ADMINISTRAO

de
RECURSOS HUMANOS

APRESENTAO
atravs do trabalho que o homem produz bens e servios, garante a sua sobrevivncia,
se relaciona com os outros homens e constri uma vida melhor.
E o trabalho assume, ento, extrema importncia na vida dos seres humanos. Afinal, o
homem s se sente realizado em sua vida pessoal e familiar quando encontra satisfao
no seu trabalho.
Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito importante no
progresso e na manuteno das empresas no mercado.
Buscando conciliar, atender os interesses e necessidades das organizaes e das pessoas
que nelas trabalham, atua a administrao de pessoal e recursos humanos.
Este livro pretende ajudar voc a entender as noes bsicas e as principais atividades
dessa rea administrativa, fundamental para o desenvolvimento de trabalhadores e
empresas. Procura chamar sua ateno para o papel do trabalhador na empresa, no
apenas como fator de produo, mas sobretudo como elemento participante que busca
qualidade e cujo crescimento se traduz nos resultados positivos no s da organizao,
como tambm da sociedade.
Esperamos que, ao trmino do estudo desta disciplina, voc compreenda a importncia
do trabalho do ser humano dentro das empresas, reconhea as dificuldades da
convivncia entre pessoas, mas acredite que o sucesso de uma organizao depende de
forma vital da qualidade de seus recursos humanos.

CAPTULO I
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Este captulo vai lhe mostrar o que a administrao de pessoal e recursos humanos e a
importncia desse setor na empresa. A partir da, voc poder compreender a estreita
relao entre o desenvolvimento da empresa e o crescimento de seus recursos humanos.
Muitas vezes, pensando tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem Administrao
de Pessoal com Administrao de Recursos Humanos. Ambas cuidam do trabalhador
dentro da empresa. Mas cada uma desenvolve atividades bastante prprias. E perceber a
distino entre as duas noes fundamental para compreender o que significa essa
importante rea da administrao.
Administrao de Pessoal pode ser definida como o conjunto de aes relacionadas s
leis, aos direitos e deveres do empregado, como, por exemplo: contrato de trabalho,
carteira profissional, frias, contracheques e todos os demais papis e registros que tais
atividades representam na empresa e na vida do trabalhador.
Administrao de Recursos Humanos, por sua vez, deve ser vista como a parte que
cuida do profissional, visando sua integrao na empresa.
So aes dirigidas aos diferentes papis que cada trabalhador deve desempenhar e,
principalmente, ao crescimento de sua vida profissional.
A Administrao de Recursos Humanos , portanto, caracterizada pelos processos de
seleo e recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, planos de
carreiras, benefcios etc., tendo, como objetivo maior, manter a motivao das pessoas
dentro e fora da empresa.
Os conceitos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios etc. voc
ver, com mais detalhes, ao longo do estudo deste mdulo.
Qualquer empresa um sistema onde suas unidades dependem umas das outras, ou seja,
no se pode consider-las de modo isolado. Por isso, para entender a administrao de
recursos humanos ou qualquer outra funo administrativa - necessrio relacion-la
aos objetivos da organizao.
A finalidade das empresas , antes de tudo, permanecer sempre em atividade. Para que
isso acontea, uma organizao precisa ter, no mnimo, dois tipos de objetivos:
objetivos operacionais - correspondentes sua atividade principal;
objetivos sociais - relacionados a seus compromissos com os clientes, trabalhadores e
sociedade como um todo.
A Administrao de Recursos Humanos tem o sentido de contribuir para o alcance
desses dois objetivos. E a maneira como ela se desenvolve depende de caractersticas da
organizao, tais como seu tamanho, o tipo de atividade que realiza, a conduta dos
dirigentes.

Agora pare um pouco e pense nesta afirmao:

De um modo geral, o empregador espera sempre resultados acima do salrio que
paga a seus trabalhadores.
comum, em Economia, incluir os recursos humanos na categoria de fatores de
produo - todos os elementos que concorrem para a produo de determinado bem ou
servio: matria-prima, capital, tecnologia, recursos financeiros, dentre outros. Esses
fatores so ferramentas que, utilizadas de modo calculado e produtivo, visam ao
aumento dos resultados. Mas os trabalhadores no podem nem devem ser tratados
somente como fator de produo; no podem nem devem ser apenas empregados.
A produtividade do empregado , sem dvida, muito importante para a empresa. Tanto
que o empregador tem sempre uma expectativa, quanto ao seu desempenho, superior ao
custo de contratao representado pelos salrios, encargos sociais, investimentos em
treinamento, alm de outras despesas.
A exigncia da empresa com relao ao desempenho do empregado como se ele fosse
pea da engrenagem de uma grande mquina - esbarra com um lado mais pessoal: o
indivduo tem emoes, que influenciam esse desempenho. E so justamente essas
emoes que tornam o homem diferente da mquina. Afinal, ningum funciona,
eternamente, como um motor.
A est o grande desafio do administrador de recursos humanos: encontrar o equilbrio
entre esses dois plos, melhorando o rendimento da mo-de-obra e promovendo a
integrao do trabalhador, de modo a ajudar a empresa a obter sucesso.
Para que resultados positivos se faam sentir, preciso envolvimento entre indivduo e
organizao, o que supe uma relao madura e proveitosa , entre ambos.
A poltica de integrao entende a empresa como um sistema aberto, pois o indivduo,
ao ingressar na organizao, traz com ele o seu histrico pessoal - os fatos de sua vida.
No entanto, ele no se transfere totalmente para a empresa, pois a famlia, os amigos e
outras partes da sua vida permanecem do "lado de fora".
A integrao no trabalho feita atravs de vantagens que beneficiam tanto as
organizaes quanto os trabalhadores. Deve atender aos objetivos da empresa e s
necessidades da mo-de-obra, sem esquecer que qualquer desequilbrio nessa balana
far com que a integrao no acontea, trazendo um clima desagradvel e provocando
intranqilidade na realizao das atividades.
s vezes, h apelos motivadores externos, superiores aos incentivos proporcionados
pela empresa, e, por mais que o indivduo tente se incluir, por mais que desenvolva
esforos, uma parte de sua personalidade no se integra ao seu ambiente de trabalho.
Isso conhecido como incluso parcial: o indivduo d mais ateno ao que ocorre l
fora do que ao que acontece dentro da empresa. Esse fenmeno pode ser explicado pelo

fato de a pessoa pertencer a vrios grupos sociais e ser obrigada, ento, a representar
diversos papis ao mesmo tempo.
Para que o homem se sinta integrado em determinado grupo, necessrio que este lhe
proporcione amplas condies de satisfao. Todo ser humano tem expectativas tanto
materiais e econmicas quanto pessoais e SOCIAIS.
o salrio o elo bsico entre o empregado e a empresa. Porm, no o nico fator de
integrao. Outros incentivos tm enorme influncia no desenvolvimento e no
rendimento do trabalhador.
Veja um exemplo desse fato, encontrado em uma notcia de jornal.
PRODUTIVIDADE RIMA COM FELICIDADE
"A Rossi Construtora, de So Paulo, constatou que mesmo com as melhorias
introduzidas nos canteiros a rotatividade da mo-de-obra continuava alta na empresa.
Atravs de uma pesquisa, a Rossi descobriu que a maioria dos seus 520 operrios vm
do Norte e Nordeste e que o maior desejo voltar para rever a famlia. 'Eles pediam
demisso s para visitar os parentes', diz a responsvel pelo setor de recursos humanos.
A Rossi passou a dar uma passagem de ida e volta, e um bnus extra, correspondente a
20% do salrio, aps um ano e meio de casa, para que o funcionrio possa viajar para a
cidade de origem.
Com essas e outras medidas, como incentivo continuidade de estudos, treinamentos
em servio, incorporao de horas extras ao salrio etc., os resultados positivos j
comearam a aparecer. No ltimo ano, a produtividade aumentou, a rotatividade da
mo-de-obra caiu para 4%, contra os 15% do mercado de construo civil."
(Jornal do Brasil, 4/6/95)
O caso que acabamos de ver mostra como o fato de praticar uma poltica de integrao
contribui para reduzir o conflito entre os fatores capital e trabalho, e busca criar laos
slidos e duradouros entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, eliminando o
turnover.
Turnover uma palavra inglesa, e significa rotatividade. A rotatividade da mo-de-obra
medida em ndice percentual entre os que saem da empresa e os que nela permanecem.
Se, por exemplo, 261 operrios da Rossi Construtora pedem demisso para visitar os
parentes, podemos dizer que mais de 50% do turnover so devidos a esse motivo.
Uma das grandes tarefas da administrao de recursos humanos reduzir a incluso
parcial e transformar o local de trabalho num ambiente em que o trabalhador se sinta
bem. No entanto, se isso no acontece, a organizao, com suas estruturas e normas,
acaba por desmotiv-lo, afastando-o cada vez mais.

Em uma sociedade como a nossa, em que os bens materiais tm muito valor, o

trabalhador insatisfeito pode se sentir apenas como uma mquina que produz e
consome, pode se sentir apenas como um empregado.
claro que, para atender aos desejos da mo-de-obra, compete empresa oferecer um
plano de recompensas que facilite a integrao do trabalhador.
Mas esse plano tem de equilibrar interesses de patres e empregados, incentivando
prticas proveitosas para ambos. Deve, ainda, ser administrado por uma chefia com
liderana e atuao positiva diante de seus auxiliares.
Um plano desse tipo requer que as empresas identifiquem tanto as carncias dos
trabalhadores (do que sentem falta), como tambm suas expectativas (o que esperam da
empresa).
Para isso, normalmente as grandes organizaes elaboram, com a ajuda de especialistas,
uma pesquisa sobre as motivaes dos empregados, para descobrir seus maiores
interesses.
Um plano de recompensas, visando maior integrao do trabalhador na empresa, deve
se basear no conhecimento de suas condies de trabalho e de vida, alm de prever o
atendimento de suas necessidades materiais e pessoais, identificadas atravs da pesquisa
motivacional. Somente a partir da as grandes empresas podem tentar atender s
expectativas do trabalhador.
J nas pequenas empresas, o contato dos dirigentes com os empregados mais
constante, facilitando o conhecimento de suas carncias e expectativas e a agilidade na
tomada de decises.

Atravs de uma poltica de integrao que proponha um plano de

recompensas, os trabalhadores tero suas necessidades atendidas em troca
de seu mximo rendimento.

EXERCCIOS > CAPTULO 1

1. Com a viso de um profissional que vai atuar na administrao de pessoal e recursos
humanos, explique a idia contida nesta frase:
"De um modo geral, o empregador espera sempre resultados acima do salrio que
paga a seus trabalhadores."
2. Neste captulo, voc leu que os trabalhadores no podem nem devem ser apenas
empregados.
Para voc, o que diferencia um trabalhador de um empregado?
3. Fbio trabalha no setor de contabilidade de uma empresa de grande porte.
Ultimamente ele vem se mostrando desmotivado, at mesmo

CAPTULO 2
FUNES DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Neste captulo voc vai conhecer as principais funes da administrao de pessoal e
recursos humanos em uma organizao. Assim, poder compreender a importncia
dessas funes para o desenvolvimento da empresa e do trabalhador.
Como voc j viu anteriormente, a administrao de recursos humanos pode ser
definida como o ramo da administrao responsvel pela coordenao dos interesses de
trabalhadores e empregadores. Sua finalidade proporcionar empresa um quadro de
pessoal integrado, produtivo; um quadro de pessoal estimulado a contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e, tambm, para a melhoria da qualidade de vida
da sociedade.
Para tanto, a empresa deve difundir, principalmente junto direo, a idia de que a
administrao de recursos humanos uma especialidade que deve ser conduzida por
todos os que exercem funo de chefia ou superviso.
Os procedimentos relativos administrao de recursos humanos precisam ser
reforados, na prtica, com a elaborao de polticas e diretrizes de pessoal, baseadas
nos conhecimentos j existentes nessa rea.
Para desenvolver essas polticas e diretrizes, torna-se necessria a implantao, na
empresa, de funes bsicas de pessoal. E a administrao de recursos humanos que
vai planejar, organizar, dirigir e controlar essas funes.
Polticas e diretrizes aqui significa o conjunto de objetivos, princpios, normas que
orientam as atividades de pessoal e recursos humanos em uma empresa.
Vamos, agora, ver cada uma delas.
RECRUTAMENTO E SELEO
O principal objetivo das atividades de recrutamento e seleo prover empresa de mode-obra capaz. Consistem em tcnicas e mtodos utilizados para encontrar um
trabalhador que apresente as qualidades necessrias ao cumprimento das
responsabilidades do cargo que vai assumir. Por essa razo, torna-se fundamental a boa
coordenao dessas duas funes.
Recrutamento
As atividades de recrutamento compreendem todos os procedimentos necessrios para
atrair candidatos a ocupar cargos dentro das empresas. Para tanto, elas geralmente
recorrem a anncios, agncias de empregos, cooperativas de trabalho, associaes de
classe, sindicatos, balces de empregos etc., a fim de convidar (recrutar) pessoas com
determinada qualificao, para preenchimento de vagas no seu quadro de pessoal.

Veja alguns exemplos de anncios de recrutamento, publicados em Jornais:

______________________________________________________________________
Empresa de Transportes Admite:
MOTORISTAS
Experincia mnima de 2 anos, carteira de habilitao classe D, disponibilidade para
viagens de longa distncia.
Comparecer com documentos Rua da Nobreza si n de 8 s 14h
______________________________________________________________________
PASSE-BEM Instituio mdica conceituada contrata mdicos para incio imediato plantes de 12 horas aos domingos.
Tels. 625-2999/531-0011
______________________________________________________________________
MEGA DISTRIBUIDORA
Empresa de grande porte busca profissional qualificado para atender restaurante.
Enviar currculo para portaria deste jornal sob o n 888991
______________________________________________________________________
CORRETA Recursos Humanos Est recrutando:
AUXILIAR DE EXPEDIO ATENDENTE DE CREDIARIO. indispensvel 1
grau completo.
R. Maria Auxiliadora n 9 - 8 s I7h
______________________________________________________________________
ENGERIO
Empresa estabelecida no Rio pretende contratar:
Engenheiros para obras ferrovirias com experincia em sinalizao e eletrificao.
Carta do prprio punho com pretenses salariais, anexando currculo, para portaria deste
jornal sob o n 57986543.
______________________________________________________________________
O recrutamento pode ser feito de muitas formas. As empresas variam suas estratgias
para esse fim, principalmente levando em conta o nvel do cargo a ser ocupado e a
dificuldade de conseguir determinado perfil de profissional especializado.
As empresas que tm planejamento de pessoal (plano de carreira) costumam preencher
vagas para cargos mais elevados atravs da promoo dos prprios empregados, antes
de oferec-Ias fora da empresa. Nesse caso, o recrutamento s ocorre para pessoal
iniciante, geralmente sem experincia. Esta seria a situao ideal, pois todos na empresa
teriam real oportunidade de crescimento.

Observe o exemplo:
um gerente se aposenta;
o subgerente assume o cargo de gerente;
o assistente vai para o lugar do subgerente;
um mensageiro ocupa o posto do assistente...
... e a empresa recruta um novo mensageiro!
Mas, na prtica, nem sempre assim. E as causas so muitas, entre elas a falta de
planejamento: pessoas no-preparadas para novos desafios, pessoas preparadas porm
no-disponveis para promoo, e at o mal funcionamento ou a no-atualizao do
sistema de acompanhamento de pessoal.
Normalmente, o candidato a qualquer cargo deve apresentar seu currculo, com as
informaes fundamentais de sua vida profissional.
Esse documento ser submetido anlise, para possvel seleo do candidato.
Currculo vem do latim Curriculum Vitae, que significa carreira da vida. Trata-se de um
tipo de relatrio que fornece um conjunto de dados sobre a vida pessoal e profissional
de algum.
O currculo deve conter as informaes essenciais do candidato, que so:
Identificao
Neste tpico devem ser informados o nome completo do candidato; sua nacionalidade;
estado civil; idade; profisso; endereo completo; e telefone para contato, que dever
estar disponvel em horrio comercial.
rea de atuao ou interesse
Neste item o candidato deve informar a rea em que trabalha ou tem interesse em atuar.
Por exemplo: ele balconista em uma loja, mas deseja trabalhar na contabilidade. Sua
rea de atuao, ento, Vendas;
sua rea de interesse Contabilidade.
Experincia profissional
Aqui sero descritos, em ordem cronolgica decrescente (partindo da atividade mais
recente para a mais antiga), os cargos ocupados pelo candidato, indicando sempre a
empresa e o tempo que atuou em cada um.
Escolaridade
Neste item, tambm em ordem cronolgica decrescente, devero ser informados os dois
ltimos nveis de escolaridade do candidato, bem como os nomes das instituies de
ensino onde realizou os cursos.
Outras informaes e cursos

10

Neste tpico, ainda em ordem cronolgica decrescente, sero indicados os

conhecimentos ou domnios adquiridos em cursos (de extenso, aperfeioamento,
especializao) mais recentes realizados pelo candidato, assim como os nomes das
instituies que os ofereceram.
Conhecimento tem a ver com o saber usar com desembarao. Por exemplo:
um cozinheiro que prepara um prato, seguindo uma receita, tem conhecimento.
Domnio, por sua vez, se refere capacidade no s de usar bem como de modificar o
assunto estudado. Por exemplo:
um cozinheiro que cria uma receita tem domnio.
Apresentao do currculo deve ser simples e organizada. Veja a seguir.
______________________________________________________________________
CLENI JAGG
Identificao: Brasileira, solteira, 23 anos, estudante Residente no Rio de Janeiro, ,
Rua Silva Jos, 45 apto. 55 Telefone: (021) 505-5055 (9 s 18h).
Escolaridade: 2 grau completo. Aprovada no ltimo vestibular para Administrao,
na Faculdade Unida.
Outras informaes/cursos: Informtica: conhecimento de Word for Windows (Curso
Mil, 1995). domnio de Windows (Curso Mil, 1994). Idiomas: L, fala e escreve
espanhol (Curso Hispan, 1991 a 1994). Ll e escreve Ingls (Curso Britnico, 1988 a
1990).
rea de interesse: rea comercial, com preferncia em atendimento a clientes e uso de
ferramentas de informtica.
Experincia profissional: Estgio junto ao Departamento de Compras da Empresa
Beal, de julho a dezembro de 1994.
______________________________________________________________________
Alm do currculo, algumas empresas solicitam cartas escritas mo pelo candidato,
fotografias e outros documentos que sero analisados no processo de seleo. Essas so
prticas normais para que a empresa conhea antecipadamente o futuro empregado.
Uma outra forma de recrutamento bastante utilizada o programa de estgio tcnico e
universitrio, no qual o candidato treinado antes da contratao definitiva,
possibilitando a adaptao do novo empregado s atividades profissionais. Esses
programas tm auxiliado bastante o processo de recrutamento. Eles levam as empresas a
aproveitar e contratar estagirios com melhor base de conhecimento, adquirida em
escolas tcnicas, profissionalizantes, e universidades. Contrataes feitas atravs desses
programas tornam saudvel a forma de ingresso dos novos trabalhadores na vida
profissional, porque ambos (empresa e trabalhador) tm oportunidade de se conhecer
melhor, antes de assumirem compromissos definitivos.

11

Seleo
Aps ser recrutado, o candidato poder passar pelo processo de seleo, que indicar a
pessoa certa para o cargo certo. Essa escolha deve ser mtua, agradando a ambos os
lados. Se assim no for, poder haver frustraes tanto por parte do empregado quanto
do empregador.
Trata-se de uma atividade um pouco mais complexa, pois os critrios de seleo
determinam a anlise de muitas informaes, tanto as relativas s exigncias requeridas
pelo cargo, quanto as referentes capacidade do candidato.
Algumas empresas adotam tcnicas variadas, como provas, testes, atividades individuais
ou em grupo, entrevistas do candidato com especialistas em recursos humanos e,
principalmente, com o supervisor imediato da rea ou seo em que ir atuar. Em alguns
casos, o pretendente poder ter contato com os demais membros da futura equipe, de
modo a ser testado dentro da realidade do trabalho. Tal prtica permite que a deciso de
contratar uma pessoa parta de um acordo, de um consenso entre a rea de recursos
humanos e o setor ou seo onde o novo contratado dever atuar. Esse procedimento
facilita em muito sua futura integrao ao ambiente de trabalho e prpria empresa
como um todo.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Hoje em dia, o trabalhador precisa ter maturidade pessoal elevada: ele deve ter vontade
de melhorar, deve querer progredir. Essa vontade vem sendo uma exigncia do prprio
mercado de trabalho, cada vez mais repleto de pessoas preparadas. Quando o indivduo
apresenta maturidade pessoal elevada, atinge rapidamente a maturidade profissional
desejada, pois se esfora para crescer cada vez mais. As empresas observam muito essas
caractersticas, e normalmente preferem pessoas assim.
Com maturidade pessoal elevada, o indivduo se mostra adulto e pronto para novas
responsabilidades, porque ele quer assumi-las.
E com maturidade profissional, o trabalhador est preparado para atuar, pois aprendeu o
que deve ser feito, como deve ser feito e por que precisa ser feito!
A plenitude dessas maturidades conhecida como maturidade produtiva.
Veja no esquema a seguir como isso pode ser representado:
Aps ser selecionado, o candidato contratado e transforma-se em empregado da
empresa. As suas competncias lhe so apresentadas, e ele dever estar capacitado a
desenvolv-las.
Tem incio, ento, a fase da preparao desse novo empregado para o desempenho de
sua misso. A funo de T & D - treinamento e desenvolvimento - , portanto, a que
possibilita o crescimento das pessoas nas organizaes, ao preparar cada profissional
para o conjunto de suas atividades atuais e futuras. E este preparo somente ter bons

12

resultados se o novo trabalhador estiver em plenas condies, ou seja, se os nveis de

maturidade (pessoal e profissional) forem bastante elevados.
o indivduo adulto conhece seus deveres e obrigaes como cidado, e tambm como
trabalhador. Ele o responsvel e principal interessado em seu prprio crescimento.
As empresas e a sociedade em geral podem ajud-Io nesse processo de
desenvolvimento, mas isso de nada adiantar se o indivduo no quiser crescer!
Para ajudar seus trabalhadores a crescer e produzir mais, as empresas costumam utlizar
programas de treinamento e desenvolvimento.
Treinamento
O treinamento tem por objetivo fornecer ao trabalhador maiores conhecimentos,
habilidades e atitudes para que ele se mantenha sempre atualizado em relao ao seu
campo de atividade e s profundas e constantes mudanas do mundo que o cerca.
Um programa de treinamento visa, portanto, habilitar o trabalhador para a realizao
plena de suas competncias.
Alguns treinamentos so realizados no prprio local de trabalho e no em sala de aula.
O novo empregado realiza suas atividades e um outro trabalhador, mais experiente, faz a
superviso direta, dando-lhe o apoio necessrio at que ele domine suas competncias
com desembarao. Em razo da simplicidade do mtodo, da rapidez de aprendizagem e
do baixo custo, este um tipo de treinamento cada vez mais utilizado, principalmente
em atividades administrativas. Esses treinamentos so conhecidos como on the job, uma
prtica que exige que as chefias sejam treinadas anteriormente em habilidades e
atitudes, para que possam repassar os conhecimentos aos treinandos.
On the job uma expresso em ingls que, como o texto explica, significa no prprio
ambiente de trabalho.
o treinamento tambm pode ser ministrado fora do local de trabalho. Isso costuma
acontecer quando as atividades que o novo empregado vai desenvolver requerem
conhecimentos especiais ou mesmo um nvel de detalhamento maior, exigindo mais
tempo para a capacitao do trabalhador. Nesses casos, o treinando, a partir do interesse
da empresa, poder freqentar cursos em entidades oficiais como o Senac,
universidades, fundaes, escolas tcnicas etc.
Atualmente, as empresas tambm esto se utilizando do ensino a distncia, sempre que
o assunto do treinamento o permite. Nessa modalidade de ensino, o participante estuda
sozinho, sem a presena fsica de um instrutor. E isso tem um ponto bastante positivo: o
treinando no pressionado a acompanhar o ritmo de uma turma; ao contrrio, pode
utilizar melhor seu tempo, demorando onde tem mais dificuldade ou acelerando quando
apresenta completo domnio do assunto que est sendo estudado.

13

Desenvolvimento
O desenvolvimento consiste na preparao do trabalhador para assumir futuras
competncias e responsabilidades, com desafios muito maiores do que aqueles para os
quais est habilitado.
Um programa de desenvolvimento visa, portanto, potencialidade plena do trabalhador.
Praticar a funo de desenvolvimento requer da empresa mudanas na maneira de
pensar, inclusive nos nveis de direo.
Geralmente o trabalhador comea sua carreira ocupando cargos mais simples e, com o
passar do tempo, medida que adquire experincia e demonstra responsabilidade, vai
alcanando postos mais complexos, com nveis de dificuldade maiores.
Mas para isso, alm da capacitao em assuntos tcnicos, ele precisa adquirir
conhecimentos mais amplos, tanto no que se refere aos aspectos conceituais do trabalho,
como tambm - e principalmente - no que se refere ao relacionamento humano.
Veja agora no que consiste essa capacitao.
Capacidade tcnica
Ter capacidade tcnica saber utilizar os conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos para a realizao de determinadas tarefas. Trata-se de um saber adquirido
por experincia, educao e instruo, e restringe-se a atividades especficas.
Capacidade conceitual
Ter capacidade conceitual significa compreender a organizao como um sistema
complexo e parte de um universo maior, que a sociedade. Significa, ainda, entender o
papel de suas atividades nesse sistema. Tal conhecimento permite que o profissional
trabalhe no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato, mas visando, tambm, aos fins da organizao.
Trata-se de uma capacidade mais ampla e geral, que possibilita ao trabalhador visualizar
suas tarefas, a empresa e a sociedade como partes interligadas de um todo.
Capacidade de relacionamento humano
Ter capacidade de relacionamento humano significa demonstrar habilidade para lidar
com pessoas e equipes. Inclui, ainda, o entendimento. O processo de motivao e a
prtica de uma liderana eficiente.
Quando o trabalhador passa de um cargo para outro mais elevado na estrutura
organizacional (hierarquia) da empresa, surge a necessidade de ampliar cada vez mais
tanto sua viso conceitual quanto sua capacidade de relacionamento humano.
evidente que as pessoas que exercem a funo de superviso, por exemplo, precisam
ter conhecimento tcnico, pois muitas vezes precisaro capacitar trabalhadores

14

especializados para suas sees. J os executivos, que ocupam cargos mais elevados em
uma organizao, no precisam necessariamente conhecer, em detalhes, como se
realizam todas as atividades e operaes prprias da empresa. Porm, devem ser
capazes de reconhecer a importncia e o inter-relacionamento das funes
administrativas para o todo da organizao. Precisam, portanto, ter o mximo de viso
conceitual.
Seja qual for o cargo ocupado pelo trabalhador, na capacidade de relacionamento
humano que est a base comum a todos: este o aspecto vital de uma empresa.
Todas as pessoas que atuam em uma empresa devem ser capazes de conviver umas com
as outras. Isso acaba sendo to importante quanto todas as outras habilidades que o
trabalhador possa desenvolver.
Por isso, hoje em dia, o conhecimento tcnico, embora muito importante, no
suficiente para o crescimento do indivduo nas organizaes. Todos devem ampliar suas
capacidades, de modo a adquirir, alm da idia conceitual de seu trabalho (o que ele
representa para a empresa e, conseqentemente, para a sociedade), o conhecimento
sobre relaes humanas, para que possam agir e interagir positivamente com as outras
pessoas e trabalhar em equipe.
preciso deixar claro que grande parte do desenvolvimento do indivduo depende dele
mesmo. Compete a ele aproveitar todas as oportunidades de aprendizagem para
enriquecer seus conhecimentos, se auto-desenvolver. Alm de assuntos tcnicos, o
trabalhador deve usar temas variados, que aumentem sua viso de mundo.
O hbito da leitura fator essencial para o auto-desenvolvimento. Ler um saudvel
exerccio, e a pessoa precisa estar constantemente cercada de material de leitura. O ato
de ler sobre economia, poltica, artes, literatura, etc. amplia a capacidade de entender o
mundo em que vivemos.
Procure conhecer e utilizar uma biblioteca prxima de seu trabalho. Universidades,
escolas, associaes de classe, grandes e mdias empresas, sindicatos e regies
administrativas possuem bibliotecas, muitas vezes disponveis para o pblico em geral.
MANUTENO
No momento em que o empregado contratado, tm incio as atividades que vo cuidar
de sua manuteno na organizao. Essas atividades so as que se executam durante
todo o tempo em que ele permanecer na empresa.
O salrio que lhe pago e a forma como calculado so apenas uma pequena parte do
grande nmero de tarefas de responsabilidade da administrao de pessoal - e que
normalmente no aparecem.
Todos os direitos trabalhistas (frias, licenas, dcimo terceiro salrio, afastamento
mdico, vale-transporte, vale-refeio etc.) so processados e anotados em formulrios
prprios, de acordo com o sistema de pessoal adotado pela empresa.

15

O fato que quando o empregado recebe o contracheque com o pagamento do ms,

muitas vezes ignora as inmeras atividades que fizeram isso acontecer.
Benefcios
A remunerao que um empregado percebe uma forma de recompensa pelo trabalho
que realizou. Mas o salrio apenas uma parte dessa recompensa, pois outros valores,
representados por servios e benefcios sociais, o complementam.
Para o trabalhador brasileiro, os benefcios so muito recentes. Alguns foram criados
por orientao do governo e se tornaram benefcios previstos em lei, como, por
exemplo, frias, dcimo terceiro salrio, hora extra, adicional por trabalho noturno ou
perigoso (o adicional de periculosidade), salrio-famlia, auxlio-doena etc. Outros
surgiram da conscientizao das empresas quanto aos compromissos sociais com os
trabalhadores, e so espontneos, isto , dependem da vontade dos dirigentes das
organizaes. Este o caso das gratificaes, dos emprstimos, planos de sade,
complementao de aposentadoria, participao nos lucros etc.
So esses benefcios - pagos em dinheiro ou na forma de servios - que iro compor,
com o salrio-base, a remunerao global a ser percebida pelo trabalhador.
Em organizaes de maior porte, comum os valores dos programas de benefcios
ultrapassarem o valor do prprio salrio-base.
H tambm o caso de algumas empresas que, por exemplo, cedem veculos para que
seus vendedores e tcnicos possam realizar o trabalho.
Outras proporcionam, a todos os empregados, refeio no prprio local de trabalho, a
preo mais acessvel. H, ainda, aquelas que oferecem planos recreativos, como
colnias de frias, clubes esportivos, academias de ginstica etc.
Os benefcios, portanto, se constituem em vantagens para trabalhadores e empresas, pois
so os meios pelos quais as organizaes tentam atender s necessidades do pessoal,
tornando-o cada vez mais produtivo e integrado.
Cargos e salrios
Um cargo no nasce por si s. Ele surge da necessidade que a empresa tem de definir
posies na sua hierarquia, de acordo com os objetivos.
Cada cargo tem atribuies prprias. A distino entre um cargo e outro se d pelos
deveres, direitos e poderes atribudos a quem os ocupa.
A cada cargo deve corresponder um valor (salrio), cuja determinao tem de considerar
tanto a capacidade quanto as perspectivas futuras de desempenho do profissional que
vai ocup-lo.
Possibilitar a relao entre o cargo e seu salrio correspondente - e justo - a finalidade
da administrao de cargos e salrios.

16

A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e de estabelecimento de salrios est

diretamente ligada descrio e especificao apurada do cargo. So esses dois fatores
que fornecero o alicerce para a avaliao dos cargos, da qual resultar, ento, a
determinao de salrios coerentes.
Descrio de um cargo a listagem das tarefas, registradas de forma organizada.
Especificao de um cargo o rol de requisitos, responsabilidades e esforos impostos
ao seu ocupante.
A administrao de cargos e salrios , portanto, pea fundamental para a administrao
de pessoal e recursos humanos de qualquer organizao e deve ter como preocupao
central a manuteno dos equilbrios interno (dentro da empresa) e externo (no mercado
de trabalho).
Regulamentao das normas de Recursos Humanos
As polticas de recursos humanos so fundamentais para que os trabalhadores saibam
como se comportar em relao a diretrizes, normas, procedimentos, atribuies e
responsabilidades estabelecidos pela empresa.
Um manual de administrao de recursos humanos contendo as orientaes que devem
ser observadas quanto s polticas adotadas pela empresa pode ajudar os trabalhadores a
melhor entend-Ias. Porm o ritmo com que os fatos acontecem na sociedade e na
empresa torna invivel ou, no mnimo, excessivamente caro atualizar esse manual.
recomendvel, portanto, que ele contenha informaes gerais e seja produzido somente
quando a empresa estiver numa fase de crescimento tal que as pessoas comecem a
perder a viso global da organizao.
Pesquisa
As funes de pesquisa tm por objetivo a obteno de maiores informaes sobre a
fora de trabalho da empresa. S possvel administrar recursos humanos quando se
conhece as caractersticas dos profissionais com quem se trabalha.
Em termos prticos, as funes de pesquisa envolvem as atividades de avaliao de
desempenho e o banco de dados de pessoal, integrando todo o sistema de informaes
sobre os trabalhadores da empresa, desde o primeiro contato do empregado com a
organizao at seu eventual desligamento.
Avaliao e anlise de desempenho
O hbito de avaliar pessoas est enraizado na essncia do ser humano. A toda hora
estamos comparando as pessoas nossa volta, seja quanto sua beleza, apresentao ou
hbitos e costumes, sua educao etc. A maioria dessas avaliaes, no entanto,
puramente subjetiva, ou seja, um juzo, uma opinio que uma pessoa tem sobre a
outra. Isso significa dizer que no caso de ser atribuda uma nota a essa pessoa, no h
como comprovar os aspectos em que a nota se baseou.

17

Algumas empresas tambm fazem isso, ou seja, atribuem notas aos trabalhadores
baseando-se em critrios que so fruto, apenas, de julgamentos pessoais, e na hora da
promoo para os melhores postos nem sempre os mais aptos so escolhidos.
Para evitar problemas assim, as empresas devem pr em prtica avaliaes objetivas,
claras, sem opinies pessoais, esclarecendo cada quesito, cada aspecto em que o
trabalhador ser julgado e a freqncia com que a avaliao se realizar. Somente um
supervisor direto pode avaliar corretamente o trabalhador, pois acompanha diretamente
o seu desempenho.
Quando a empresa utiliza a avaliao de desempenho de forma correta, torna-se
possvel corrigir e evitar uma srie de problemas que dizem atuao de seus
trabalhadores. Deste modo, a empresa age preventivamente, e no de forma a "apagar
incndios". Uma prtica im faz com que palavras como "desculpa" e "culpados"
desapaream do vocabulrio daquela organizao. Os trabalhadores tornam-se mais
solidrios e aprendem a examinar junto com a superviso as eventuais causas dos
problemas, em vez de buscar desculpas e apontar culpados. O ambiente torna-se mais
cordial e os trabalhadores passam a se preocupar com as questes que interessam ao
bom andamento do servio. Neste clima, definitivamente no h "caa s bruxas".
Plano de carreira
Quando a empresa de grande porte, costuma ter muitos trabalhadores, muitos cargos e
vrios objetivos a atingir. Em geral, tambm dispe de uma infra-estrutura de pessoal,
ou seja, um mnimo de profissionais especializados em administrao de recursos
humanos.
Nessa Condio, precisar adotar um planejamento de como os trabalhadores podero
ter acesso aos cargos, seja de forma vertical - o que significa para o trabalhador atingir
nveis mais altos -, seja de forma horizontal - quando ele deixar suas atividades para
assumir outras o mesmo grau de complexidade.
Em ambas as situaes o trabalhador crescer, pois em nvel mais elevado ter maiores
responsabilidades, enquanto se mantendo no mesmo nvel, porm mudando de
atividade, estar, logicamente, ampliando seu conhecimento sobre a organizao.
Na prtica, o planejamento de carreira constitui um sistema dividido em graus, onde
cada categoria apresenta um conjunto de atribuies, responsabilidades e
complexidades. E, como num grande mapa, ele - o trabalhador - pode ver claramente
como chegar aos nveis superiores e, tambm, conhecer os pr-requisitos ou condies
necessrias para alcana-los.
A administrao do plano de carreira requer tcnicos especializados, s quando mal
dirigida pode gerar srios problemas de pessoal, como desmotivao, descrena na
empresa e, algumas vezes, irremediveis insatisfaes e frustraes.

18

Promoo
Havendo ou no planejamento de carreira na empresa, os trabalhadores sentem
necessidade do reconhecimento pelos servios prestados e, muitas vezes, desejam ser
promovidos, pois assim entendem que esto progredindo.
Com isso, as pessoas sempre se julgam plenamente capazes, o que, s vezes, no
verdade; e elas passam a reivindicar oportunidades para seu crescimento. Por outro lado,
a empresa filtra, separa os melhores dentre os melhores, para que estes alcancem os
postos mais elevados. H, ento, um ntido conflito de interesses, que requer uma
administrao cuidadosa.
Em vista disso, a promoo somente deve ser praticada por merecimento, no
desempenho produtivo. Nessa ocasio, a capacidade adquirida em treinamento, o tempo
de servio e a experincia, assim como a aptido (potencial) do trabalhador, atravs da
anlise de seu desempenho, indicaro os limites da ascenso profissional.
PREPARAO E CAPACITAO DE CHEFIAS
Um dos caminhos para se conseguir ampliar o potencial do trabalhador a liderana das
chefias, capaz de estimular a equipe para o trabalho produtivo.
As chefias so as verdadeiras responsveis pela transformao dos projetos da
administrao de recursos humanos em realidade.
N as empresas, o lder precisa oferecer ambiente e condies de trabalho satisfatrios,
no que diz respeito a salrios, benefcios, segurana, treinamento, promoes etc., para
que possa obter bom desempenho, motivao, produtividade e integrao de sua equipe.
Hoje, valoriza-se o lder pragmtico, isto , o lder voltado para a ao, capaz de
entender cada situao que se apresenta e tomar as providncias cabveis, levando em
conta os interesses da empresa e de seus trabalhadores.
Quando um determinado trabalhador nomeado chefe, ele recebe esse ttulo atravs do
chamado poder institucional: so os dirigentes da empresa que o tornam chefe, com
plenos poderes para administrar as atividades de determinado setor.
Lembre-se de que sem o poder institucional ningum pode responder pela empresa.
Esse um aspecto previsto em lei.
No entanto, medida que o chefe vai conduzindo seu trabalho e adquirindo a confiana
do pessoal que lhe subordinado, tambm vai conquistando um outro tipo de poder que,
em breve, o transformar em lder - o poder de influncia. Essa autoridade somente os
liderados podem dar aos chefes; ela corresponde ao grau de confiana que os
trabalhadores realmente tm em seus lderes.
Sem o poder de influncia, nenhum chefe consegue liderar de fato seus comandados.
Um verdadeiro chefe, portanto, deve procurar exercer seu poder institucional, visando
obter o poder de influncia. Somente assim poder tornar-se um lder de verdade.

19

Muitos dos nossos problemas esto relacionados exatamente s pessoas. A maior

dificuldade do homem tem sido conseguir cooperao e compreenso de seus
semelhantes.
Elton Mayo, aps a Segunda Guerra Mundial, reconheceu esse problema, ao dizer:
"... para a sociedade, tm sido desastrosas as conseqncias do desequilbrio entre o
desenvolvimento da capacidade tcnica e o da capacidade social."

George Elton Mayo foi um dos responsveis pela fundao, no incio dos
anos 20, da Escola das Relaes Humanas, que aproximou a psicologia da
administrao.
Na verdade, isso significa que o avano tcnico-cientfico no foi acompanhado pela
preocupao de melhor situar o ser humano nesse contexto.
Podemos dizer que, agora, os homens enfrentam como principal desafio a necessidade
de auto-conhecimento e auto-ajuste, no sentido de equilibrar-se no mundo e na
convivncia com os outros.
Essa uma tarefa coletiva, da sociedade e dos grupos, embora tenha como ponto de
partida a atitude pessoal de cada um.

A cooperao parece, nos dias de hoje, o nico caminho possvel para o

bom desenvolvimento da sociedade.

20

EXERCCIOS > CAPTULO 2

1. A empresa X uma organizao de mdio porte e apresenta uma . hierarquia muito
bem definida. No Departamento de Vendas dessa empresa h uma vaga para secretria.
O que a administrao de Recursos Humanos da empresa X deve fazer para preencher
essa vaga?
2. Imagine que voc vai se candidatar a uma vaga numa empresa qualquer. De acordo
com o que voc leu neste livro, apresente aqui o seu currculo.
3. O que significa, para voc, a expresso "a pessoa certa para o cargo certo"?
4. Todas as afirmativas a seguir apresentam alguma incorreo. Conserte-as.
a) Para atingir a maturidade produtiva ideal, necessrio que o indivduo desenvolva
mais a maturidade profissional do que a pessoal.
b) Para aqueles que ocupam cargo de chefia, a capacidade tcnica to importante
quanto a capacidade de relacionamento humano.
c) O crescimento profissional decorre apenas, da ascenso do trabalhador a cargos mais
elevados.
d) o poder institucional que permite ao chefe liderar efetivamente o pessoal que lhe
subordinado.

21