e capacidades que proporcionam vantagem
competitiva empresa numa determinada indstria (King et al., 2001). Este consenso
deve existir a nvel da gesto de topo (Dess, 1987b), e tambm a nvel dos gestores
intermdios, pois so eles que colaboram na interpretao, divulgao, disseminao e
consolidao no interior da empresa, da viso e estratgias lanadas pela gesto de topo
(Mangaliso, 1995).

ANEXO 3 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS QUE ORIGINAM VANTAGEM
COMPETITIVA
72

A abordagem racionalista divide-se em 3 correntes:
a) Orientada para o trabalhador Sandberg (2000), refere na sua reviso de literatura que
Veres, Locklear e Sims consideram que nesta abordagem a competncia constituda
principalmente pelo conjunto de atributos que os trabalhadores possuem, normalmente
representados como conhecimento, aptides e habilidades, bem como os traos pessoais
necessrios para uma performance eficiente.
b) Orientada para a funo Sandberg (2000), refere que Fine e Flanagan tambm
consideram a competncia um conjunto de atributos, mas tomando a funo como ponto
de partida. Eles identificam as actividades necessrias para cumprir uma determinada
funo e posteriormente transformam-nas num conjunto de atributos pessoais.
c) Multi-orientada Rene as duas perspectivas anteriormente citadas (Sandberg, 2000).
ANEXO 4 TIPOS DE ABORDAGEM RACIONALISTA AO CONCEITO
COMPETNCIAS
73

De acordo com Attewell e Norris, citados em Sandberg (2000), a operacionalizao
racionalista dos atributos em medidas quantitativas resulta frequentemente em descries
demasiado simplistas que podero no representar adequadamente a complexidade da
competncia em uso no desempenho do trabalho.
Yukl, citado em Sandberg (2000), verificou que a natureza abstracta das categorias de
liderana utilizadas na maioria dos estudos de liderana, tende a limitar a sua utilidade e que
adicionalmente, a utilizao de modelos generalistas de competncias, dentro das abordagens
racionalistas, tende a pr-definir o que constitui a competncia.
Boterf (1998) considera as abordagens racionalistas imprprias para permitirem que
nos apercebamos das competncias, dado que no seu entender as competncias so mais
semelhantes um processo que a uma listagem de actividades ou conhecimentos.
As descries de competncias que as abordagens racionalistas originam, so
indirectas, no sentido em que no determinam o que constitui a competncia no desempenho
de determinado trabalho (Sandberg, 2000), e no parecem existir provas de que as
competncias, representando a compreenso e articulao de determinados conhecimentos
em contextos de trabalho especficos, sejam transferveis entre contextos diferenciados
(Jennings et al., 1996).

ANEXO 5 CRTICAS S ABORDAGENS RACIONALISTAS
74

Schwartz (1997) postulou que a competncia constituda por seis ingredientes que
se misturam de forma heterognea consoante as necessidades.
O primeiro ingrediente da competncia destina-se a medir ou categorizar o grau em
que uma situao se desenrola imagem de um protocolo experimental, para antecipar as
consequncias e anular a componente conjuntural da situao de trabalho atravs de
adequada conceptualizao / codificao da situao.
O segundo ingrediente da competncia incorpora uma dimenso de experincia
pessoal acumulada, a capacidade de tomar decises em funo da conjuntura especfica de
trabalho.
O terceiro ingrediente corresponde a uma propenso varivel em colocar em
dialctica, os dois primeiros ingredientes, uma propenso mais ou menos aguda de identificar
cada situao como uma actualizao circunstancial que requer um equilbrio dos dois
primeiros ingredientes.
O quarto ingrediente relaciona os valores e relacionamentos pessoais com um
consequente maior ou menor despontar das competncias resultante.
O quinto ingrediente trata de uma recorrncia parcial do quarto ingrediente sobre os
trs primeiros.
O sexto ingrediente refere-se s competncias colectivas ou qualidades sinrgicas,
cooperaes de sucesso de ingredientes distintos e de personalidades distintas que se
completam mutuamente.
ANEXO 6 INGREDIENTES DA COMPETNCIA (SEGUNDO SCHWARTZ)
75

De acordo com Yukl (1989) existem cinco grandes abordagens ao tema da liderana:
a) Abordagem poder-influncia
A generalidade desta linha de investigao, tenta explicar a eficincia da liderana em
termos da quantidade de poder, tipos de poder e forma de exercer o poder do lder. O poder
importante para influenciar os subordinados, pares, superiores e pessoas fora da organizao,
como clientes ou fornecedores (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). Uma das principais questes
abordadas centra-se na origem do poder para os indivduos, bem como a forma como as
caractersticas do indivduo interagem com as da situao para determinar o poder que cada
indivduo detm. Uma questo relacionada refere-se forma como o poder ganho ou
perdido atravs de processos de influncia recproca. Igualmente importante a forma como
o poder exercido, se com base no poder pessoal, ou da posio ocupada pelo lder (Yukl,
1989a; Yukl, 1989b).
b) Abordagem comportamental
Esta abordagem enfatiza o comportamento assumido pelos lderes para liderar.
Procura caracterizar a natureza do trabalho de gesto, e as suas actividades tpicas. Outra
linha de investigao centra-se no processo de tomada de deciso. Lderes eficientes
reconhecem relaes entre os problemas que enfrentam e procuram oportunidades de
resolver mais de um em simultneo (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). So igualmente
investigados os padres de actividades de liderana e a forma como o lder passa o seu
tempo. Outras linhas de investigao procuram identificar os comportamentos que originam
uma liderana eficaz (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b).
c) Abordagem dos traos
Esta abordagem data de 1940 e enfatiza os atributos pessoais dos lderes que os
distinguem de outras pessoas, como energia infindvel, intuio fora do normal ou excelente
capacidade de antecipao. Apesar de uma diversidade de investigaes efectuadas neste
sentido, esta linha de investigao foi descontinuada por no encontrar nenhuma combinao
de traos que garantisse o sucesso (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). Uma linha de investigao
mais promissora centra-se nas capacidades dos indivduos, tcnicas, conceptuais ou
interpessoais, consideradas necessrias na maioria dos papis de liderana (Yukl, 1989a;
Yukl, 1989b).

ANEXO 7 TEORIAS DE LIDERANA
76
d) Abordagem situacional
Esta abordagem enfatiza a importncia de factores contextuais como a autoridade e
discrio do lder, os atributos e a natureza do trabalho a ser efectuado pelos subordinados e a
natureza do ambiente externo. Esta pesquisa divide-se em duas subcategorias, uma que trata
o comportamento do lder como uma varivel dependente, procurando avaliar o quanto a
situao influencia o comportamento do lder, a outra procura descobrir o quanto a situao
modera a relao entre os atributos ou comportamento do lder e a sua eficincia (Yukl,
1989a; Yukl, 1989b).
e) Abordagem integrativa
Este tipo de abordagem procura integrar aspectos de mais de uma teoria, sendo cada
vez mais comum medida que mais linhas de investigao encontram pontos de
convergncia, em que conjuntos de variveis de diferentes linhas de investigao so
visionados como parte de uma rede de variveis mais abrangente (Yukl, 1989a; Yukl,
1989b). Exemplos desta abordagem incluem a teoria da liderana carismtica, em que os
lderes influenciam as variveis intermdias (e.g. motivao dos funcionrios), numa
diversidade de formas distintas. As abordagens anteriormente descritas so consideradas
moderadoras no contexto de uma abordagem integrativa (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b).

77

A liderana pode ser conceptualizada a diversos nveis: individual, didico, grupo ou
organizacional (Yukl, 1999). Cada nvel mais abrangente que o anterior e entendendo-se por
nveis a identidade dos liderados e dos processos explicativos da eficcia da liderana.

a) Processos individuais
b) Processos didicos
A pesquisa referente aos processos didicos colabora na compreenso da liderana
mas subestima a importncia do contexto envolvente (Yukl, 1999). Exemplos deste tipo de
aproximao so a liderana orientada para a tarefa versus a liderana orientada para as
relaes, liderana autocrtica versus liderana participativa, liderana versus gesto,
transformacional versus transaccional (Yukl, 1999).
c) Processos de grupo
A perspectiva de grupo, largamente ignorada nas teorias de liderana
transformacional ou carismtica, considera a influencia do lder nos membros individuais do
grupo, bem como na forma como o trabalho organizado e coordenado, os acordos
necessrios relativamente aos objectivos e prioridades, a extenso da confiana dos membros
do grupo uns nos outros, o quanto os membros se identificam com o grupo e a confiana do
grupo nas suas capacidade de atingir objectivos (Yukl, 1989b; Yukl, 1999).
Este tipo de teorias proporciona uma melhor compreenso que as teorias de processos
didicos, mas ignoram o facto de que os grupos existem num sistema social mais abrangente.
d) Processos organizacionais
A sobrevivncia e prosperidade de uma organizao dependem da sua adaptao ao
ambiente onde se insere. A adaptao melhorada pela antecipao das necessidades e
desejos dos consumidores, compreenso do planeamento dos competidores e a avaliao de
constrangimentos e ameaas. Uma funo essencial da liderana consiste em ajudar a
organizao a adaptar-se ao ambiente externo e a adquirir os recursos de que necessita para
sobreviver (Yukl, 1999).
Exemplos de actividades relevantes incluem a recolha e interpretao de informao,
identificao de competncias que providenciam uma vantagem competitiva, negociao de
acordos favorveis organizao, influncia de pessoas alheias organizao para garantir
uma opinio favorvel e a recruta de novos membros. Exemplos de responsabilidades da
ANEXO 8 NVEIS DE CONCEPTUALIZAO DAS TEORIAS DE LIDERANA
78
liderana incluem o desenho de uma estrutura organizacional apropriada, a determinao de
relaes de autoridade e a coordenao de operaes entre sub-unidades especializadas
(Yukl, 1999).

79

No seu estudo de 2005, Yukl e Lepsinger identificam diversos comportamentos de
liderana que afectam os trs determinantes do desempenho:

a) Para melhorar a eficincia e a fiabilidade do processo:
Esclarecer os papis e os objectivos da tarefa;
Monitorizar as operaes e desempenho;
Conduzir o planeamento de curto prazo;
Providenciar recompensas contingenciais;
Resolver os problemas operacionais actuais.

b) Para melhorar as relaes e os recursos humanos:
Fornecer apoio e encorajamento;
Reconhecer as contribuies valiosas;
Funcionar como treinador / mentor;
Consultar com outros relativamente s decises;
Delegar e capacitar os recursos;
Encorajar a cooperao e o trabalho em equipa.

c) Para melhorar a inovao e a adaptao:
Monitorizar o ambiente externo;
Explicar a necessidade urgente de mudana;
Articular uma viso inspiradora;
Incentivar o pensamento inovador;
Facilitar a aprendizagem colectiva;
Assumir riscos para promover a mudana;
Implementar as mudanas necessrias.
ANEXO 9 COMPORTAMENTOS DE LIDERANA QUE INFLUENCIAM OS
DETERMINANTES DO DESEMPENHO (SEGUNDO YUKL E LEPSINGER)
80

No seu estudo de 2005, Pearce e Manz referenciam cinco factores como indicativos
da adequao do uso da liderana partilhada:
Urgncia Em situaes de carcter urgente, pode ser necessria uma forma de
liderana mais tradicional, por falta da disponibilidade de tempo que o desenvolvimento da
liderana partilhada requer. Situaes de perigo como um incndio no edifcio, ou uma
situao empresarial beira da falncia sero exemplos possveis.
Nvel de comprometimento dos empregados Nos casos em que seja necessria
uma fora de trabalho motivada, que v alm do obedecer cegamente, a liderana partilhada
poder ser importante no potenciar deste comprometimento.
Quando altos nveis de criatividade e constante inovao so objectivos ou
necessidades das organizaes, para prestao de servios da mais elevada qualidade e
eficincia, a liderana partilhada considerada essencial.
A quantidade de interdependncia no sistema empresarial ir afectar o balano
apropriado de liderana partilhada. Quanto maior a interdependncia mais importante se
torna a liderana partilhada, ao passo que ambientes caracterizados por grande independncia
podem ser eficazes com situaes de auto-liderana.
Finalmente, quanto maior a complexidade do trabalho a executar, mais adequada
ser a utilizao da liderana partilhada, dado que ser muito difcil que uma nica pessoa
disponha de todas as competncias necessrias para a execuo.

ANEXO 10 FACTORES QUE INFLUENCIAM A ADEQUAO DA UTILIZAO DE
LIDERANA PARTILHADA (SEGUNDO PEARCE E MANZ)
81

Num estudo de caso referente a um projecto de desenvolvimento de um sistema de
partilha de conhecimento, Zhang e Faerman (2007) constataram que a liderana no
providenciada por um nico indivduo. A partilha da liderana essencial para o sucesso de
projectos de grande complexidade.
Os autores identificaram trs tipos de lderes: o lder do projecto, a gesto de topo e
determinados utilizadores do sistema em estudo (os primeiros a adoptarem o sistema). Para o
sucesso do projecto, duas propriedades da liderana oferecida pelas trs funes acima
descritas foram destacadas:
a) A interdependncia da liderana Cada uma das diferentes funes de liderana era
necessria para o sucesso do projecto; um lder no poderia ter alcanado o mesmo nvel
de impacto sem o envolvimento activo dos outros tipos de lderes. Existiu uma intensa
influncia entre os vrios lderes do projecto (ver figura 11.1).

Figura 11.1 Interaco e influncia na liderana distribuda em projectos complexos
de partilha de conhecimento.

Fonte: Adaptado de Zhang e Faerman (2007)

b) A natureza emergente das funes de liderana. A necessidade de colaboraes exige que
os lderes preencham os vazios de liderana medida das necessidades. A
interdependncia e necessidades de coordenao entre as trs funes de liderana
foram a que a diviso do trabalho se mantenha relativamente flexvel e adaptativa.
ANEXO 11 DINMICA DE LIDERANA E PARTILHA DE CONHECIMENTO
82

Quadro 12.1 As trs categorias de liderana
Papel Caractersticas Viso Estratgica
Artista
Imprevisvel, divertido, estvel,
audaz, intuitivo, empolgante,
emocional, visionrio,
empreendedor, inspirador.
A viso estratgica de um artista
raramente detalhada ou especfica.
Estes lderes visionrios inspiram com
metforas e no com descries
detalhadas do futuro.
Arteso
Equilibrado, prestvel, honesto,
sensvel, responsvel, digno de
confiana, realista, firme, razovel,
previsvel.
A viso estratgica de um arteso
realista e, consequentemente, de
alcance mdio tanto para o passado
como para o futuro.
Tecnocrata
Cerebral, difcil, inflexvel, duro,
intenso, orientado para os detalhes,
determinado, fastidioso, obstinado,
racional.
A viso estratgica, se assim se puder
chamar, consiste em analisar com
grande detalhe a viso que outro criou.
Incapazes de criar, os tecnocratas
passam muitas vezes como sendo
pessoas brilhantes, devido s suas
virtudes analticas e tcnicas.
Fonte: Adaptado de Pitcher (1997) por Lopes e Moreira (2004)
ANEXO 12 PAPIS DE LDER NA ORGANIZAO
83

Figura 13.1 Papis de lder em pessoas reais

Fonte: Adaptado de Pitcher (1993)

TA Indivduos com caractersticas de tecnocrata e artista;
AC Indivduos com caractersticas de artista e arteso;
TC Pessoas com caractersticas de tecnocrata e arteso;
TAC Pessoas com caractersticas dos trs papeis Tecnocrata, artista e arteso.

Como se pode verificar pela figura 13.1, os indivduos no se cingem forosamente a um
nico papel. Assim possvel encontrar lderes com caractersticas de um, dois ou trs papis
simultaneamente.
ANEXO 13 PAPIS DE LDER: CONCENTRADOS VERSUS DISTRIBUDOS
84

Existem duas dimenses que determinam o estilo de gesto de cada indivduo, a
assertividade e a reactividade. A assertividade corresponde forma como o comportamento
considerado por terceiros como sendo directivo ou no directivo, e a reactividade
corresponde forma como o comportamento visto por terceiros como emocionalmente
expressivo ou controlado.
Quando colocamos estas dimenses em dois eixos ortogonais, obtemos quatro
quadrantes em que cada um representa um dos estilos comportamentais.

Figura 14.1 Dimenses dos quatro estilos de gesto

Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008)

ANEXO 14 ESTILOS COMPORTAMENTAIS DE UMA EQUIPA DE LIDERANA (DE
ACORDO COM KEEFFE ET AL., 2008)
85
Quadro 14.1 Caractersticas dos estilos de gesto
Estilo Caractersticas
Narrador Cooperativo, leal, apoiante, diplomtico, paciente, respeitoso, de trato
fcil, emptico, compreensivo, valoriza a estabilidade nas relaes
interpessoais
Socializador Imaginativo, amigvel, entusiasta, extrovertido, excitvel, persuasivo,
espontneo, inovador, inspirador.
Analista Lgico, profundo, srio, sistemtico, critico, preciso, prudente,
industrioso, objectivo, organizado, controlado, preferem a clareza e a
ordem.
Director Independente, cndido, decisivo, pragmtico, determinado, eficiente,
objectivo, orientado para a tarefa e resultado, sucinto, independente,
disposto a correr riscos, confiante, competitivo, impaciente.

Cada estilo tem foras e fraquezas que lhe so naturalmente inerentes:
Quadro 14.2 Foras e fraquezas dos estilos de gesto
Estilo Foras (Podem tornar-se) Fraquezas
Narrador Apoiante Conformista
De trato fcil Permissivo
Socializador Entusiasta Indisciplinado
Imaginativo Irrealista
Analista Preciso Exigente
Sistemtico Inflexvel
Director Determinado Dominador
Objectivo Insensvel

86

A liderana positiva tem trs conotaes:
a) Refere-se a facilitar um desvio positivo significativo na performance, atingindo
resultados que excedem dramaticamente a performance esperada;
b) Foca-se num desequilbrio positivo, ou seja foca-se nas foras e nas capacidades de
afirmao do potencial humano, orientando-se no sentido de facilitar a prosperidade, em
vez de procurar lidar com obstculos e impedimentos;
c) Foca-se em facilitar o melhor da condio humana, a virtuosidade, assumindo que existe
sempre uma propenso natural para fazer o bem.
Para alcanar estes objectivos a liderana positiva recorre a 4 ferramentas: clima positivo,
relaes positivas, comunicao positiva e significado positivo.

Figura 15.1 Quatro estratgias de liderana que possibilitam o desvio positivo

ANEXO 15 LIDERANA POSITIVA (SEGUNDO CAMERON, 2008)
87
Clima positivo, refere-se a um estado em que as emoes positivas so
predominantes face s emoes negativas em ambiente de trabalho. Estratgias que
colaborem com gerao de um clima positivo incluem o encorajamento de actos de
compaixo, o encorajamento do perdo colectivo e o encorajamento de expresses de
gratido. Atravs destes comportamentos gera-se um ambiente de clima positivo em que os
colaboradores atingem nveis de performance significativamente mais elevados
As relaes positivas, esto associadas a um bom estado de sade emocional e
fisiolgica, a maior esperana de vida, e a um desequilbrio positivo na performance das
organizaes. Relaes que permitam que as pessoas contribuam para o benefcio de outros,
em vez de apenas receberem suporte de outras pessoas so especialmente benficas.
importante fomentar a energia positiva nas organizaes, e gerir correctamente as
pessoas que funcionam como ns energizadores numa rede de energia positiva. muito mais
importante enfatizar o sucesso, melhorar os pontos fortes e celebrar o que corre bem, que
gastar tempo a corrigir os pontos negativos.
Para facilitar a comunicao positiva nas organizaes devem utilizar-se frases
positivas, em que se expresse apreciao, apoio, ajuda ou elogios. Um rcio de 3 a 9 frases
positivas para cada negativa ser ideal. Devem utilizar-se estratgias de suporte,
especialmente quando for necessrio passar mensagens crticas ou correctivas, procurando
manter uma relao positiva enquanto lidando com temas problemticos ou desconfortveis.
Lderes que possibilitam a associao de um significado positivo esto interessados
em realar o valor associado aos resultados obtidos pela organizao, o qual chega mais alm
que os benefcios obtidos pelos seus empregados. Tm conscincia das diversas atitudes dos
indivduos relativamente ao seu trabalho (emprego, carreira ou vocao) e organizao
(submisso, identificao ou internalizao). Para se obter um desvio positivo na
performance, aconselhvel reforar os benefcios que se produzem para outrem, associar os
resultados com os valores de cada empregado, identificar o impacto do trabalho no longo
prazo e enfatizar os objectivos que contribuem para algo maior.
ainda referido o programa de gesto de pessoal por entrevistas
11
como uma forma
de operacionalizar todos os pontos referidos (Cameron, 2008).

11
Personal management interview program, no original.
88

McClelland desenvolveu a Entrevista Comportamento-Evento, que corresponde a
uma adaptao do trabalho de entrevista de incidente-crtico originalmente desenvolvido em
1954 e posteriormente elaborada por Bailey em 1971 (McClelland, 1998).
A BEI foi desenvolvida como sendo a forma mais flexvel de descobrir as diferenas
entre os indivduos considerados como excepcionais, e os indivduos considerados tpicos por
avaliadores externos, originando uma lista de competncias que distinguem os dois grupos.
Desta linha de investigao resultaram 12 competncias, identificadas como
distintivas dos dois grupos: orientao para os resultados, pensamento analtico, pensamento
conceptual, desenvolvimento de pessoas, flexibilidade, impacto e influncia, procura de
informao, iniciativa, compreenso interpessoal, conscincia organizacional, auto-confiana
e liderana de equipas. As necessidades particulares de cada uma destas competncias
dependem do ambiente e cultura empresarial em que o indivduo est integrado (McClelland,
1998)
Ainda assim, este mtodo tem algumas fraquezas inerentes. Por um lado a
identificao dos indivduos excepcionais baseia-se em opinies e no em medidas objectivas
do desempenho. Por outro lado baseia-se em medidas representativas do desempenho
passado, sem garantias relativamente ao desempenho futuro.
Um algoritmo de competncia-qualificao permitiu prever a performance dos
executivos testados, desde que assegurados os cuidados de boa aplicao (McClelland,
1998). Uma outra vantagem advm de que o feedback fornecido pela BEI, enquadra ao
indivduo quais as caractersticas que promovem o sucesso em cada empresa, possibilitando a
melhoria de ano para ano.

ANEXO 16 ENTREVISTA COMPORTAMENTO-EVENTO
89

Figura 17.1 Modelo dos Valores Contrastantes

Fonte: Adaptado de Felcio et al. (2007b) e Belasen et al. (1996)

O modelo dos valores contrastantes mapeia as influncias na eficincia
organizacional e baseia-se em trs dimenses, correspondentes a trs grandes escolhas entre
paradigmas organizacionais. A primeira dimenso reflecte o foco organizacional entre
interno (orientado para as pessoas), e externo (orientado para a organizao). A segunda
dimenso reflecte preferncias organizacionais a nvel da estrutura, contrastando um
interesse na estabilidade e controlo com um interesse na flexibilidade e mudana. A terceira
dimenso reflecte um grau de proximidade com o resultado organizacional desejado,
contrastando uma preocupao entre os meios e os fins (Quinn e Rohrbaugh, 1983).
Com as duas primeiras dimenses definimos quatro quadrantes do grfico que
representam as quatro maiores teorias organizacionais:
a) O quadrante do Modelo das Relaes Humanas, centrado na partilha de informao e na
tomada de deciso participativa, com aspectos como a coeso e a moral, critrios que
sugerem o valor da formao e dos recursos humanos (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993);
b) O quadrante do Modelo dos Sistemas Abertos, com caractersticas de sistema orgnico
centrado em aspectos como a adaptabilidade, a velocidade de reaco, o crescimento, a
aquisio de recursos e o suporte externo (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993);
ANEXO 17 CVF E COMPETNCIAS CHAVE DE CADA PAPEL
90
c) O quadrante do Modelo do Objectivo Racional, com base no lucro ou na aco racional
e centrado em aspectos como o planeamento, o estabelecimento de objectivos, a
produtividade e a eficincia (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993);
d) O quadrante do Modelo do Processo Interno, com aspectos como a medio, a
documentao, a gesto da informao, a estabilidade da comunicao e o controlo
(Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993).
de notar que apesar de alguns conceitos se encontrarem em quadrantes
diametralmente opostos do grfico, tal no significa que sejam empiricamente incompatveis
numa organizao, mas sim que do ponto de vista da percepo so vistos como muito
distintos, ilustrando os conflitos existentes na vida de uma organizao. possvel ter
elementos de todos os quadrantes em simultneo atravs de interpenetrao (Quinn et al.,
1992). Queremos que as nossas organizaes sejam adaptveis e flexveis, mas tambm
queremos que sejam estveis e controladas (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Quinn et al., 1991).
A liderana eficiente exige um domnio equilibrado e eficiente de todas estas aptides
aparentemente contraditrias ou paradoxais (Hart e Quinn, 1993; Denison et al., 1995).
A combinao das trs dimenses resulta em oito papis possveis, com competncias
distintas conforme ilustrado abaixo.

Quadro 17.1 As 24 competncias da gesto
Papel Descrio
(Di Padova e Faerman, 1993; Quinn,
1991; Cameron e Quinn, 2005)
Competncias Chave
(Felcio et al, 2007b)
Inovador Esperto, criativo, visiona a mudana.
Persegue a inovao e adaptao.
Conviver com a mudana
Pensamento criativo
Gesto da mudana
Broker Politicamente astuto, representa a
unidade de trabalho. Persegue apoios
externos e aquisio de recursos.
Criar e manter uma base de poder
Negociar acordos e compromissos
Apresentar ideias: apresentaes verbais eficazes
Produtor Orientado para a tarefa e funo.
Persegue a produtividade.
Produtividade e motivao pessoal
Motivar os outros
Gesto do tempo e do stress
Director Decisivo, directivo, providencia
estrutura. Persegue alvos e objectivos.
Tomada de iniciativas
Fixao de metas
Delegao eficaz
Coordenador de confiana. Mantm a estrutura e
fluncia do trabalho. Persegue a
estabilidade e controlo.
Planificao
Organizao e desenho
Controlo
91
Monitor Perito tcnico, bem informado. Presta
ateno aos detalhes e contribui com
experincia. Persegue a documentao e
informao.
Reduzir a sobrecarga de informao
Analisar a informao criticamente
Apresentar a informao: redigir com eficcia
Facilitador Orientado para as pessoas e processos.
Gere conflitos e procura consensos.
Persegue a participao e abertura.
Criao de equipas
Tomada de decises participativa
Gesto do conflito
Mentor Compreensivo, solidrio. Persegue a
moral e o comprometimento.
Auto-compreenso e compreenso dos outros
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento dos subordinados
Fonte: Adaptado de DiPanova e Faerman (1993), Quinn. (1991), Cameron e Quinn (2005) e
Felcio et al (2007b).
92

O modelo dos valores contrastantes conceptualiza uma forma de integrar ideias que
em primeira anlise seriam opostas, para que possam coexistir. A coexistncia de algumas
destas ideias, d origem a novas construes mentais, ou novos conceitos, tais como (Quinn
et al., 1992):
a) Amor Duro
12
Reflecte a tenso dinmica entre os conceitos de tendncia oposta, da
realizao da tarefa e a da coeso do grupo.
b) Viso Prtica
13
Reflecte a tenso dinmica entre os conceitos de tendncia oposta, da
estabilidade e da inovao.

Figura 18.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF

Fonte: Quinn et al., 1992

Atravs destes dois conceitos tambm chegamos aos mesmos oito papis do gestor j
antes ponderados no modelo dos valores contrastantes.

Figura 18.2 Formas alternativas de conceptualizar o CVF Continuao

12
Tough Love no original.
13
Practical Vision no original.
ANEXO 18 FORMA ALTERNATIVA DE CONCEPTUALIZAR O CVF
93

Fonte: Quinn et al., 1992

Dentro desta nova concepo, podemos afirmar que tanto o amor duro, como a viso prtica,
contribuem fortemente para o desempenho da gesto (Quinn et al., 1992). Esta avaliao
melhor reconhecida pelos elementos externos, subordinados, pares ou chefias, que pelos
prprios gestores (Quinn et al., 1992).
94

possvel conceptualizar o CVF, englobando os papis de liderana transformacional,
directiva e participativa.

Figura 19.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF segundo Carte (2006)

Fonte: Carte (2006) numa adaptao de Denison Hooijberg e Quinn, 1995

Quadrante I Liderana Transformacional Este tipo de liderana associado a uma
influncia idealizada, motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao
individualizada. Os comportamentos deste quadrante focam-se na facilitao e
encorajamento da mudana.
Quadrantes II e III Liderana Directiva Paradigma de liderana autoritria. A liderana
definida em termos de guiar a participao no sentido de procurar cumprir com as tarefas
atribudas. Essencialmente a liderana directiva significa que o lder participa activamente na
soluo do problema e na tomada de deciso e tem a expectativa de que o grupo seja guiado
pelo seu comportamento.
Quadrante IV Liderana Participativa caracterizada por uma crescente participao do
seguidor, com uma tendncia de igualitarismo de poder, e resoluo de problemas entre o
ANEXO 19 OUTRAS INTERPRETAES DO CVF
95
lder e o seguidor. Considera-se que este tipo de comportamento aumenta a performance da
equipa atravs do aumento da participao.

96

Nem todos os estudos suportam os oito papis definidos pelo CVF. Hooijberg e Choi
(2000) efectuaram um estudo com feedback de 360 envolvendo 252 gestores de 132
empresas distintas do sector pblico e respectivos subordinados, argumentando que existem
apenas seis papis em vez dos oito propostos por Quinn.
Utilizando anlise factorial confirmatria descobriram elevada correlao entre os
papis de produtor, director e coordenador. Este facto sugere-lhes a existncia de um factor
de segunda ordem que denominaram atingir dos objectivos.
Os autores recomendam ainda o alargar do estudo a outras indstrias, para
generalizao dos resultados (Hooijberg e Choi, 2000).
Por seu lado, Vilkinas e Cartan (2006) argumentam que os oito papis includos no
CVF no so suficientes, e que necessrio um nono. Este nono papel o papel de
integrador. Espacialmente localizar-se-ia na interseco dos dois eixos do modelo, e teria
como principais caractersticas a aquisio de informao a partir do ambiente externo, para
avaliar qual o melhor papel a desempenhar em cada situao particular.

ANEXO 20 CRTICAS E COMPLEMENTOS AO CVF
97

QUESTIONRIO DE COMPETNCIAS DE GESTO

1. Mantm a unidade motivada para os resultados
2. Cria coeso e esprito de grupo
3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados
4. Facilita o dilogo e sabe ouvir
5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente
6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias
7. Mantm uma rede de contactos influentes
8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente
9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir
10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus
colaboradores

11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o
sentido de equipa

12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade
13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas
14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos
necessrios

15. Consegue negociar bem envolvendo as partes
16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas
17. Coordena e controla o processo de trabalho
18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo
19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade
20. Gere eficazmente os conflitos na equipa
21. Concebe solues inovadoras e eficazes
22. Selecciona criticamente a informao
23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades
24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de
tenso ou de falta de tempo

25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista
26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao
27. Desafia o sempre se fez assim
28. Fixa metas a atingir
29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia
30. Apresenta bem a informao por escrito
31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas
32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial
33. Delega eficazmente nos seus subordinados
34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa
35. Consegue conjugar perspectivas conflituais
36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o
funcionamento da unidade de trabalho

37. Examina a informao com sentido crtico
38. Procura sempre solues em que todos ganham
39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as
40. Demonstra grande motivao pelo seu papel
41. Confere o cumprimento das metas fixadas
ANEXO 21 QUESTIONRIO DE COMPETNCIAS DE GESTO
98
42. D um sentido de ordem actividade
43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress
44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies
45. Lida bem com as situaes de mudana
46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados
47. Decide e no espera que as coisas aconteam
48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao
Nunca, Raramente, Por Vezes, Frequentemente, Sempre
Fonte: Adaptado de Felcio et al. (2007)

99

Quadro 22.1 Os 3 modos de crescimento na carreira
Tema Performance Aprendizagem Desenvolvimento
Teoria necessria
para identificar
habilidades relevantes
Teoria da performance
no trabalho
Teoria da
aprendizagem
Teoria do
desenvolvimento
adulto
Objectivo do
Indivduo
Mestria no trabalho Desenvolvimento de
capacidades e
expanso da
perspectiva
Satisfao da vocao
Preocupao do
indivduo
Sucesso Generalizar o que
conhecem ou sabem
executar
Contribuies
altrustas, contribuir
para a sociedade,
desenvolver um
sentido holstico
prprio, busca de
congruncia entre
aspectos fsicos,
emocionais, mentais e
espirituais.
Habilidades chave Necessidades
especficas a cada
situao
(responsabilidades
perante o trabalho ou
tarefa, clima e cultura
organizacional)
Capacidade de
aprendizagem e auto-
imagem
Traos e valores
fundamentais
Fonte: Adaptado de Boyatzis (1993)
ANEXO 22 MODOS DE CRESCIMENTO NA CARREIRA
100

a) Lder versus Gestor
Kotter (1990) considera que a liderana ajuda a direccionar e mobilizar as pessoas e
as suais ideias, ao passo que a gesto se dirige a criar uma dimenso de ordem em estruturas
de grande nmero de pessoas, que de outra forma se tornariam caticas. As diferenas
identificadas pelo autor esto sumariadas no quadro 23.1:
Quadro 23.1 Diferenas entre Liderana e Gesto
Fase Liderana Gesto
Criar uma
agenda
Estabelecer a direco. Desenvolver
uma viso do futuro, frequentemente do
futuro distante, e estratgias para
produzir as mudanas necessrias para
atingir essa viso.
Planeamento e oramentao. Estabelecer
passos detalhado e respectivos prazos
para atingir os resultados necessrios, e
realocar os recursos necessrios para o
possibilitar.
Desenvolver
uma rede de
relaes
humanas
para
alcanar a
agenda
Alinhar as pessoas. Comunicar a
direco verbalmente e atravs de actos
a todos aqueles cuja cooperao possa
ser necessria, para influenciar a criao
de equipas e coligaes que
compreendam a viso e estratgias que
aceitem a sua validade.
Organizar e atribuir pessoal. Estabelecer a
estrutura para alcanar os requisitos,
atribuir pessoas a essa estrutura, delegar
responsabilidades e autoridade para
cumprir o planeado, providenciar polticas
e procedimentos para ajudar a guiar as
pessoas e criar mtodos ou sistemas para
monitorizar a implementao.
Execuo
Motivar e inspirar. Dar energia s
pessoas para vencerem as enormes
barreiras polticas, burocrticas e de
recursos que se opem mudana,
satisfazendo diversas necessidades
humanas muito bsicas que muitas
vezes se encontram por cumprir.
Controlo e resoluo de problemas.
Monitorizar os resultados em relao ao
planeado, identificar desvios, e re-planear
para resolver estes problemas.
Resultados
Produz mudana, frequentemente
dramtica, e tem o potencial de produzir
mudana extremamente til.
Produz um grau de previsibilidade e
ordem, tendo o potencial para produzir
consistentemente resultados chave, de
acordo com o esperado por vrios
stakeholders.
Fonte: Adaptado de Kotter (1990)
ANEXO 23 LDER VERSUS GESTOR VERSUS CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL
101
Bennis (1989), defende que os lderes so fruto da educao, e os gestores so o resultado do
treino. Existem outras diferenas, descritas no quadro 23.2:

Quadro 23.2 Diferenas entre gestores e lderes segundo Bennis
Lder Gestor
Inova Administra
um original uma cpia
Desenvolve Mantm
Foca-se nas pessoas Foca-se nos sistemas e estrutura
Inspira confiana Baseia-se no controlo
Tem uma viso de longo prazo Tem uma viso de curto prazo
Pergunta o qu e porqu Pergunta como e quando
Olha para o horizonte Foca-se no objectivo
Origina Imita
Desfia o status quo Aceita o status quo
a sua prpria pessoa um clssico bom soldado
Faz as coisas certas Faz as coisas bem feitas

b) Gestor versus Contribuidor Individual
Hill e Collins-Eaglin (1985) consideram que os gestores, focam-se com maior
naturalidade nas pessoas, na interaco com estas e com os seus problemas, com o mundo
mais regulado da organizao e da gesto. Os contribuidores individuais involuntariamente
dirigem a sua ateno para ideias, coisas e smbolos, necessitando de grande autonomia,
auto-regulao e liberdade de constrangimentos externos.

c) Lder versus Gestor versus Contribuidor individual
Boyatzis (1993) resumiu as diferenas entre os trs papis da forma que apresentamos
no quadro 23.3:

102
Quadro 23.3 Comparao entre Lder, Gestor e Contribuidor Individual
Tema Lider Gestor Contribuidor
individual
O meu conceito de
organizao
baseado em:
Filosofia e misso Vantagem
competitiva
Qualidade dos
produtos ou servios
O meu prprio
trabalho baseado
em:
O propsito da
organizao
Planeamentos Resultados
A minha principal
responsabilidade :
Estimular a mudana Produzir resultados
previsveis
Produzir tanto quanto
possvel
Influencio os outros
atravs de:
Estimulao Consensos Provas
Os meus discursos
destinam-se a:
Motivar e inspirar Resolver problemas Informar
Com temas
controversos, eu:
Tomo uma posio e
clarifico-a
Solicito pontos de
vista e procuro
consensos
Baseio a minha
opinio em factos
A minha auto-
imagem de que
sou:
Representante da
misso/viso da
organizao
Atribuidor de
recursos
organizacionais
Produtor de produtos
ou servios
Fonte: Boyatzis (1993)

103

Segundo Boyatzis (1993), o RPM
14
um mtodo que permite aos indivduos explorar
quais as suas preferncias relativamente a cada papel, sendo especialmente vocacionado para
comparar o papel de lder com o de gestor ou profissional. Com base num questionrio
solicitado ao respondente que ordene as trs respostas possveis de acordo com o
comportamento da pessoa em anlise, sendo cada resposta tpica de um papel distinto.
As questes correspondem a quatro temas:
1. Perspiccia e viso;
2. Poder sociabilidade e inspirao;
3. Integridade e autenticidade;
4. Auto-confiana e poder/capacidade de deciso.

14
RPM Role Preference Map Mapa de Preferncia de Papis
ANEXO 24 RPM
104

Segundo Kramer (2006), na teoria da escolha racional, as decises relativas
confiana so similares a outras formas usadas na tomada de decises arriscadas. Os
indivduos presumem-se motivados para efectuar escolhas racionais, eficientes, que
maximizem os ganhos esperados ou minimizem as perdas potenciais de cada transaco.
Existe assim uma escolha consciente atravs do clculo das vantagens que se podem
obter com a tomada de deciso.
A escolha relacional, segundo Kramer (2006), atribui mais peso envolvente social e
relacional da situao em que a confiana dever existir.
ANEXO 25 CONFIANA: ESCOLHA RACIONAL VERSUS RELACIONAL
105

A confiana pode ser diferenciada em trs tipos:
a) Confiana calculativa, em que aps a avaliao dos custos e benefcios que se podem
obter no seguimento de um curso de aco, tomada uma deciso racional com vista a
maximizar a utilidade da escolha. S concedida confiana se o clculo indiciar que o
ganho da confiana recproca superior perda que uma potencial traio dessa
confiana pudesse causar (Moreira, 2005).
b) Confiana baseada no valor ou normas, tem por base o argumento de que a confiana
apenas se pode desenvolver entre indivduos que partilhem valores comuns (Lane apud
Moreira, 2005). Nesta perspectiva dado maior nfase ao aspecto moral da confiana.
c) Confiana com base em conhecimentos comuns, em que Lane (apud Moreira, 2005)
refere que as cognies so integradas em expectativas que mantemos sobre a ordem
social em geral e sobre interaces especficas com os outros. Ao serem mantidas estas
expectativas em estruturas comuns e previsveis do comportamento, formam-se as bases
da confiana. De acordo com Zucker (apud Moreira, 2005) Esta confiana pode ser de
trs tipos:
i) Baseada no processo, ligada ao passado e construda atravs de um processo
progressivo de acumulao gradual de conhecimento tanto directo como indirecto;
ii) Baseada na caracterstica, assentando na similaridade social, em que o confiante
e o confiado pertencem mesma comunidade, grupo social, religio ou etnia, o que
lhes confere uma referncia comum.
iii) Baseada na institucionalidade, que corresponde a uma forma impessoal de
confiana a que os actores recorrem quando no conseguem estabelecer uma relao
dentro dos dois tipos supra descritos.

ANEXO 26 PERSPECTIVAS DA CONFIANA
106

De acordo com Das e Teng (2004) segundo a literatura existente a confiana e o risco
so frequentemente associados, sem que este relacionamento seja convenientemente
clarificado. Nos estudos reunidos pelos autores, o termo confiana tem sido utilizado com
trs significados distintos:
a) Confiana subjectiva Confiana como uma percepo Refere-se ao estado
psicolgico que um indivduo experimenta. Os autores citam Sitkin e Roth definindo a
confiana subjectiva como uma crena, atitude ou expectativa sobre a probabilidade de
que aces ou resultados de outro indivduo, grupo ou organizao sero aceitveis ou
serviro os interesses do actor.
b) Antecedentes da confiana Vrios antecedentes da confiana subjectiva que levam
percepo formada.
c) Confiana comportamental As aces resultantes da confiana subjectiva Neste
caso o assumir ou no assumir do risco. Ou seja confiar acreditar que aquele em quem
se confia ir agir de determinada forma, apesar da inexistncia de controlo por parte do
confiante.
Os autores postulam que ao nvel da confiana subjectiva, a confiana o oposto
terico da percepo do risco, no sentido em que ambos representam uma avaliao das
probabilidades do resultado do mesmo evento. A diferena crucial consiste em que a
confiana subjectiva retrata esta avaliao de uma forma positiva, dito de outra forma, que o
resultado ser o desejado. O risco percebido descreve a situao de forma temerosa,
avaliando a probabilidade de que o resultado ser o temido. A confiana estar relacionada
com a esperana, e a avaliao de risco com a preocupao.
Neste enquadramento apresentado pelos autores, podemos definir a confiana como
pertencendo confiana calculativa.

ANEXO 27 CONFIANA E RISCO SEGUNDO DAS AND TENG (2004)
107

O modelo multidimensional de Mayer, Davies e Shoorman (1995), assenta nas
seguintes seis proposies:
a) Primeira proposio: Quanto maior a propenso de quem confia para confiar, maior a
confiana que demonstrar no depositrio da confiana, antes da disponibilidade de
informao acerca do depositrio.
b) Segunda proposio: A confiana no depositrio da confiana ser uma funo da
competncia, benevolncia e integridade percebidas do depositrio da confiana, e da
propenso para confiar de quem confia.
c) Terceira proposio: O efeito da integridade na confiana ser mais marcante no incio
da relao, antes do desenvolvimento de dados significativos relativamente
benevolncia.
d) Quarta proposio: O efeito da benevolncia percebida na confiana aumentar ao
longo do tempo medida que o relacionamento entre as partes se desenvolve.
e) Quinta proposio: O incorrer num comportamento de risco na relao entre as partes
funo tanto da confiana, como do risco percebido no acto de confiar.
f) Sexta proposio: Os resultados dos comportamentos de confiana, conduziro a uma
actualizao das percepes anteriores relativas s competncias, benevolncia e
integridade do depositrio da confiana.
Segundo Mayer, Davies e Schoorman (1995), a fidedignidade do depositrio da
confiana, dependente de trs caractersticas especficas deste, a competncia, a
benevolncia e a integridade. Estas caractersticas podem variar de forma independente, ou
seja so separveis. Conceptualmente, definimo-las da seguinte forma:
a) Competncia: um conjunto de habilidades, competncias e caractersticas que permitem
a um indivduo ter influncia dentro de um domnio especfico. O depositrio da
confiana poder ser um perito em determinada rea tcnica, sendo portanto confivel em
assuntos relacionados com essa rea (Mayer et al., 1995a).
b) Benevolncia: a propenso do depositrio da confiana para fazer o bem relativamente
aquele que confia, sem que existam motivos egostas ou egocntricos por trs dessa
motivao (Mayer et al., 1995a).
ANEXO 28 MODELO MULTIDIMENSIONAL DA CONFIANA DE MAYER, DAVIS
E SCHOORMAN
108
c) Integridade: a relao entre a integridade e a confiana envolve a percepo da parte de
quem confia de que o depositrio da confiana adere a um conjunto de princpios que
quem confia considera aceitvel (Mayer et al., 1995a).
Estes trs factores so combinados de uma forma idiossincrtica, tanto entre
indivduos como entre situaes. Ou seja, o seu impacto na fidedignidade, e posteriormente
na confiana, dependente de cada situao ou contexto (Mayer et al., 1995a; Mayer e
Davies, 1999). Para avaliar estes factores e a confiana, foi desenvolvido um conjunto de
questes para cada factor, que aqui se resumem, tendo os autores no seu estudo utilizado uma
escala de Likert de 5 pontos (Mayer e Davies, 1999).

Quadro 28.1 Questes para avaliar a competncia, benevolncia, integridade e
confiana.
Dimenso Questes
Competncia A gesto de topo capaz de desempenhar bem o seu trabalho.
A gesto de topo conhecida por ter sucesso nas coisas que tenta fazer.
A gesto de topo tem muito conhecimento relativamente ao trabalho que
necessita que seja feito.
Sinto-me muito confiante relativamente s aptides da gesto de topo.
A gesto de topo tem competncias especializadas que podem aumentar o nosso
desempenho.
A gesto de topo muito qualificada.
Benevolncia A gesto de topo est muito preocupada com o meu bem-estar.
As minhas necessidades e desejos so muito importantes para a gesto de topo.
A gesto de topo no faria algo conscientemente que me prejudicasse.
A gesto de topo est atenta ao que importante para mim.
A gesto de topo tomaria medidas excepcionais para me ajudar.
Integridade A gesto de topo tem um forte sentido de justia.
Nunca tenho de me preocupar relativamente gesto de topo cumprir com a sua
palavra.
A gesto de topo esfora-se para ser justa nas suas relaes com os outros.
As aces e comportamentos da gesto de topo no so muito consistentes.
Eu aprecio os valores da gesto de topo.
O comportamento da gesto de topo parece ser guiado por princpios slidos.
Confiana Se pudesse fazer as coisas minha maneira, no permitiria gesto de topo
qualquer influncia nos assuntos que so importantes para mim.
Estaria disposto a permitir gesto de topo ter o controlo completo
relativamente ao meu futuro nesta companhia.
Eu gostaria muito de ter uma forma eficiente de manter a gesto de topo
debaixo de vigilncia.
Estaria confortvel ao dar gesto de topo uma tarefa ou problema que fosse
crtico para mim, mesmo no podendo monitorizar as suas aces.
Fonte: Adaptado de Meyer e Davies (1999)

109

Casson e Cox (apud Moreira, 2005) reconhecem principalmente a afectividade ou as
recompensas afectivas, com base em que as pessoas se recompensam afectivamente quando
fazem aquilo que acreditam estar certo e se punem afectivamente quando fazem o que
acreditam estar errado. Assim, em resposta a crticas perspectiva calculativa da confiana,
propem trs definies alternativas de confiana:
a) Confiana material, que corresponder confiana calculativa na anlise mais
tradicional. uma confiana iminentemente frgil, pois necessita de uma estrutura de
incentivos para se manter.
b) Confiana moral, que proporciona uma estrutura de incentivos, no baseada em valores
materiais. uma confiana resiliente devido sua fora residir na sua endogeneidade
social.
c) Confiana garantida, que surge quando existe a crena de que o confiado ser honesto.
necessria para que existam transaces, e ter de ser mtua dado que so necessrios
pelo menos dois indivduos para estabelecer um acordo.
Ring citado em Lopes e Moreira (2004) divide a confiana entre frgil, e resiliente,
consoante os motivos que lhe esto associados, e que sumariamente indicamos no quadro
29.1:

Quadro 29.1 Confiana fcil versus. Confiana resiliente
Confiana Frgil Confiana Resiliente
Sentido de Negcio Integridade
Comportamento Consistente Lealdade
Disponibilidade Discrio
Previso Motivos/Intenes
Acessibilidade Competncia Interpessoal
Competncia Funcional Abertura
Julgamento
Factores associados dependncia na confiana.
Fonte: Lopes e Moreira (2004)

ANEXO 29 DEFINIES ALTERNATIVAS DE CONFIANA
110

O VAB permite medir a capacidade de criao de valor pela empresa, num
determinado perodo de tempo (Carrilho et al., 2005).
O VAB pode ser calculado pelo mtodo subtractivo:

VAB = Proveitos de Explorao + Outros Proveitos + Proveitos Financeiros CMVMC
FSE
15
Impostos Indirectos (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)
16

Ou pelo mtodo aditivo:

VAB = Impostos Directos + Custos com o Pessoal + Custos Financeiros + AE + P +
Ajustamentos + (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)
17
+ Rendas Lquidas
+ Imposto Sobre o Rendimento + RL

15
Exceptuam-se as rendas.
16
Desde que digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros.
17
Desde que no digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros.
ANEXO 30 VAB
111

Quadro 31.1 Questionrio de Desempenho Organizacional
Dimenso Questo
1. O lucro (rendibilidade) da sua empresa.
2. A liquidez da sua empresa.
Dimenso
Econmica
3. O crescimento das vendas da sua empresa.
4. O desenvolvimento de novos produtos e/ou servios.
5. A quota de mercado que a sua empresa tem.
6. A qualidade dos produtos e ou servios.
Dimenso
Comercial/Negcio
7. A satisfao geral dos clientes.
8. A satisfao geral dos empregados.
9. As relaes entre os empregados em geral.
Dimenso
Relacional
10. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros
empregados.
11. A produtividade da fora de trabalho da empresa. Dimenso Geral
12. O desempenho global da empresa.
Fonte: Baseado em Felcio (2007)

Felcio (2007) utiliza neste questionrio uma escala de Likert de 5 pontos: 1 muito
baixo; 2 baixo; 3 nem baixo nem alto; 4 alto; 5 muito alto. O questionrio composto
por doze questes agrupadas em quatro dimenses distintas:
a) Econmica Relativa ao desempenho financeiro;
b) Comercial/Negcio Relativa ao negcio da empresa;
c) Relacional Relativa satisfao e relaes interpessoais;
d) Geral Relativa produtividade e desempenho da empresa.
ANEXO 31 QUESTIONRIO DE PERCEPO DA EFICCIA
112

De acordo com Reto e Lopes (1999) existem seis mtodos de investigao:
a) Mtodo experimental Procura testar relaes causais entre variveis, as causas
(variveis independentes) e os efeitos (variveis dependentes). necessrio que sejam
verificadas trs condies, a antecedncia temporal (as causas precedem os efeitos), a
variao conjunta (variaes nas causas originam variaes nos efeitos) e que as
variaes verificadas nos efeitos sejam unicamente atribuveis s causas. Os elementos do
grupo experimental so submetidos a manipulao e comparados com os elementos de
um grupo de controlo no qual no introduzida variao, sendo os efeitos das variveis
aferidos por comparao entre os dois grupos. Sendo extremamente difcil de garantir
todas estas condies fora de um ambiente laboratorial, origina que no meio
organizacional sejam efectuados quase unicamente estudos quasi-experimentais.
b) Mtodo causal-comparativo Procura identificar as causas ou razes para diferenas de
estados ou comportamentos verificados entre grupos, referindo-se sempre a situaes j
existentes. Neste mtodo, as causas ou variveis independentes, no so manipuladas
pelo investigador.
c) Mtodo correlacional Procura descrever, identificar e medir o grau de associao entre
duas ou mais variveis. Neste mtodo as variveis nem sempre so quantificadas.
Procura-se estabelecer uma correlao entre as variveis, mas sem se provar a
causalidade desta relao.
d) Mtodo descritivo Procura caracterizar um objecto de investigao.
e) Estudo de caso Destina-se investigao emprica de fenmenos contemporneos no
seu contexto real. Yin (2003b) considera especialmente apropriado aplic-lo quando as
fronteiras entre o fenmeno em estudo e o prprio contexto no so claramente evidentes.
O estudo de caso pode ser de seis tipos (Yin, 2003a). Em primeiro lugar poder ser um
estudo de caso singular ou mltiplo. E em ambos os casos poder ser um estudo
exploratrio, descritivo ou explanatrio (causal).
f) Mtodo histrico Procura compreender o passado atravs de uma recolha de dados e
anlise documental, que permitam sobre os eventos retratados, testar hipteses que
possam ser extrapoladas para o futuro.
ANEXO 32 MTODOS DE INVESTIGAO
113

a) Questionrio Base
QUESTIONRIO ORIGINAL
1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este
questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos
relacionados com o seu trabalho.
2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por
favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento
estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem
da empresa.
3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada
pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere
adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo.
4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma
cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada.

Costumo Responder a Questionrios

5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular
e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.


6. No deixe de responder, por favor, a nenhuma questo.
7. Responda a todo o questionrio de seguida, sem interrupes.

A sua colaborao preciosa.
Muito obrigado!

ANEXO 33 QUESTIONRIOS UTILIZADOS NA RECOLHA DE DADOS
114
A Pense no modo habitual de agir do seu responsvel hierrquico imediato. Diga-nos com
que frequncia a sua chefia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que
melhor caracteriza o seu chefe directo.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

colaboradores

sentido de equipa

necessrios


115


B Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do
mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento semelhante, como descreveria:

M
u
i
t
o

B
a
i
x
o

M
u
i
t
o

A
l
t
o

empregados.

11. A produtividade da fora de trabalho da empresa.

116
C Pense na equipa de gesto de topo da empresa. Para cada afirmao escolha a resposta
que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:

D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas capacidades de gesto da nossa
empresa

2. As minhas necessidades e aspiraes so importantes para a gesto
da empresa.

3. A gesto tenta fortemente ser justa nas negociaes com outros
4. Eu estaria disposto a deixar a gesto ter o controlo completo sobre o
meu futuro nesta empresa

5. Esta gesto bastante competente no desempenho da sua funo
6. Conscientemente a gesto no faria nada que me afectasse
7. A gesto da nossa empresa tem um forte sentido de justia
8. A gesto de topo bem qualificada
9. Nunca necessitei de saber se a gesto manter a sua palavra
10. Estaria tranquilo confiando gesto uma tarefa ou problema crtico
para mim, mesmo que no pudesse controlar as suas aces

11. A gesto interessa-se bastante com o meu bem-estar
12. Eu gosto dos valores que regem a gesto
13. A gesto conhecida por ser bem sucedida nas coisas que tenta
fazer

14. A gesto tem grande conhecimento acerca do trabalho que
necessrio fazer

15. A gesto sairia do seu mundo para me ajudar
16. Gostava realmente de ter uma boa forma de ter um olho na gesto da
empresa

17. Se fosse minha maneira no deixaria a gesto ter nenhuma
influncia sobre matrias que so importantes para mim

18. Princpios ntegros parecem guiar o comportamento da gesto
19. A gesto olha realmente para o que importante para mim
20. As aces e os comportamentos da gesto no so muito estveis.
21. A gesto tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar
o nosso desempenho

117
D Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos
que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal
dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a
algumas questes de carcter socioprofissional.

Qual a sua idade?
__________ Anos
Sexo
______ Feminino
______ Masculino

Qual o seu grau mximo de instruo
escolar completo?
H quanto tempo trabalha na empresa?
______ 4 Classe (C. Preparatrio)
______ At ao 6 ano
______ At ao 9 ano (5 antigo)
______ At ao 12 ou equivalente
______ Bacharelato
______ Licenciatura completa
Outro. Qual? ________________
______ Menos de 2 anos
______ De 2 a 5 anos
______ De 6 a 8 anos
______ De 9 a 11 anos
______ De 12 a 13 anos
______ Mais de 13 anos

Em que rea desempenha a sua actividade
profissional?

______ Produo Geral
______ Comercial/Marketing
______ Financeira
______ Recursos Humanos
______ Planeamento/Compras/Logstica
______ Qualidade, Ambiente
Outra. Qual? ________________

Muito obrigado pela sua colaborao!

118
b) Questionrio A1: Utilizado para medir as percepes dos funcionrios sobre as
competncias de liderana e confiana de um director, e do desempenho e eficcia da
empresa.

QUESTIONRIO A1
da empresa.


5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e
uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.



Muito obrigado!

119
A Pense no modo habitual de agir do seu responsvel hierrquico imediato. Diga-nos com
que frequncia a sua chefia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que
melhor caracteriza o seu chefe directo.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

colaboradores

sentido de equipa

necessrios


120


B Pense no mesmo responsvel hierrquico directo da sua empresa. Para cada afirmao
escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades
2. As minhas necessidades e aspiraes so importantes para o meu
superior hierrquico

3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros
4. Eu estaria disposto a deixar o meu superior hierrquico ter o
controlo completo sobre o meu futuro nesta empresa

5. O meu superior hierrquico bastante competente no desempenho
da sua funo

6. Conscientemente o meu superior hierrquico no faria nada que me
afectasse

7. O meu superior hierrquico tem um forte sentido de justia
8. O meu superior hierrquico bem qualificado
9. Nunca necessitei de saber se o meu superior hierrquico manter a
sua palavra

10. Estaria tranquilo confiando ao meu superior hierrquico uma tarefa
ou problema crtico para mim, mesmo que no pudesse controlar as
suas aces

11. O meu superior hierrquico interessa-se bastante com o meu bem-
estar

12. Eu gosto dos valores que regem o meu superior hierrquico
13. O meu superior hierrquico conhecido por ser bem sucedido nas
121
coisas que tenta fazer
14. O meu superior hierrquico tem grande conhecimento acerca do
trabalho que necessrio fazer

15. O meu superior hierrquico sairia do seu mundo para me ajudar
16. Gostava realmente de ter uma boa forma de ter um olho na gesto
efectuada pelo meu superior hierrquico

17. Se fosse minha maneira no deixaria o meu superior hierrquico
ter nenhuma influncia sobre matrias que so importantes para
mim

18. Princpios ntegros parecem guiar o comportamento do meu superior
hierrquico

19. O meu superior hierrquico olha realmente para o que importante
para mim

20. As aces e os comportamentos do meu superior hierrquico no
so muito estveis.

21. O meu superior hierrquico tem capacidades especializadas que
podem fazer melhorar o nosso desempenho

C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do

M
u
i
t
o

B
a
i
x
o

M
u
i
t
o

A
l
t
o

empregados.


122

Qual a sua idade?
__________ Anos
Sexo
______ Feminino
______ Masculino

escolar completo?
______ At ao 6 ano
______ Bacharelato
Outro. Qual? ________________
______ De 2 a 5 anos
______ De 6 a 8 anos
______ De 9 a 11 anos
______ De 12 a 13 anos

profissional?

______ Produo Geral
______ Financeira
Outra. Qual? ________________


123
c) Questionrio B1: Utilizado para medir as percepes dos directores sobre as suas
competncias de liderana e confiana, e do desempenho e eficcia da empresa.

QUESTIONRIO B1
da empresa.

a. Costumo Responder a Questionrios




Muito obrigado!

124
A Pense no seu modo habitual de agir. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes
comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu comportamento.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

colaboradores

sentido de equipa

necessrios


125

B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a
resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas minhas capacidades de gesto da
nossa empresa

2. As necessidades e aspiraes dos colaboradores so importantes
para mim.

4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixar-me ter o
controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa

5. Sou bastante competente no desempenho da minha funo
6. Conscientemente no faria nada que afectasse os colaboradores
7. Tenho um forte sentido de justia
8. Sou bem qualificado
9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a minha
palavra

10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-me uma tarefa ou
problema crtico para eles, mesmo que no pudessem controlar as
minhas aces

11. Interesso-me bastante com o bem-estar dos colaboradores
12. Os colaboradores gostam dos valores que me regem
13. Sou conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tento fazer
14. Tenho grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio
fazer

15. Sairia do meu mundo para ajudar os colaboradores
16. Os colaboradores gostavam realmente de ter uma boa forma de ter
126
um olho na minha gesto da empresa
17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no me deixariam ter
nenhuma influncia sobre matrias que lhes so importantes

18. Princpios ntegros parecem guiar o meu comportamento
19. Olho realmente para o que importante para os colaboradores
20. As minhas aces e comportamentos no so muito estveis.
21. Tenho capacidades especializadas que podem fazer melhorar o
desempenho dos colaboradores

C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do

M
u
i
t
o

B
a
i
x
o

M
u
i
t
o

A
l
t
o

empregados.


127

Qual a sua idade?
__________ Anos
Sexo
______ Feminino
______ Masculino

escolar completo?
______ At ao 6 ano
______ Bacharelato
Outro. Qual? ________________
______ De 2 a 5 anos
______ De 6 a 8 anos
______ De 9 a 11 anos
______ De 12 a 13 anos

profissional?

______ Produo Geral
______ Financeira
Outra. Qual? ________________


128
d) Questionrio B2: Utilizado para medir as percepes do administrador sobre as suas
competncias de liderana e confiana.

QUESTIONRIO B2
da empresa.





Muito obrigado!

129
A Pense no seu modo habitual de agir. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes
comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu comportamento.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam
profissionalmente

colaboradores

sentido de equipa

necessrios

18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente
positivo


130


B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a
resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:

D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas minhas capacidades de gesto da
nossa empresa

para mim.

4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixar-me ter o
controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa

5. Sou bastante competente no desempenho da minha funo
7. Tenho um forte sentido de justia
8. Sou bem qualificado
9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a minha
palavra

10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-me uma tarefa ou
minhas aces

11. Interesso-me bastante com o bem-estar dos colaboradores
12. Os colaboradores gostam dos valores que me regem
13. Sou conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tento fazer
131
14. Tenho grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio
fazer

15. Sairia do meu mundo para ajudar os colaboradores
um olho na minha gesto da empresa

17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no me deixariam ter

18. Princpios ntegros parecem guiar o meu comportamento
19. Olho realmente para o que importante para os colaboradores
20. As minhas aces e comportamentos no so muito estveis.
21. Tenho capacidades especializadas que podem fazer melhorar o

C Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos

Qual a sua idade?
__________ Anos
Sexo
______ Feminino
______ Masculino

escolar completo?
______ At ao 6 ano
______ Bacharelato
Outro. Qual? ________________
______ De 2 a 5 anos
______ De 6 a 8 anos
______ De 9 a 11 anos
______ De 12 a 13 anos

profissional?

______ Produo Geral
______ Financeira
Outra. Qual?
________________


132
e) Questionrio B3: Utilizado para medir as percepes dos directores sobre as
competncias de liderana e confiana de outros directores.

QUESTIONRIO B3
da empresa.





Muito obrigado!

133
A Pense no modo habitual de agir do seu colega da gesto de topo da empresa. Diga-nos
com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor
caracteriza o comportamento do seu colega.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

colaboradores

sentido de equipa

necessrios


134


B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao
D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades de gesto da
nossa empresa

para esse colega.

4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixa-lo ter o controlo
completo sobre o seu futuro nesta empresa

5. bastante competente no desempenho da sua funo
7. Tem um forte sentido de justia
8. bem qualificado
9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a sua
palavra

10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-lhe uma tarefa ou
suas aces

11. Interessa-se bastante com o bem-estar dos colaboradores
12. Os colaboradores gostam dos valores que o regem
13. conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tenta fazer
14. Tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer
15. Sairia do seu mundo para ajudar os colaboradores
135
um olho gesto da empresa efectuada pelo meu colega

17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no o deixariam ter

18. Princpios ntegros parecem guiar o seu comportamento
19. Olha realmente para o que importante para os colaboradores
20. As suas aces e comportamentos no so muito estveis.
21. Tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o

136
f) Questionrio B4: Utilizado para medir as percepes do administrador sobre as
competncias de liderana e confiana de um director, e do desempenho e eficcia da
empresa que este dirige.

QUESTIONRIO B4
da empresa.





137
A Pense no modo habitual de agir do seu colega da gesto de topo da empresa. Diga-nos
com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor
caracteriza o comportamento do seu colega.

N
u
n
c
a

R
a
r
a
m
e
n
t
e

P
o
r

V
e
z
e
s

F
r
e
q
u
e
n
t
e
m
e
n
t
e

S
e
m
p
r
e

colaboradores

sentido de equipa

necessrios


138


B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao
D
i
s
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

D
i
s
c
o
r
d
o

N
o

C
o
n
c
o
r
d
o

N
e
m

D
i
s
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

C
o
n
c
o
r
d
o

F
o
r
t
e
m
e
n
t
e

1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades de gesto da
nossa empresa

para esse colega.

4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixa-lo ter o controlo
completo sobre o seu futuro nesta empresa

5. bastante competente no desempenho da sua funo
7. Tem um forte sentido de justia
8. bem qualificado
9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a sua
palavra

10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-lhe uma tarefa ou
suas aces

11. Interessa-se bastante com o bem-estar dos colaboradores
12. Os colaboradores gostam dos valores que o regem
13. conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tenta fazer
14. Tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer
15. Sairia do seu mundo para ajudar os colaboradores
139
um olho gesto da empresa efectuada pelo meu colega

17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no o deixariam ter

18. Princpios ntegros parecem guiar o seu comportamento
19. Olha realmente para o que importante para os colaboradores
20. As suas aces e comportamentos no so muito estveis.
21. Tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o

C Comparando o desempenho da empresa que gere com o seu colega nos ltimos dois
anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento
semelhante, como descreveria:

M
u
i
t
o

B
a
i
x
o

M
u
i
t
o

A
l
t
o

1. O lucro (rendibilidade) da empresa.
2. A liquidez da empresa.
3. O crescimento das vendas da empresa.
5. A quota de mercado que a empresa tem.
empregados.


140

Quadro 34.1 Chave do Questionrio A Competncias de Gesto
PAPEL COMPETNCIA ITEM
(P1) C1
12, 45
Conviver com a mudana 45. Lida bem com as situaes de mudana

Inovador
C2
8, 21
Pensamento criativo 21. Concebe solues inovadoras e eficazes

C3
6, 36
A gesto da mudana 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o

(P2) C4
7, 31
Criar e manter uma base de poder 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas

Broker
C5
15, 38
Negociar acordos e compromissos 38. Procura sempre solues em que todos ganham

C6
29, 44
Apresentar as ideias: apresentaes
verbais eficazes
44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas
posies

(P3) C7
40, 48
Produtividade e motivao pessoal 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao

Produtor
C8
1, 13
Motivar os outros 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas

C9
24, 43
Gesto do tempo e do stress 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em
stress

(P4) C10
27, 47
Tomar iniciativa e ser decidido 47. Decide e no espera que as coisas aconteam

Director
C11
9, 28
Fixao de metas 28. Fixa metas a atingir

C12
33, 39
Delegao eficaz 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e
delega-as

(P5) C13
necessrios
14, 23
Planificao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades

Coordenador
C14
3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos
resultados
3, 42
Organizao e desenho 42. D um sentido de ordem actividade

C15
17, 41
Controlo 41. Confere o cumprimento das metas fixadas

ANEXO 34 CHAVES DOS QUESTIONRIOS
141
(P6) C16
26, 32
Reduzir a sobrecarga de
informao

Monitor
C17
22, 37
Analisar a informao criticamente 37. Examina a informao com sentido crtico

C18
19, 30
Apresentar a informao: redigir
com eficcia

(P7) C19
2, 18
Criao de equipas 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente
positivo

Facilitador
C20
11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando
o sentido de equipa
11, 34
Tomada de decises participativa 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa

C21
20, 35
Gesto de conflitos 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais

(P8) C22
25, 46
Auto-compreenso e compreenso
dos outros

Mentor
C23
4, 16
Comunicao interpessoal 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas

C24
5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam
profissionalmente
5, 10
Desenvolvimento dos subordinados 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus
colaboradores

Quadro 34.2 Chave do Questionrio B Confiana
DIMENSO ITENS
Capacidade 1, 5, 8 13, 14, 21
Benevolncia 2, 6, 11, 15, 19
Integridade 3, 7, 9, 12, 18, 20
Confiana 4, 10, 16, 17
142

a) Anlise Univariada
Quadro 35.1 Mtodos de Anlise - Anlise Univariada
Tipo de Varivel
Escala Contnua Ordinal Nominal
Descritiva
Mdia, Moda, Mediana
Desvio padro, Varincia
Coeficiente Assimetria Pearson,
Ficher
Curva de Lorenz, ndice Gini
Mdia, Moda,
Mediana
Desvio padro,
Varincia, Intervalo
Variao, Intervalo
Inter-Quartis
Frequncias
absolutas e relativas
Moda

Inferncia
Teste t

Teste de
Kolmogorov-
Smirnov
Teste
2

Teste
2

Fonte: Reis e Moreira (1993)

b) Anlise Bivariada
Quadro 35.2 Mtodos de Anlise - Anlise Bivariada
Tipo de Varivel
Escala Contnua Ordinal Nominal
Descritiva
Coeficiente de Correlao
Coeficiente de Determinao
Regresso Linear Simples
Coeficiente de
Correlao de
Pearson
Gamma
Tau
Coeficiente de
Contingncia
Lambda
Cruzamento de
Variveis

Inferncia
Teste t para
Teste t para diferena mdias
Teste F

Teste de
Kolmogorov-
Smirnov
Teste t sobre
diferenas de mdias
Teste
2

Teste
2

Fonte: Reis e Moreira (1993)

ANEXO 35 MTODOS DE ANLISE DE DADOS
143
c) Anlise Multivariada
De acordo com Reis e Moreira (1993) a anlise multivariada pode ser subdividida em
dois grupos gerais consoante as tcnicas aplicadas: tcnicas descritivas e tcnicas de
previso.
Os autores agrupam nas tcnicas descritivas, com o objectivo de organizar dados:
i) A anlise factorial das componentes principais, cujo objectivo reduzir um
nmero elevado de variveis a um nmero mais reduzido de factores que
consigam reter a maior quantidade de informao possvel contida nas variveis
iniciais;
ii) A anlise factorial de correspondncias, que analisa a representao grfica dos
quadros de distribuio de frequncias resultantes do cruzamento de vrias
variveis;
iii) A anlise de clusters que procura encontrar grupos homogneos de indivduos
com base nas semelhanas entre as caractersticas apresentadas;
iv) A ordenao multidimensional que permite descobrir estruturas ocultas em bases
de dados, atravs de uma configurao espacial;
v) A anlise conjunta.
As tcnicas de previso destinam-se a estabelecer relaes de dependncia entre as
variveis de tal modo que os valores de uma podem ser previstos e explicados a partir dos
valores das restantes. Incluem-se neste grupo:
i) A regresso linear mltipla, que procura desenvolver um modelo de relaes
entre uma varivel dependente e um conjunto de variveis independentes;
ii) A anlise discriminante que procura descobrir as caractersticas que melhor
diferenciam vrios grupos de indivduos (constituindo estes a varivel exgena)
possibilitando saber a que grupo pertence um novo indivduo desde que se saibam
as suas caractersticas;
iii) O automatic interaction detector que procura desenvolver um modelo que permita
prever o nvel da varivel dependente a partir de um conjunto de variveis
independentes, possibilitando segmentar os vrios mercados descrevendo
simultaneamente cada segmento em termos das variveis independentes. muitas
vezes classificada como uma tcnica de anlise de clusters.

144

a) Sexo
Quadro 36.1 Gnero dos respondentes
Sexo
Masc. 17
Fem. 10
N/ Resposta 0
Total 27

b) Idade
Quadro 36.2 Idade dos respondentes
Idade
At 30 anos 4
30-40 anos 17
40 anos 6
Total 27

c) Antiguidade
Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa
Antiguidade
Menos de 2 anos 1
De 2 a 5 anos 7
De 6 a 8 anos 2
De 9 a 11 anos 9
De 12 a 13 anos 5
Mais de 13 anos 3
N/ Resposta 0
Total 27

d) Habilitaes Literrias
Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes
Habilitaes
9 Ano 1
12 Ano 8
Bacharelato 4
Licenciatura 13
Outro 1
N/ Resposta 0
Total 27

ANEXO 36 ESTUDO A: CARACTERIZAO SOCIOPROFISSIONAL
145
a) Gestor A
1) Itens das competncias de gesto
Quadro 37.1 Gestor A: Itens das competncias de gesto
Competncias Items N Mnimo Mximo Mdia Desvio
Padro
C1_12
7 3 5 3,9 0,69
C1_45
7 2 5 3,9 1,07
C2_8
7 3 5 4,0 0,58
C2_21
7 4 5 4,3 0,49
C3_6
7 3 5 3,9 0,90
C3_36
7 1 4 2,9 0,90
C4_7
7 3 5 3,9 0,69
C4_31
7 3 5 3,7 0,76
C5_15
7 3 4 3,4 0,53
C5_38
7 3 5 3,6 0,79
C6_29
7 2 4 3,4 0,79
C6 Apresentar as ideias: apresentaes
verbais eficazes
C6_44
7 2 5 4,0 1,00
C7_40
7 3 4 3,6 0,53
C7_48
7 4 5 4,4 0,53
C8_1
7 3 4 3,4 0,53
C8_13
7 3 4 3,6 0,53
C9_24
7 2 5 3,6 0,98
C9_43
7 3 5 4,0 0,58
C10_27
7 2 5 3,7 1,11
C10 Tomar iniciativa e ser decidido
C10_47
7 2 5 3,4 0,98
C11_9
7 3 4 3,7 0,49
C11 Fixao de metas
C11_28
7 3 5 3,9 0,69
C12_33
7 2 4 3,6 0,79
C12 Delegao eficaz
C12_39
7 2 5 3,4 0,98
C13_14
7 3 4 3,9 0,38
C13 Planificao
C13_23
7 3 5 4,0 0,58
C14_3
7 3 5 4,1 0,69
C14_42
7 2 5 3,6 0,98
C15_17
7 2 5 3,6 0,98
C15 Controlo
C15_41
7 3 5 3,9 0,69
C16_26
7 3 4 3,3 0,49
C16_32
7 4 4 4,0 0,00
C17_22
7 3 5 3,6 0,79
C17_37
7 3 4 3,7 0,49
C18_19
7 2 5 3,9 0,90
C18 Apresentar a informao: redigir com
eficcia
C18_30
7 3 5 3,9 0,69
C19_2
7 2 4 3,0 0,58
C19_18
7 2 4 2,9 0,69
C20_11
7 3 5 3,4 0,79
C20 Tomada de decises participativa
C20_34
7 3 4 3,6 0,53
C21_20
7 2 4 3,0 0,58
C21 Gesto de conflitos
C21_35
7 2 4 3,0 0,58
C22_25
7 2 4 3,3 0,76
C22 Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C22_46
7 3 4 3,3 0,49
C23_4
7 2 4 3,3 0,76
C23_16
7 2 4 3,1 0,69
C24_5
7 3 5 4,1 0,90
C24_10
7 2 5 3,9 1,07
Valid N
7
(listwise)

ANEXO 37 COMPETNCIAS DE GESTO
146
2) Competncias de gesto
Quadro 37.2 Competncias de gesto do Gestor A
Papis

Competncias N Mnimo Mximo Mdia Desvio
Padro
Inovador C1 Conviver com a mudana
7 3 5 3,9 0,69
7 3,5 4,5 4,1 0,38
7 2 4 3,4 0,75
Broker C4 Criar e manter uma base de
poder 7 3 5 3,8 0,64
C5 Negociar acordos e
compromissos 7 3 4,5 3,5 0,58
C6 Apresentar as ideias:
apresentaes verbais eficazes
7 2 4,5 3,7 0,86
Produtor C7 Produtividade e motivao
pessoal 7 3,5 4,5 4,0 0,29
7 3 4 3,5 0,41
7 3 4,5 3,8 0,57
Director C10 Tomar iniciativa e ser decidido
7 2 4,5 3,6 0,84
C11 Fixao de metas
7 3 4,5 3,8 0,49
C12 Delegao eficaz
7 2,5 4,5 3,5 0,76
Coordenador C13 Planificao
7 3 4,5 3,9 0,45
7 3 4,5 3,9 0,56
C15 Controlo
7 3 5 3,7 0,70
Monitor C16 Reduzir a sobrecarga de
informao 7 3,5 4 3,6 0,24
C17 Analisar a informao
criticamente 7 3 4,5 3,6 0,56
C18 Apresentar a informao: redigir
com eficcia
7 3 5 3,9 0,63
Facilitador C19 Criao de equipas
7 2 3,5 2,9 0,53
C20 Tomada de decises
participativa 7 3 4,5 3,5 0,58
7 2,5 4 3,0 0,50
Mentor C22 Auto-compreenso e
compreenso dos outros
7 2,5 4 3,3 0,49
7 2 4 3,2 0,70
C24 Desenvolvimento dos
subordinados 7 2,5 5 4,0 0,96
Valid N (listwise)
7

Quadro 37.3 Competncias de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-
avaliao
Competncias Auto-avaliao Hetero-avaliao
3,5 3,9
3 4,1
4 3,4
2,5 3,8
3,5 3,5
4 3,7
4 4,0
4 3,5
4,5 3,8
4 3,6
C11 Fixao de metas
3,5 3,8
C12 Delegao eficaz
4 3,5
C13 Planificao
5 3,9
4,5 3,9
C15 Controlo
3,5 3,7
147
C16 Reduzir a sobrecarga de
informao 3,5 3,6
5 3,6
com eficcia
3 3,9
4,5 2,9
5 3,5
3,5 3,0
dos outros
4 3,3
3,5 3,2
subordinados 5 4,0

3) Papis
Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A
Papis N Mnimo Mximo Mdia D.Padro
Inovador 7 2,8 4,5 3,8 0,52
Broker 7 2,7 4,7 3,7 0,61
Produtor 7 3,3 4,2 3,8 0,32
Director 7 2,7 4,3 3,6 0,58
Coordenador 7 3,5 4,7 3,8 0,46
Monitor 7 3,3 4,2 3,7 0,36
Facilitador 7 2,5 3,7 3,1 0,45
Mentor 7 2,7 4,0 3,5 0,59

Quadro 37.5 Papis de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao
Papis Auto-avaliao Hetero-avaliao
Inovador 3,5 3,8
Broker 3,3 3,7
Produtor 4,2 3,8
Director 3,8 3,6
Coordenador 4,3 3,8
Monitor 3,8 3,7
Facilitador 4,3 3,1
Mentor 4,2 3,5

4) Quadrantes no CVF
Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF
Quadrante Papis N Mnimo Mximo Mdia D.Padro
Sistemas Abertos Inovador; Broker 7 2,8 4,6 3,7 0,55
Objecti vo Racional Produtor; Director 7 3,1 4,3 3,7 0,38
Processos Internos Coordenador; Monitor 7 3,4 4,4 3,8 0,40
Relaes Humanas Facilitador; Mentor 7 2,6 3,8 3,3 0,51

Quadro 37.7 Gestor A: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao
Quadrante Papis
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao
Sistemas Abertos Inovador; Broker 3,4 3,7
Objecti vo Racional Produtor; Director 4,0 3,7
Processos Internos Coordenador; Monitor 4,1 3,8
Relaes Humanas Facilitador; Mentor 4,3 3,3

148
b) Gestor B
Quadro 37.8 Gestor B: Itens das competncias de gesto
Padro
C1_12
14 3 4 3,4 0,51
C1_45
14 2 5 3,6 0,85
C2_8
14 3 5 3,9 0,53
C2_21
14 3 4 3,4 0,51
C3_6
14 3 4 3,5 0,52
C3_36
14 3 5 3,8 0,70
C4_7
14 2 4 3,4 0,74
C4_31
14 3 4 3,6 0,50
C5_15
14 3 5 3,3 0,61
C5_38
14 2 5 3,3 0,91
C6_29
14 2 4 3,1 0,73
verbais eficazes
C6_44
14 2 4 2,9 0,62
C7_40
14 3 5 4,4 0,65
C7_48
14 4 5 4,7 0,47
C8_1
14 3 5 3,9 0,83
C8_13
14 2 5 3,9 0,77
C9_24
14 2 5 4,1 0,92
C9_43
14 3 5 3,8 0,80
C10_27
14 2 5 3,5 1,02
C10_47
14 3 5 3,9 0,47
C11_9
14 3 5 3,9 0,77
C11 Fixao de metas
C11_28
14 2 5 4,1 0,86
C12_33
14 2 5 3,6 0,74
C12 Delegao eficaz
C12_39
14 2 5 4,0 0,88
C13_14
14 2 5 3,6 0,94
C13 Planificao
C13_23
14 3 5 4,2 0,70
C14_3
14 2 5 3,8 1,05
C14_42
14 4 5 4,4 0,51
C15_17
14 3 5 4,1 0,66
C15 Controlo
C15_41
14 3 5 4,5 0,65
C16_26
14 3 4 3,6 0,50
C16_32
14 2 4 3,6 0,65
C17_22
14 3 5 3,7 0,61
C17_37
14 3 5 4,0 0,68
C18_19
14 3 5 3,8 0,80
eficcia
C18_30
14 2 5 3,6 0,74
C19_2
14 3 5 3,6 0,74
C19_18
14 3 5 3,8 0,70
C20_11
14 2 4 3,3 0,73
C20_34
14 2 5 3,4 0,93
C21_20
14 2 4 3,0 0,68
C21_35
14 2 4 3,1 0,66
C22_25
14 2 4 3,3 0,83
dos outros
C22_46
14 2 4 3,5 0,65
C23_4
14 2 4 2,9 0,83
C23_16
14 2 4 3,0 0,68
C24_5
14 2 5 3,2 0,80
C24_10
14 2 4 3,0 0,68
Valid N
14
(listwise)

149
Quadro 37.9 Competncias de gesto do Gestor B
Papis

Padro
14 2,5 4,5 3,5 0,55
14 3 4,5 3,6 0,46
14 3 4 3,6 0,31
poder 14 3 4 3,5 0,48
compromissos 14 2,5 4 3,3 0,51
14 2 4 3,0 0,62
pessoal 14 4 5 4,6 0,43
14 2,5 5 3,9 0,68
14 2,5 5 3,9 0,78
14 2,5 4,5 3,7 0,54
C11 Fixao de metas
14 2,5 5 4,0 0,73
C12 Delegao eficaz
14 2,5 5 3,8 0,64
14 3 5 3,9 0,76
14 3 5 4,1 0,71
C15 Controlo
14 3 5 4,3 0,54
informao 14 2,5 4 3,6 0,53
criticamente 14 3 5 3,9 0,53
com eficcia
14 2,5 5 3,7 0,67
14 3 5 3,7 0,64
participativa 14 2 4,5 3,3 0,75
14 2 4 3,1 0,62
14 2 4 3,4 0,68
14 2 4 3,0 0,69
subordinados 14 2 4,5 3,1 0,68
Valid N (listwise)
14

Quadro 37.10 Competncias de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-
avaliao
3,5 3,5
3,5 3,6
4 3,6
3 3,5
3,5 3,3
3 3,0
4 4,6
4 3,9
3,5 3,9
4 3,7
C11 Fixao de metas
4 4,0
C12 Delegao eficaz
4 3,8
C13 Planificao
4 3,9
4 4,1
C15 Controlo
4 4,3
150
informao 4 3,6
3,5 3,9
com eficcia
3,5 3,7
4 3,7
4 3,3
4 3,1
dos outros
4 3,4
3 3,0
subordinados 4 3,1

3) Papis
Quadro 37.11 Papis de gesto do Gestor B
Inovador 14 3,0 4,2 3,6 0,32
Broker 14 2,5 4,0 3,3 0,41
Produtor 14 3,2 5,0 4,1 0,46
Director 14 3,0 4,8 3,8 0,45
Coordenador 14 3,0 5,0 4,1 0,59
Monitor 14 2,7 4,7 3,7 0,48
Facilitador 14 2,3 4,5 3,4 0,57
Mentor 14 2,3 4,0 3,2 0,54

Quadro 37.12 Papis de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao
Inovador 3,7 3,6
Broker 3,2 3,3
Produtor 3,8 4,1
Director 4,0 3,8
Coordenador 4,0 4,1
Monitor 3,7 3,7
Facilitador 4,0 3,4
Mentor 3,7 3,2

Quadro 37.13 Gestor B: quadrantes do CVF

Quadro 37.14 Gestor B: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao
Quadrante Papis
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

151
c) Gestor C
Quadro 37.15 Gestor C: Itens das competncias de gesto
Padro
C1_12
10 3 4 3,3 0,48
C1_45
10 3 5 3,9 0,57
C2_8
10 3 5 3,6 0,70
C2_21
10 1 4 3,1 0,88
C3_6
10 2 4 3,6 0,70
C3_36
10 3 4 3,5 0,53
C4_7
10 3 5 4,1 0,74
C4_31
10 3 5 4,0 0,47
C5_15
10 2 5 3,8 0,92
C5_38
10 2 4 2,8 0,92
C6_29
10 3 4 3,6 0,52
verbais eficazes
C6_44
10 3 5 4,0 0,82
C7_40
10 4 5 4,5 0,53
C7_48
10 2 5 4,4 0,97
C8_1
10 3 5 3,9 0,74
C8_13
10 3 5 4,0 0,82
C9_24
10 3 5 3,9 0,88
C9_43
10 3 5 3,8 0,63
C10_27
10 2 5 3,3 1,16
C10_47
10 3 5 4,3 0,67
C11_9
10 3 5 4,2 0,79
C11 Fixao de metas
C11_28
10 3 5 4,3 0,67
C12_33
10 3 4 3,6 0,52
C12 Delegao eficaz
C12_39
10 2 5 3,4 1,07
C13_14
10 2 4 3,3 0,82
C13 Planificao
C13_23
10 4 5 4,5 0,53
C14_3
10 3 5 4,0 0,47
C14_42
10 3 5 3,9 0,74
C15_17
10 3 5 4,6 0,70
C15 Controlo
C15_41
10 3 5 4,3 0,67
C16_26
10 2 5 3,5 0,85
C16_32
10 3 5 3,7 0,67
C17_22
10 3 5 3,4 0,70
C17_37
10 2 5 3,7 1,06
C18_19
10 3 5 3,8 0,79
eficcia
C18_30
10 3 5 4,0 0,67
C19_2
10 2 5 3,6 0,84
C19_18
10 2 4 3,1 0,74
C20_11
10 2 4 3,2 0,63
C20_34
10 2 4 3,1 0,57
C21_20
10 2 4 3,1 0,74
C21_35
10 2 4 3,1 0,74
C22_25
10 2 4 3,2 0,63
dos outros
C22_46
10 1 4 3,3 0,95
C23_4
10 2 4 2,9 0,88
C23_16
10 2 4 3,1 0,74
C24_5
10 2 5 3,9 1,10
C24_10
10 2 5 3,4 0,97
Valid N
10
(listwise)

152
Quadro 37.16 Competncias de gesto do Gestor C
Papis

Padro
10 3 4,5 3,6 0,46
10 2 4 3,4 0,67
10 2,5 4 3,6 0,50
poder 10 3,5 4,5 4,1 0,37
compromissos 10 2 4 3,3 0,67
10 3 4,5 3,8 0,54
pessoal 10 3 5 4,5 0,64
10 3 5 4,0 0,72
10 3 5 3,9 0,63
10 3 4,5 3,8 0,54
C11 Fixao de metas
10 3 5 4,3 0,63
C12 Delegao eficaz
10 2,5 4,5 3,5 0,67
10 3 4,5 3,9 0,57
10 3,5 5 4,0 0,50
C15 Controlo
10 3 5 4,5 0,64
informao 10 3 4,5 3,6 0,61
criticamente 10 2,5 5 3,6 0,76
com eficcia
10 3 5 3,9 0,66
10 2,5 4 3,4 0,58
participativa 10 2,5 4 3,2 0,53
10 2 4 3,1 0,66
10 2 4 3,3 0,63
10 2 4 3,0 0,75
subordinados 10 2 5 3,7 0,94
Valid N (listwise)
10

Quadro 37.17 Competncias de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-
avaliao
3,5 3,6
4 3,4
4 3,6
4 4,1
4 3,3
4 3,8
4,5 4,5
4,5 4,0
3,5 3,9
4,5 3,8
C11 Fixao de metas
4 4,3
C12 Delegao eficaz
4 3,5
C13 Planificao
4,5 3,9
4,5 4,0
C15 Controlo
4,5 4,5
153
informao 4 3,6
5 3,6
com eficcia
4 3,9
4 3,4
4 3,2
3,5 3,1
dos outros
4,5 3,3
4 3,0
subordinados 4 3,7

3) Papis
Quadro 37.18 Papis de gesto do Gestor C
Inovador 10 3,2 3,8 3,5 0,22
Broker 10 3,2 4,2 3,7 0,32
Produtor 10 3,3 4,8 4,1 0,50
Director 10 3,0 4,2 3,9 0,39
Coordenador 10 3,2 4,7 4,1 0,47
Monitor 10 3,0 4,5 3,7 0,42
Facilitador 10 2,3 4,0 3,2 0,51
Mentor 10 2,0 4,2 3,3 0,66

Quadro 37.19 Papis de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao
Inovador 3,8 3,5
Broker 4,0 3,7
Produtor 4,2 4,1
Director 4,2 3,9
Coordenador 4,5 4,1
Monitor 4,3 3,7
Facilitador 3,8 3,2
Mentor 4,2 3,3

Quadro 37.20 Gestor C: quadrantes do CVF

Quadro 37.21 Gestor C: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao
Quadrante Papis
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

154
d) Gestor D
Quadro 37.22 Gestor D: Itens das competncias de gesto
Padro
C1_12
3 4 5 4,3 0,58
C1_45
3 3 4 3,7 0,58
C2_8
3 3 4 3,7 0,58
C2_21
3 4 5 4,3 0,58
C3_6
3 3 5 4,0 1,00
C3_36
3 4 4 4,0 0,00
C4_7
3 4 5 4,7 0,58
C4_31
3 4 5 4,7 0,58
C5_15
3 4 5 4,7 0,58
C5_38
3 3 4 3,7 0,58
C6_29
3 4 5 4,7 0,58
verbais eficazes
C6_44
3 4 5 4,7 0,58
C7_40
3 4 5 4,7 0,58
C7_48
3 4 5 4,7 0,58
C8_1
3 4 4 4,0 0,00
C8_13
3 4 5 4,3 0,58
C9_24
3 4 5 4,7 0,58
C9_43
3 4 5 4,3 0,58
C10_27
3 2 5 3,7 1,53
C10_47
3 4 5 4,7 0,58
C11_9
3 3 4 3,7 0,58
C11 Fixao de metas
C11_28
3 4 5 4,7 0,58
C12_33
3 2 4 3,3 1,15
C12 Delegao eficaz
C12_39
3 3 4 3,7 0,58
C13_14
3 3 4 3,3 0,58
C13 Planificao
C13_23
3 3 5 4,0 1,00
C14_3
3 3 4 3,7 0,58
C14_42
3 4 4 4,0 0,00
C15_17
3 4 5 4,7 0,58
C15 Controlo
C15_41
3 4 5 4,7 0,58
C16_26
3 4 5 4,7 0,58
C16_32
3 3 4 3,3 0,58
C17_22
3 3 5 4,0 1,00
C17_37
3 4 5 4,3 0,58
C18_19
3 4 5 4,3 0,58
eficcia
C18_30
3 4 4 4,0 0,00
C19_2
3 4 4 4,0 0,00
C19_18
3 3 4 3,7 0,58
C20_11
3 3 4 3,7 0,58
C20_34
3 3 4 3,7 0,58
C21_20
3 4 5 4,3 0,58
C21_35
3 4 5 4,3 0,58
C22_25
3 3 4 3,7 0,58
dos outros
C22_46
3 4 5 4,7 0,58
C23_4
3 4 4 4,0 0,00
C23_16
3 4 5 4,3 0,58
C24_5
3 3 4 3,3 0,58
C24_10
3 3 4 3,7 0,58
Valid N
3
(listwise)

155
Quadro 37.23 Competncias de gesto do Gestor D
Papis

Padro
3 3,5 4,5 4,0 0,50
3 3,5 4,5 4,0 0,50
3 3,5 4,5 4,0 0,50
poder 3 4 5 4,7 0,58
compromissos 3 4 4,5 4,2 0,29
3 4 5 4,7 0,58
pessoal 3 4 5 4,7 0,58
3 4 4,5 4,2 0,29
3 4 5 4,5 0,50
3 3,5 5 4,2 0,76
C11 Fixao de metas
3 4 4,5 4,2 0,29
C12 Delegao eficaz
3 2,5 4 3,5 0,87
3 3,5 4 3,7 0,29
3 3,5 4 3,8 0,29
C15 Controlo
3 4 5 4,7 0,58
informao 3 3,5 4,5 4,0 0,50
criticamente 3 3,5 5 4,2 0,76
com eficcia
3 4 4,5 4,2 0,29
3 3,5 4 3,8 0,29
participativa 3 3 4 3,7 0,58
3 4 4,5 4,3 0,29
3 3,5 4,5 4,2 0,58
3 4 4,5 4,2 0,29
subordinados 3 3 4 3,5 0,50
Valid N (listwise)
3

Quadro 37.24 Competncias de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-
avaliao
3,5 4,0
3,5 4,0
4 4,0
4 4,7
4 4,2
4 4,7
5 4,7
4 4,2
3,5 4,5
4,5 4,2
C11 Fixao de metas
4 4,2
C12 Delegao eficaz
4 3,5
C13 Planificao
4 3,7
4 3,8
C15 Controlo
4 4,7
156
informao 3 4,0
3,5 4,2
com eficcia
4 4,2
4,5 3,8
4 3,7
4 4,3
dos outros
4 4,2
4 4,2
subordinados 4,5 3,5

3) Papis
Quadro 37.25 Papis de gesto do Gestor D
Inovador 3 3,5 4,5 4,0 0,50
Broker 3 4,0 4,8 4,5 0,44
Produtor 3 4,0 4,7 4,4 0,38
Director 3 3,3 4,5 3,9 0,59
Coordenador 3 3,8 4,3 4,1 0,25
Monitor 3 3,8 4,7 4,1 0,48
Facilitador 3 3,7 4,2 3,9 0,25
Mentor 3 3,8 4,2 3,9 0,19

Quadro 37.26 Papis de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao
Inovador 3,7 4,0
Broker 4,0 4,5
Produtor 4,2 4,4
Director 4,2 3,9
Coordenador 4,0 4,1
Monitor 3,5 4,1
Facilitador 4,2 3,9
Mentor 4,2 3,9

Quadro 37.27 Gestor D: quadrantes do CVF

Quadro 37.28 Gestor D: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao
Quadrante Papis
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

157
e) Comparao entre os gestores:
1) Diferenas nas competncias de gesto

Quadro 37.29 Diferenas entre gestores Competncias de gesto

158
2) Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo
Quadro 37.30 Papeis de gesto Comparao entre gestores Auto percepo versus
Hetero percepo
Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor Facilitador Mentor
Soma dos Mdulos
das Diferenas
Gestor A - Auto Avaliao 3,50 3,33 4,17 3,83 4,33 3,83 4,33 4,17
Gestor A - Hetero Avaliao 3,79 3,67 3,76 3,62 3,83 3,71 3,14 3,50
Soma dos Mdulos das
Diferenas
-0,29 -0,33 0,40 0,21 0,50 0,12 1,19 0,67 3,71
Soma dos Mdulos das
Diferenas (excluindo
quadrante de RH)
1,86
Gestor B - Auto Avaliao 3,67 3,17 3,83 4,00 4,00 3,67 4,00 3,67
Gestor B - Hetero Avaliao 3,60 3,26 4,13 3,85 4,11 3,73 3,37 3,15
Soma dos Mdulos das
Diferenas
0,07 -0,10 -0,30 0,15 -0,11 -0,06 0,63 0,51 1,93
Soma dos Mdulos das
quadrante de RH)
0,79
Gestor C - Auto Avaliao 3,83 4,00 4,17 4,17 4,50 4,33 3,83 4,17
Gestor C - Hetero Avaliao 3,50 3,72 4,08 3,85 4,10 3,68 3,20 3,30
Soma dos Mdulos das
Diferenas
0,33 0,28 0,08 0,32 0,40 0,65 0,63 0,87 3,57
Soma dos Mdulos das
quadrante de RH)
2,07
Gestor D - Auto Avaliao 3,67 4,00 4,17 4,17 4,00 3,50 4,17 4,17
Gestor D - Hetero Avaliao 4,00 4,50 4,44 3,94 4,06 4,11 3,94 3,94
Soma dos Mdulos das
Diferenas
-0,33 -0,50 -0,28 0,22 -0,06 -0,61 0,22 0,22 2,44
Soma dos Mdulos das
quadrante de RH)
2,00
Soma dos Mdulos das
Diferenas
1,02 1,21 1,06 0,91 1,06 1,44 2,68 2,27

159
3) Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 Gestores
Quadro 37.31 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 gestores

160

4) Diferenas nos papis de gesto Anlise aos Gestores A, B e C.
Quadro 37.32 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos gestores A, B e C

161
5) Comparao das mdias das competncias
Quadro 37.33 Comparao das mdias das competncias

162

a) Gestor A
Quadro 38.1 Confiana no Gestor A
Item N Mnimo Mximo Mdia D. Padro
Capacidade (6 itens) 7 3,2 4,7 4,0 0,51
Benevolncia (5 itens) 7 2,2 4,0 3,2 0,60
Integridade (6 itens) 7 2,5 3,8 3,2 0,46
Confiana (4 itens) 7 2,3 3,8 3,1 0,59
Valid N (listwise) 7

Quadro 38.2 Confiana no Gestor A: Auto versus Hetero-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao
Capacidade (6 itens) 4,2 4,0
Benevolncia (5 itens) 4,6 3,2
Integridade (6 itens) 4,0 3,2
Confiana (4 itens) 3,8 3,1

b) Gestor B
Quadro 38.3 Confiana no Gestor B
Confiana (4 itens) 14 2,3 4,5 3,1 0,65

Quadro 38.4 Confiana no Gestor B: Auto versus Hetero-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

c) Gestor C
Quadro 38.5 Confiana no Gestor C
Confiana (4 itens) 10 2,0 3,8 2,9 0,49
ANEXO 38 CONFIANA
163
Quadro 38.6 Confiana no Gestor C: Auto versus Hetero-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

d) Gestor D
Quadro 38.7 Confiana no Gestor D
Confiana (4 itens) 3 3,0 3,5 3,2 0,29

Quadro 38.8 Confiana no Gestor D: Auto versus Hetero-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

e) Comparao entre os gestores
Quadro 38.9 Dimenses da Confiana Comparao entre gestores Auto percepo
versus Hetero percepo
Capacidade Benevolncia Integridade
Confiana
Geral
Soma dos Mdulos
das Diferenas
Gestor A - Auto Avaliao 4,17 4,60 4,00 3,75
Gestor A - Hetero Avaliao 3,98 3,17 3,19 3,14
Soma dos Mdulos das
Diferenas 0,19 1,43 0,81 0,61 3,04
Gestor B - Auto Avaliao 3,50 3,60 3,33 3,00
Gestor B - Hetero Avaliao 4,06 3,26 3,46 3,09
Diferena -0,56 0,34 -0,13 -0,09 1,12
Gestor C - Auto Avaliao 4,33 4,00 4,00 3,75
Gestor C - Hetero Avaliao 3,88 2,92 2,90 2,85
Soma dos Mdulos das
Diferenas 0,45 1,08 1,10 0,90 3,53
Gestor D - Auto Avaliao 4,50 5,00 4,00 3,75
Gestor D - Hetero Avaliao 4,22 3,33 3,39 3,17
Soma dos Mdulos das
Diferenas 0,28 1,67 0,61 0,58 3,14
Soma dos Mdulos das
Diferenas
1,48 4,52 2,65 2,18

164
f) Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores
Quadro 38.10 Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores

g) Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C
Quadro 38.11 Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C

165

a) Empresa do Gestor A
Quadro 39.1 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A
Dimenso Item N Mnimo Mximo Mdia D.
Padro
Mdia Por
Dimenso
1. O lucro (rendibilidade da empresa
4 3 5 4,0 0,82 3,58
2. A liquidez da empresa
4 3 4 3,3 0,50
Dimenso
Econmica
3. O crescimento das vendas da empresa
4 3 4 3,5 0,58
4. O desenvolvimento de novos produtos ou
servios
4 3 5 4,0 0,82 4,13
5. A quota de mercado que a sua empresa
tem
4 2 4 3,5 1,00
6. A qualidade dos produtos e/ou servios
4 4 5 4,8 0,50
Dimenso
Comercial
ou de
Negcio
7. A satisfao geral dos clientes
4 4 5 4,3 0,50
8. A satisfao geral dos empregados
4 3 4 3,3 0,50 3,67
9. As relaes entre os empregados em geral
4 4 5 4,5 0,58
Dimenso
Relacional
10. As relaes entre a gesto de topo
(administrao) e os outros empregados
4 3 4 3,3 0,50
11. A produtividade da fora de trabalho da
empresa
4 3 4 3,8 0,50 3,88
Dimenso
Geral
12. O desempenho global da empresa
4 4 4 4,0 0,00

Quadro 39.2 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A - Dimenses
Dimenso Econmica 4 3,0 4,0 3,6 0,50
Dimenso Comercial 4 3,8 4,3 4,1 0,25
Dimenso Relacional 4 3,3 4,0 3,7 0,27
Dimenso Geral 4 3,5 4,0 3,9 0,25

Quadro 39.3 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A Auto-Avaliao
versus Hetero-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao
Dimenso Econmica 3,7 3,6
Dimenso Comercial 4,5 4,1
Dimenso Relacional 3,0 3,7
Dimenso Geral 4,0 3,9

ANEXO 39 PERCEPES DE DESEMPENHO
166
b) Empresa do Gestor B
Quadro 39.4 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B
Dimenso Item N Mnimo Mximo Mdia D.
Padro
Mdia Por
Dimenso
1. O lucro (rendibilidade da empresa
11 3 4 3,6 0,50 3,61
2. A liquidez da empresa
11 3 4 3,7 0,47
Dimenso
Econmica
3. O crescimento das vendas da empresa
11 3 4 3,5 0,52
4. O desenvolvimento de novos produtos ou
servios
11 2 4 3,5 0,69 3,73
5. A quota de mercado que a sua empresa
tem
11 3 4 3,5 0,52
6. A qualidade dos produtos e/ou servios
11 3 5 4,3 0,79
Dimenso
Comercial
ou de
Negcio
7. A satisfao geral dos clientes
11 2 4 3,5 0,69
8. A satisfao geral dos empregados
11 2 4 3,0 0,63 3,21
9. As relaes entre os empregados em geral
11 3 4 3,7 0,47
Dimenso
Relacional
10. As relaes entre a gesto de topo
(administrao) e os outros empregados
11 2 4 2,9 0,54
11. A produtividade da fora de trabalho da
empresa
11 2 4 3,5 0,69 3,68
Dimenso
Geral
12. O desempenho global da empresa
11 3 5 3,8 0,60

Quadro 39.5 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B - Dimenses
Dimenso Geral 11 2,5 4,5 3,7 0,60

Quadro 39.6 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B Auto-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

167
c) Empresa do Gestor C
Quadro 39.7 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C
Dimenso Item N Mnimo Mximo Mdia D. Padro
Mdia Por
Dimenso
1. O lucro (rendibilidade da empresa 8 3 4 3,5 0,53 3,42
2. A liquidez da empresa 8 3 4 3,5 0,53
Dimenso
Econmica
3. O crescimento das vendas da
empresa
8 2 4 3,3 0,71
4. O desenvolvimento de novos
produtos ou servios
8 2 5 4,1 0,99 3,82
5. A quota de mercado que a sua
empresa tem
8 2 4 3,3 0,71
6. A qualidade dos produtos e/ou
servios
8 3 5 4,0 0,53
Dimenso
Comercial ou
de Negcio
7. A satisfao geral dos clientes 8 3 4 3,9 0,35
8. A satisfao geral dos
empregados
8 2 4 3,0 0,76 3,29
9. As relaes entre os empregados
em geral
8 3 4 3,8 0,46 Dimenso
Relacional
10. As relaes entre a gesto de
topo (administrao) e os outros
empregados
8 2 4 3,1 0,64
11. A produtividade da fora de
trabalho da empresa
8 3 5 3,9 0,64 3,88
Dimenso
Geral
12. O desempenho global da
empresa
8 3 4 3,9 0,35

Quadro 39.8 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C - Dimenses
Dimenso Geral 8 3,0 4,5 3,9 0,44

Quadro 39.9 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C Auto-Avaliao
Item
Auto-
avaliao
Hetero-
avaliao

168
d) Comparao entre empresas/gestores
Quadro 39.10 Comparao entre empresas/gestores

e) Comparao de mdias das componentes do desempenho
Quadro 39.11 Comparao de mdias das componentes do desempenho

169

a) Modelo Geral
Quadro 40.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Modelo
Geral

b) Gestor A
Quadro 40.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor A

ANEXO 40 CORRELAES COMPETNCIAS VERSUS DIMENSES DE
CONFIANA
170
c) Gestor B
Quadro 40.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor B

d) Gestor C
Quadro 40.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor C

171
e) Gestor D
Quadro 40.5 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor D

172

a) Modelo Geral
Quadro 41.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho
Modelo Geral

b) Gestor A
Gestor A

ANEXO 41 CORRELAES COMPETNCIAS VERSUS DESEMPENHO
PERCEBIDO
173
c) Gestor B
Gestor B

d) Gestor C
Gestor C

174

a) Modelo Geral
Quadro 42.1 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Modelo
Geral

b) Gestor A
Quadro 42.2 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor A

ANEXO 42 CORRELAES CONFIANA VERSUS DESEMPENHO PERCEBIDO
175
c) Gestor B
Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor B

d) Gestor C
Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor C

Lideranca Confianca e Desempenho Organizacional Percebido PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lideranca Confianca e Desempenho Organizacional Percebido PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Faculdade de Economia

Você também pode gostar