CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO ESPRITO SANTO

Prof. Edson Costa Aildefonso

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Introduo
A Gesto pela Qualidade Total implica na adoo de uma abordagem que, contemplando o enfoque
comportamental e tcnico, seja abrangente a ponto de comprometer todas as pessoas da empresa. Nesse
sentido, de se supor que as tcnicas e metodologias empregadas primem pela simplicidade, de sorte a
permitir sua compreenso e seu emprego tambm pelos colaboradores menos qualificados.
O principal objetio desta unidade inform!"lo das principais ferramentas utili#adas em uma abordagem
cient$fica num processo de mel%oria da qualidade. As ferramentas e&istem para, se utili#adas
adequadamente, ajudar a resoler problemas e'ou aumentar a efic!cia dos processos. (ssas ferramentas
nos ajudam a isuali#ar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar solu)es,
fornecendo tambm um modo de aaliar as mudanas propostas. Assim, indispens!el que se associe ao
ensino das ferramentas, o necess!rio ensino dos mtodos para an!lise e soluo de problemas * +A,- ou
para an!lise e mel%oria de processos * +A+-.

(&iste um grupo de ferramentas que foram conencionalmente c%amadas de ./erramentas (stat$sticas da
Qualidade0. (ntretanto, no se pode afirmar que todas so estat$sticas. 1essa forma, decidiu"se denomin!"
las aqui de ./erramentas da Qualidade0, uma e# que j! fa#em parte das atiidades da qualidade %! algum
tempo. (stas, tambm so citadas na literatura como ./erramentas de 2ontrole da Qualidade0, mas no
so restritas somente 3s atiidades de controle da qualidade. Nessa unidade ser! abordada uma s$ntese
dessas ferramentas, podendo ser usadas de forma isolada ou em conjunto, como parte de um processo de
implantao de programas da qualidade.
4 * /567OG8A+A,
.6ma fotografia ale mais que mil palaras0. ,e pudssemos modificar este antigo prorbio e ampli!"lo um
pouco para cobrir os processos nas organi#a)es, ele poderia ser escrito assim9 .6m flu&ograma ale mais
do que mil palaras0. A elaborao de flu&ogramas uma ferramenta inestim!el para mapear e entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais.
/lu&ogramas so figuras esquem!ticas, com indica)es passo a passo, usadas para planejar etapas de um
projeto ou descreer um processo que est! sendo estudado. 1emonstram a seq:;ncia operacional do
1
desenolimento de um processo, o qual caracteri#a o trabal%o que est! sendo reali#ado, as etapas
necess!rias para sua reali#ao, 3 dist<ncia percorridas pelos documentos, quem est! reali#ando o trabal%o
e como ele flui entre os participantes deste processo.
/lu&ogramas so ferramentas de representao gr!fica de qualquer trabal%o reali#ado por uma
organi#ao, e&istindo !rias classifica)es =tipos>, que dependem da sua comple&idade e objetio a que se
destinam. Os tipos de flu&ograma mais utili#!eis so9
/lu&ograma de blocos ou diagrama de blocos9 tambm c%amado de flu&ograma sinttico. ,ere para
representar um processo ou parte dele de uma forma l?gica e simples. -ode ser uma etapa, um
conjunto de atiidades ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As informa)es so
genricas, no %! t$tulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em an!lise.
/lu&ograma ertical ou de trabal%o9 utili#ado para identificar as rotinas e&istentes num setor de
trabal%o, sendo o mais adequado para trabal%os de leantamento, sendo aplic!el na %ip?tese de se
desejar especificar todos os ?rgos'operadores que participam do flu&o. ,o elaborados dois
flu&ogramas9 um onde so anotadas as atiidades e num outro flu&ograma complementar, onde no
so especificados todos os operadores enolidos. A tcnica e s$mbolos so os mesmos, porque o flu&o
apresentado de forma cont$nua.
/lu&ograma administratio ou de rotinas de trabal%o9 utili#ados para an!lise e racionali#ao de flu&os
de trabal%o, de formul!rios@ 6tili#a os mesmos s$mbolos do flu&ograma ertical e permite pela sua
detal%ada iso do sistema analisado, que possa ser subdiidido em elementos mais simples. A de
grande alia na pesquisa de flu&os de trabal%o, isando a racionali#ao, permitindo identificar fal%as
na distribuio do trabal%o. A formado a partir dos s$mbolos das opera)es que possuem um nBmero
de identificao seq:encial, aos quais se pode fa#er refer;ncias e'ou coment!rios. ,o unidos pelas
lin%as erticais e %ori#ontais que indicam o flu&o de trabal%o.
/lu&ograma global, de colunas ou %ori#ontal9 utili#ados para e&posio de noos sistemas ou rotinas.
8ecebe este nome pela iso global que oferece do flu&o de trabal%o, alm de representar nas colunas
as !reas ou pessoas enolidas no sistema e ir eoluindo no sentido %ori#ontal. A o mais apropriado
para se transmitir o flu&o de trabal%o para toda a organi#ao. -ode representar !reas, cargos,
fun)es, atiidades, decis)es, n$eis %ier!rquicos, flu&o de informa)es, enfim toda e qualquer ari!el
que interen%a num determinado momento.
2
Toda situao e'ou processo apresenta problemas espec$ficos de mapeamento. -or e&emplo, a
documentao dispon$el pode ser insuficiente para mapear todas as atiidades e tarefas, sem falar na
discrio das pessoas que e&ecutam as tarefas.
Fluxograma adm!"#ra#$o ou d% ro#!a" d% #ra&al'o

Fluxograma Glo&al d% Produ()o da C%lulo"%
3
1e forma geral, apresentam"se como esboos de uma seq:;ncia de a)es, oferecem pontos de refer;ncia
comuns e uma .linguagem0 padro para ser usada ao se conersar sobre um processo ou projeto e&istente.
-odem tambm ser usados para descreer uma seq:;ncia desejada de um sistema noo e mel%orado.
Simbologia usual:
O crculo representa o incio e fim de um processo ou etapa.
O retngulo representa as diversas operaes executadas num processo: identificao da
operao e de quem executa. Esse registro deve ser feito no interior do smbolo, pois,
facilita o entendimento da cadeia ornecedor!"liente de cada etapa.
O losngulo representa a operao de deciso ou de c#aveamento que determina o
camin#o dentre os v$rios possveis. % deciso e as alternativas do camin#o devem ser
registradas no interior de cada smbolo &sim'no, positivo'negativo(.
% seta indica a direo do fluxo de uma atividade para outra. )ndica os dados de entrada e
sada de cada operao ou deciso, a identificao do dado deve ser feita sobre a lin#a, se
necess$rio.
*epresenta relat+rio, formul$rio, documento ou fic#as diversas.
*epresenta um con,unto de documentos identificados na operao.
Simbologia complementar:
*epresenta a entrada e'ou sada de dados ou informaes de microcomputadores.
*epresenta o arquivamento definitivo de um documento ou encerramento de um processo.
*epresenta o arquivo de informaes ou dados em disco.
*epresenta uma informao adicional, uma O-., uma informao. %lgo que / adicionado ao
processo podendo ou no fa0er parte dele.
*epresenta e indica o fluxo de informaes e de operaes.
2omo instrumento de mBltiplas fun)es, o flu&ograma de an!lise de processos =/A->, mediante sua
representao gr!fica, permite isuali#ar e compreender mel%or os processos de trabal%o em e&ecuo, as
diersas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos enolidos. A partir
de uma iso sist;mica, possibilitar! ao analista um con%ecimento mais $ntimo e profundo da situao
4
atual, permitindo, tambm, uma an!lise tcnica mais acurada e confi!el, possibilitando como resultado
uma proposta mais racional, mais coerente e com mel%or qualidade.
-or que BtilC
Todo processo muda lentamente ao longo do tempo, geralmente pelo acBmulo de comple&idades =etapas
acrescentadas para consertar problemas que na erdade no deeriam ocorrer>. A produtiidade global cai
em decorr;ncia disso. Os flu&ogramas liberam as pessoas para considerar apenas o que deeria acontecer
em um processo, e no o que realmente acontece. 6ma e# colocadas em gr!fico as principais etapas e
sub"etapas, pode"se ento perguntar9 DOnde que estamos desiando"nos do camin%oCD e DO que fa# com
que nos desiemosCD Esso nos ajuda a determinar que etapas constituam comple&idades e que etapas so
necess!rias. (ssas respostas condu#em"nos 3s fontes potenciais dos problemas, no apenas aos problemas
em si. Geralmente, essa abordagem mais r!pida e eficiente do que a construo de um flu&ograma
detal%ado de cada etapa, o que gasta semanas ou meses.
O mesmo conceito aplica"se quando o flu&ograma usado para planejamento. As equipes podem eitar
longas discuss)es sobre detal%es, gastando, em e# disso, suas energias no e&ame do projeto. 6ma e#
criado, um flu&ograma de projeto oferece um panorama r!pido de como o projeto proaelmente se
desenoler!. (tapas espec$ficas podem ser desenolidas em mais detal%es pelos membros da equipe
enolidos na e&ecuo dessa parte do plano.
F" 1EAG8A+A 1( /567O 1( T8AGA5HO
6m diagrama de flu&o de trabal%o uma figura que representa os moimentos das pessoas, materiais,
documentos ou informa)es em um processo. A criado rastreando"se esses moimentos em uma planta, ou
algum DmapaD semel%ante, da !rea de trabal%o. A utilidade desses desen%os que eles ilustram a
inefici;ncia de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabal%o pode ser simplificado saltaro
aos ol%os. A ilustrao a seguir, por e&emplo, mostra como o pessoal em uma f!brica conseguiu redesen%ar
a !rea de trabal%o para minimi#ar os moimentos.
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-or e&emplo, os oper!rios de uma f!brica podem traar lin%as no piso para mostrar como se moimentam
pelo local durante um dia normal de trabal%o@ analogamente, os digitadores podem fa#er marcas nas c?pias
dos formul!rios que usam para er se as informa)es esto ordenadas em uma seq:;ncia l?gica@
funcion!rios do faturamento podem acompan%ar o flu&o das faturas pelo departamento. (m cada caso, o
interesse consiste em saber se %! moimentos e&cessios ou desnecess!rios. ,e %ouer, faa as pessoas
enolidas pensarem sobre como seria um laIout ideal, e em seguida erifique se a !rea de trabal%o ou os
formul!rios podem ser reorgani#ados para eliminar o problema.
J " +A-A, 1( 1E,T8EG6EKLO
6m mapa de distribuio combina duas idias9 o que acontece em um processo ou projeto =as tarefas
e&ecutadas> e quem respons!el por cada etapa. (sses mapas mostram as principais etapas de um
processo, e&atamente como no n$el mais alto de um flu&ograma =de cima para bai&o>, juntamente com a
indicao de que pessoa ou grupo o centro de atiidade para aquela etapa. (sses mapas so Bteis para
que equipes de projeto e equipes gerenciais manten%am"se a par do que cada pessoa ou grupo dee fa#er,
onde as pessoas enolidas se enquadram na seq:;ncia e como se relacionaro com os outros
participantes nessa etapa.
2omo fa#er um mapa de distribuioC
-ara construir um mapa de distribuio, liste as principais etapas de um projeto ou processo, erticalmente
em uma p!gina. 5iste cada um dos participantes M indi$duos ou grupos M no alto, e trace lin%as para criar
colunas sob cada cabeal%o. (m seguida, anote a ao mais importante de cada etapa na coluna
apropriada, indicando que pessoa ou grupo respons!el por essa etapa. Noc; pode inclusie usar
s$mbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papis a cada etapa =como, por e&emplo, Dprincipal
respons!elD ou Dconsel%eiroD>. ,e oc; usar s$mbolos diferentes, qualquer pessoa consegue ler o mapa
para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas esto enolidas e que tipo de
responsabilidade cada um tem.
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(&emplo de mapa de distribuio
E#a*a S'r%+, A!a -o)o P%dr)o
1lane,ar o
relat+rio
Organi0ar o
relat+rio
Escrever o
relat+rio
Pro+%""ar o
r%la#.ro
O * G8P/E2O, 1( -A8(TO
O Gr!fico de -areto foi criado pelo economista italiano Nilfredo -areto, que reali#ou estudos e desenoleu
modelos matem!ticos para descreer a distribuio desigual das rique#as =distribuio da renda per capita>.
Atras de gr!ficos, mostrou que a maior renda estaa concentrada nas mos de uma minoria da
populao. (le c%egou 3 concluso de que FQR da populao ficaam com SQR da arrecadao, enquanto
para os outros SQR da populao restaam apenas FQR. (ssa assertia ficou con%ecida como -rinc$pio de
-areto.
Os princ$pios de -areto foram aplicados no 2ontrole da Qualidade por Turan, que comeou a obserar que
os defeitos nos produtos apresentaam freq:;ncias desiguais de ocorr;ncia. Hoje, o gr!fico e os conceitos
de -areto so elementos indispens!eis no campo da Gesto da Qualidade, priori#ando a)es, utili#ado na
identificao, an!lise e resoluo de problemas itais, minimi#ando custos operacionais e eitando
fracassos.
Hoje em dia obseramos que as bases do -rinc$pio de -areto se aplicam as !rias !reas do con%ecimento.
(ssa ferramenta utili#ada para priori#ao por objetiidade =dados reais> ou para se escol%er um ponto de
partida para soluo de um problema, podendo funcionar em diersas situa)es9
1iiso de problemas grandes em um grande nBmero de problemas menores e que so mais f!ceis de
resoler@
Edentificao do problema de maior import<ncia ou graidade@ e.
Edentificao de principais causas geradoras de um determinado efeito.
7
*E.1O2.%-)3)4%4E 4E "%4% 56
O diagrama de -areto est! fundamentado na estratificao. (stratificar diidir um problema em DestratosD
=camadas> de problemas'causas de origens diferentes. A estratificao uma Dan!lise de processoD, pois
um mtodo para ir 3 busca da origem do problema. O gr!fico de -areto mostra9
A freq:;ncia de ocorr;ncia dos diersos problemas =itens>@
A parcela de responsabilidade de cada problema em relao ao todo@
O problema =item> pelo qual se deem iniciar as mel%orias.
O gr!fico de -areto uma srie de barras cujas alturas refletem a freq:;ncia ou impacto dos problemas. As
barras so dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. Esto significa que as
categorias representadas pelas barras mais altas 3 esquerda so relatiamente mais importantes que as da
direita.
O nome do gr!fico deria do -rinc$pio de -areto =DSQR das dificuldades ;m de FQR dos problemasD>.
(mbora as porcentagens nunca sejam e&atas, as equipes geralmente descobrem que a maior parte das
dificuldades em de apenas alguns problemas.
Trata"se de um gr!fico muito conincente, que permite uma r!pida interpretao das informa)es
representadas. As figuras abai&o mostram o nBmero de anormalidades segundo suas causas, sendo que o
$ndice acumulado representado atras de gr!ficos de lin%a.
(m que tipo de problema se usa o 1iagrama de -aretoC
As perdas ocorrem pelas mais diersas causas, mas, tipicamente, deem ser buscadas, igiadas e
controladas as causas de9
a> -roduo de itens com defeito e'ou fal%a, de reparo e'ou retrabal%o@
b> 1espesas e&traordin!rias@
8
c> Acidentes de trabal%o@
d> /alta de estoque, demora de entrega e erros de entrega.
Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo 1iagrama de -areto. +as tambm podem ser feitos
diagramas de inestigar as seguintes causas eentuais de problemas9
a) +o de obra =e&peri;ncia, treinamento, fai&a et!ria, etc.>.
b) +!quina =ferramentas e equipamentos>@
c) +atria prima =fornecedores>@
d) +todos =tcnicas, condi)es de trabal%o>.
Os gr!ficos de -areto so Bteis ao longo de todo o projeto9 no in$cio, para identificar o problema a ser
estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar. 2omo
c%amam a ateno de todos para aqueles Dpoucos e itaisD fatores importantes onde o retomo
proaelmente ser! maior, os gr!ficos de -areto podem ser usados para criar consenso em um grupo. 1e
modo geral, as equipes deem concentrar sua ateno primeiramente nos problemas maiores M aqueles
correspondentes 3s barras mais altas.
Princpio de Pareto
U * 1EAG8A+A 1( 2A6,A ( (/(ETO
-ara inestigarmos as causas pro!eis de um problema de qualidade e&iste uma ferramenta bastante Btil9
o diagrama de causa e efeito. +as criar este diagrama no tarefa f!cil. Ali!s, muitos autores e
consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se
tem no uso desta ferramenta.
9
O diagrama de causa e efeito, tambm c%amado Ddiagrama espin%a de pei&eD, deido 3 sua apar;ncia,
permite"nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado.
2onsiste em uma representao gr!fica semel%ante a uma espin%a de pei&e, da$ seu apelido, onde a coluna
central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseq:;ncia, e as suas ramifica)es
representam as causas que esto afetando o processo.
A uma ferramenta japonesa, inentada por Vaoru Es%iWaXa, por isso tambm c%amada Ddiagrama de
Es%iWaXaD que possui mBltiplas fun)es, sendo utili#ada para leantar e identificar as causas dos diersos
problemas e&istentes nos processos, alm de fornecer os subs$dios necess!rios para analis!"los. -ara tanto,
dee"se aplicar o .mtodo dos porqu;s0.
Geralmente a organi#ao de listas na forma de um diagrama permite maior compreenso de um problema
e de poss$eis fatores que contribuem para ele. -or e&emplo, se uma categoria for DequipamentosD,
poder$amos gerar uma lista de subcategorias, fa#endo perguntas do tipo9 Qual dos principais equipamentos
pode ser a fonte dos problemasC Que problemas t;m esse equipamento que possam ser a causa do
problema que emosC -erguntas an!logas podem ser feitas para as outras categorias.
2omo estas perguntas leam a discuss)es detal%adas sobre o funcionamento de um processo, os
diagramas de causa e efeito so muito efica#es depois que o processo foi descrito e o problema bem
definido.
Nesse ponto, os membros da equipe tero uma boa idia sobre que fatores deem ser inclu$dos no
diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, importante que %aja discusso com pessoas no
pertencentes 3 equipe, que estejam familiari#ados com os !rios aspectos do processo. 1esse modo %aer!
menor probabilidade de que sua equipe dei&e escapar fatores importantes.
Na indBstria, as principais causas prim!rias dos problemas esto so de ordem9 material, mtodos,
m!quinas, mo de obra, meio ambiente =mercado> e medidas =pol$ticas>. Assim, este diagrama ficou
con%ecido como Y+. Atualmente, foram inclu$dos a .mensagem e o moneI0. Assim, 1iagrama dos
S+.
Nos serios, as causas tidas como prim!rias contidas nos diagramas de causa e efeito so em
geral9 equipamentos, pol$ticas =medidas> , procedimentos e pessoal.
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Algumas regras b!sicas9
Nem sempre f!cil identificar as causas de um problema de qualidade. +as lembre"se de que os problemas
aparecem em ra#o da ariao nos processos. -rocure responder a questo .porque o processo ariouC0,
pois ao identificar as causas da ariao, oc; estar! mais pr?&imo da soluo do problema. 1e qualquer
modo, tome os seguintes cuidados9
1efina o problema que oc; pretende inestigar com preciso, isto , eite termos e idias muito
genricas. 6se o ocabul!rio simples e direto@
Edentifique as causas do problema sob inestigao atras de brainstorming ou tcnica dos
porqu;s. 2onide as pessoas que participam ou detm con%ecimento do processo analisado.
8esuma as sugest)es em poucas palaras@
2oncentre"se nas causas pass$eis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as causas do problema
no podem ser remoidas, o diagrama causa e efeito ser! simples e&erc$cio intelectual, sem
qualquer aplicao pr!tica.
(labore o diagrama com base na opinio de !rias pessoas enolidas em tal processo@
O efeito dee ser Bnico. ,e, por e&emplo, o efeito for anormalidade no produto e se nessa
anormalidade identifica"se tipo de defeitos e problemas nas dimens)es, recomenda"se elaborar
separadamente os diagramas9 um para tipo de defeito, outro para problemas de dimens)es@
(sclarea que se o efeito esperado destina"se 3 busca de causas ou se trata de estudo das
contramedidas@
Apresente uma maior quantidade poss$el de fatores =causas>. A causa principal pode estar
locali#ada em pontos menos esperados@
5eante todos os fatores suscet$eis 3 tomada de uma ao@ a representao dos fatores dee ser
feita de maneira mais simples poss$el.
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Y " G8P/E2O 1( 2ONT8O5(
A fim de controlar as ari!eis e os atributos que di#em respeito 3 qualidade de um produto ou de um
serio bastante comum o uso dos denominados gr!ficos de controle ou cartas controle. O gr!fico de
controle padro formado a partir de tr;s lin%as paralelas9
Z A central que representa o alor mdio ou limite mdio " 5+ do caracter$stico de qualidade@
Z O limite superior de controle * 5,2, que define o alor m!&imo da ari!el de um processo que se
encontra sob controle poderia ter@
Z O limite superior de controle * 5E2, que define o alor m$nimo da ari!el de um processo que se
encontra sob controle poderia ter.
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FORA DE CONTROLE
FORA DE CONTROLE
SOB CONTROLE
SOB CONTROLE
INTERVENO:
Diminuio dos
limites
LIC
LM
LSC
Os limites so baseados em controle estat$stico, calculados por f?rmulas, a partir de dados coletados no
processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padro de um gr!fico de controle, demonstrando
os limites determinados. As defini)es da regio sob"controle e das regi)es fora de controle podem ser
isuali#adas na figura.
(&emplo pr!tico9
Obsere por e&emplo que, uma f!brica de refrigerantes poderia admitir que as embalagens pl!sticas do tipo
-(T fossem preenc%idas com limites 4[[Q ml e FQ4Q ml, estes seriam o 5E, e o 5,(, respectiamente. O
limite mdio " 5+ seria de FQQQ ml. Neste e&emplo, a regio sob"controle seria aquela definida entre os
alores de 4[[Q e FQ4Q mililitros, e as regi)es fora de controle seriam aquelas definidas como maiores que
FQ4Q ml e menores que 4[[Q ml.
Os gr!ficos de controle ajudam"nos a distinguir entre aria)es inerentes a um processo * aria)es por
uma .causa comum0 e aria)es deidas de fontes que aparecem de modo impreis$el * causas especiais.
Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle so indica)es de causas especiais de erificao, e
significam que dee ser relatiamente f!cil locali#ar essa fonte e impedir que ocorra noamente. Os pontos
que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das aria)es dee"se as causas
comuns. ,e todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o Bnico modo de fa#er mel%orias
mudando fundamentalmente algum aspecto de processo =materiais, procedimentos, equipamentos,
treinamentos, etc.>.
\" /O5HA 1( N(8E/E2AKLO
A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros est!gios da implementao do 2ontrole
(stat$stico do -rocesso =2(->, criado por ]alter ,%eXart em 4[FQ. Os prop?sitos desta coleta so os
seguintes9
Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto@
Monitorar: para acompan%ar o desempen%o de um processo@
Controlar: para diminuir as perdas.
A /ol%a de erificao uma ferramenta da qualidade utili#ada para facilitar e organi#ar o processo de
coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimi#ar a posterior an!lise dos dados obtidos.
-ortanto, os principais objetios da construo de uma fol%a de erificao so facilitar a coleta de dados e
organi#ar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manual posterior.
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Os gr$ficos de controle so usados para monitorar um processo para ver se ele est$ sob controle
estatstico. Os limites inferior e superior indicam a variao / tpica do processo.
Qualquer que seja o prop?sito da coleta de dados essencial que a forma de registro seja planejada.
,omente assim, o uso dos dados se torna f!cil e imediato. -ara registrar dados usa"se uma ferramenta
denominada de /ol%a de Nerificao.
A /ol%a de Nerificao uma planil%a para o registro de dados. O uso de uma fol%a de erificao torna a
coleta de dados r!pida e autom!tica.
Toda /ol%a de Nerificao dee ter espao onde registrar o local e a data da coleta de dados, alm dos
nomes dos respons!eis pelo trabal%o e pela erificao. O laIout da /ol%a de Nerificao depende do uso
que se far! dela.
2onstruo
(stabelecer qual eento est! sendo estudado@
1efinir sobre o per$odo durante o qual os dados sero coletados@
2onstruir um formul!rio claro e de f!cil manuseio certificando"se que todas as colunas esto claramente
tituladas e que %! espao suficiente para registro dos dados@ e
2oletar dados consistentes e %onestamente.
6tili#ao
O tipo de fol%a a ser utili#ado depende do objetio da coleta de dados. Normalmente a fol%a de erificao
constru$da ap?s a definio das categorias para a estratificao dos dados. A seguir so apresentados
alguns tipos de laIout em funo dos objetios que se deseja erificar.
a> -ara leantar a proporo de itens no"conformes
Emagine que, em determinada fase de um processo de produo cada item inspecionado seja classificado
em DconformeD ou Dno"conformeD. A fol%a de erificao deer! conter ento, espao para se anotar o
nBmero =n> de itens inspecionados, nBmero =d> de itens inspecionados no"conformes e a proporo =p>
itens no"conformes.
b> -ara inspecionar atributos
A fol%a de erificao e&tremamente Btil para registrar dados que indicam problemas de qualidade
=defeitos, reclama)es e necessidades de reparos> e problemas de segurana =acidentes de trabal%o,
quebra de equipamentos,etc.>
A elaborao da fol%a de erificao ari!el de acordo com o produto inspecionado, a partir das dados
que se deseja obter. O ideal que seja elaborada com a participao dos principais enolidos,
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normalmente, os inspetores de qualidade, uma e# que so estes, os que lidam diretamente com a tarefa.
A seguir, e&emplo de um formul!rio de erificao.
7ipo de 1ea &produto(: Operao &processo(:
Operador: 6$quina:
4ata: .eo:
7aman#o do 3ote: Observaes:
256E*O 4% %6O.7*%: "ontagem dos %tributos
8 9 : ; < = > ? 7O7%3
.ali@ncia x x x x x <
%spere0a x x 9
*isco x x x :
6anc#a x x 9
"or x x x :
c> -ara estudar a distribuio de uma ari!el
-ara se estudar a distribuio da dimenso de uma pea, oc; pode medir as peas e depois marcar com
um risco na dimenso mais pr?&ima, preiamente tabelada. Neja o e&emplo da tabela apresentada a seguir.
O inspetor de qualidade fa# a medio do di<metro de uma pea e marca o 'alor correspondente na
planil%a.
1ea AprodutoB Operao &processo(
Operador: 6aquina: 4ata: .eo:
4imenso
AmilmetrosB
"ontagem
8 9 : ; < = >
7otal
menos de 8C,C<C
8C,C<C
8C,C<<
8C,C=C
8C,C=<
8C,C=< ou mais
d> -ara estabelecer a locali#ao de defeitos no produto final.
Os produtos podem apresentar defeitos e&ternos como manc%as e riscos. /ica mais f!cil detectar a causa
destes defeitos quando se con%ece o local em que eles ocorrem com maior freq:;ncia. -ara fa#er a
inspeo, nesses casos, usam"se fol%as de erificao que t;m um croqui do produto. O inspetor apenas
15
marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um c?digo estabelecido. 2omo e&emplo,
imagine uma geladeira, diidida em partes, como na figura a seguir.
e> -ara leantar causas de defeitos
Os defeitos podem ser e&plicados pelos desajustes das m!quinas produtias, pelo desgaste das ferramentas
de trabal%o, pela mudana ou no obedi;ncia do mtodo de trabal%o, pela ine&peri;ncia do operador, pelo
dia da semana, pelo %or!rio da produo, pela matria"prima, pela refeio serida no refeit?rio, etc.
-ara leantarmos as causas dos defeitos, preciso primeiro organi#ar uma lista com as causas pro!eis e
depois escreer estas causas na fol%a de erificao. A tabela da abai&o mostra se o defeito ocorreu e foi
dependente da m!quina, do operador e do dia da semana em que o item foi produ#ido. (nto se os dados
mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, pro!el que seja
encontrada uma e&plicao para a ocorr;ncia desse tipo de defeito. Gasta que seja apurado o que acontece
freq:entemente nesse dia, e o que no acontece nos demais.
(m resumo, o objetio da fol%a de erificao organi#ar, simplificar e otimi#ar a forma de registro das
informa)es obtidas por um procedimento de coleta de dados. 1ee"se destacar tambm que, algum outro
tipo de fol%a de erificao no citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como por e&emplo, o
c%ecW list.
S * +AT8E^ 1( -5AN(TA+(NTO =U] FH>
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A tcnica do U]FH uma ferramenta simples, porm poderosa para au&iliar a an!lise e o con%ecimento
sobre determinado processo, problema ou a ao a ser implantada. _ medida que os processos se tornam
comple&os e menos definidos, fica dif$cil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as
oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados.
A tcnica de diagn?stico do problema enfrenta essa situao, determinando a abrang;ncia do problema e o
escopo de idias a serem consideradas, objetiando descobrir as causas'solu)es pro!eis. 2onsiste em
equacionar o problema, descreendo"o como o problema sentido naquele momento particular9 como afeia
o processo, as pessoas que situao desagrad!el o problema causa. A tcnica consiste em reali#ar sempre,
\ perguntas sobre o objeto de estudo9
O queD &E#at( O que ' qual / o problemaD
FuemD &E#o( quem est$ envolvidoD
FuandoD &E#en( Fuando &desde quando, em que situao( ocorreD
OndeD &E#ere( Onde ele ocorreD
1or qu@D &E#G( 1orque este problemaD
"omoD &HoI( "omo o problema surgiuD
FuantoD &HoI muc#( Fuanto &em que medida, grau, forma( ocorreD
No U]FH aplicado no planejamento da soluo de problemas a seq:;ncia de perguntas 9
Qual a ao a ser desenolidaC
2omo ai ser implementada a aoC =etapas com sua descrio>
Quem ser! o respons!el pela sua implantaoC
QuantoC =recursos a serem utili#ados>
Onde a soluo ser! implantadaC =abrang;ncia>
-or que foi definida esta soluo =justificatia>
Quando ser! feitaC =cronograma de atiidades>
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