Balanced Scorecard - BSC

Indicadores de
Desempenho

Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

CONTEDO PROGRAMTICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estratgica
Definies de Viso Estratgica
Vantagem competitiva
Posicionamento Estratgico
Balanced Scorecard - BSC Conceitos e fundamentos
Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento
7. Objetivos Estratgicos
8. Mapa Estratgico
9. Indicadores tipos, mtricas e relaes. Papel dos indicadores de
desempenho na gesto organizacional
10. Iniciativas Estratgicas
11. Estratgias para a implementao.
12. O processo de monitoramento e melhoria.

GESTO ESTRATGICA

Planejamento
Estratgico
Cenrios

Anlise ambiental
Polticas
Diretrizes

Foco

Balanced
Scorecard

Objetivos estratgicos
Iniciativas estratgicas
Indicadores
Metas

Traduo

Planos
de Ao
Planos

Alinhamento com
o oramento

Execuo

POSICIONAMENTO
ESTRATGICO

Significa desempenhar atividades diferentes

das exercidas pelos rivais

Significa desempenhar as mesmas atividades

de maneira diferente

Posicionamento a maneira como as pessoas

nos percebem

VANTAGEM COMPETITIVA
Possui vantagem sobre o concorrente
Reconhecida e valorizada pelo cliente
Pode ser mantida por um bom perodo de
tempo
George Day

ESTRATGIA
criar uma posio EXCLUSIVA E
VALIOSA, envolvendo um diferente
conjunto de atividades.
Michael Porter

Trade-off

CONCEITOS DE ESTRATGIA
OS 5 ps DA ESTRATGIA
Estratgia como um plano
Estratgia como um padro
Estratgia como posio
Estratgia como perspectiva
Estratgia como ploy truque
Mintzberg

DIMENSES DA ESTRATGIA
A estratgia tem as duas dimenses:
Planejadas ou deliberadas
Emergentes

Estratgia
Deliberada

Estratgia
Pretendida
Estratgia
No Realizada

Estratgia
Realizada

Satisfao da
sociedade

Estratgia
Emergente
MINTZBERG

VISO ESTRATGICA
Constitui uma poderosa maneira
de estabelecer o que se quer nos
negcios, sendo de vital
importncia para estabelecer o
rumo em tempos de incertezas e
de dificuldades.
Representa em ltima instncia
aquilo que as pessoas gostariam
de realizar, ou de onde gostariam
de estar, em algum ponto do
futuro.

A VISO PRECEDE A
ESTRATGIA
A viso geralmente produto de um grupo
de lderes e no do sonho de um
indivduo. Deve conter tanto o desafio
quanto o mapa de orientao geral para
se atingir os objetivos.

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
um sistema de gesto
que possibilita a traduo
da viso e das
estratgias em objetivos
estratgicos monitorados
por indicadores.

POR QUE USAR?

Medir importante:

O que no medido no
gerenciado.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
A Estratgia em Ao, Editora Campus, 1997

AS ORIGENS DO BALANCED
SCORECARD
1990 Estudo patrocinado
pela KPMG
1996 Publicao do modelo
denominado Balanced
Scorecard

QUAL O SIGNIFICADO EM
USAR O BSC?
Ter foco. Clareza dos resultados esperados.
Convergncia de esforos.
Compromisso com o desempenho.
Envolvimento e participao.
Possibilidade de se tornar competitivo.

AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Barreira da viso
estratgica
Barreira gerencial
Barreira dos recursos
Barreira humana

AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Barreira da viso estratgica
95% das pessoas no entendem a estratgia da organizao

Barreira gerencial
85% do nvel gerencial dedica menos de 1h por ms estratgia

Barreira dos recursos

Apenas 60% das organizaes conectam seus oramentos estratgia

Barreira humana
Apenas 25% da fora de trabalho tem incentivos vinculados
estratgia

ELIMINANDO BARREIRAS
Viso
Traduo a partir de objetivos e
indicadores

Pessoas
Comunicao, desdobramento e
alinhamento

Gesto da Estratgia
Balanced
Scorecard

Planejamento de recursos e
oramento vinculado estratgia

Recursos

Aprendizado, comunicao e
feedback contnuo

OS PRINCPIOS DA UMA ORGANIZAO

FOCADA NA ESTRATGIA
1 Liderana Executiva
para mobilizar a mudana

2 Traduzir a
5 Transformar a Estratgia

estratgia
em termos
operacionais

em processo contnuo
Balanced
Scorecard

4 Transformar a
Estratgia em tarefa
cotidiana de todos

3 Alinhar a organizao
para criar sinergia

OS PRINCPIOS DA ORGANIZAO
ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
Mobilizar a mudana por
meio da liderana
executiva
Traduzir a estratgia em
termos operacionais
Alinhar a organizao
estratgia
Transformar a estratgia
em tarefa de todos
Converter a estratgia em
processo contnuo

1
2
3
4
5

...para promover a transformao.

...de modo que todos possam

entend-la.
...a partir do envolvimento e
comprometimento de todos .
...por meio da contribuio
individual para a
implementao da estratgia
...por meio do aprendizado e de
revises contnuas da
estratgias

O PASSO A PASSO DA
IMPLEMENTAO
Passo 1
Definir a
orientao
da
estratgia

Passo 2
Identificar
os temas
chaves que
conduzem a
estratgia

Passo 3

Passo 5

Construir o
mapa
estratgico

Mapear
iniciativas
prioritrias

Passo 7

Passo 6

Passo 4
Determinar
indicadores
e metas

Avaliar o
desempenho

Definir
o plano de
implementa
o

At o passo 6

A P
C D

Planejamento da implantao

Passo 8
Corrigir os
desvios

BSC NO CONTEXTO DA GESTO

DA ESTRATGIA
Anlise dos Fundamentos
Estratgicos

Formulao da Estratgia
Hipteses estratgicas

Misso, Viso e Valores

BALANCED SCORECARD

Gesto da Estratgia e
Aprendizado

Ciclo de Aprendizado

Traduo da
Estratgia

Ciclo de Monitoramento

Comunicao

Execuo

Planejamento
operacional e
oramentrio

BSC NO CONTEXTO DA GESTO

DA ESTRATGIA
Viso e Estratgia

Traduo da Estratgia em
objetivos

Anlise integrada e
interpretaes

Aes

OK

Ciclo de Monitoramento
Ciclo de Aprendizado

Indicadores de
Metas

Objetivo

COMPONENTES DO BSC
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Mapas Estratgicos
Indicadores
de Resultados e de Tendncias

Iniciativas Estratgicas
Plano de Ao
Alinhamento com Oramento

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Objetivo = Resultado, alvo a ser
alcanado
Resultado deve ser mensurvel
Objetivo Estratgico = Resultado de
natureza estratgica. Afeta todo o negcio
da organizao. Viabiliza a realizao da
viso estratgica.

DEFINIO DE OBJETIVOS
Os objetivos representam os resultados que a
organizao pretende alcanar
AO

Verbo

DETALHAMENTO

Adjetivo

Exemplos:
Aumentar as vendas em Bagd
Alongar o perfil da dvida

RESULTADO

Substantivo

DEFINIO DE METAS

Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser

alcanados, mas no especificam o como.
Devem expressar resultados
Devem ser de responsabilidade da pessoa que a
estabelece
Devem exigir esforo, porm no pode ser utpica
Devem ser mensurveis

O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir

o alvo (viso).

PERSPECTIVAS
A viso

Perspectiva Financeira
IndicadoresMetas
Iniciativas

Para satisfazer
Para
satisfazer nossos acionistas,
nossos
acionistas, que
objetivos objetivos financeiros devem
que
financeiros
devem ser
ser
atingidos?
atingidos?
Objetivos

Rentabilidade

Financeira

Crescimento
Valor p/
acionista

Perspectiva do Cliente

Cliente

Objetivos IndicadoresMetas
Iniciativas
Para atingir
nossos
Imagem
objetivosServio
financeiros, que
necessidades dos clientes
Preo/custo
devemos atender?

Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades
dos clientes
devemos
atender?

Interna

Balanced Scorecard
converte a Estratgia em
um Sistema Integrado
definido atravs de quatro
perspectivas de negcio

Perspectiva Interna
Para satisfazer
nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas
acionistas, em
Tempo de
quais processos ciclo
internos
devemos ser
Qualidade
excelentes?"

Para satisfazer nossos Iniciativas

clientes e acionistas, em
quais processos internos
devemosProdutividade
ser excelentes?"

Aprendizado e
Crescimento

Perspectiva de Aprendizado
"" Para
Para
atingir
Objetivos nossas
Indicadores Metas
Iniciativas
atingir
Inovao
nossas
metas,
metas,
como
mercadol. nossa
como nossa
organizao
Aprendizado
organizao
deve aprender
deve aprender
contnuo
e
inovar?
e inovar?Ativos
intelectuais

PERSPECTIVAS PARA O SETOR

PBLICO
A viso

Sociedade

Objetivos

Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades
dos clientes
devemos
atender?

Processos
Internos

Perspectiva do Cliente
IndicadoresMetas
Iniciativas
Iniciativas

Imagem
Servio
Preo/custo

Perspectiva Interna
Para satisfazer
nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas
acionistas, em
Tempo de
quais processos ciclo
internos
devemos ser
Qualidade
excelentes?"

Iniciativas

Produtividade

Aprendizado e
Crescimento

Financeira

" Para atingir

nossas metas,
como nossa
organizao
deve aprender
e inovar?

Perspectiva de Aprendizado
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
Inovao
mercadol.
Aprendizado
contnuo
Ativos
intelectuais

Para satisfazer
nossos
acionistas, que
objetivos
financeiros
devem ser
atingidos?

Objetivos

Perspectiva Financeira
IndicadoresMetas

Rentabilidade
Crescimento
Valor p/
acionista

A PERSPECTIVA FINANCEIRA
Sociedade

FINANCEIRA
FINANCEIRA

Viso e
Estratgia

Quatro medidas financeiras direcionam o

Processos
negcio

Internos

Disponibilidade Oramentria

Capacidade de Investimentos

Reduo de custos e melhoria da
Aprendizado produtividade

e
Crescimento

A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

SOCIEDADE

SOCIEDADE
Financeira

Viso e
Estratgia

A base para a criao de valor a perspectiva

dosProcessos
clientes e representado pelas medidas:

Internos

Foco:

Satisfao dos clientes
Aprendizado

Perspectiva
e

?

Crescimento

A PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSOS
INTERNOS
Esse sistema exige que a gesto dos processos
seja compreendida em 3 categorias:
Financeira

Sociedade

Viso e
Estratgia

Inovao
Operao
Ps-Vendas
Trs medidas so consideradas:
1. Qualidade
2. Custos
3. Tempo

Aprendizado
e
Crescimento

PROCESSO
S
INTERNOS

PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS
Categorias de Processos
Gera produtos
e servios

Aumenta valor
para o cliente

Cria novos
produtos/servios

Melhora a
Comunidade e o
Meio Ambiente

Processos de
Gesto
Operacional

Processos de
Gesto
de Clientes

Processos de
Inovao

Processos de
Regulatrios
e sociais

Processos
de negcios

Seleo?
Conquista?
Reteno?
Crescimento?

P&D
Lanamento?

Meio ambiente
Segurana
Emprego
Comunidade

A PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Sociedade

As categorias para o crescimento:

Financeira

Viso e
Estratgia

Capacidade dos funcionrios

Capacidade dos sistemas de
informaes
Motivao, empowerment,
e alinhamento

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

Processos
Internos

PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capital Humano

Capital da Informao

Capital Organizacional

Cultura

Liderana

Alinhamento

Trabalho
em equipe

POR QUE QUATRO

PERSPECTIVAS ?
As quatro perspectivas tm se revelado adequadas em
diversas Organizaes e setores do mercado.
No entanto, os autores admitem o uso de outras
perspectivas, quando essenciais para a estratgia da
Organizaes.
Contudo, as medidas que aparecem no balanced
scorecard devem estar totalmente integradas cadeia
de relaes causais que definem e retratam a histria da
estratgia da unidade de negcios.
36

OUTRAS PERSPECTIVAS

Porque criar?
Gerenciar enfoques especficos inerentes ao negcio.

Quando criar?
Quando houver domnio da metodologia e existir um sistema de
informaes estruturado em indicadores estratgicos para cada
perspectiva do modelo bsico.

O que deve ser evitado?

Criao desnecessria de perspectivas que podem ser gerenciadas no
contexto do modelo bsico, e no caso de inexistir o domnio desse
sistema de gesto.

O BSC COMO ESTRUTURA PARA

AO ESTRATGICA
Esclarece e traduz
a Viso e a Estratgia

Comunica e
estabelece vnculos

Feedback e
aprendizado estratgico

Planejamento e
estabelecimento de metas

MAPA ESTRATGICO
Descreve o processo de transformao de ativos
intangveis em resultados tangveis para os
clientes e, por conseqncia em resultados
financeiros.
O mapa estratgico a fotografia da estratgia.
constitudo pelos temas, objetivos estratgicos e
suas relaes de causas e efeito.
Os temas estratgicos definem as proposies de
valor para os clientes.

TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa
e efeito entre objetivos
estratgicos
Strategic Theme:

VISO
ESTRATGICA
Operating Efficiency

Perspectivas

Financial
Financeira

Objetivos
estratgicos

Profitability

Fewer Planes

More
Customers

Custome
Cliente
r
Flight
Is on Time

Internal
Interno
Fast Ground
Turnaround

Learning
Aprendizado
Ground Crew
Alignment

Lowest
Prices

Relao de
causa e efeito

MAPA ESTRATGICO
VISO: TornarTornar-se lder do mercado
Financeira

Rentabilidade

Cliente

Satisfao dos
clientes

Servios com
preos competitivos

Interno

Otimizar eficincia
administrativa

Buscar excelncia
operacional

Aprendizado

Desenvolver a liderana e os talentos

Recrutar e reter colaboradores qualificados

Objetivo
estratgico
Relao
Causa e efeito

TERMINOLOGIA BSICA
Diagrama das relaes de causa
e efeito entre objetivos
estratgicos

Tema
estratgico:
Strategic
Theme:
Operatingoperacional
Efficiency
Eficincia
Financial
Financeira

Profitability
Rentabilidade

Fewer avies
Planes
Menos
Custome
Cliente
r
Flight
Vo
pontual
Is on
Time

O que a
estratgia
deve
alcanar e
o que
crtico
para seu
sucesso?

Programas
Como ser
de ao
medido e
O nvel de
chave
acompanhado desempenho necessrios
o sucesso do ou a taxa de
para se
alcance da
melhoria
alcanarem
estratgia? necessrios os objetivos

More
Mais clientes
Customers

Lowest
Preos
mais
Prices
baixos

Objetivos

Rpida

Internal
Interno
Rpida
Fast preparao
Ground
em solo
Turnaround

Learning
Aprendizado
Ground
Crew
Alinhamento
Alignment
do pessoal
de terra

preparao
em solo

Indicadores

Meta

Iniciativa

Hora de pouso 30 Minutos Programa de

otimizao da
Partida
90%
pontual

durao do
ciclo

TEMAS ESTRATGICOS
o foco que a organizao pretende trabalhar.
Podem estar relacionado a uma ou todas as
perspectivas.
So limitados. 1 a no mximo 5 temas.
Devem ser viveis e coerentes com a viso
estratgica.
Alavanca o destino da organizao.
Temas comuns: Liderana do produto; inovao;
Fidelidade dos clientes; Excelncia operacional; e,
produtividade.

OS INDICADORES DO
BALANCED SCORECARD
"Out Comes" ou Indicador Resultante
ou Indicadores de Resultados ou de
Ocorrncias. (Genricos)
"Driver" ou Indicador Direcionador ou
Indicadores de Tendncias ou Vetores
de Desempenho. (Especficos)
Indicadores de Diagnstico.
Indicadores de Acompanhamento.

FORMA DOS INDICADORES DO

BALANCED SCORECARD
QUANTITATIVO
Nmeros absolutos
ndices

QUALITATIVO
Conceitos
Binrio

MEDIO DO DESEMPENHO
ESTRATGICO
O que um indicador de desempenho
estratgico, na metodologia BSC?

um padro, uma ferramenta utilizada para determinar se

estamos alcanando nosso objetivo estratgico e
avanando ruma plena implementao da nossa
estratgia.

PROPSITO DOS INDICADORES NO

BSC
1.

Motivao Organizacional

2.

Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao

comportamento desejado
Indicadores do aos indivduos o direcionamento que
precisam para atingir a estratgia da organizao
As pessoas respondem ao que comunicado, no ao que
esperado

Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico

Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o

progresso da organizao em direo aos objetivos
estratgicos
Indicadores estratgicos mostram a relao entre objetivos
estratgicos e so um teste permanente da validade da
estratgia

ASPECTOS IMPORTANTES PARA A

SELEO DE INDICADORES NO BSC

Comunicao Estratgica
O indicador selecionado enfoca adequadamente a questo estratgica
ou dilui a ateno? D margem para ambigidade?
Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar
rudo?
Repetibilidade e Confiabilidade
Os indicadores so quantificveis, confiveis e medidos de maneira
repetitiva?
Freqncia de Atualizao
A freqncia de atualizao tem base mensal ou trimestral? Como
sero tratados os ciclos anuais?
Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
possvel se estabelecer metas significativas de melhoria?
Custo x benefcio de desenvolvimento do indicador
O indicador factvel de ser medido ou um forte candidato lista de
desejos?
Domnio sobre o indicador
Relevncia
Combinao tima entre indicadores de tendncia e resultado

INDICADORES DE TENDNCIA E
DE RESULTADO
Indicadores de tendncia
Medem as aes que
impulsionam ou levam
aos resultados medidos
pelos indicadores de
resultado

Indicadores de resultado
Medem os
resultados das
aes j
tomadas

Premissa lgica
Fazer exerccios dirios de
alguma forma afeta o peso
de uma pessoa

Taxa de reduo do
peso

ndice de realizao do
dos atividades fsicas

RELAO DE CAUSA E EFEITO

ENTRE OS INDICADORES NO BSC
Os indicadores no BSC devem manter a
mesma relao de causa e efeito
existente entre os objetivos, ou seja,
devem preservar a mesma coerncia que
embasa a hiptese estratgica existente
no Mapa.

RECOMENDAES PARA
INDICADORES NO BSC
Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador
estratgico, de preferncia indicador de resultado;
Nem todo objetivo estratgico vai exigir um indicador de
tendncia;
Indicadores de tendncia aparecem principalmente
associados aos objetivos das perspectivas de processos
internos, de aprendizado e crescimento, e
ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;
No mximo 3 indicadores por objetivo, para no
dispersar a comunicao;
Em mdia 1 a 1,5 indicadores por objetivo;
Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua
compreenso e operacionalizao.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Caso em um primeiro momento no se encontrem
indicadores que representem bem os objetivos
estratgicos, recomenda-se a adoo de outros
que, mesmo no completamente adequados,
possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado

RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
So aqueles que respondem s questes
diretamente ligadas estratgia de futuro da
organizao;
Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da
operao da organizao;
Isto no significa que a organizao v abandonar os
indicadores operacionais, apenas eles no constaro
do Mapa por uma questo de escopo estratgico.

COMO SE CONECTAM OS
COMPONENTES DO BSC?
OBJETIVO

Aumentar a
Satisfao dos
Usurios

Objetivos articulam os
componentes da estratgia

Meta

INDICADOR / META

Grau de
Satisfao dos
Usurios (via
pesquisa)

Nvel de Satisfao

Indicador

90%

Lacuna

INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar um sistema
automatizado de gesto de
usurios

45%

90% de
satisfao geral
Atual

Meta

Indicadores medem o progresso no

alcance da meta e comunicam a
inteno do objetivo estratgico

Iniciativas Estratgicas
ajudam a fechar a lacuna
entre o desempenho atual e
o desejado

AS INICIATIVAS ESTRATGICAS

Especificam o como:
Atingir as metas definidas
Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

Podem expressar um projeto, programa ou estratgias

Devem ser traduzidas em aes operacionais e em

oramentos.

No devem representar aes de rotinas ou operacionais

(reunies, elaborao de relatrios, etc.)

Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratgico

ELEMENTOS DO BALANCED
SCORECARD
As metas e as iniciativas fornecem a velocidade
e a prioridade do processo de implementao
em busca da consecuo de um objetivo
Os indicadores medem o grau de alcance dos
objetivos propostos e influenciam o
comportamento das pessoas na busca do
objetivo
Mapa Estratgico: traduo da Estratgia em
objetivos quantificveis, estabelecendo-se
relaes de causa-efeito entre os componentes

PROCESSO DE GESTO DA
ESTRATGIA
Cenrios

Misso e Viso
Direcionadores

Estratgia

Partes interessadas
e clientes

Temas
Estratgicos

Proposio de
valor

Fundamentos Estratgicos

Feedback

Traduo da Estratgia

Desencadear questes estratgicas

Sob demanda

Monitorar aprendizado
estratgico
Inteligncia
Corporativa
Alteraes de
Contexto

Reunies Trimestrais

Monitorar Status de
Indicadores e Iniciativas

Ciclo de
Aprendizado

Objetivos Estratgicos

Indicadores e Metas
Ciclo de uso

Reunies mensais

Iniciativas

Comunicar
estratgia
Comunicao

Executar
aes

Vnculo com o
oramento

Aprovao
Planejamento e Oramento

Plano de
Atividades

PLANO DE AO E ALINHAMENTO
COM ORAMENTO
5W 2H
Alinhamento por iniciativa
estratgica ou por ao.

BENEFCIOS DO BSC
Vincula objetivos estratgicos em aes mensurveis.
Mudana de decises do transacional para sistemas de
inteligncia de negcios.
Rene todo o desempenho da organizao e mede em
um sistema coerente.
Ajuda a ver o negcio sob as perspectivas financeiras e
no-financeiras.
Melhoria da comunicao e da performance.

CONTATO
douglas@resultco.com.br
48 30280978
www.resultco.com.br