ANLISE COMPARATIVA DOS MEIOS DE RECRUTAMENTO E SELEO DE DUAS CONCESSIONRIAS DE VECULOS NA CIDADE DE GUARAPUAVA PR

Elisngela Motter Zimbro Ps-Graduanda do curso de Especializao (Ps-Graduao lato sensu) em Gesto Estratgica de Pessoas. UNICENTRO. 2008. Augusto Cesare de Campos Soares Professor Orientador. Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina e Bacharel em Administrao pela UEM-PR. Docente do Departamento de Administrao. UNICENTRO.

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RESUMO
Diante da complexidade do mercado de trabalho atual, as empresas, cada vez mais, tm dificuldades para efetuar processos de admisso de novos colaboradores, isto desde as primeiras etapas da seleo. Observa-se a busca por novas opes, e que so diferentes entre organizaes, inclusive do mesmo ramo de atuao. O presente trabalho apresenta um comparativo dos recursos utilizados por duas empresas de comercializao de automveis novos e semi-novos, que atuam no mesmo mercado, e que, logicamente, almejam em cada operao um diferencial competitivo. Foram coletados dados atravs de aplicao de questionrio especfico em ambas organizaes, entre os dias vinte e seis e vinte e oito de maro de dois mil e oito, para posterior anlise e interpretao, nos quais observaram-se algumas diferenas, evidenciadas neste trabalho. Trata-se de maneira detalhada cada fator identificado, buscando sempre como parmetro de anlise, recursos bibliogrficos, informaes consolidadas a respeito dos temas abordados e pareceres diversos de especialistas do setor. Procurou-se, tambm, entender o porqu dos mecanismos atualmente utilizados por estas empresas, e o que elas objetivam com tais procedimentos, haja vista que dispem de modelos padronizados, e primeira vista, tambm se aplicam a estas instituies. O presente artigo composto de introduo, reviso de literatura, metodologia, desenvolvimento e consideraes finais. Palavras-chave: recrutamento, seleo, gesto de pessoas, suprimento de pessoas.

ABSTRACT
Given the complexity of the labour market today, companies, increasingly, has to make difficult process of admission of new employees, that from the earliest stages of selection. there are several ways to search for new options, which are different between organizations, including the same line of action. This paper presents a comparison of resources used by two companies for marketing of new cars and semi new, operating in the same market, and that, of course, aim at each operation a competitive differential. We collected data through implementation of specific questionnaire in both organizations, among twenty six days and twenty eighth day of March, two thousand and eight, for further analysis and interpretation, where there are some differences in this work. It is in detail, each factor identified, seeking always as a parameter for analysis, bibliographical resources, consolidated information about the issues raised and opinions of various experts in the industry. It was also because we understand the mechanisms currently used by these companies, and they aim with such procedures, since there have standardized models and the first sight, also apply to those institutions. This article is composed of introduction, literature review, methodology, desenvolmineto and final comments. Key words: recruitment, selection, management of people, supply of people.
Ed. 6 Ano: 2008 Revista Eletrnica Lato Sensu UNICENTRO ISSN: 1980-6116

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INTRODUO

comum ouvir falar que toda e qualquer atividade comercial, hoje, enfrenta grande concorrncia, clientes cada vez mais exigentes e dificuldades para atingir seus objetivos. As empresas buscam, constantemente, firmar um diferencial competitivo, evidenciar algo que ningum oferece com aquela qualidade, para fazer daquilo sua ferramenta forte, fazendo com que o cliente defina sua opo de compra pelo produto ou servio. Obviamente, qualquer procedimento que apresente qualidade ou no, passa obrigatoriamente pela ao do ser humano, o que faz com que as organizaes invistam intensamente em seu corpo de colaboradores, com treinamentos, fatores motivacionais e recompensas. H empresas que consideram seus funcionrios o maior patrimnio da corporao. No entanto, existe grande dificuldade de se obter, e tambm de se manter talentos que atendam ao perfil que o mercado exige das empresas. A mo-de-obra qualificada cada vez mais escassa, em especial, no caso de cargos tcnicos. GOMES e STEFANO (2008) afirmam que em funo das novas demandas das organizaes sobre os indivduos, como iniciativa, autonomia, criatividade e trabalho em equipe, vrios autores tm considerado o recrutamento e a seleo como a funo mais estratgica diretamente relacionada administrao de RH. atravs de um processo de seleo que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. Dizem ainda, que o grande desafio atual a conduo do processo de contratao, que na maioria das vezes, falho. A falta de critrios e de instrumentos adequados um dos principais motivos deste fracasso, podendo gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar nos custos que processos de recrutamento e seleo mal elaborados podem causar com relao perda de tempo ou de clientes. Assim sendo, recrutar (identificar, captar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) so, definitivamente, atividades muito complexas e que deveriam estar includas entre as muitas atividades de cunho estratgico de toda e qualquer organizao. O presente trabalho apresenta um estudo realizado em duas lojas do comrcio de automveis, A e B, respectivamente, que atuam em um mesmo mercado oferecendo produtos e servios de um mesmo segmento, especificamente no departamento de venda, e busca identificar o mecanismo que ambas utilizam para recrutar novos colaboradores. O principal objetivo conhecer as tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas pelas empresas, atravs da pesquisa de campo, para posterior anlise. Para tanto, foi desenvolvida uma pesquisa junto ao departamento de recursos humanos das referidas empresas, buscando obter informaes relativas ao processo de seleo, alm da utilizao de diversas fontes cientficas sobre o assunto, que tratam dos vrios fatores diretamente ligados aos recursos humanos, tais como motivao e rotatividade de pessoal. De posse das informaes apontadas, foram observadas algumas diferenas de procedimentos, embora as duas empresas objetivem apresentar qualidade a seus clientes. Por meio das anlises foi possvel tambm concluir que alguns fatores observados em uma delas no ocorrem em outra, como a rotatividade e a necessidade de contratao, o que evidencia que alguns processos ocasionam problemas futuros. Logicamente, no so apenas os fatores vinculados aos recursos humanos que representam as facilidades ou dificuldades do dia-a-dia da empresa. Procura-se expor, tambm, o que gera a necessidade de cada uma destas organizaes efetuarem novas contrataes, para posterior avaliao da forma de recrutamento e seleo utilizada.
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REVISO DE LITERATURA

Segundo GOMES e STEFANO (2008), uma empresa, seja qual for seu tamanho ou rea de atuao, cresce sempre sobre um elemento bsico que a sustenta e a faz crescer, que so seus funcionrios. A administrao de recursos humanos uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes, e com a complexidade das tarefas organizacionais, e trata do adequado aprovisionamento, da aplicao, da manuteno e do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Os autores afirmam ainda, que atravs do recrutamento que a empresa atrai bons candidatos. Essa atividade complementada pela seleo, por meio da qual a empresa escolhe dentre os candidatos, aqueles que melhor ocuparo determinado cargo na organizao. Da a importncia de um processo de recrutamento e seleo bem elaborado. Diversas fontes bibliogrficas apontam modelos e parmetros considerados ideais para um correto processo de contratao. Basicamente, todos estes modelos apresentam os conceitos de recrutamento e seleo. CHIAVENATO (1994, p.191) afirma que a administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. De acordo com ROCHA (1999, p.151) O trabalho de vendas consiste nas funes exercidas pelo vendedor para a realizao dos objetivos da empresa relacionados com a venda pessoal. o ponto de partida para toda a organizao de vendas: fundamental que se conheam os elementos do trabalho de vendas para melhor atendimento dos sistemas a serem utilizados em recrutamento, seleo, controle e, sobretudo. Motivao e compensao do vendedor.

RECRUTAMENTO

Representa uma difcil tarefa aos profissionais das empresas de modo geral. Sempre quando necessrio efetuar uma contratao, recorre-se a alguns recursos disponveis, seguindo passos que iniciam-se pelo recrutamento, que tem vrios conceitos e definies: Para PONTES (1988), recrutamento simplesmente atrao de mo-de-obra. CHIAVENATO (2004) afirma que recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Segundo ele, para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. J MARRAS (2000, p. 69) conceitua como uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externa organizao objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.

3.1

Fases do Recrutamento

Durante a ocorrncia do processo de recrutamento, evidenciam-se algumas fases, que devem ser identificadas corretamente, pois baseadas nelas que so tomadas decises referentes s contrataes, bem como apontadas as reais deficincias de mo-deobra no momento.
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O recrutamento requer um cuidadoso planejamento e prev trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a se aplicar, CHIAVENATO (2004). S mediante a identificao da real necessidade da empresa e a anlise das opes s quais se pode recorrer, que se torna vivel definir atravs de que meios ou tcnicas ser executado este recrutamento, pois se estas fases iniciais no forem devidamente cumpridas, possvel que haja distores no processo, e a necessidade da empresa no seja solucionada em um primeiro momento.

3.2

Fontes de Recrutamento

Para a execuo da segunda fase do recrutamento, que trata das fontes de busca, necessrio recorrer aos meios disponveis na empresa ou no mercado de trabalho, como por exemplo, s agncias de emprego, divulgao em mdias, etc. CHIAVENATO (2004) enfatiza que o problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforos. So duas as fontes de recrutamento: interna, na qual os candidatos so recrutados na prpria empresa, e externa, quando os candidatos so recrutados no mercado de trabalho. O recrutamento interno privilegia elementos j atuantes na organizao, que devido a habilidades e perfis j demonstrados, podem ser adaptados a outros cargos e setores, atendendo com qualidade previsvel necessidade, pois a empresa j conhece particularidades do trabalho do indivduo. MARRAS (2000) apresenta como vantagens do recrutamento interno a velocidade do processo, que otimizada ao extremo, a no necessidade de exames e testes introdutrios, o custo da operao quase nulo, alm da ascenso motivacional do indivduo e dos demais membros, que criam e sustentam expectativas constantes de reconhecimento e promoo. O autor aponta esta como sendo a melhor fonte de recrutamento. Deve-se tomar muito cuidado com o recrutamento interno, pois caso ele seja realizado de forma incorreta, pode trazer prejuzos para a empresa, e gerar um conflito entre os empregados, pois todos querem crescer, mas somente alguns so promovidos, gerando um descontentamento e uma desmotivao nos demais funcionrios, tornando-se assim um aspecto negativo para toda a empresa. Segundo CARVALHO e NASCIMENTO (1997), o recrutamento interno traz vantagens tais como: A) a proximidade: por j estar integrado empresa, o aspirante ao posto de trabalho que atua na organizao torna-se um candidato em potencial com maiores possibilidades de xito no preenchimento da vaga anunciada pela companhia. B) economia: com o recrutamento interno, as despesas com anncios e agncias deixam de existir, tornando seus custos bem menores em relao ao recrutamento externo. C) rapidez: pela proximidade e identificao dos candidatos entre os vrios quadros de pessoal da prpria organizao, o preenchimento de vagas disponveis torna-se mais rpido. D) conhecimento: com o recrutamento interno, h deficincias e limitaes como em qualquer meio de recrutamento de referncias de empregos anteriores. E) promoo: uma oportunidade de fazer carreira na empresa, gerando interesse por parte dos empregados no sentido de preencher tais vagas. F) o aumento do moral de trabalho: uma empresa que realiza o recrutamento interno gera uma perspectiva de progredir profissionalmente, que sem dvida, uma das grandes ferramentas de motivao profissional. Assim, quando o recrutamento interno no for suficiente, deve-se recorrer ao recrutamento externo. Pode-se obter candidatos atravs de anncios nos jornais, revistas, escolas ou universidades, nas associaes de classes, indicaes dos prprios
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empregados, agncias de empregos, bancos de currculos, apresentao voluntria dos candidatos ou at mesmo no intercmbio entre empresas. Para CARVALHO e NASCIMENTO (1997), a escolha de um ou mais destes meios depende de uma srie de fatores, como o custo operacional, rapidez no atendimento e nos resultados, e eficincia no trabalho prestado. O recrutamento externo, segundo MARRAS (2000, p.73), o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. No recrutamento externo, vrias so as fontes para captao de candidatos, como o banco de dados internos, que comporta os currculos que j est na organizao, na forma de papel ou no sistema, currculos enviados por e-mail ou at mesmo a apresentao espontnea dos candidatos. Outras fontes so as indicao dos prprios funcionrios, e a colocao de cartazes dentro da empresa para informar sobre a necessidade de novas contrataes. As agncias de empregos so entidades conhecidas, j que possuem um banco de candidatos. Os jornais so outra fonte, principalmente aqueles de maior circulao. Algumas empresas buscam seus candidatos nas instituies de ensino, em especial aquelas que procuram por funcionrios jovens com instruo. Para PONTES (1988, p.73), o recrutamento externo tambm tem vantagens, principalmente no tocante renovao de idias. positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idias renovadoras para a organizao. Uma outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os funcionrios detm potencial para ocupar um novo cargo, mas no a experincia requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. O recrutamento externo tambm apresenta suas desvantagens, tais como a demora para a contratao de um novo funcionrio, e o custo mais elevado que o recrutamento interno, pois algumas empresas optam por anncio em jornais, por exemplo, alm disso preciso realizar todo um treinamento para adaptar a nova pessoa organizao, enquanto que no recrutamento interno s adapt-la a sua nova funo.

QUADRO 01: Comparao entre recrutamento interno e externo Recrutamento Interno Externo Preenchimento de determinada Preenchimento de determinada vaga com vaga atravs do remanejamento candidatos vindos de fora, com candidatos Caractersticas dos empregados da prpria externos atrados pelas tcnicas de empresa. recrutamento. mais econmico e mais rpido; Apresenta maior ndice de validade e segurana; uma Importao de idias novas e atualizao da fonte poderosa de motivao dos organizao; Reduo de custos de Vantagens funcionrios; Aproveita desenvolvimento de pessoal, partindo-se do investimentos da empresa em pressuposto que uma pessoa contratada do treinamento do pessoal; mercado j est qualificada. Desenvolve um esprito sadio de competio entre o pessoal. Mais demorado; Mais caro; A margem de erro maior; Menos seguro, necessitando Conflito de interesses; muitas vezes de um contrato de experincia; Ressentimento dos no Maior tempo de adaptao do funcionrio; Desvantagens promovidos; Reduo da Frustrao dos empregados antigos, que criatividade e inovao. passam a visualizar barreiras para seu crescimento profissional; Afeta a poltica salarial da empresa. Fonte: CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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3.3

SELEO

CHIAVENATO (2004) afirma que a seleo visa a solucionar problemas bsicos como a adequao da pessoa ao cargo e vice-versa, e a eficincia e satisfao da pessoa no cargo. O autor define seleo como sendo a escolha do homem certo para o cargo certo dentre os candidatos recrutados, ou seja, a escolha dos candidatos mais adequados para os cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como, a eficcia da organizao. Segundo MARRAS (2000, p.79), seleo de pessoal uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Nesse sentido, as empresas consideram que o processo de seleo muito mais do que uma simples contratao, mas a pea-chave para o sucesso do negcio. Portanto, para a empresa conhecer a adequao de um teste para a seleo pessoal fundamental para uma contratao correta, evitando dispndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada (PEREIRA, PRIMI & COBERO, 2000).

3.3.1

ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO DE PESSOAL

O processo de seleo constitudo por etapas cuja finalidade levar contratao de candidatos recrutados. As principais so: a identificao dos candidatos recrutados, triagem, aplicao de testes de conhecimentos, entrevistas de seleo, entrevista tcnicas, exame mdico, referncias do candidato e admisso. O processo de seleo inicia-se com uma triagem, isto , com uma entrevista rpida que tem por objetivo analisar se o candidato possui os requisitos exigidos para o cargo. O segundo passo a aplicao de testes de conhecimento ou de testes psicolgicos, que no so realizados por algumas empresas. O prximo passo so as entrevistas de seleo, nas quais se busca conhecer o potencial do candidato, sua motivao, seu interesse para o cargo. Desta entrevista so selecionados poucos candidatos que vo para as entrevistas tcnicas, que objetivam avaliar se o candidato possui qualificao necessria para a ocupao do cargo oferecido. Escolhido o candidato, a prxima etapa o exame mdico, seguido da anlise das referncias do candidato, e por ltimo, a admisso. PONTES (1988). Para MARRAS (2000, p.80), a entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo. Atualmente entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleo aquele considerado mais importante. At alguns anos atrs, era tida como instrumento acessrio: foi uma poca que os testes psicolgicos eram mais relevantes que a prpria anlise pessoal do selecionador. Essa situao se inverteu com o tempo. O primado dos testes psicolgicos terminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual anlise do selecionador, isto , a prpria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicolgicos e os demais testes esto sendo considerados adjetivos, complementares a prpria entrevista. ROBBINS (2001, p.101) afirma que as atividades de seleo tipicamente seguem um padro determinado, comeando por uma entrevista inicial e terminando com a deciso final de contratao. Para CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p. 138), a entrevista constitui-se em um instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de uma conversa bem conduzida, o selecionador de pessoal busca informaes dos candidatos que no puderam
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ser mensuradas pelos testes. Por outro lado, a entrevista substitui os testes nas empresas de pequeno porte que no tem condies de elaborar suas prprias baterias ou mesmo adquirir testes de fora. As entrevistas podem ser de dois tipos: estruturadas ou no estruturadas. Entende-se como entrevista estruturada aquela padronizada, programada pelo entrevistador para superar as limitaes e deficincias da entrevista livre. J na entrevista noestruturada, o entrevistador elabora poucas perguntas. chamada entrevista livre, j que no uma anlise profissional, mas uma conversa entre candidato e entrevistador, conforme apresentam CARVALHO e NASCIMENTO (1997). Para CHIAVENATO (2004), existem vrios testes que ajudem na seleo dos candidatos: os testes prticos so provas aplicadas verbalmente ou por escrito atravs de perguntas ao candidato; os testes situacionais so provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou de uma tarefa; os testes psicolgicos baseiam-se nas diferenas individuais, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade; e testes de aptido que analisam cada pessoa, pois a aptido, inata e representa a predisposio ou potencialidade da pessoa para aprender determinada habilidade de comportamento. Cabe empresa decidir se aplica estes testes ou no. Os testes podem ser escritos, orais ou prticos, e conter questes de conhecimentos gerais ou especficos, sendo que cada empresa os adapta a sua necessidade. Algumas empresas trabalham com a dinmica de grupos, em que os candidatos so submetidos a testes situacionais, que permitem observar a reao de cada um e analisar seus comportamentos. Segundo CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p.120) a validade de um determinado teste de seleo refere-se ao seu grau de representao da caracterstica pessoal que leva o candidato a preencher satisfatoriamente o denominado: critrio de desempenho correspondente a determinado cargo. De um modo geral, pode-se dizer que a validade de um teste diz respeito ao grau que capaz de atingir na consecuo dos objetivos para os quais foi programado. Para CHIAVENATO (2004), as tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevistas; Provas de Conhecimentos; Testes Psicolgicos; Testes de Personalidade e Tcnicas de Simulao. A Entrevista a tcnica de seleo mais utilizada pelas empresas, embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo. A entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. As provas de conhecimento so instrumentos utilizados para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo, da prtica ou do exerccio. Procura medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico exigido para o cargo, como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. O teste Psicolgico uma medida de desempenho ou de execuo, seja por meio de operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis e papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional e de diagnstico de personalidade. Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam aqueles determinados pelo carter, como pelo temperamento. Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa, e capaz de distingui-la de outras. As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupos.

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METODOLOGIA

O principal objetivo do presente trabalho identificar a maneira com que duas diferentes empresas do ramo do comrcio de veculos atuam quando necessitam contratar funcionrios, especificamente para o departamento de vendas. Para LAKATOS e MARCONI (1987, p. 85), os artigos cientficos so pequenos estudos, porm completos, que tratam de uma questo verdadeiramente cientfica, mas que no se constituem em matria de um livro. Apresentam o resultado de estudos ou pesquisas e distinguem-se dos diferentes tipos de trabalhos cientficos pela sua reduzida dimenso e contedo. GIL (1987, p.19), define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema. Para desenvolve a pesquisa ora proposta, foi elaborado um questionrio, que foi encaminhado e respondido pelo representante de RH das empresas que compem o corpus deste trabalho. Os dados obtidos foram posteriormente analisados, a fim de subsidiar o objetivo deste estudo. A pesquisa ocorreu nos dias 26/03/08 e 28/03/08, nas empresas A e B respectivamente. Para anlise dos dados foi utilizado o mtodo qualitativo, que considera a existncia de uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. A pesquisa descritiva e utiliza o mtodo indutivo, no qual o processo o foco principal (SANCHEZ, 2005). O questionrio composto de seis perguntas, sendo uma delas de resposta aberta e as demais de respostas fechadas, tendo uma escala de 0 a 10, sendo 0 menos prioritrio e 10 mais prioritrio.

DESENVOLVIMENTO

Aps coletadas as pesquisas junto ao responsvel pelo setor de Recursos Humanos das empresas, A e B, observa-se que ambas absorvem funcionrios com perfis diferentes para um mesmo cargo. O interessante que as duas empresas atuam em um mesmo mercado, no qual o cliente busca atender a uma mesma necessidade, mas que por fatores que evidenciam diferentes polticas de administrao de mo-de-obra, no apresentam similaridade no perfil de seus funcionrios.
NECESSIDADE DE CONTRATAO
ROTATIVIDADE DE PESSOAL MOTIVO

INCREMENTO DE QUALIFICAO

EMPRESA "B" EMPRESA "A"

CRESCIMENTO DA EMPRESA 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

GRAU PRIORIDADE

GRFICO 01 - Necessidade de contratao. Fonte: Pesquisa de campo, 2008.

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As informaes obtidas na empresa A apontam que o perfil ideal do colaborador do departamento de vendas principalmente sexo masculino, com idade acima de trinta anos, com ensino mdio ou superior. A remunerao mdia vai alm dos cinco salrios mnimos vigentes, e a necessidade de novas contrataes ocorre principalmente devido ao crescimento da empresa. J a empresa B prefere contratar os indivduos com idade entre vinte e trinta anos, com ensino mdio ou superior em curso, e oferece remunerao entre R$ 700,00 a R$ 1.000,00. Fica evidente que as contrataes so efetuadas principalmente devido rotatividade do quadro de funcionrios, sendo em segundo plano motivada pelo crescimento da empresa ou por incremento de qualificao. Segundo CHIAVENATO (1997, p. 186), rotatividade o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente, definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores que sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados, ou no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores que entradas) para diminuir as operaes, reduzindo os resultados.Contudo, algumas vezes, a rotatividade escapa ao controle da organizao, quando os desligamentos efetuados por iniciativas dos empregados aumentam substancialmente de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, ocorre, geralmente, um aumento da rotao de pessoal. Verificou-se, portanto, que as duas empresas buscam, para o departamento de vendas, funcionrios do sexo masculino e com grau de instruo similar. J no que se refere idade, a empresa A busca candidatos mais experientes preferindo pessoas acima de trinta anos, e a empresa B busca candidatos mais jovens, que tenham no mximo trinta anos. Observou-se que a empresa A oferece praticamente o dobro da remunerao oferecida pela empresa B. De acordo com a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), Art. 457, compreendem-se na remunerao do empregado, para todos os efeitos legais, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestao de servio, as gorjetas que receber. Ainda em seu Art. 457, pargrafo 1 integram o salrio no s a importncia fixa estipulada, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagens e abonos pagos pelo empregador. As empresas A e B oferecem como remunerao principal a comisso sobre a venda de veculos. Assim, cada vendedor recebe conforme o nmero de veculos vendidos, ou seja, quanto mais vender, mais comisso receber. Motivar os empregados certamente uma difcil misso para os gestores em geral. No h uma frmula para se obter a motivao e o comprometimento. Portanto, um fator que parece revestir-se de grande importncia a qualidade de liderana exercida. Segundo TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA (2001), os lderes devem ter um sonho, uma viso capaz de motivar a si prprios e a sua equipe. O lder precisa procurar conhecer os fatores de motivao de sua equipe, indagando sobre as aspiraes de seus colaboradores, e verificar se a organizao tem sido capaz de satisfaz-las.

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MEIOS DE RECRUTAMENTO
CONTATO OUTRAS EMPRESAS CONTATO UNIVERSIDADES MEIOS APRES. VOL. DO CANDIDATO ANNCIOS EM GERAL INDICAO DE FUNCIONRIOS BANCO DE CURRCULOS AGNCIAS DE EMPREGO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 EMPRESA "B" EMPRESA "A"

PRIORIDADE

GRFICO 02 - Principais Meios de Recrutamento. Fonte: Pesquisa de campo, 2008.

Na empresa A, o recrutamento feito privilegiando sempre aqueles que vem at a empresa buscar uma oportunidade de trabalho. Posteriormente, so privilegiados o banco de currculos, as indicaes de funcionrios, as agncias de empregos, os contatos com outras empresas que atuam no mercado, o contato com universidades e outras instituies, e fim, os anncios em geral. J na segunda empresa, prioriza-se o banco de currculos, seguido das indicaes de funcionrios, dos anncios em geral, o contato com universidades e outras instituies, os contatos com outras empresas que atuam no mercado, agncias de emprego, e finalmente, a apresentao voluntria do candidato. A empresa A busca priorizar aqueles candidatos que se apresentam voluntariamente, tem como conceito a pr-atividade e iniciativa, e valoriza aquelas pessoas que se deslocam concessionria em busca de trabalho. O banco de currculos um sistema coerente e organizado que contm uma srie de dados dos candidatos, sendo esta a principal ferramenta utilizada pela empresa B. No que se refere s tcnicas de seleo utilizadas pelas duas empresas, verificou-se que ambas seguem a mesma linha de prioridades para a seleo dos candidatos, sendo a avaliao de noes gerais relativas atividade, entrevistas, exames de conhecimentos tcnicos, testes psicolgicos e avaliao de sade do candidato.

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TCNICAS DE SELEO
AVALIAO DE SADE NOES DA ATIVIDADE TCNICA TESTES PSICOLGICOS ENTREVISTAS EXAME DE CONH. TCNICOS 0 1 2 3 4 5 6 EMPRESA "B" EMPRESA "A"

PRIORIDADE

GRFICO 03 - Tcnicas de Seleo. Fonte: Pesquisa de campo, 2008.

Os principais atributos que a empresa A procura nos candidatos por ordem de prioridade so a experincia profissional, a facilidade de relacionamento com a equipe, as referncias pessoais e comerciais, o perodo de durao dos empregos anteriores, a escolaridade, a aposta em principiantes, os testes de personalidade e a facilidade para lidar com nmeros. Procura ainda, candidatos que demonstrem habilidade para desenvolver empatia, facilidade de comunicao, expectativas quanto ao seu futuro na empresa, honestidade, responsabilidade, tica, integridade pessoal, anlise dos possveis comportamentos diante de problemas inerentes ao cargo e boa aparncia. A empresa B apresenta a seguinte ordem de prioridade: tenta absorver candidatos que tenham experincia profissional, bom relacionamento em equipe, boa referncia pessoal e comercial, teste de personalidade, escolaridade, perodo de durao dos empregos anteriores, principiantes e indivduos que tenham facilidade para lidar com nmeros. Os candidatos devem demonstrar ainda, responsabilidade, facilidade de comunicao, integridade pessoal, tica, honestidade, possveis comportamentos diante de problemas inerentes ao cargo, aparncia, expectativa quanto ao seu futuro na empresa e habilidade para desenvolver empatia.

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ATRIBUTOS DOS CANDIDATOS

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ATRIBUTO

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PRIORIDADE

GRFICO 04 - Atributos buscados nos candidatos Fonte: Pesquisa de campo, 2008.

Observa-se que o objetivo da empresa A manter a equipe formada por indivduos mais maduros, experientes, com foco mais em clientes buscando vnculos empregatcios mais efetivos, apostando no futuro da empresa. A empresa B procura por colaboradores mais jovens, o que lhe proporciona menores custos com remunerao, porm ocasiona maior necessidade de novos recrutamentos e rotatividade de pessoal.

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CARACTERSTICAS AVALIADAS

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CARACTERSTICA

EMPRESA "B" EMPRESA "A"

10

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PRIORIDADE

GRFICO 05 - Caractersticas dos Candidatos. Fonte: Pesquisa de campo, 2008.

Quanto s caractersticas individuais, a empresa A prioriza a habilidade para desenvolver empatia, a facilidade de comunicao e a expectativa quanto ao seu futuro na empresa. J a segunda, enfatiza responsabilidade, facilidade de comunicao e integridade pessoal.

CONSIDERAES FINAIS

Na gesto de pessoas, as etapas de recrutamento e seleo resultam em impactos e mudanas no comportamento das equipes formadas. Um novo direcionamento com a incluso de novos membros, assim a expectativa empresarial o sucesso de seus objetivos estratgicos e de aumento de suas expectativas futuras. Quanto maior a necessidade de resultados de alto desempenho, maior importncia da seleo de colaboradores eficientes e capazes.
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Com base na pesquisa realizada, nas fontes cientficas consultadas, e nos objetivos do presente trabalho, chegam-se a algumas concluses. Constata-se que a empresa A recruta indivduos com mais de 30 anos de idade, que so motivados pelo seu crescimento. Valoriza a apresentao voluntria do candidato e busca experincia profissional. importante destacar que para esta empresa, o candidato deve ter facilidade para desenvolver empatia e tem suas noes da atividade testadas. Verifica-se que a equipe de vendas desta empresa mais amadurecida, e melhor remunerada. Possivelmente, o crescimento seja o principal fator que determina o motivo das novas contrataes, que no so vistas como um problema, mas como uma necessidade diante de uma evoluo. A maturidade profissional pode ser definida como a condio pela qual o profissional realiza satisfatoriamente seu desempenho, exercendo de forma eficiente suas competncias. A empresa B recruta candidatos mais jovens, mas busca nestes indivduos experincia e responsabilidade. Recorre, principalmente, ao banco de currculos e tambm submete os candidatos a testes de noes sobre a atividade proposta. O principal motivo de preocupao nesta empresa que as novas contrataes so motivadas principalmente por rotatividade de pessoal, que possivelmente ocorre porque o perfil do candidato no o mais indicado para o cargo. A remunerao oferecida pela empresa mais um fator que contribui para este ndice, pois atrai candidatos iniciantes, j que certamente os mais experientes buscam opes mais rentveis, gerando estabilidade empregatcia, o que interessante para a empresa e tambm para o indivduo. O leque de opes para novos candidatos procurados pela empresa pequeno, pois difcil conciliar idade de 20 a 30 anos com a experincia almejada por esta empresa. Conclui-se, portanto, que cada empresa cria um modelo de recrutamento e seleo de candidatos conforme suas necessidade e objetivos. Ficou constatado, tambm, que as duas empresas pesquisadas utilizam principalmente o recrutamento externo. Para SOBRAL e PECI (2008, p.336),O recrutamento externo ocorre quando a organizao abre o processo de recrutamento a candidatos externos organizao. Nesse caso, a organizao pode recorrer a uma diversidade de fontes de recrutamento para preencher as vagas em aberto. As contrataes so efetuadas principalmente como conseqncia de dois importantes fatores: o mercado e suas mutaes, e a poltica de administrao de cada empresa. Quanto s mutaes do mercado, segundo depoimentos da administrao de vendas da empresa A, as empresas apresentam crescimento e requerem ampliao do quadro de funcionrios para atender a esta demanda, o que desencadeia diversos procedimentos at alcanar o padro desejado de trabalho do indivduo selecionado. Quanto administrao de cada empresa, notam-se algumas diferenas: na empresa A, as contrataes ocorrem para atender uma necessidade estratgica, visando a suprir a demanda crescente do mercado. A empresa oferece renda atrativa categoria e interesse constante em manter o funcionrio por longo perodo no seu quadro de funcionrios; j na empresa B, elas ocorrem para atender s emergncias do quadro funcional, realizando-se o processo de recrutamento e seleo de forma mais apressada, o que alimenta um alto ndice de rotatividade de pessoal. Em ambos os casos, as contrataes so efetuadas pelo gerente de vendas em conjunto com representante de RH. conveniente salientar, que em muitas situaes, a empresa vista de acordo com o corpo de colaboradores que possui, e que estes agem conforme a misso e as premissas pregadas pela sua administrao, comprovando a importncia do indivduo dentro dela, e tambm fora, o que reafirma a relevncia de um processo de recrutamento e seleo eficiente, que reflita de forma positiva nos objetivos e resultados de organizao.
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REFERNCIAS
CARVALHO, Antnio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Vol 5. 3 ed. So Paulo: Atlas,1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. 643 p. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2004. CLT Acadmica/ obra coletiva de autoria da Editora Saraiva com a colaborao de Antnio Luiz de Toledo Pinto; Mrcia Cristina Vaz dos Santos Windt e Lvia Cpedes. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar pesquisa. So Paulo: Atlas, 1987. GOMES, F. G. D.; STEFANO. S. R. Anlise dos processos de recrutamento e seleo em micro-empresas do municpio de Prudentpolis, Paran. Revista Eletrnica Lato Sensu Ano 4, n 1, 2008. ISSN 1980-6116. No prelo. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1987. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. PEREIRA, F. M.; PRIMI, R.; COBRO, C. Validade de testes utilizados em seleo de pessoal segundo recrutadores. Psicologia: teoria e prtica. So Paulo, v. 5, n. 2, 2003. Disponvel em http://www.scielo.bys-psi.org.br . Acesso em: 15 fev. 2008. PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTr, 1988. ROBBINS, Decenzo. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. ROCHA, ngela da. Marketing: teoria e prtica no Brasil. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. SANCHEZ, Sandra. Pesquisa Qualitativa. http: //www.ia.ufrrj.br. Acesso em 20 mai. 2008. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios/ Takeshy Tachizawa, Victor Cludio Paradela Ferreira e Antnio Alfredo Mello Fortuna. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

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APNDICE 1
QUESTIONRIO DA PESQUISA

Universidade Estadual do Centro Oeste do Paran UNICENTRO Especializao em Gesto Estratgica de Pessoas

Esta pesquisa tem como principal finalidade adquirir conhecimento para realizao do trabalho de concluso de curso. No so necessrias sua identificao e nem a de sua empresa.
1- Em que perfil se encaixa a maioria das contrataes efetuadas na sua empresa: Sexo:............................................................... Idade:.............................................................. Escolaridade:.................................................. Faixa salarial:................................................. 2 - O que, no momento, ocasiona a necessidade de contratao? Enumere por ordem de prioridade, sendo: 1 mais prioritrio 3 menos prioritrio ( ) crescimento da empresa; ( ) necessidade de incremento de qualificao; ( ) rotatividade de pessoal. 3 Quais so os meios utilizados pela empresa para o recrutamento de pessoal? Assinale por ordem de prioridade, sendo: 1- mais prioritrio 7-menos prioritrio ( ) agncias de emprego; ( ) banco de currculos; ( ) indicao de funcionrios; ( ) anncios em geral; ( ) apresentao voluntria do candidato; ( ) contato com universidades e outras instituies; ( ) contato com outras empresas que atuam no mercado. 4 - Quais os principais atributos buscados nos candidatos? Enumere por ordem de prioridade, sendo: 1 mais prioritrio 8-menos prioritrio ( ) escolaridade; ( ) experincia profissional; ( ) perodo de durao dos empregos anteriores; ( ) referncias pessoais e comerciais;
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( ( ( (

) principiantes; ) testes de personalidade; ) facilidade em lidar com nmeros; ) relacionamento em equipe.

5 - Quais as principais tcnicas de seleo utilizadas? Se mais de uma, enumerar por ordem, sendo a nmero 1 a mais usada e a 5 menos usada. ( ) exame de conhecimentos tcnicos; ( ) entrevistas; ( ) testes psicolgicos; ( ) avaliao de noes gerais relativas atividade; ( ) avaliao de sade. 6 - Quais as principais caractersticas avaliadas no candidato no processo da entrevista? Assinale por prioridade, sendo: 1- mais prioritrio 9-menos prioritrio ( ) aparncia; ( ) facilidade de comunicao; ( ) expectativa quanto ao seu futuro na empresa; ( ) habilidade em desenvolver empatia; ( ) possveis comportamentos diante de problemas inerentes ao cargo; ( ) integridade pessoal; ( ) tica; ( ) responsabilidade; ( ) honestidade.

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