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Aula 8 Sistema de Liderança PNQ Premio Nacional da Qualidade

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Título : Aula_8_Sistema de Liderança – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade Conteúdo : SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade

Neste capítulo é feita uma abordagem ampla contemplando aspectos de liderança; uma abordagem específica, sugerida para o curso de Competências de Liderança, pode ser feita apenas estudos sobre as Atribuições da Liderança. FUNDAMENTOS DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. Administrado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), instituída em outubro de 1991 por 39 organizações públicas e privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de estudos formado por profissionais oriundos das áreas industrial, consultoria e acadêmicos. O PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em oito critérios: 1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados Tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suas próprias estratégias e processos de gestão com base nos critérios de excelência. O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma auto-avaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias. Outra importante característica do PNQ é o conjunto de Fundamentos da Excelência que permeiam os oito critérios. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado, tais como: 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Vamos ver rapidamente cada um destes fundamentos: Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado organizacional A aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais). E este é um ponto de inquestionável responsabilidade da liderança de uma organização. Cultura de inovação É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Liderança e constância de propósitos Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes. Orientação por processos e informações Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluírem os riscos identificados. Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.

e Exemplaridade: a pró-atividade. criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos resultados: Desempenho: a situação atual. do conjunto de resultados da organização em relação às informações comparativas pertinentes. conseqüentemente. Escolha forçada. produtos e/ou pelas partes interessadas da organização. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque: Adequação: o atendimento aos requisitos aplicáveis considerando-se o perfil da organização. 009009-Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes definidas que os orientam na tomada de decisões ou busca de alternativas. sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir para tal vantagem competitiva? . verificação dos resultados. listamos algumas questões que devem ser respondidas positivamente para que a organização atenta a tais critérios. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. rotineira. levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dos enfoques. O Critério também examina como a Alta Direção analisa criticamente o desempenho global da organização. planejamento estratégico. a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma. preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras. ao envolvimento pessoal dos mesmos e ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas? 006-Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas. Relevância: a importância deste conjunto de resultados decorrentes das práticas de gestão aplicadas para a determinação do desempenho global. para avaliar os líderes periodicamente? 004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-As práticas de liderança. procurando envolver o pessoal na decisão. avaliada em termos de intensidade e variabilidade. CRITÉRIOS DO PNQ COM RELAÇÃO A LIDERANÇA Já foi visto acima que o PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em sete critérios:liderança. disseminada e conhecida por todos e que produza resultados. o enfoque descrito e os resultados apresentados. considerando apenas os critérios Liderança e gestão de pessoas. de forma tal que o grupos participam da sua análise e apresentam alternativas de solução? 008-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural da organização e estabelecem padrões de comportamento? (Marras. é muito clara a definição da vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou serviço. As questões abaixo são uma interpretação simples e livre dos critérios do PNQ. informação e análise. desenvolvimento de competências e espaço para empreender. pelos processos. Desta forma. LIDERANÇA: O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Alta Direção no estabelecimento. estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados? 007-Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da organização. Um critério é relevante para o nosso curso: liderança. aplicação e resultados: Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do Item dos Critérios de Excelência. a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da organização. Incidentes críticos. Comparativo. estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade. e Continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta. considerando-se o seu perfil. Cabe observar que não é a simples prática de algo que mostra a organização observa tal prática: a prática deve ser constante. as estratégias. e Tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. É sabido que os critérios do PNQ mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. Responsabilidade social Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona. estimulando o envolvimento das equipes na solução dos problemas. objetivando benefícios para as partes. pelas áreas.Valorização das pessoas Estabelecimento de relações com as pessoas. gerando maior competitividade nos mercados. gestão de processos e resultados da organização. gestão de pessoas. relativas ao comprometimento dos líderes. Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. considerando-se o seu perfil. maximizando seu desempenho por meio do comprometimento. 360 graus). Conhecimento sobre o cliente e o mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado. por meio do seguinte questionamento: 001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a Organização faz uso de organograma atualizado?) 002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico de Sociograma?) 003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por exemplo: escalas gráficas. horizontal e verticalmente. na disseminação e na atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência. levando-se em conta o perfil. os planos de ação e os processos da organização. Ou seja: as práticas devem possuir enfoque. foco no cliente e no mercado. Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação da aplicação: Disseminação: a implementação das práticas de gestão. visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e.

pode ser definido como uma nova forma de percepção da realidade. literalmente. 013-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma visão de futuro operacionalizável?) 014-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de futuro. são condizentes com os valores e princípios expressos oralmente? 011-Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização e atitudes e comportamentos condizentes com eles são reforçados. visão de futuro que diz respeito especificamente à liderança. 017-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano. inclusive à sociedade. harmônico e equilibrado. Entender a realidade sinteticamente significa. das necessidades de todas as partes interessadas. Entretanto. um negócio. ou semelhantes. pelo menos 95% dos funcionários?). Deve também focalizar toda a organização na estratégia. em especial a prática e aplicação dos valores e os princípios. mais se percebe que eles não podem ser entendidos isoladamente. Deve-se sempre partir do princípio de que o todo e mais que a soma das partes. cotejando os resultados alcançados com os objetivos iniciais. 015-A organização possui estabelecida sua missão? 016-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da organização é conhecida por. missão. obviamente. São problemas sistêmicos. procedimento. que continuamente são reforçados por comportamento coerente e visível. questões de comportamento ético são freqüentemente levantadas e discutidas? 012-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais são conhecidos por. Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de três cotações. Pensamento Sistêmico O pensamento sistêmico. Segundo Capra (1996) quanto mais são estudados os problemas de nossa época. alguns são desenvolvidos extensamente em outras disciplinas. Neste sentido. diretiva). Aqui vamos ver rapidamente a prática de todos. é conhecida por. uma ação. a liderança está associada a todos os fundamentos. . o comportamento e as atitudes dos líderes. o preço não é o quesito mais importante numa compra. vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos do PNQ porquanto eles são os fundamentos que sustentam o sucesso de uma organização. tanto dentro quanto fora da organização. Tem o sentido de norma. 018-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (=os funcionários conhecem as diretrizes que devem atender?) 019-A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores referentes ao desempenho da organização. de uma forma geral. mas suas partes interessadas. Para colocar em prática este conceito a liderança deve estar atenta ao entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização. ter pensamento sistêmico é ter uma forma de entender a organização como sendo um sistema integrado. colocá-la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relações. verificando os pontos problemáticos e definindo ações corretivas? 020-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Trêrs Gerações (R3G).010-A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios. Em suma. pelo menos 95% dos funcionários?). o que significa que estão interligados e são interdependentes. pelo menos 95% dos funcionários?). por exemplo?) 021-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho global da organização?) 022-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 023-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 024-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 025-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 026-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 027-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 028-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 029-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 030-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 031-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 032-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 033-A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 034-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)? PRÁTICA E APLICAÇÃO DOS FUNDAMENTOS A liderança está. o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento. mas. no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização. de forma geral. bem como entre a organização e o ambiente externo. tendo desta forma o sistema como um todo integrado cujas propriedades essenciais surgem das inter-relações entre suas partes.

demonstram capacidades para adaptar e realinhar o rumo da sua organização. Os líderes destas organizações. As suas pessoas desafiam constantemente o ‘status quo’ e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas que tragam valor acrescentado. São cuidadosos a conservar o seu capital intelectual e a explorá-lo para fins comerciais. melhoria. em todos os níveis. habilidades de planejamento. Esta é procurada porque gera aumento de produtividade que é a responsável por menores custos. tanto interna como externamente. Durante períodos de turbulência. • conjunto de valores e éticas partilhados. As inovações constituem. aumento da competitividade. desta forma. abrindo a possibilidade de conquistas de novos mercados. mudanças empreendidas e adotadas pela empresa. conduzem e inspiram constantemente os outros em direção à Excelência e. desenvolvimento. p. éticas.113). Ter liderança e constância de propósitos é ter o comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização. utiliza outros tipos de insumos. Esta idéia foi retomada por Kalecki (1968. • clara identidade para a organização e no seio da organização. o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que influenciam a organização direta ou indiretamente. a fim de extrair as informações adequadas para orientar o processo decisório da organização. norteiam-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos ‘stakeholders’. As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. imitação e adoção de novos produtos. através da interação entre as pessoas na empresa. a alta direção serve de exemplo a todos. descoberta. levando com eles as suas pessoas. desta forma. de que são as inovações o próprio cerne do ciclo econômico. em relação aos seus trabalhos anteriores. O diferencial não depende tanto de seus elementos. utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria. recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional. a alta direção estimula as pessoas à busca da excelência. Quando a empresa introduz um novo bem ou serviço. não só com as suas próprias atividades e o seu desempenho. cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma identidade única e atrativa para os ‘stakeholders’. o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão. Realizam ‘benchmarking’ rigoroso. experimentação. que apresenta a idéia nova. essencialmente. departamento. inovação. A teoria de Schumpeter (1988). Estabelecem para a organização valores. inovação diz respeito à busca. agilidade e aprendizado. quando apropriado. indissociada de uma constância de propósitos. apresenta-se a Aprendizagem Organizacional como uma estratégia que busca aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e gerencial. b) impossibilidade de traçar precisamente quais serão as conseqüências das ações. ou. Aprendizado organizacional A liderança deve ter entre as suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. Através desta atitude. seja de serviços ou gerencial. está implantando uma mudança tecnológica (KRUGLIANSKAS. comunicação e análise. Que benefícios proporciona à organização a prática de uma cultura de inovação? • • • • • melhoria na criação de valor. Por meio de seu comportamento ético e transparente. devido essencialmente a : a) existência de problemas tecno-econômicos cuja maneira de solucionar é desconhecida. Que benefícios traz para a organização haver uma Alta Administração com liderança e constância de propósitos? • clareza de propósitos e orientação na Organização. isto é. inovação nos produtos e serviços. Como é colocado em prática? Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para as organizações. e a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia. Existe abertura à identificação e utilização das idéias de todos os ‘stakeholders’. Ruas (1999:8) afirma que o aprender está associado à capacidade de transformação contínua. novos processos de produção ou novas formas organizacionais” (DOSI. ou usa um novo método. ainda. unificam e motivam outros líderes no sentido de inspirar os seus colaboradores. melhoria da eficácia e eficiência. que são novos para tal empresa. No exercício da liderança. como com os de outros. mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos. Lideram pelo exemplo que transmitem. O investimento inovador reduz os custos de produção. serviço) não é a competência de seus membros. tem sido estendida para explicar a inovação do capital como uma causa dos lucros. A inovação envolve um elemento fundamental de incerteza. Nesse contexto. de que parte do lucro provém da inovação tecnológica. desencadeiam comportamentos e desempenhos modelo. Como é colocado em prática? Organizações excelentes aprendem continuamente. Assimilam e partilham o conhecimento das suas pessoas de forma a maximizar a aprendizagem em toda a organização. reconhecendo os seus ‘stakeholders’ e trabalhando conjuntamente com eles em atividades de melhoria. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS Ter uma liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora. seja em atividades de manufatura.À liderança compete. Ao mesmo tempo. . Cultura de inovação Essencialmente. 1988:222). 1996). mas sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo. De acordo com Le Boterf (1997:22). a busca de objetivos definidos previamente. A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na organização. baseada no desenvolvimento individual e organizacional. Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o ‘status quo’ e efetuar a mudança. num ambiente externo caracterizado por uma constante e rápida mudança.

da 3M e Paul Gavin. George Merck. Estes processos são desdobrados de forma eficiente. Por ser um dos pontos mais importantes para a liderança apresentamos a seguir uma forma de entender a complexa construção da visão que é a proposta por Collins e Porras (xxx). A implementação sistemática de políticas. o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. assim como àquelas relacionadas à estratégia. Criadores de grandes empresas. Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente geridos. que pode variar de 5 a 10 anos. Ela deve apresentar características desafiadoras. Como é colocado em prática a gestão baseada em fatos? Organizações excelentes possuem um sistema de gestão eficaz baseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os ‘stakeholders’. criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. que possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo decisório dentro dos vários níveis organizacionais. Que benefícios traz à organização a gestão baseada em fatos? • maximização da eficácia e eficiência na condução dos propósitos da organização e dos seus produtos • tomada de decisão eficaz e realista. • força de trabalho comprometida. • reforço da confiança dos ‘stakeholders’. o que espera alcançar e criar. Dispondo de informações íntegras e atualizadas. Líderes morrem. a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso das partes interessadas com o processo de melhoria continua. o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova desafios que estimulem a busca continua da excelência. em decisões racional e estrategicamente tomadas e não com base em meras opiniões. onde apropriado. Estes autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. pensa e aprende estrategicamente. revoluções tecnológicas. é fundamental caracterizá-la dentro de um espaço de tempo. de forma a satisfazer e exceder todos os requisitos externos corporativos. além de incluir os riscos identificados. “É uma representação mental de estratégia. Afinal. Portanto. seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. incluindo. processos e fatos interdependentes e inter-relacionados. tudo que requer mudanças significativas e progresso a ser atingido. o da concorrência. Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o propósito da organização? Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização ficará daqui a 5 ou 10 anos. É ter uma Alta Administração que não adota nem tolera o “achismo”. e serviços. Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e. sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração. modismos gerenciais ou lideranças individuais. a fim de promover o deslocamento da organização na direção definida e desejada. inspirando e mantendo elevados níveis de confiança para os ‘stakeholders’. da Sony. desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego das práticas organizacionais. objetivos e planos da organização é conseguida e assegurada através de um conjunto de processos claramente definido e integrado. compreenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde está indo. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas. ter a compreensão dos fatores que afetam a organização. Cabe à Alta Administração a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionária é a ideologia central. compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos. e ao desempenho de outras organizações. A ideologia central define o que cada organização defende e o por que da sua existência O futuro é o que a organização aspira em se tornar. ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito”. da Motorola. As decisões são baseadas em informação factual credível relativamente ao desempenho atual e planejado. mercados mudam. 2000) Como este conceito é colocado em prática? A organização com visão de futuro: planeja. A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização. expectativas e experiências dos ‘stakeholders’. levando-se em consideração as informações disponíveis. geridos e melhorados numa base diária. motivada e eficaz. O que é ideologia central? A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado. • confiança interna e externa na organização. novas tecnologias surgem. O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente. mesmo em períodos de turbulência e de mudança. como David Packard. (MINTZBERG. . à capacidade dos processos e sistemas. De fato. às necessidades. estratégias. isto é. À alta administração compete à construção. Ter orientação por processos e informações excelente é gerir a organização por meio de um conjunto de sistemas. visando à sua perenização. VISÃO DE FUTURO À liderança cabe construir uma visão de futuro. obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. • eficaz gestão de riscos.• comportamentos modelo consistentes em toda a organização. aumentando a probabilidade de êxito no alcance de seus objetivos. modismos gerenciais vêm e vão. Masaru Ibuka. A organização é gerida profissionalmente. William McKnight. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES Ter uma Alta Administração orientada por processos e por informações significa ter uma gestão baseada em fatos. produtos tornam-se obsoletos. os gestores podem qualificar suas decisões no dia-a-dia. a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida. sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho.

E eles não precisam agradar ou ser humanitários. A finalidade em si não muda. Podemos atingir metas ou concluir estratégias. oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem. se tornassem uma desvantagem competitiva". os valores que lhe são verdadeiramente importantes. Para identificar os valores básicos de uma organização. bem como seu desdobramento em metas e projetos. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos. William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso. valores básicos universalmente corretos. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. na Missão e nos Princípios da Gestão integrada da Usina de Monlevade. portanto. mas como um preceito quase religioso. assim mesmo. seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa. a razão de ser da organização. em grande parte. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização. que. Não existem. diversifica-se e tem expansão internacional. o importante é que ela os tenha. independentemente do ambiente. A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). § Os valores básicos Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. inspira mudanças. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos. diz o seguinte: "Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva. que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. espelha as razões mais profundas da existência de uma organização. equivocadamente. A finalidade. Ralph S. uma frase que parecem banal mas é fundamental". que chamamos de empresa. descritos no Código de Conduta Ética corporativo. Não importa quais os valores básicos de uma organização. descentraliza-se. chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição. mas não foram incorporados por causa disso. E nós os defenderíamos mesmo que. Se você chegar a mais de cinco ou seis.A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce. mas não podemos concretizar uma finalidade. mas na crença interior de seu fundador. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado. em determinadas situações. com total honestidade. e sim porque definem o que defenderemos. faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor. Ela é como uma estrela-guia no horizonte. embora muitos sejam. . ou seja. para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade. Exemplos: A Usina Monlevad do Grupo Belga-Mineiro sobre valores e princípios afirma o seguinte: A comunicação dos Valores e Princípios é realizada sistematicamente. À medida que examinamos o assunto. compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica. por sua vez. foram estabelecidos visando à busca contínua pela excelência e são considerados na definição da Visão e dos Objetivos Estratégicos. CEO da Johnson & Johnson. aquelas que vão além de fazer dinheiro. como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. continuaríamos. Larsen. esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças). Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes. defina. há uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais. quando a Direção apresenta os objetivos estratégicos para os próximos anos. Embora isso. a defendê-lo? § A finalidade básica A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica. Os valores e princípios organizacionais. iniciando-se ao final de cada ano com a Reunião de Resultados Anual da Gerência Geral de João Monlevade. precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. que uma empresa existe para fazer dinheiro. com o envolvimento de toda a força de trabalho.

A missão da NASA. Abaixo segue uma síntese do que os autores argumentam sobre a visualização do futuro. Os executivos tem muita dificuldade em criar metas estimulantes. nos anos 60. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é eterna. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas. “As lideranças devem estar em sintonia com as propostas. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A finalidade básica não pode jamais terminar. a disseminação dos valores e diretrizes da empresa são fundamentais na promoção da cultura pela excelência. 2-Descrição vívida do futuro. já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. a visualização do futuro é um processo criativo. você escalará outras montanhas. Para estabelecer metas para um futuro tão distante. O que é visualização do futuro? A visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida. Estamos discutindo aqui um modo de entender a complexa construção da visão de acordo com dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. o comprometimento da alta direção. da DANA Albarus destacou o critério de Liderança como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. a visão requer um tipo especial de meta. Já foi apresentado a conceito de ideologia central. A meta em si era tão compreensível. exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. aplicada à organização inteira. por exemplo. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. em lugar de formular apenas estratégias ou táticas. a agência espacial norte-americana. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com . Henry Ford. a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida. a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão. acrescenta. proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários". por exemplo. Depois de chegar ao topo desta. estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim. Na realidade. Para ser expressa a visualização do futuro deve ter algumas características específicas: 1-Estabelecimento de supermetas. Para ele. E possuirão. isto é.”.Burmann (2003) vice-presidente e gerente geral DANA Tecnologias. Quando eu terminar. é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. A supermeta leva as pessoas a se envolver. não se deve confundir finalidade básica com metas. É como pintar um quadro com palavras. abrindo espaço para os que aceitam os desafios que vêm com as transformações. É da visão e do comportamento do líder quem vem os sinais que vão determinar a adesão ou não das pessoas às propostas apresentadas. uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. Embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes. não precisou de um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada. requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Além das supermetas. A identificação da ideologia central é um processo de descoberta. 3-Pontos-chave da visualização. Em particular. Paixão. já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. todos poderão possuir um automóvel. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência de uma organização. Além disso.

O Citibank. compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho visando a definição de objetivos. Como é colocado em prática a valorização das pessoas? Organizações excelentes identificam e compreendem as necessidades de competências. que possibilitam a implementação de políticas. não prevê-lo. As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas dos seus ‘stakeholders’. estratégias. estratégias. quer de capacidades pessoais. Devemos começar com as seguintes perguntas: O que gostaríamos de ser daqui a 20 anos estivéssemos sentados aqui? Como estará esta empresa? O que os funcionários vão achar dela? O que ela terá alcançado? Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. Preparam as pessoas para receber e se adaptar à mudança. Reconhecem a importância crescente do capital intelectual das suas pessoas e utilizam o conhecimento em benefício da organização. flexíveis e responsáveis relativamente aos ‘stakeholders’. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa desenvolvê-las e envolvê-las. A informação recolhida é também uma ajuda preciosa para as organizações desenvolverem e alcançarem um conjunto equilibrado de resultados dos ‘stakeholders’. E a tarefa é criar o futuro. médio ou longo prazo. predecessor do Citicorp. queria "tornar-se a instituição financeira mais poderosa. GERAÇÃO DE VALOR Gerar valor significa alcançar resultados consistentes. atuais e futuras. Ter uma excelente geração de valor alcançar resultados que encantam todos os ‘stakeholders’ da organização. encantar os ‘stakeholders’. O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado. Como é colocado em prática uma excelente geração de valor? No contexto de rápida mudança em que o mundo atualmente se insere. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexer? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. as organizações excelentes são ágeis. monitorizam as suas experiências e percepções. alinhamento e focalização por toda a organização. Recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as competências necessárias à organização e apóiam-nas ativa e positivamente em todo o seu potencial. Que benefícios traz para a organização a geração de valor? • • • • • valor acrescentado para todos os ‘stakeholders’. implementar e rever políticas. à medida em que as suas necessidades e expectativas se alteram de forma muito rápida e freqüente. Perseguem o propósito de reconhecer. Uma excelente valorização de pessoas é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento. recompensar e assistir as suas pessoas. assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes. A informação é reunida a partir dos ‘stakeholders’ atuais e futuros e é usada para estabelecer. Não existe resposta correta quando se trata de criar. com mais serviços e mais influente que jamais existiu" – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas gerações. permitindo a realização das pessoas e a libertação de todo o seu potencial. ganhando o seu . e monitorizam e revêm o desempenho de outras organizações. metas. objetivos. objetivos e planos na organização. indicadores e planos. quer em termos operacionais.a descrição do futuro para depois voltar às metas. sucesso sustentável para todos os ‘stakeholders’. a curto.

uma ação conjunta. É mais precisamente. Ao lado do exercício pessoal da liderança. o cliente DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações que indica. Mas. de marketing e de serviço). e não simplesmente por má vontade”. identificar constantemente novas oportunidades de venda. motivada pela existência de interesses e objetivos comuns. e ter a percepção exata das suas necessidades. Burmann afirma que a empresa dissemina mensagens positivas de integração: “somos um time de sucesso. . mas que são necessárias para atingir seus propósitos. prestar continuamente um serviço excepcional ao Cliente. Que benefícios traz a valorização das pessoas para a organização? • • • • • • • responsabilidade partilhada pelos propósitos e objetivos da organização. transparência e ‘empowerment’. a diferença reside no fato de que esta troca ou complementaridade têm como motivação o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a cada uma. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis. a qualidade da relação que a distingue. satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos. conhecer o valor de cada Cliente para a organização. Porém. Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização. Certamente neste caso há uma satisfação de interesses tanto de uma quanto de outra organização: para quem contrata. isto é. Saber comunicar é critico. aumento da competitividade através do reforço da imagem. a organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização. dos papéis e da contribuição de cada uma. aumento do valor do capital intelectual. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Na prática. mas converte-se tanto numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar. Maximizam o potencial e o empenho ativo das pessoas através de valores partilhados e de uma cultura de confiança. a parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. A Suzano Petroquímica faz reuniões. para manter e atrair clientes já não é só suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais recente. A este respeito Burmann(2003) vicepresidente e gerente geral DANA Tecnologias diz: “A comunicação é fator crítico para a companhia. recursos e atribuições constroem um espaço onde se comportam como iguais na definição dos objetivos comuns. Isso exige o uso de tecnologia adequadas que resulte num conhecimento completo do Cliente. o serviço a ser realizado. mobilizar e coresponsabilizar outros sujeitos em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do enfrentamento dos problemas sociais. cabendo ao contratado cumprir a tarefa que lhe foi solicitada. Ou seja. com o objetivo de estimular a participação de todos funcionários (semanal. a possibilidade de obter recursos e desenvolver o seu trabalho. desde 1997). Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as organizações envolvidas atuam. A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas. o modo como organizações com distintos interesses. reter os melhores Clientes. job rotation e cursos específicos para os funcionários. agendar contatos. capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes. leal e motivada. quando muito negociando um ou outro aspecto. força de trabalho comprometida. desde 1994). Também é realizado um intercâmbio com empresas ligadas. cada um é chave. utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades de melhoria. Como exemplo de táticas de comunicação. não foi comunicado. Neste sentido. buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe. avaliação de análise de potencial de liderança e todos funcionários ainda avaliam os líderes atuais (anualmente. comercial. potencializar o relacionamento comercial. melhoria contínua das competências e desempenho dos indivíduos. poderes. Entretanto. Se um colaborador pratica algo errado é porque ele não tem conhecimento. cabe à Alta Administração criar. temos um bom plano. antes de tudo.envolvimento e a sua lealdade para com a organização. potencial alcançado. Torna-se igualmente necessário conhecer o valor de cada cliente. por exemplo) porque nesta os objetivos e o que deve ser feito tendem a ser preponderantemente definidos pela parte que contrata. registrar todas as interações de. aqueles que geram mais valor. Por isso ela não apenas supre necessidades. e para. manter e ampliar o quadro dos seus clientes. com perfil adequado. a parceria se distinguiria da relação de contrato (como a prestação de serviços. nós construímos o nosso futuro e trabalhar na Dana é muito bom”. Não é o seu caráter legal ou formal que a determina. Há certamente uma dimensão de complementaridade. na qual cada um aporta e mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes objetivos. porque quem não entende. de forma a conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Schmidt et al (2004) diz que as empresas por ele estudadas buscam desenvolver a motivação e o comprometimento das pessoas. não faz. Também faz avaliação das competências desejáveis para os líderes. Que benefícios traz para a organização conhecer o cliente e o mercado? • • • • • • • • visualizar toda a envolvente do cliente (informação demográfica. para a contratada.

sim. Questão respondida: Segundo as reflexões possibilitadas pela leitura do texto a afirmação “uma organização é socialmente responsável quando respeita as leis” está correta? R. Como inovador.Nos últimos anos. Papel do facilitador a) Apenas a alternativa I está correta. Papel do inovador II. Entre as competências desse papel encontram o pensamento criativo que tem três dimensões: . contribui para o crescimento do grau de transparência nas relações entre os diversos grupos e instituições da sociedade brasileira. É uma questão de visão. e) Apenas as alternativas I e II estão corretas. seus processos e suas instalações causam à sociedade e ao meio ambiente. Papel do negociador III. As companhias estão sendo incentivadas agora e cada vez mais pela administração pública e pelos seus stakeholderes a focalizar seus impactos ambientais e sociais. A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. A responsabilidade está no ato de observar e respeitar as condições ambientais. valor para quem está próximo. conquistam resultados melhores para si próprias. Cabe ressaltar a importância da disseminação dos mesmos e a mobilização de todos os envolvidos. c) Apenas a alternativa III está correta. qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. ser socialmente responsável significa ir além da obrigação de respeitar as leis e pagar impostos. b) Apenas a alternativa II está correta. De acordo com Kraeme (2008) o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus funcionários. elimina e compensa os danos que os seus produtos. acima de tudo. o mesmo ocorreu quanto à conscientização sobre a responsabilidade social e a crescente compreensão dos desafios da sustentabilidade. pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. de vislumbrar inovações. a construção e a gestão de relações de parcerias é. independentemente desses danos poderem ser remediados ou não. em idéias e em insights intuitivos. Empresas socialmente responsáveis geram. o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança. d) Apenas as alternativas I e III estão corretas. no plano específico de uma organização.Portanto. convencendo. de sobrevivência. reduz. desenvolvimento de produtos. influenciando. estamos fazendo referencia a: I. do consumidor. missão e valores da organização. minimiza. a construção de parcerias representa um elemento fundamental do seu desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer relações. A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração amplia substancialmente todo o conceito de administração Os administradores cada vez mais têm que lidar com situações em que parte do patrimônio das empresas é simplesmente ceifada pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao meio ambiente. desenvolver maneiras apropriadas a internalizar e reduzir seus custos associados. um conceito segundo o qual as empresas decidem. constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados. Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na definição dos rumos organizacionais. contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Por outro. e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa. capazes de enxergar longe. ampliando o impacto e a abrangência de sua atuação diz segundo Valarelli (2009) RESPONSABILIDADE SOCIAL Uma organização tem responsabilidade social quando evita. Não podemos concordar com isso visto que. A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis. por um lado. a partir da definição da visão de futuro. essencialmente. O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas é. um processo que ao mesmo tempo que exige. de estratégia e. Questões a serem respondidas: 1.Quando falamos em Construção de equipes. deve prestar atenção ao ambiente em transformação. numa base voluntária. espera-se que sejam sonhadores inteligentes e criativos. as condições de segurança e saúde dos funcionários. E. de maneira a preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras. e a construção de relatório para uma sustentabilidade ambiental maior. cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais. bem como. passivos legais e considerações contábeis. Resumo: Os assuntos ambientais estão crescendo em importância para a comunidade de negócios em termos de responsabilidade social. houve progressos surpreendentes na área de gerenciamento e relatório ambiental e. 2. mais recentemente. identificar tendências significativas. Os gerentes baseiam-se na indução. de apresentá-las em embalagens convidativas e de convencer os demais de que são necessárias e desejáveis. conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. muitas vezes.

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