Liderança e Motivação

ESTUDO DA MOTIVAO E DA LIDERANA NA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM
Dissertao para obteno grau de Mestre em Gesto Estratgica e Desenvolvimento do Turismo
Carmen Marisela Fernandes de Freitas
Orientadora: Professora Doutora Maria Manuela M. S. Sarmento Coelho
Funchal, Fevereiro de 2006
AGRADECIMENTOS
Professora Doutora Manuela Sarmento os meus mais sinceros agradecimentos por ter aceite a orientao do meu trabalho e pelas suas sugestes para a elaborao do mesmo. Ao Professor Doutor Pedro Telhado Pereira, coordenador do mestrado em Gesto Estratgica e Desenvolvimento do Turismo, pelo incentivo dado. Ao Departamento de Gesto e Economia da Universidade da Madeira, em especial ao seu presidente, Professor Doutor Gnther Lang, por todo o apoio prestado. A todos os colegas e amigos que me apoiaram e incentivaram ao longo da realizao deste trabalho. Aos hotis que participaram neste estudo, sem os quais no seria possvel realizar este trabalho. E por ltimo, minha famlia e ao Nuno Miguel Silva por todo o apoio e compreenso dispensados.
Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM
RESUMO
Atendendo a que vivemos numa era de globalizao, em que a tecnologia, as estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes, a verdadeira vantagem competitiva s poder surgir das competncias dos recursos humanos. Os empregados deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo, passando a ter maior destaque, devido ao facto de serem a imagem da organizao e o elo de ligao entre as organizaes e os clientes. Os lderes tambm alcanaram um papel de destaque nas organizaes, quer atravs da tomada de decises estratgicas, quer na motivao dos empregados. Nesta perspectiva realiza-se um estudo, atravs de inquritos, que tem como objecto a indstria hoteleira da Regio Autnoma da Madeira e por finalidade avaliar o que motiva os empregados, qual a importncia da liderana para essa motivao e qual o estilo de liderana existente nos estabelecimentos hoteleiros na actualidade. A utilizao do programa SPSS no tratamento dos inquritos recolhidos, possibilitou a realizao de vrias anlises estatsticas, permitindo chegar a vrias concluses importantes. No que diz respeito motivao, os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so a existncia de boas condies de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiana e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743). Os empregados tem um nvel de motivao elevado (xm=5,48) e 76,6% dos empregados consideram o lder importante para a sua motivao. 42,1% dos empregados caracterizam o lder actual com tendo um estilo participativo. Quando se compara a caracterizao do lder eficaz com a do lder actual surgem diferenas, pois as caractersticas e comportamentos do lder eficaz tm um valor mdio (xm=5,88) superior ao do lder actual (xm=5,19). Para que a indstria hoteleira na RAM continue a ser competitiva num mercado altamente concorrencial necessrio continuar a apostar na qualidade, implementando uma gesto dos recursos humanos mais eficaz e adoptando estilos liderana que estejam mais enquadrados com as especificidades da indstria e com as melhores prticas de gesto.
Palavras-chave: Motivao, Liderana, Comportamento Organizacional e Hotelaria.
ABSTRACT
Due to the fact that we are living in the globalization era, where technology, strategies and the overall organization structure are almost standard, the true competitive advantage is mostly derived from the human resources competences. Todays employees are not perceived as a mere productive resource, rather bearing a greater importance within the organization, taking into consideration that they are the organization "image" and face, as well as the critical link between the most valuable asset, the customer, and the organization. Additionally, todays leaders have reached a position where they are seen as playing an even more important role within the organizations, taking strategical decisions, not only from a corporate point of view, but also in motivating and empowering employees. Considering these issues on hand, a research has been compiled, on the basis of inquiries, which has as its focus the study of the hotel industry in the Autonomous Region of Madeira and more precisely, issues such as what motivates the employees of this industry, what is the importance and contribution of the leaders for this motivation and finally, what is the existing role of leadership within the hotel industry. Through the use of the SPSS program, the statistical analysis allows several relevant conclusions. According to motivation, the five strategic factors considered more important by the employees are the existence of a good working conditions (loading=0.820), a good relationship among colleagues (loading=0.811), a trusting and respectful working climate (loading=0.791), on-the-job recognition (loading=0.757) and a good relationship with their superiors (loading=0.743). The employees have a mean value of motivation with high level (xm=5.48) and 76.6% of the employees consider their leader have an important role in their motivation. 42.1% of the employees characterized the current leader profile as having a participative style. When comparing the profiles of an efficient leader with a current one, some discrepancies occur, since the characteristics and behaviors of the efficient leader, have a mean value (xm=5.88) superior than the current leader (xm=5.19). In order that the RAM hotel industry keep on being competitive, it is necessary to maintain the focus on quality, implementing an efficient human resources management system and adopting leadership styles that are in line with the industry specifications and with management best practices.
Key-words: Motivation, Leadership, Organizational Behavior and Hotel Industry.

Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 4
NDICE
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................2 RESUMO.................................................................................................................3 ABSTRACT.............................................................................................................4 NDICE DE TABELAS.......................................................................................................8 NDICE DE FIGURAS .....................................................................................................10 NDICE DE GRFICOS...................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................12 CAPTULO I: INTRODUO.........................................................................................13 1 - Introduo...............................................................................................................13 2 - Objecto e Finalidade da Investigao.....................................................................14 3 - Objectivos da Investigao.....................................................................................15 4 - Formulao das Hipteses de Trabalho..................................................................16 5 - Metodologia............................................................................................................17 6 - Importncia e Impacto da Investigao..................................................................18 7 - Estrutura da Tese ....................................................................................................19 CAPTULO II: PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO ..........................................21 1 - Introduo...............................................................................................................21 2 - Definio de Motivao .........................................................................................22 3 - As Principais Teorias da Motivao.......................................................................22 3.1 - Teorias das Necessidades ..............................................................................23 3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow ....................................................23 3.1.2 - Teoria Motivao - Higiene de Herzberg.............................................25 3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer ...................................................26 3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland ..............................................28 3.2 - As Teorias Cognitivas ...................................................................................29 3.2.1 - Teoria da Equidade...............................................................................30 3.2.2 - Teoria do Reforo.................................................................................31 3.2.3 - Teoria da Definio de Objectivos .......................................................32 3.2.4 - Teoria das Expectativas........................................................................33 4 - O Futuro das Teorias da Motivao .......................................................................35 CAPTULO III: PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANA ..........................................38 1 - Introduo...............................................................................................................38 2 - Definio de Liderana...........................................................................................39 3 - As Principais Teorias da Liderana........................................................................40 3.1 - Abordagem dos Traos ou Perfil...................................................................40 3.2 - Abordagem Comportamental ........................................................................41 3.2.1 - Estudo da Liderana da Universidade de Ohio ....................................42 3.2.2 - Estudo da Liderana da Universidade de Michigan .............................43 3.2.3 - Classificao de Likert .........................................................................44 3.2.4 - Grelha de Gesto de Blake e Mouton...................................................45
3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial.....................................................47 3.3.1 - A Teoria Path-Goal ..........................................................................48 3.3.2 - A Teoria do Continuum da Liderana...............................................50 3.3.3 - A Teoria da Contingncia da Liderana...............................................51 3.3.4 - A Teoria Normativa..............................................................................53 4 - O Futuro das Teorias da Liderana ........................................................................55 4.1 - Liderana Transaccional versus Liderana Transformacional ......................55 4.3 - Teoria da Liderana Carismtica...................................................................56 CAPTULO IV: CARACTERIZAO DA INDSTRIA HOTELEIRA .......................58 1 - Introduo...............................................................................................................58 2 - As Pessoas na Indstria Hoteleira ..........................................................................60 3 - Motivao e Liderana na Indstria Hoteleira .......................................................62 4 - Caracterizao da Indstria Hoteleira da RAM......................................................64 4.1 - Evoluo da Actividade Turstica .................................................................65 4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros .........................................................................68 4.2.1 - Hotel .....................................................................................................68 4.2.2 - Capacidade de alojamento....................................................................69 4.3 - Pessoal ao Servio .........................................................................................70 5 - Desafios para a Indstria Hoteleira da RAM .........................................................71 CAPTULO V: ESTUDO DA MOTIVAO E DA LIDERANA NA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM...................................................75 1 - Introduo...............................................................................................................75 2 - Objectivos do Estudo..............................................................................................76 3 - Determinao da Dimenso da Amostra ................................................................77 4 - Mtodo de Anlise de Dados..................................................................................79 5 - Anlise dos Dados ..................................................................................................80 5.1 - Caracterizao Scio-Demogrfica dos Inquiridos .......................................80 5.2 - Caracterizao da Motivao dos Empregados .............................................83 5.2.1 - Caracterizao da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM................................................................................83 5.3 - Caracterizao do Lder Actual .....................................................................86 5.3.1 - Caracterizao do Lder Actual pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM................................................................................86 5.4 - Caracterizao do Lder Eficaz .....................................................................89 5.4.1 - Caracterizao do Lder Eficaz pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM................................................................................89 5.5 - Comparao da Caracterizao do Lder Actual com a Caracterizao do Lder Eficaz..............................................................................................92 5.5.1 - Comparao da Caracterizao Feita pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM ................................................................92 5.6 - Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira.......................................94 5.6.1 - Factores Estratgicos da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira ...............................................................................94 5.6.2 - Relao entre a Motivao do Empregado e a Caracterizao do Lder Actual .........................................................................................99 5.7 - Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira ...............................102 5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual na Indstria Hoteleira .....................102
5.7.2 - Determinar os Grupos Estratgicos da Caracterizao do Lder Actual.................................................................................................106 5.7.3 - Validao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira.............................................................108 5.7.4 - Confirmao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual .......................................................................................112 5.7.5 - Interpretao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual .......................................................................................116 CAPTULO VI: CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................121 1 - Introduo.............................................................................................................121 2 - Concluses Especficas ........................................................................................121 3 - Concluso Geral ...................................................................................................126 4 - Recomendaes ....................................................................................................127 5 - Futuras Investigaes ...........................................................................................127 CAPTULO VII: BIBLIOGRAFIA.................................................................................128 ANEXOS . ...........................................................................................................136 Anexo A - Inquritos ................................................................................................137 Anexo B - Lista das Variveis Estratgias da Anlise de Componentes Principais .................................................................................................140
NDICE DE TABELAS
Tabela 2.1: Teoria das Necessidades .................................................................................29 Tabela 2.2: Principais Diferenas entre as Teorias Cognitivas .........................................34 Tabela 3.1: Comparao das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderana.......47 Tabela 3.2: As oito Situaes de Fiedler ...........................................................................52 Tabela 3.3: Processos de Deciso do Modelo de Vroom/Yetton/Jago ..............................53 Tabela 3.4: Comparao das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderana.......55 Tabela 4.1: Estrutura do Emprego por Sector de Actividade em Portugal, no 1 Trimestre de 2005........................................................................................61 Tabela 5.1: Nmero de Hotis Existentes na RAM por Classificao e o Nmero de Empregados, a 31 de Julho de 2004 ................................................................77 Tabela 5.2: Universo de Empregados dos hotis da RAM e o Nmero de Empregados que Compem uma Amostra Representativa desse Universo, a 31 de Julho de 2004......................................................................78 Tabela 5.3: Nmero de Htis Participantes no Inqurito por Classificao e o Nmero de Inquritos Recolhidos, Eliminados e Vlidos..............................79 Tabela 5.4: Resultados da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM............................................................................................................84 Tabela 5.5: Respostas Obtidas na Parte II do Inqurito Feito aos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM........................................................................85 Tabela 5.6: Resultados das Caractersticas e Comportamentos do Lder Actual, Dados pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM ..............................87 Tabela 5.7: Respostas Obtidas na 1 alnea da Parte III do Inqurito Feito aos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM...................................................88 Tabela 5.8: Resultados das Caractersticas e Comportamentos do Lder Eficaz, Dados pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM ..............................90 Tabela 5.9: Respostas Obtidas na 2 alnea da Parte III do Inqurito Feito aos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM...................................................91 Tabela 5.10: Interpretao da Estatstica de KMO ............................................................95 Tabela 5.11: Estatstica da Anlise de Componentes Principais .......................................96 Tabela 5.12: As Trs Dimenses da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira e a sua Interpretao......................................................................98 Tabela 5.13: Teste do Qui-Quadrado da Motivao do Empregado Relativamente s Caractersticas do Lder Actual ..............................................................100 Tabela 5.14: Teste do Qui-Quadrado da Importncia do Lder para a Motivao do Empregado Relativamente s Caractersticas do Lder Actual..............101 Tabela 5.15: Estatstica da Anlise de Componentes Principais .....................................103 Tabela 5.16: As Quatro Dimenses na Caracterizao do Lder Actual pelos Empregados da Indstria Hoteleira e a sua Interpretao...........................105 Tabela 5.17: Nmero de Empregados da Indstria Hoteleira por Grupo ........................107 Tabela 5.18: Significncia Associada ao Teste de Levene..............................................109 Tabela 5.19: Significncia Associada ao Teste de Kruskal-Wallis .................................109 Tabela 5.20: Valor do Teste F e Significncia Associada ao Teste F .............................110
Tabela 5.21: Contribuio das Componentes Principais para a Diferenciao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira ......................................................................................111 Tabela 5.22: Mdia dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual por Componente Principal ..........................................................................111 Tabela 5.23: Valor do Teste de M. Box e Significncia Associada ................................114 Tabela 5.24: Matriz de Correlaes dos Factores para o Critrio de Ward.....................115 Tabela 5.25: Resultado da Anlise Discriminante Utilizando o Mtodo Ward...............115 Tabela 5.26: Mdias de Grupos Estratgicos por Factor .................................................116 Tabela B.1: Variveis da Anlise da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira......................................................................................................140 Tabela B.2: Variveis da Anlise da Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira......................................................................................................141
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................24 Figura 2.2: Nveis de Necessidades de Alderfer................................................................27 Figura 2.3: Teoria da Equidade..........................................................................................30 Figura 2.4: Modelo da Definio de Objectivos................................................................32 Figura 3.1: Modelo de Liderana da Universidade de Ohio..............................................42 Figura 3.2: Grelha de Gesto Blake e Mouton ..................................................................46 Figura 3.3: Teoria Path-Goal .........................................................................................49 Figura 3.4: Continuum da Liderana .................................................................................50 Figura 3.4: Modelo Contingencial de Fiedler....................................................................52 Figura 5.1: Comparao das Respostas Obtidas na 1 alnea da Parte III com as Obtidas na 2 alnea da Parte III do Inqurito Feito aos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM........................................................................93
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NDICE DE GRFICOS
Grfico 4.1: VAB da RAM em 2003, por Actividades .....................................................65 Grfico 4.2: Nmero de Hspedes na RAM, no perodo 2000 a 2004..............................66 Grfico 4.3: Valor dos Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Perodo 2000 a 2004 .....................................................................66 Grfico 4.4: Capacidade de Alojamento dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Perodo 2000 a 2004 .....................................................................67 Grfico 4.5: Taxa de Ocupao de Cama dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Perodo 2000 a 2004 .....................................................................67 Grfico 4.6: Nmero de Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Perodo 2000 a 2004...................................................................................................68 Grfico 4.7: Nmero e Percentagem de Hotis por classificao, existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ........................................................................69 Grfico 4.8: Nmero e a Percentagem da Capacidade de Alojamento, por Tipo de Estabelecimento Hoteleiro, Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004......69 Grfico 4.9: Nmero e a Percentagem de Pessoal ao Servio nos Estabelecimentos Hoteleiros Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ................................70 Grfico 4.10: Nmero e a Percentagem de Pessoal ao Servio nos Hotis existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004....................................................................71 Grfico 5.1: Gnero, Nvel Etrio e Habilitaes Literrias dos Inquiridos......................81 Grfico 5.2: Classificao do Hotel, Dimenso do Hotel, Tempo de Trabalho, Departamento e o Nvel Hierrquico Relativos aos Inquiridos ....................82 Grfico 5.3: Resultados do Scree Plot ...........................................................................97 Grfico 5.4: Resultados do Scree Plot .........................................................................104
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LISTA DE ABREVIATURAS
GRH Gesto de Recursos Humanos RAM Regio Autnoma da Madeira LBDQ Leader Behaviour Description Questionnaire LPCQ - Least Preferred Coworker Questionnaire VAB Valor Acrescentado Bruto DRE Direco Regional de Estatstica ACP Anlise de Componentes Principais KMO Kaiser-Meyer-Olkin
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CAPTULO I INTRODUO
1 - INTRODUO
As empresas asseguram que as pessoas so a fonte da sua vantagem competitiva, quer sejam especialistas tecnolgicos, especialistas em servio de acomodao ao cliente, ou gestores visionrios, Nos tempos de desenvolvimento tecnolgico sem paralelo, so os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a todas as firmas e em especial as empresariais (Cardon & Stevens, 2004: 295). Esta situao est presente em todas as organizaes, mesmo aquelas que apresentam um elevado input tecnolgico. Pois, so as pessoas que constituem uma organizao, que concebem a misso e estratgias da mesma e que por sua vez, iro torn-la possvel, passando-a do papel para a realidade. Visto se estar na era da globalizao, em que a tecnologia, as tcnicas, as estratgias e a estrutura das organizaes do conhecimento geral, a verdadeira vantagem competitiva das organizaes s poder surgir da capacidades dos recursos humanos. Segundo Baron e Hannan (2002: 9-10) o conhecimento dos empregados representa a vantagem de maior valor da empresa, na medida em que cada um deles possui a sua experincia prpria, um saber emprico, que resulta num desempenho com progressivas melhorias. Tendo em conta toda esta envolvncia natural que a Gesto de Recursos Humanos (GRH) possua actualmente uma importncia acrescida no seio das organizaes. O gestor dos recursos humanos, que tm como principal tarefa a seleco, o recrutamento, a formao, a motivao e acompanhamento de todos os empregados, representa um papel importante na formao das estratgias da empresa e na sua implementao, pois ser ele o elo de ligao entre o nvel institucional e o nvel operacional da mesma. Como consequncia, a relao entre o desempenho das empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas ltimas dcadas, em que os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da GRH na vantagem competitiva das organizaes (Boselie et al., 2002: 3).
Os empregados passaram, ento, a assumir um papel fundamental para o sucesso das organizaes, deixando de ser encarados como mero recurso produtivo, sendo esse papel realado na prestao de servios, pois sublinha a importncia do empenho e profissionalismo dos empregados. Por esta razo, no de estranhar que as reflexes sobre o capital humano estejam no topo da lista das preocupaes correntes dos gestores da indstria hospitaleira (Enz, 2001: 39-40). Na realidade, na indstria hoteleira a forma como os empregados se sentem face ao seu trabalho determinante para o sucesso de qualquer unidade hoteleira, pois pode fazer toda a diferena entre estes fazerem simplesmente um bom trabalho ou oferecerem um servio excepcional aos hspedes (Arnett et al., 2002: 87). Nesta indstria satisfazer os clientes especialmente importante pois encoraja a repetio e aumenta a publicidade boca-a-boca (Spinelli & Canavos, 2000: 29). Atendendo a que o desempenho dos empregados de extrema importncia para as organizaes, torna-se imprescindvel saber o que os motiva, dado que os recursos humanos so a imagem da organizao e o elo de ligao entre a organizao e os clientes. Outro facto reconhecido que os responsveis pelas organizaes tm cada vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que a liderana comea a se sobrepor gesto dentro das organizaes, tornando-se uma palavra imperativa (Testa, 2001: 80). Deste modo o papel dos lderes tido como fundamental, quer para a tomada de decises estratgicas, quer para a motivao dos empregados (Kotter, 1999: 107-109). Ulrich et al. (2005: 11) afirmam que os lderes trazem valor acrescentado s organizaes atravs das suas capacidades organizativas, as suas habilidades pessoais e das suas prticas em recursos humanos. Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais considerada um factor de competitividade, a literatura de gesto e os seminrios corporativos vo dando cada vez maior nfase delicada arte da liderana, gesto de mudana e motivao dos empregados.
2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAO

A forma como os empregados se relacionam com o chefe, que em muitas situaes o lder, afecta uma enormidade de resultados da organizao, nomeadamente a eficincia, a atitude e o desempenho dos empregados. O gestor ter de encontrar mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de satisfao dos
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empregados, sendo que muitas vezes o seu grau de satisfao poder nem estar relacionado com o tipo de liderana. Como o grau de motivao dos empregados vai claramente influenciar o desempenho dos mesmos, de extrema importncia para as organizaes saber o que os motiva e qual o verdadeiro papel da liderana para essa motivao. Nesta perspectiva realizado um estudo que tem como objecto a indstria hoteleira e por finalidade avaliar a motivao e a liderana na indstria hoteleira. uma investigao aplicada especificamente Regio Autnoma da Madeira (RAM) e que se reveste de grande importncia, quer pelo facto da indstria turstica ser altamente dependente do factor produtivo mo-de-obra, quer tambm pelo facto da Madeira ser uma regio em que esta indstria tem uma elevada importncia.
3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAO
Atravs de um estudo sobre a motivao e a liderana na indstria hoteleira, pretendese determinar quais os principais factores (ordenado, o prestgio, o lder, a segurana e as condies de trabalho) que motivam os empregados da indstria hoteleira da RAM. Assim como tambm determinar o estilo de liderana que mais caracteriza o lder actual da indstria hoteleira, verificando se existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz existente. Os principais objectivos gerais da investigao so: Realizar um estudo junto dos empregados da indstria hoteleira, atravs da utilizao de um inqurito; Obter um elevado grau de envolvimento, quer das chefias, quer dos empregados, dos hotis inqueridos; Despertar o interesse pela GRH na RAM, em especial na indstria turstica, visto esta desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento econmico e social desta regio; Contribuir para o melhor conhecimento do sector; Contribuir para a melhoria do conhecimento cientfico nesta rea.
Devido relativa escassez de informao cientfica sobre a indstria hoteleira da RAM, pretende-se aprofundar os seguintes temas: Caracterizao da mo-de-obra nos hotis regionais;
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Identificao das estruturas organizacionais existente nos hotis regionais; Caracterizao do estilo de liderana existente na indstria hoteleira; Caracterizao do estilo de liderana considerado eficaz pelos empregados.
4 - FORMULAO DAS HIPTESES DE TRABALHO

Este estudo tem como base as seguintes hipteses de trabalho: Hiptese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so o salrio adequado e ter um trabalho seguro. Hiptese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ter maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. Hiptese 3: Os empregados da indstria hoteleira esto motivados para o desempenho das suas funes. Hiptese 4: O lder importante para a motivao dos empregados da indstria hoteleira da RAM. Hiptese 5: Existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz. Hiptese 6: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. Hiptese 7: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ser dominante e relacionamento formal com os empregados. Hiptese 8: Existem duas dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao.
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Hiptese 9: Os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: o salrio adequado, uma disciplina adequada, ter um trabalho seguro, a existncia de boas condies de trabalho e a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais. Hiptese 10: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 11: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a sua importncia para a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 12: Existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao. Hiptese 13: As cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana e definir objectivos. Hiptese 14: Existem quatro grupos na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 15: Os lderes actuais da indstria hoteleira da RAM tm um estilo de liderana mais orientado para a tarefa.
5 - METODOLOGIA
Para a elaborao deste estudo o processo de investigao a seguir : (1) reviso da bibliografia; (2) a elaborao de um inqurito; (3) a anlise das respostas obtidas e (4) a resoluo das hipteses de trabalho formuladas. Reviso da bibliografia Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, comea-se por conduzir uma reviso bibliogrfica do estado da arte, no mbito do comportamento
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organizacional, mais precisamente, ao nvel da motivao e da liderana, assim como da indstria hoteleira e da anlise estatstica. Esta reviso permite enquadrar teoricamente o estudo, atravs da pesquisa, estudo e aplicao dos diversos livros, artigos cientficos e revistas consultadas. Construo do inqurito A construo do inqurito foi consubstanciada com a reviso bibliogrfica, quer ao nvel do contedo quer ao nvel da correcta formulao das prprias questes. Este questionrio permite realizar o estudo emprico ao nvel da motivao e da liderana junto dos empregados dos estabelecimentos hoteleiros, com classificao oficial de hotel, existentes na Regio Autnoma da Madeira. Anlise das respostas obtidas
O tratamento dos dados e a anlise das respostas obtidas realizada atravs da utilizao do programa SPSS, possibilitando a realizao de vrias anlises, nomeadamente, a anlise univariada, a anlise bivariada e a anlise multivariada. Resoluo das hipteses de trabalho formuladas A interpretao dos resultados das vrias anlises realizadas permite a resoluo das hipteses formuladas para este estudo.
6 - IMPORTNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAO

A elaborao de um estudo sobre a motivao e a liderana na indstria hoteleira da RAM, permite clarificar alguns pontos-chave nas organizaes presentes na indstria hoteleira, especialmente ao nvel dos recursos humanos. Por esta mesma razo, este projecto tem um carcter pertinente, interessante e muito actual. , pois, um contributo para a melhor compreenso do papel dos lderes nas organizaes, para a motivao e aumento da produtividade dos empregados. Todas as organizaes por mais pequenas que sejam acabam por passar por situaes negativas causadas pela insatisfao dos seus empregado. Sendo a RAM, uma regio dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos tursticos, nomeadamente na costa mediterrnica, que esto em concorrncia directa com
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destinos como a Madeira, a qualidade dos servios hoteleiros prestados pelos hotis madeirenses tem que se apresentar ao melhor nvel e ter uma projeco para todo o mundo. Como se viu anteriormente e atravs dos estudos realizados, a qualidade dos servios prestados passar, sem sombra de dvida, pela formao, empenho e dedicao dos empregados dos hotis, visto estes serem o elo de ligao entre os hspedes e o hotel. Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta rea especificamente na RAM, pois denota-se uma ausncia de reflexes profundas e estudos formais ou publicados na rea da motivao dos empregados, na sua relao com a liderana e ao nvel do estilo de liderana existente. Visa tambm ser um instrumento til para a melhoria do servio prestado pelos hotis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos estratgicos do Plano de Desenvolvimento Econmico e Social 2000-2006 para a RAM: renovar as vantagens competitivas da oferta turstica, enriquecendo-a com produtos mais qualificados e elevando os nveis de qualidade de servio, de modo a obter ndices superiores de despesa mdia (Governo Regional da Madeira, 2000). Revela-se pertinente um estudo que aborde a problemtica da motivao dos empregados e que analise a verdadeira importncia da liderana para essa motivao, tendo em conta as caractersticas prprias da fora laboral hoteleira na RAM. Isto porque embora a motivao tenha de vir de dentro, os incentivos externos podem encorajar os empregados a fazer um bom trabalho (Simons & Enz, 1995: 20).
7 - ESTRUTURA DA TESE
A tese est estruturada da seguinte forma: O Captulo I: Introduo. Apresenta-se a introduo ao trabalho de investigao, o enquadramento, os objectivos e as hipteses de investigao. O Captulo II: Principais Teorias da Motivao. Analisa-se as principais teorias e tendncias ao nvel da motivao dos empregados, que mais directamente se relacionam com o objecto da investigao. O Captulo III: Principais Teorias da Liderana. Analisa-se as principais teorias e tendncias ao nvel da liderana nas organizaes, que mais directamente se relacionam com a indstria do alojamento turstico. O Captulo IV: Caracterizao da Indstria Hoteleira. Serve de introduo ao tema da indstria hoteleira, sendo realado o papel crucial das pessoas, da
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motivao e da liderana. Tambm se apresenta a anlise da indstria hoteleira da RAM. O Captulo V: Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM. Integra o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentao do caso de estudo, dos objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa utilizados, assim como os resultados obtidos utilizando a anlise estatstica univariada, bivariada e multivariada. O Captulo VI: Concluses e Recomendaes. Corresponde a uma sntese da pesquisa realizada, de onde so tiradas as principais concluses relativamente s hipteses formuladas na investigao e so apresentadas algumas recomendaes. Por ltimo, o Captulo VII: Bibliografia. Apresenta-se todos os livros, artigos cientficos e revistas consultadas.
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CAPTULO II PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO
1 - INTRODUO
A preocupao com a motivao surge com a Escola da Perspectiva Humana, pois as organizaes deixaram de ser vistas como um conjunto de relaes com regras simples e procedimentos automatizados, para serem encaradas como um organismo vivo. A forma como a gesto abordada e teorizada tem evoludo ao longo dos tempos, alterando-se as concepes feitas ao nvel do funcionamento das organizaes e do trabalho, como tambm em relao contribuio do Homem para a produo. A Abordagem Comportamental, tambm conhecida por movimento das relaes humanas, surge na dcada de trinta. Esta abordagem ultrapassa a viso das organizaes como mquinas, evidenciando desde logo a importncia dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos empregados comea a ter maior relevncia para a gesto. nesta abordagem que se comea a considerar o papel das influncias sociais no comportamento, nomeadamente atravs da anlise da dinmica dos grupos e da necessidade de encarar os empregados como seres complexos com influncias motivacionais mltiplas que afectam o seu desempenho (Steers et al., 2004: 380-381). nesta abordagem que surgem as primeiras teorias da motivao, sendo a mais conhecida a Teoria das Necessidades de Maslow, como tambm as primeiras teorias da liderana, nomeadamente os estudos realizados pela na Universidade de Iowa, em meados da dcada de 40 e os realizados pela Universidade de Michigan, tambm no mesmo perodo, numa perspectiva que se baseia fundamentalmente na questo de atitudes e comportamentos dos lderes (estas teorias sero desenvolvidas no captulo seguinte, no qual ser feita uma abordagem ao tema da liderana).
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2 - DEFINIO DE MOTIVAO
De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivao como aquele termo geralmente aplicado totalidade das classes de desejos, necessidades, vontades e foras semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo um processo que comea com uma deficincia, necessidade fsica ou psicolgica, que activa um comportamento que estar direccionado para um objectivo ou incentivo. Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivao se refere a uma fora interna nos indivduos e que responsvel pelo nvel, direco e persistncia do esforo dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o estado que surge nos processos internos e externos aos indivduos, no qual cada um destes percebe que apropriado seguir um certo percurso de aco, direccionado para alcanar um resultado especfico no qual a pessoa decide perseguir aquele resultado com um determinado grau de vigor e persistncia. Robbins (1996: 212-213) explica que a motivao corresponde vontade de exercer nveis elevados de esforo tendo em vista os objectivos da organizao, condicionada pela habilidade de esforo para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75) consideram que a motivao o nvel de vontade por parte de um indivduo em aumentar o esforo, at ao ponto em que este esforo adicional satisfaa algumas necessidades. A motivao ento, sem sombra de dvida, responsvel pela dinamizao e canalizao dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma determinada meta e que neste contexto os estmulos servem de impulsionadores da aco humana. Assim a motivao ter um papel determinante na forma e intensidade que ser empregue por um indivduo para a realizao de uma determinada tarefa.
3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO

A motivao tem cativado ao longo dos tempos a ateno de muitos estudiosos, que tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizaes, para que seja possvel prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um certo nmero de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a motivao no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivao est a interaco entre a situao, as necessidades e as foras impulsoras dos indivduos (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75).
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De acordo com Lashey e Lee-Ross (2003: 93) essas teorias podem ser separadas em dois grupos dependendo se focam a satisfao das necessidades dos indivduos ou o processo cognitivo envolvido aquando da criao de prioridades com as suas necessidades motivacionais.
3.1 - Teorias das Necessidades

O grupo das teorias das necessidades dos indivduos, como explicao do processo de motivao dos indivduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o comportamento resultante do esforo por elas realizado para reduzir ou saciar essas necessidades. As teorias das necessidades com maior relevncia so: (1) a Teoria das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das Necessidades de McClelland.
3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representao das necessidades humanas em forma de pirmide, afirmando que os indivduos constroem prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta. Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas so motivadas pelo desejo de alcanar ou manter as vrias condies nas quais se encontra a satisfao bsica e por determinados desejos mais intelectuais. A teoria de Maslow assenta em trs grandes pressupostos: o Princpio da Dominncia, que corresponde ao facto do comportamento humano ser influenciado pelas necessidades no satisfeitas; o Princpio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser reunidas de acordo com uma hierarquia; o Princpio da Emergncia, em que um nvel de necessidades surge como fonte de motivao e por consequncia ir condicionar o comportamento do indivduo, somente quando as necessidades do nvel ou nveis hierrquicos inferiores estiverem satisfeitos. Atravs da Figura 2.1 verifica-se que as necessidades dos indivduos esto hierarquizadas desde a base da pirmide at ao topo e que a importncia das mesmas
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evolui nesse mesmo sentido. A pirmide encontra-se dividida em cinco nveis, cada um deles com um conjunto de necessidades especficas: no primeiro nvel (base) esto as necessidades fisiolgicas, que dizem respeito ao alimento, repouso, abrigo e sexo; no segundo nvel esto as necessidades de segurana, que se referem segurana e proteco contra o perigo, a doena, a incerteza, o desemprego e o roubo; no terceiro nvel esto as necessidades sociais que englobam o relacionamento, a aceitao, a amizade, a compreenso e a considerao para com os outros; no quarto nvel esto as necessidades de estima, que dizem respeito ao orgulho, amor-prprio, progresso, confiana, reconhecimento, apreciao e admirao pelos outros; no quinto e ltimo nvel esto as necessidades de auto-realizao, que se referem realizao plena de cada indivduo, ao seu desenvolvimento pessoal e aperfeioamento dos seus talentos.
Necessidades Secundrias
Necessidades Primrias
FIGURA 2.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Fonte: Robbins (1996: 214).
Deste modo a motivao dos indivduos estimulada pelo nvel que ainda no est satisfeito. Quer isto dizer que os indivduos so motivados a satisfazer as necessidades que esto insaciadas. No momento que o nvel das necessidades satisfeito, o outro nvel de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que os indivduos despendam um conjunto de esforos para satisfaz-las, sendo esta evoluo, ou seja, a subida de um nvel para o outro, feita desde a base at ao topo da pirmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma aco prepotente, quando
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existir um grau elevado (mas no total) de satisfao. A consequncia principal da satisfao de uma qualquer necessidade que essa necessidade fica submergida e uma nova necessidade de nvel elevado emerge (Maslow, 1987: 33). Embora a Teoria das Necessidades de Maslow esteja fundamentada numa lgica intuitiva, a realidade que os testes empricos desta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu poder de previso pode ser ambguo (Lashey & Lee-Ross, 2003: 94-95), tendo sido tambm criticada por ser esttica, descritiva e excessivamente dedicada ao lado ideolgico (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75-76). No entanto continua a ser a teoria de motivao mais conhecida em todo o mundo, devido sua abordagem, que apela ao senso-comum e por ser de fcil aplicao.
3.1.2 - Teoria Motivao - Higiene de Herzberg Esta teoria foi apresentada pelo psiclogo Frederick Herzberg (1923-2000) na dcada de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica somente duas classes de factores que no seu entender so os mais importantes para analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores higinicos e de factores motivacionais. Os factores higinicos so os factores que impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que no contribuem directamente para a satisfao no trabalho (Lockwood & Jones, 1994: 53), sendo estes: o salrio, o status, a segurana, as condies de trabalho, as polticas da empresa, a superviso e as relaes interpessoais. Em certa medida estes factores podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nvel de necessidades de Maslow. Os factores motivacionais so os que contribuem directamente para a satisfao no trabalho e englobam a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho a realizar. Estes factores so equiparados com o quarto e quinto nvel da pirmide das necessidades de Maslow De acordo com a teoria de Herzberg os nicos factores capazes de motivar os indivduos, contribuindo para elevados nveis de satisfao, so os factores motivacionais sendo que os factores higinicos conseguem somente reduzir ou anular a insatisfao. Os factores que conduzem satisfao no trabalho so independentes e distintos dos que conduzem insatisfao no trabalho (Robbins, 1996: 217). Assim, Herzberg (1794: 18-19) evidencia a relao entre as suas duas classes de factores e o ambiente organizacional, chegando concluso de que os factores motivacionais
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esto relacionados com o contedo do trabalho e que os factores motivacionais esto relacionados com o contexto do trabalho. A Teoria Motivao-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa trazer uma utilizao eficaz do pessoal (Herzberg, 2003: 93) atravs da manipulao dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus empregados, tero de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente querem ter empregados no insatisfeitos, tero de se preocupar com os factores higinicos. Esta teoria serviu para chamar a ateno da importncia do crescimento psicolgico como uma condio bsica para uma duradoura satisfao no trabalho (Rosenfeld & Wilson, 1999: 78). A teoria de Herberg foi alvo de algumas crticas, nomeadamente, ao nvel do tipo de metodologia utilizada, ao nvel da classificao por ele adoptada para os dois factores, como tambm pelo facto do nvel da aplicabilidade da teoria ser muito limitado (Rollinson et al., 1998:158-160). No entanto Robbins (1996: 216-217) afirma que apesar do criticismo esta teoria tem sido amplamente lida e que a maioria dos gestores esto conscientes das suas recomendaes. Na realidade compreensvel que nem todos os factores existentes no ambiente de trabalho sejam motivadores. Como tal, ser sobre os factores que realmente motivam o indivduo, descritos por Herzberg como motivacionais, que ter de recair a ateno e como seria de esperar estes so factores ligados s necessidades de reconhecimento e de realizao.
3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer A Teoria das Necessidades de Clayton Alderfer, tambm conhecida como teoria de ERG (Existence, Relatedness e Growth), surge em 1972 como um sistema conceptual e emprico para compreender, explicar e prever as propriedades da satisfao e dos desejo das necessidades humanas (Alderfer et al., 1974: 507). Esta teoria tem algumas semelhanas com a teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivao dos empregados pode ser compreendida em funo de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se tambm sob a forma de uma pirmide. Atravs da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente trs nveis de necessidades. Na base temos as necessidades de existncia, que correspondem s
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necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Num nvel hierarquicamente superior temos as necessidades de relacionamento, que correspondem s necessidades sociais de Maslow. Por fim, no topo da pirmide aparecem as necessidades de crescimento, que correspondem s necessidades de estima e auto-realizao de Maslow.
Crescimento
Relacionamento
Existncia
FIGURA 2.2 NVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER. Fonte: Teixeira (2005: 150).
Cada uma das necessidades bsicas na teoria ERG definida em termos do alvo para qual os esforos e a gratificao so apontados e em termos de um processo atravs do qual e somente com qual, a satisfao pode ser obtido (Alderfer et al., 1974: 507). Esta teoria d nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente progridam desde o nvel mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem pode tambm ser invertida (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95). Em alguns crculos acadmicos a teoria de Alderfer bem recebida e considerada como sendo um contributo importante para a teoria das necessidades pois d uma explicao plausvel da reaco mais comum dos indivduos quando as necessidades no so satisfeitas (Rollinson, 1998: 158), embora no tenha sido validada com sucesso devido ao nmero reduzido de testes empricos que foram realizados (Lashley & Lee-Ross, 2003: 94-95). Embora primeira vista exista a sensao de se estar a analisar uma nova verso da Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade que Alderfer descreve cada categoria no como um grupo de necessidades especficas, mas como um estado do desenvolvimento dos indivduos, que pode englobar mais do que um nvel das necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a juno das duas ltimas
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necessidades de Maslow numa s necessidade, a de crescimento, evidenciando a correlao evidente entre estas duas necessidades.
3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland A teoria das necessidades humanas de McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar tambm a motivao humana atravs das suas necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. David McClelland em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que so secundrias ou instrudas (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em evidencia as chamadas necessidades adquiridas, que correspondem s necessidades que as pessoas desenvolveram atravs da sua vivncia. Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de motivao para os indivduos: A necessidade de afiliao, que corresponde ao desejo de manter relaes pessoais, estreitas e amigveis; A necessidade de poder, que corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente envolvente, incluindo as pessoas e outros recursos, para o seu benefcio ou o de outros, assim como tambm, assumir responsabilidades; A necessidade de realizao, que corresponde ao desejo de atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios, atravs do esforo individual e em circunstncias de alguma competitividade.
McClelland entende que todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades, embora haja uma caracterstica mais predominante em cada indivduo, isto , um dos tipos de necessidade ir influenciar mais uns indivduos do que outros. Assim as caractersticas pessoais e as foras motivadoras iro variar de pessoa para pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivduos. A ideia defendida por Maslow de que as necessidades humanas esto hierarquizadas de uma forma rgida e ordenada, na realidade no espelha a dinmica existente nos dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland est mais bem enquadrada, na medida em que defende a existncia de necessidades que vo surgindo ao longo da vivncia dos indivduos, isto porque, os indivduos esto em constante evoluo ao longo de toda a sua vida. Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como vlida, existem algumas crticas que se colocam, nomeadamente ao nvel da metodologia da pesquisa utilizada
e quando McClelland afirma que os indivduos podem ser facilmente treinados novamente para que tenham nveis mais elevados da necessidade de realizao (Rollinson et al., 1998: 160-162).
A Tabela 2.1 permite comparar as necessidades dos indivduos e as categorias das diferentes teorias das necessidades, sendo possvel analisar a relao existente entre elas:
TABELA 2.1 TEORIA DAS NECESSIDADES.
Necessidades Alimento, repouso e abrigo Segurana e proteco Relacionamento, aceitao, amizade e considerao Progresso, reconhecimento e admirao pelos outros Realizao e desenvolvimento pessoal
Maslow Necessidades fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais
Herzberg Factores higinicos Factores higinicos Factores higinicos
Alderfer Necessidades de existncia Necessidades de existncia Necessidades de relacionamento
McClelland Necessidades de afiliao Necessidades de afiliao Necessidades de afiliao
Necessidades de estima
Factores motivacionais
Necessidades de crescimento
Necessidades de poder
Necessidades de auto-realizao
Factores motivacionais
Necessidades de crescimento
Necessidades de realizao
3.2 - As Teorias Cognitivas

Estas teorias da motivao focalizam-se na compreenso do processo subjacente motivao no trabalho, tentando explic-la atravs do enfoque numa insuficincia ao nvel das necessidades e no comportamento resultante dessa situao. Enquadradas neste grupo temos: a Teoria da Equidade, a Teoria do Reforo, a Teoria da Definio de Objectivos e a Teoria das Expectativas.
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3.2.1 - Teoria da Equidade A Teoria da Equidade surgiu na dcada de sessenta e ficou associada a J. Stacy Adams (1963: 425-436). Esta teoria analisa a percepo que os indivduos tm relativamente justia existente no local de trabalho, fazendo uma comparao entre o seu desempenho e os correspondentes benefcios, com o desempenho e os correspondentes benefcios dos outros empregados em situaes semelhantes. Os empregados fazem ento uma comparao entre os inputs (o esforo, o desempenho, a experincia, responsabilidade, condies de trabalho, conhecimentos e habilidades) e outputs (o salrio, o reconhecimento, o tratamento de superviso, os benefcios, as promoes e o status) no trabalho e posteriormente comparar este rcio com o dos seus semelhantes ou referncias (Lashley & Lee-Ross, 2003: 99) e se desta comparao resultar uma situao de injustia, prevalecer um sentimento de iniquidade, que os empregados tentaram reduzir. Existe equidade quando os empregados interpretam o seu rcio inputs e outputs como equivalente ao dos outros empregados. No entanto, quando se apercebem que esto a ser pouco compensados ou elevadamente compensados iro sentir uma tenso derivada da no equidade (Konopaske & Werner, 2002: 407-408).
Comparao entre: Inputs Outputs (do indivduo) e Inputs Outputs (dos outros)
Anlise: Existe injustia?
No
Continuao da situao tal como est
Sim
Tenso
Motivao para eliminar a tenso
FIGURA 2.3 TEORIA DA EQUIDADE. Fonte: Rollinson et al. (1998: 172).
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Atravs da anlise da Figura 2.3 verifica-se que a principal fonte de motivao a injustia ou iniquidade, pois os indivduos ficam determinados a reduzir qualquer tipo de iniquidade de tratamento por si apercebida. A relevncia da Teoria da Equidade para o estudo da motivao, reside no facto desta explicar a racionalidade do comportamento humano que no est associado s hierarquias de necessidades ou s foras motivadoras especficas nos indivduos. Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria um modelo pobre: o primeiro que enquanto esta se prope ser uma teoria da motivao que explica o comportamento humano, no especifica quais os comportamentos ou atitudes que o indivduo possa escolher para resolver a iniquidade; o segundo aspecto diz respeito s comparaes entre salrios que sempre foram problemticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas das compensaes. A aplicao desta teoria da motivao, por parte dos gestores, apresenta dificuldades acrescidas, pois a percepo de injustia no local de trabalho pelos empregados subjectiva e dinmica, fazendo com que seja mais difcil estabelecer o nvel de equidade na organizao.
3.2.2 - Teoria do Reforo A Teoria do Reforo surge com o psiclogo B.F. Skinner (1904-1990), no incio da dcada de setenta, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previso das consequncias desse mesmo comportamento. As consequncias do comportamento humano tm duas particularidades: ou so positivas, s quais est associada uma recompensa; ou so negativas, s quais est associada uma punio. Neste contexto a Teoria do Reforo enfatiza o facto de que o comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento punido tende a ser eliminado. Esta teoria est baseada na noo de que a probabilidade de um determinado comportamento ser repetido funo das consequncias esperadas (Rosenfeld & Wilson, 1999: 81). Skinner defendia ento que o comportamento humano poderia ser controlado e moldado, atravs da recompensa das aces desejadas e atravs da no recompensa dos comportamentos indesejados.
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So colocadas algumas crticas Teoria do Reforo, em especial por ser uma abordagem manipulativa e autocrtica da gesto dos recursos humanos nas organizaes e por entender que as causas do comportamento so externas aos indivduos. Na realidade tem havido muito pouca pesquisa sistemtica nos jornais de comportamento organizacional que constituem a corrente de pensamento dominante nos efeitos do reforo em vrios programas de incentivos (Ambrose & Kulik, 1999: 266).
3.2.3 - Teoria da Definio de Objectivos A Teoria da Definio de Objectivos surge no final da dcada de sessenta, sendo atribuda a Edwin A. Locke. Defende que as intenes ou objectivos dos indivduos tm um papel fundamental na determinao dos seus comportamentos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 100). Os objectivos so ento uma fonte de emoes e de desejos com um impacto significativo nas aces que os indivduos vo desempenhar, pois estes querero satisfaz-los. A quantidade de esforo aplicado pelos indivduos para a obteno de um determinado objectivo ir depender do grau de dificuldade do objectivo e do grau de dedicao dos mesmos. A Figura 2.4 demonstra a forma como os empregados interpretam as caractersticas dos objectivos a alcanar e atravs dessa anlise desenvolvem um esforo adequado para poderem usufruir dos benefcios associados.
Fontes de inputs
Elementos de apoio
Benefcios
Empenho em alcanar o objectivo
Caractersticas do objectivo
Esforo
Desempenho
Aceitao do objectivo
Perigos
FIGURA 2.4 MODELO DA DEFINIO DE OBJECTIVOS. Fonte: Lathan e Locke (1979: 79).
Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada mais como uma tcnica de motivao do que como uma teoria de motivao
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propriamente dita, pois a principal preocupao de Locke reside na forma como o comportamento afectado pelo processo de definio de objectivos.
3.2.4 - Teoria das Expectativas A Teoria das Expectativa na actualidade a teoria do processo cognitivo da motivao que possui maior influncia nos meios acadmicos (Rollinson et al., 1998: 167). Foi primeiro apresentada por Victor Vroom, durante a dcada de sessenta, realando o facto de que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada indivduo, devendo ter em conta as expectativas de atingir esses objectivos. Esta teoria est baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequncias de uma determinada escolha e da forma como essas consequncias iro afectar os seus prprios interesses (Rosenfeld & Wilson, 1999: 80). Vroom apresenta uma frmula para explicar a motivao dos indivduos, na qual a motivao igual ao produto da intensidade da preferncia individual de um resultado, denominada por valncia, com a probabilidade de uma determinada aco conduzir a um resultado ambicionado, denominada por expectativa, ou seja:
Motivao = Valncia x Expectativa
Assim, se a valncia for nula ou negativa, o indivduo no estar motivado para atingir um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou negativa. Deste modo, s existe motivao por parte do indivduo em atingir um determinado objectivo, se a sua valncia e expectativa forem positivas. Neste contexto quanto maior for o valor que o indivduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realizao da tarefa, maior ser a sua motivao para o efeito. Uma das crticas apontadas a esta teoria a de que tem uma utilizao limitada e que tende a ter maior validade ao nvel da previso, em situaes em que a relaes esforo-desempenho e desempenho-recompensa so claramente apercebidas pelo indivduo. Visto que esta situao s assimilada por um nmero reduzido de indivduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504). A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Porter e Lawler (1968) desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao. Este modelo defendia
que o esforo que o indivduo est disposto a realizar depende do valor que atribui recompensa e probabilidade desta se realizar. Como o valor atribudo recompensa obtido pelas recompensas extrnsecas e intrnsecas, ento o nvel de desempenho funo da percepo do que requerido e da capacidade para executar e por fim, a percepo da justeza das recompensas influencia a intensidade de satisfao que resulta dessas recompensas. De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se num standard ao nvel da motivao, devido sua incorporao como estrutura geral numa variedade de pesquisas, quer na motivao, quer noutros campos cientficos.
A Tabela 2.2 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias cognitivas e avaliar o que que cada teoria defende como fonte de motivao e a maneira como essa motivao se processa.
TABELA 2.2 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS TEORIAS COGNITIVAS.
Teorias
Fonte de motivao
Injustia ou
Processo de motivao no comportamento

O indivduo tentar reduzir qualquer tipo de iniquidade apercebida. O indivduo tender a repetir o comportamento recompensado e a eliminar o comportamento punido. Os indivduos tentaro satisfazer os seus objectivos (fonte de emoes e desejos). O indivduo tender a realizar tarefas quando maior for o valor atribudo recompensa e probabilidade de realizar essa mesma tarefa.
Teoria da Equidade
iniquidade Consequncias do comportamento
Teoria do Reforo
Teoria da Definio de Objectivos
Objectivo a alcanar Valncia positiva e expectativas positivas
Teorias das Expectativas
Em sntese, as teorias cognitivas contrastam das teorias das necessidades, vendo a motivao numa perspectiva dinmica, procurando criar uma relao causal entre o tempo e os acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o comportamento humano no local de trabalho. As teorias das necessidades centram-se na identificao de factores associados motivao num ambiente relativamente
esttico (Streets et al., 2004: 381-382). Os dois grupos de teorias devem ser entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em conjunto uma viso mais completa dos factores intervenientes no comportamento humano.
4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAO

As teorias da motivao utilizadas como fonte de explicao do comportamento dos empregados no local de trabalho surgiram entre a dcada de sessenta e a dcada de noventa do sculo XX, a partir desta data o interesse cientfico ao nvel da motivao no trabalho entrou em declnio (Streets et al., 2004: 383). Estas teorias surgiram num contexto organizacional diferente do que temos hoje em dia. As teorias existentes precisam de considerar novas variveis, precisam de ter em considerao esta nova realidade, devendo adaptar-se s novas caractersticas dos locais de trabalho (Latham & Pinder, 2005: 486-487). Locke e Latham (2004: 388-400) apresentam seis recomendaes a ter em considerao aquando da construo de teorias sobre a motivao no local de trabalho: (1) integrao das teorias existentes na construo de uma mega-teoria da motivao no trabalho; (2) construo de uma cincia sem fronteiras para a motivao no trabalho, atravs da utilizao de conceitos desenvolvidos em cincias que no sejam do comportamento organizacional ou da psicologia industrial/organizacional; (3) estudo dos diferentes tipos de relacionamentos que possam existir entre os comportamentos gerais e as motivaes situacionais especficas; (4) estudo da motivao subconsciente e da consciente; (5) utilizao da introspeco explcita na construo de teorias e (6) o reconhecimento da regra de preferncia na aco humana. Defendem que estas recomendaes contribuiro para a construo de teorias com maior validez, mais completas e mais adaptadas para o sculo XXI. Fried e Slowik (2004: 404-419) constataram que as teorias de motivao no trabalho falharam ao tentarem incorporar o tempo como uma varivel importante que afecta a motivao das pessoas. Argumentam que os modelos cognitivos da motivao permitem que os investigadores se foquem nas tendncias humanas para interpretar o passado e o presente, tentando prever o futuro, como tambm incorporam estas trs fraces de tempo e o relacionamento entre elas como uma parte integral do processo cognitivo da deciso comportamental no trabalho. Analisaram ainda o papel negligenciado do tempo na Teoria da Definio de Objectivos e demonstraram como a integrao do tempo nesta teoria adiciona-lhe dinamismo e validade no ambiente de
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trabalho, caracterizado por uma complexidade crescente e uma mudana constante. Um exemplo disso a interpretao de que o desempenho varia entre indivduos que tm uma elevada orientao para o futuro (promoo) e os que tm uma elevada orientao para o presente (preveno). Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoes tm sido um tpico negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os aspectos das experincias afectivas podem ser integrados mais profundamente na compreenso actual da motivao no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos que directa ou indirectamente vo afectar trs dimenses do comportamento: direco, intensidade e persistncia. Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que at data a investigao sobre as ramificaes do desenvolvimento do adulto na motivao do trabalho tem sido escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as mudanas relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua motivao no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que no existe nem uma justificao terica nem evidncia emprica que suporte a noo de um declnio inevitvel e universal da motivao no trabalho relacionada com a idade e que a diferena na motivao no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao impacto das mudanas relacionadas com a idade nas competncias e nos componentes do processo motivacional. Ellemers et al. (2004: 459-474) afirmam que as teorias e as pesquisas em motivao do trabalho centraram-se principalmente nas necessidades individuais que as pessoas possam ter, nos seus prprios objectivos e nas expectativas independentes, ou nos resultados pessoais que consideram recompensadores, no dando relevncia aos grupos de trabalho. Neste contexto e acreditando que os processos do indivduo e do grupo interagem para determinar a motivao do trabalho, defendem que os empregados no so dirigidos somente por consideraes pessoais e que por sua vez a motivao individual projectada sobre, desenvolvido por e adaptada s necessidades, aos objectivos, s expectativas ou s recompensas da equipa ou da organizao em que os indivduos esto inseridos. Kehr (2004: 479-494) aborda a questo da motivao e da vontade no trabalho, criando um modelo compensatrio da motivao e da vontade no trabalho que conjuga trs abordagens previamente no relacionadas da motivao humanas: as teorias duplas do sistema, as teorias da vontade e as teorias em habilidades percebidas.
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Segundo Ambrose e Kulik (1999: 266-278) as prximas reas de interesse da pesquisa da motivao sero: A criatividade: as mesmas variveis que se prevem forar a motivao intrnseca esto tambm associadas a um desempenho criativo. Ento as organizaes podem simultaneamente influenciar a motivao e o desempenho criativo de uma forma eficaz; Os grupos e equipas: as organizaes continuam a ir de encontro a sistemas baseados em grupos. A pesquisa da motivao dentro dos grupos ganha uma importncia crescente visto pouco se saber sobre a forma como os grupos constroem a sua percepo de expectativas, valncia ou percepo de equidade; A cultura: j aceite que as diferenas culturais assumem uma importncia crescente dentro das organizaes, tornando-se necessrio considerar o como e porqu a cultura importante, baseando-se em teorias em vez da simples intuio e empirismo.
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CAPTULO III PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANA
1 - INTRODUO
Poucas coisas tm mais importncia na vida de uma empresa do que o modo como as pessoas se sentem em relao maneira como so geridas e lideradas (Bommer et al., 2004: 206). Os lderes so figuras muito importantes na histria da Humanidade, pois contriburam para a construo e desenvolvimento das sociedades civilizadas. Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King e Nelson Mandela, Hitler e Mussolini, esto para sempre associados histria mundial e a estes so atribudas caractersticas de grandes lderes. As sociedades so constitudas por organizaes e nesse contexto a liderana considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organizao, quer seja uma empresa com fins lucrativos ou no, quer seja uma escola ou at um governo. Numerosos estudos tm demonstrado que uma variao na liderana est relacionada com variaes na moral do grupo e na sua produtividade (Mitchell & Larson, 1987: 434). A liderana tornou-se desde muito cedo uma das preocupaes do mundo, pois tem sido um tema muito debatido e estudado. Histrias ao longo de geraes tm sido contadas sobre as competncias, as ambies, as aptides, os direitos e os privilgios dos lderes, como tambm os defeitos, os deveres e obrigaes dos mesmos, com a finalidade de melhor se entender e identificar a liderana (Bass, 1990: 3-4). Ao longo dos sculos, o esforo para formular princpios de liderana, atravs do estudo da histria e da filosofia, expandiu-se para as restantes cincias sociais desenvolvidas (Bass, 1990: 3). Somente no sculo XX que se comeou a aprofundar o tema da liderana. Desde ento, ocupa um lugar de destaque no comportamento organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados a esta rea e ocupando uma posio de relevo na pesquisa da cincias sociais, que tentam descobrir os traos, as habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos situacionais que tornam um lder eficaz.
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2 - DEFINIO DE LIDERANA
Existem quase tantas definies de liderana como existem pessoas que tm tentado definir este conceito (Bass, 1990: 11). A realidade que muitas das definies de liderana so ambguas devido ao facto de no haver uma distino clara e precisa da liderana e de outros processos sociais de influncia, assim como tambm pelo facto da palavra liderana ter sido retirada do vocabulrio comum e incorporada na disciplina cientfica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106). Segundo Bass (1990: 11-18) a liderana tem sido classificada de diferentes formas, nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel importante na mudana, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questo de personalidade; (3) como uma questo de induzir conformidade, na medida em que vai possibilitar a cooperao; (4) como um exerccio de influncia, visto ir mudar o comportamento das outras pessoas; (5) como uma aco ou comportamento de direco e coordenao do trabalho a realizar; como uma relao de poder; (6) como um instrumento para alcanar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um efeito emergente da interaco; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciao de estrutura, tendo o lder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes definies. Acrescenta ainda que a definio de liderana utilizada num determinado estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo. Para Yukl (1998: 5) a liderana vista como um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organizao influencia a interpretao de eventos, a escolha de objectivos e estratgias, a organizao das actividades, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a manuteno de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competncias, a confiana dos membros e a angariao do apoio e cooperao das pessoas externas ao grupo ou organizao. Bass (1990: 19) define liderana como sendo a interaco entre dois ou mais elementos de um grupo que geralmente envolve uma estruturao ou reestruturao da situao e das percepes ou expectativas dos membros. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a liderana a capacidade para influenciar um grupo, para alcanar determinados objectivos. J Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a liderana como sendo a influncia, isto , a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por vontade prpria e entusiasmo em direco obteno dos objectivos do grupo. Rollinson et al. (1998: 336) definem liderana como sendo um processo atravs do qual o lder e os seguidores interagem de tal forma que o lder influencia as aces dos seguidores em direco obteno de certas metas ou objectivos . A liderana
o relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir. Este relacionamento pode ser de um para um ou de um para muitos, mas independentemente do nmero a liderana um relacionamento (Kouzes, 2005: 6). Pode-se, ento, definir a liderana como sendo o processo de influenciar outros, de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos estabelecidos.
3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANA

As teorias da liderana tentam explicar os factores envolvidos quer na emergncia da liderana quer na natureza da liderana e nas suas consequncias (Bass, 1990: 37). O facto de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas, deu origem a uma literatura volumosa, confusa e por vezes contraditria, pois est recheada de diferentes concepes. Uma das tentativas mais bem conseguidas para organizar esta literatura foi a de utilizar um sistema de classificaes baseado nos tipos de variveis utilizadas nas teorias ou estudos, chegando-se a trs abordagens diferentes: (1) a Abordagem dos Traos ou Perfil; (2) a Abordagem Comportamental e (3) a Abordagem Situacional ou Contingencial (Robbins, 1996: 413-414).
3.1 - Abordagem dos Traos ou Perfil

a mais antiga abordagem no estudo da liderana. D nfase aos atributos pessoais dos lderes e baseia-se no pressuposto de que se o lder dotado de qualidade superiores que o diferenciam dos seus seguidores, dever ser ento possvel identificar essas qualidades (Bass, 1990: 38). Ou seja, os grandes lderes nascem lderes, no se fazem, assumindo ento que o lder eficaz ter afinal enraizado alguma combinao de caractersticas ou traos pessoais duradouros, especficos e diferenciadores. Segundo Kirkpatrick e Locke (1991: 49-56) existem seis traos que diferenciam os lderes dos no lderes, nomeadamente: (1) a fora, composta pela concretizao, ambio, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivao para liderar; (3) a honestidade e integridade; (4) a autoconfiana e a habilidade cognitiva; (5) o
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conhecimento do negcio; (6) e outros traos, tais como, o carisma, a criatividade, a originalidade e a flexibilidade. A anlise dos resultados encontrados atravs desses estudos realizados durante as dcadas de trinta e quarenta, para procurar uma correlao significativa entre os atributos individuais dos lderes e o seu sucesso, revelou pouca consistncia, falhando na identificao dos traos que garantiriam o sucesso de um lder. Nem todos os lderes possuem todos os traos ou caractersticas encontradas nos estudos realizados e as pessoas que no so lderes podem possuir todas as caractersticas encontradas. Por outro lado, esta abordagem no d uma indicao de quantos desses traos so necessrios possuir, para que um indivduo possa ser considerado um lder eficaz. Levantaram-se algumas crticas a esta abordagem pelo facto de no haver consenso nos traos mais importantes que um lder deve apresentar, por este ser um assunto de controvrsia, ao se basear num julgamento subjectivo e pelo facto de muitas das caractersticas apontadas como traos poderem ser mais correctamente descritas como comportamentos. Aps quase meio sculo de investigao possvel concluir que existem alguns traos que aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante o seu sucesso (Robbins, 1996: 414-415).
3.2 - Abordagem Comportamental

Surge na dcada de cinquenta como resposta impotncia da Abordagem dos Traos em dar uma justificao plausvel acerca da origem da liderana. A compreenso do modo como os lderes eficazes realmente agem muito importante pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o lder e o grupo, descrever a liderana em termos de comportamento e no em termos de traos ou aptides, dar uma informao adicional sobre os lderes informais dos grupos e explicar a possibilidade de treino dos lderes eficazes (Mitchell & Larson, 1987: 452). Ou seja, a maioria das investigaes comportamentais estavam preocupadas em encontrar maneiras de classificar o comportamento do lder para dessa forma facilitar a nossa compreenso da liderana (Yukl, 1998: 9). Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos dos quais podemos destacar o Estudo da Liderana da Universidade de Ohio e o Estudo da liderana da Universidade de Michigan. Tambm surgiram algumas classificaes dos estilos
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de liderana, como o caso da Classificao de Likert e da Grelha de Gesto de Blake e Mouton.
3.2.1 - Estudo da Liderana da Universidade de Ohio Em 1945 tiveram incio uma srie de estudos realizados pela Universidade de Ohio a algumas organizaes, com o objectivo de analisar os comportamentos dos seus lderes. Segundo Robbins (1996: 415-416) este estudo considerado o mais compreensvel e reproduzido das teorias comportamentais. Os investigadores conseguiram identificar duas importantes dimenses do
comportamento dos lderes. Uma delas a estrutura da iniciao, que corresponde ao nvel pelo qual um lder define e estrutura o seu prprio papel e o papel dos seus subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo (Yukl, 1998: 47), ou seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a. A outra a considerao e corresponde ao nvel no qual um lder age de uma forma amigvel e de apoio, mostrando preocupao pelos subordinados, trabalhando para garantir o bem-estar destes (Yukl, 1998: 47).
Considerao
Reduzida estrutura Alta considerao
Alta estrutura Alta considerao Alta estrutura Reduzida considerao
Reduzida estrutura Reduzida considerao
Estrutura
FIGURA 3.1 MODELO DE LIDERANA DA UNIVERSIDADE DE OHIO. Fonte: Teixeira (2005: 166).
Utilizando estas duas dimenses do comportamento do lder foram identificados quatro tipos de liderana, obtidos atravs da combinao entre o grau de estrutura de iniciao e o grau de considerao, como demonstra a Figura 3.1: O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/baixa considerao: que diz respeito aos lderes que do mais importncia estrutura da tarefa e no esto to preocupado com o relacionamento com os seus subordinados, tendo uma elevada orientao para a realizao do trabalho;
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O estilo de liderana baixa estrutura de iniciao/ alta considerao: que diz respeito aos lderes que do mais importncia ao relacionamento com os seus subordinados do que estrutura das tarefas e determinao de objectivos, tendo maior orientao para os relacionamentos interpessoais;
O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/ alta considerao: que diz respeito aos lderes que se preocupam quer com as tarefas e com os objectivos da organizao, quer com o relacionamento existente entre este e os seus subordinados;
O estilo baixa estrutura de iniciao/ baixa considerao: diz respeito aos lderes que no do importncia nem s tarefas da organizao, nem ao relacionamento com os subordinados.
Os resultados dos estudos da Universidade de Ohio sugerem que o lder com elevado grau de estrutura de iniciao e elevado grau de considerao geralmente gera resultados positivos, mas foram encontradas excepes suficientes para indicar que os factores situacionais necessitam de ser integrados dentro da teoria (Robbins, 1996: 415-417). Concorda-se com esta ideia, pois embora os estudos da Universidade de Ohio tenham o mrito de introduzir duas dimenses importantes para a identificao do estilo de liderana, na realidade o estilo de liderana tende a estar limitado s condies circunstanciais em que o lder se encontra. Estes estudos tambm forneceram as bases para o desenvolvimento de muitas teorias, incluindo a Teoria Situacional da Liderana e a Teoria Path-Goal (Marta et al., 2005: 98).
3.2.2 - Estudo da Liderana da Universidade de Michigan Na mesma altura em que comearam os estudos da Universidade de Ohio, a Universidade de Michigan iniciou a sua pesquisa igualmente na rea da liderana, sendo os estudos dirigidos por Rensis Likert (1903-1981). De acordo Robbins (1996: 417) o estudo de Michigan quando comparado com o estudo de Ohio, tinha objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na identificao das caractersticas do comportamento dos lderes que aparecessem relacionadas com os nveis de eficcia no desempenho. O grupo de pesquisa de Michigan encontrou duas dimenses do comportamento do lder: o comportamento orientado para a produo, em que o lder enfatiza o aspecto tcnico do trabalho e a sua principal preocupao a concretizao da tarefa destinada ao grupo que ele lidera e o comportamento
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orientado para os empregados, em que o lder enfatiza o relacionamento interpessoal, demonstrando preocupao com as necessidades dos seus subordinados (Robbins, 1996: 417). No entanto, ao contrrio do estudo de Ohio, em que as dimenses estavam condenadas a ser dois aspectos independentes do comportamento, os investigadores de Michigan chegaram a uma concluso diferente, pois consideraram que as duas dimenses so estilos diferentes do comportamento, que encaminham para um contnuo de extremos, desde a liderana orientada para a produo at liderana orientada para os empregados (Rollinson et al., 1998: 341). As concluses do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um lder que tivesse um comportamento mais orientado para os empregados. Este comportamento estava associado elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfao no trabalho (Robbins, 1996: 417). Uma das crticas que se pode levantar sobre esta teoria o facto de s aceitar dois extremos: uma liderana orientada para a produo ou uma liderana orientada para os empregados, no admitindo um ponto intermdio.
3.2.3 - Classificao de Likert Likert aprofundou os seus estudos sobre a liderana, desenvolvendo conceitos e alargando o seu entendimento do comportamento dos lderes. Como resultado desse trabalho props uma classificao para a liderana composta pr quatro estilos (Weihrich & Koontz, 1993: 495-499): O estilo autocrtico-coercitivo o processo de deciso est totalmente centralizado no lder da organizao, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o trabalho a realizar. Neste estilo de liderana existe pouca confiana nos subordinados e as pessoas so motivadas atravs do medo e da punio, havendo recompensas ocasionais. O estilo autocrtico-benevolente o processo de deciso continua centralizado no lder, motivando os subordinados com recompensas, baseando-se ainda em algum medo e punio. Permite alguma comunicao e solicita algumas opinies e ideias dos subordinados. Permite tambm alguma interveno na tomada de deciso mas com uma poltica de controlo apertada. O estilo consultivo o lder tem uma confiana substancial nos subordinados, consultando-os antes da tomada das suas decises, tentando utilizar as suas
ideias e opinies. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente a punio. O estilo participativo o lder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definio de objectivos, quer na preparao de decises, possuindo uma confiana total nos subordinados. Solicita sempre as opinies e ideias destes, utilizando-as de uma forma construtiva. Foram levantadas algumas crticas a esta classificao. Uma delas a de que se baseava numa anlise de um grupo reduzido e que depois seria aplicada a toda a organizao. Outra crtica, residia no facto desta pesquisa estar a ser realizada primeiramente aos nveis mais baixos da organizao e depois poderia no ser sustentada pelos dados obtidos nos nveis mais altos (Weihrich & Koontz, 1993: 497-499). Trata-se apenas de uma classificao dos estilos de liderana que so possveis encontrar numa organizao, no explicando os processos de adopo dos determinados estilos.
3.2.4 - Grelha de Gesto de Blake e Mouton Esta grelha de gesto constitui uma das abordagens mais divulgadas sobre os estilos de liderana, tendo por base os estudos realizados pela Universidade de Ohio. representada atravs de uma matriz bidimensional, formada pela preocupao com as pessoas e pela preocupao com a produo. Cada uma destas duas dimenses corresponde a uma varivel representada em cada uma dos eixos cartesianos, sendo o eixo xx representativo da preocupao com a produo e o eixo yy representativo da preocupao pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes combinaes caracterizadas por estilos de liderana diferentes. Da anlise desta matriz bidimensional, representada na Figura 3.2, possvel identificar 5 estilos de liderana diferentes, com um impacto distinto nos subordinados (Lashley & Lee-Ross, 2003: 137-139): 1) O gestor empobrecido (1,1) caracterizado por ser pouco socivel, por abdicar da tomada de deciso e por no comunicar muito com a equipa, aplicando o mnimo esforo na realizao da tarefa; 2) O gestor country-club (1,9) caracterizado por ser um lder socivel, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produo e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;
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3) O gestor autoritrio-obediente (9,1) d prioridade produo e tarefa, possui um estilo mais directivo ao nvel da tomada de deciso e pouco socivel; 4) O gestor intermdio (5,5) tem as suas prioridades equilibradas entre a produo e as pessoas. moderado socialmente e a tomada de deciso uma mistura do estilo directivo com o consultivo; 5) O gestor de equipa (9,9) com uma elevada preocupao quer com a produo quer com as pessoas, reconhece a importncia de cada um dos elementos da equipa para a realizao das tarefas, socivel e adopta um estilo mais participativo.
Elevada
Gesto 1.9 Gestor country-club
Gesto 9.9 Gestor de equipa
Preocupao com as pessoas
Gesto 5.5 Gestor intermdio
Gesto 1.1 Gestor empobrecido
Gesto 9.1 Gestor autoritrioobediente
Reduzida Reduzida Preocupao com a produo Elevada
FIGURA 3.2 GRELHA DE GESTO BLAKE E MOUTON. Fonte: Rollinson et al.(1998: 342).
De acordo com Blake e Mouton (1982: 42), o estilo de gesto mais eficaz a orientao 9,9, ou seja, uma liderana caracterizada pela cotao mais elevada na preocupao pelas pessoas, assim como tambm na preocupao com a produo. Este tipo de lder desenvolve subordinados que so comprometidos com a realizao dos objectivos da organizao e tm um sentido de interdependncia atravs de interesses comuns aos propsitos da organizao, emergindo num relacionamento de respeito e confiana pelo lder (Bass, 1990: 44). Esta teoria pode ser criticada pela forma como assume que o supervisor ou o gestor um lder de alguma espcie e que os subordinados so seguidores, subestimando a complexidade da liderana (Rollinson et al., 1998: 342-343). Ou seja, a grelha de
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gesto um instrumento til para identificar e classificar o estilo de um gestor, embora no nos diga o porqu do gestor se enquadrar numa determinada posio da grelha (Weihrich & Koontz, 1994: 501). Concorda-se com esta ideia, pois necessrio determinar a razo da adopo de um determinado estilo e quais as circunstncias que influenciam essa deciso, sendo ento necessrio realizar uma pesquisa de quais os factores situacionais que envolvem a organizao, nomeadamente as caractersticas da personalidade do lder e dos subordinados, a sua formao, o ambiente geral e o de tarefa.
A Tabela 3.1 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias da Abordagem Comportamental da liderana e avaliar o que que cada teoria identificou como comportamento especfico do lder e os estilos de liderana que apresenta.
TABELA 3.1 COMPARAO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANA.
Teoria
Comportamentos do lder
Estilos
1- Alta estrutura de iniciao/baixa considerao 2 - Baixa estrutura de iniciao/ alta considerao 3 - Alta estrutura de iniciao/ alta considerao 4 - Baixa estrutura de iniciao/ baixa considerao 1- Orientado para a produo 2 -Orientado para os empregados
Estudo da Liderana da Universidade de Ohio
Estrutura da iniciao Considerao
Estudo da Liderana da Universidade de Michigan
Comportamento orientado para a produo Comportamento orientado para os empregados Autoritrio Democrtico
Classificao de Likert
1- Autocrtico-coercitivo 2- Autocrtico-benevolente 3- Consultivo 4- Participativo 1- Gestor empobrecido 2- Gestor country-club 3- Gestor autoritrio-obediente 4- Gestor intermdio 5- Gestor de equipa
Grelha de Gesto de Blake e Mouton
Preocupao com as pessoas Preocupao com a produo
3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial

Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenmeno da liderana que a previso do sucesso de um lder era mais complexo do que isolar alguns traos ou
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comportamentos preferveis (Robbins, 1996: 419). Neste contexto surge a Abordagem Situacional partindo do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lder depende das situaes ou circunstncias concretas em que este se encontra, nomeadamente a natureza do trabalho, o ambiente externo e at as caractersticas dos seguidores. Foram feitas vrias abordagens para tentar isolar os factores situacionais fundamentais que afectam a liderana eficaz. As teorias mais conhecidas e bem sucedidas destas abordagens so: a Teoria Path-Goal, a Teoria do Continuum da Liderana, a Teoria da Contingncia da Liderana e a Teoria Normativa.
3.3.1 - A Teoria Path-Goal A Teoria Path-goal um modelo contingencial da liderana que extrai elementos-chave sobre a estrutura da iniciao e da considerao, do estudo da liderana da Universidade de Ohio e da Teoria das Expectativas da motivao (Robbins, 1996: 427). Foi desenvolvida para explicar como o comportamento de um lder influencia a satisfao e o desempenho dos subordinados (Yukl, 1998: 265), ou seja, o lder influencia o caminho entre o comportamento e os objectivos (Weihrich & Koontz, 1994: 508). De acordo com a Teoria Path-Goal, o lder eficaz clarifica atravs de uma srie de transaces com os seguidores, o caminho que estes precisam de seguir para alcanar um determinado objectivo (Avolio & Bass, 1995: 199). Baseado numa verso anterior da Teoria Path-Goal de M. G. Evans, Robert House formulou uma verso mais elaborada que inclui variveis situacionais. Estas variveis situacionais estavam relacionadas com a Teoria das Expectativas de Vroom e explicam a motivao no trabalho em termos de um processo de escolha racional, no qual a pessoa escolhe a quantidade de esforo a dedicar ao trabalho num determinado momento (Yukl, 1998: 265-267). Assim qualquer situao que um lder possa vir a ter de enfrentar ir depender de dois grupos de factores ou caractersticas situacionais: (1) as caractersticas do ambiente, que dizem respeito ao tipo de trabalho a realizar, ao sistema de autoridade existente e s especificidades do grupo de trabalho e (2) as caractersticas dos subordinados, que correspondem ao grau de controlo necessrio, experincia do grupo e s aptides dos subordinados. Atravs da Figura 3.3 verifica-se que estes dois grupos de variveis determinam o potencial para aumentar a motivao dos subordinados e o modo como o lder deve
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agir para que isso acontea, assim como tambm, influenciam as preferncias dos subordinados para um determinado estilo de liderana, influenciando dessa forma o impacto da liderana na satisfao dos mesmos (Yukl, 1998: 266-267). Neste contexto no existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situao em que o lder se encontre (Weihrich & Koontz, 1994: 507).
Comportamento do lder
Caractersticas dos subordinados
Percepo e motivao dos subordinados
Resultados
Caractersticas do ambiente
FIGURA 3.3 TEORIA PATH-GOAL. Fonte: Rollinson et al. (1998:351).
Robert House entende que a funo motivacional de um lder consiste em aumentar as recompensas individuais dos subordinados pela realizao dos objectivos e em tornar o caminho para alcan-los mais fcil, atravs da sua clarificao, da reduo de obstculos e de dificuldades e do aumento das oportunidades para a satisfao do pessoal ao longo desse caminho (House, 1971: 324). O lder deve clarificar os objectivos que os subordinados devem alcanar, assim como a forma de alcanar esses objectivos e de obter as recompensas desejadas. Foram apontadas algumas limitaes a esta teoria, destacando-se as seguintes: (1) problemas conceptuais; (2) o comportamento do lder formulado em termos de categorias vastas que no se relacionam facilmente com as variveis intervenientes e (3) a teoria focaliza nas funes de motivao do lder com os subordinados, no desenvolvendo as outras formas que o lder pode utilizar para modificar o desempenho do grupo. Outra crtica que se coloca a esta teoria a de que o papel do lder fica limitado administrao das recompensas aos seus subordinados, no tendo um papel mais preponderante na sua motivao. Ainda assim esta teoria deu um contributo importante para o estudo da liderana, pois forneceu uma estrutura conceptual que ajuda a guiar os investigadores na
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identificao
das
variveis
situacionais
potencialmente
relevantes
(Yukl,
1998: 269-270).
3.3.2 - A Teoria do Continuum da Liderana Esta abordagem foi proposta por Tannenbaum e Schimdt (1973: 163-180), que atravs de uma representao grfica, como demonstra a Figura 3.4, apresentam um continnum de comportamentos possveis do lder.
Liderana centralizada no chefe
Liderana centralizada nos subordinados
Uso da autoridade pelo gestor rea da liberdade do subordinado
O gestor toma a deciso e comunica
O gestor vende a sua deciso
O gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas
O gestor apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso
O gestor apresenta uma deciso sujeita a modificao
O gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
O gestor permite que os subordinados funcionem dentro dos limites definidos pelo superior
FIGURA 3.4 CONTINUUM DA LIDERANA. Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1973: 164).
Cada tipo de aco est relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo lder e pela quantidade de liberdade dispensada aos subordinados para a tomada de decises. As aces representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que mantm um elevado grau de controlo, enquanto que as aces representadas no extremo direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo. Nenhum extremo absoluto, a autoridade e liberdade no existem sem as suas limitaes. De acordo com este continnum so apontados sete comportamentos, que vo desde o extremo esquerdo, em que o enfoque no gestor, at ao direito, em que o enfoque est centrado nos subordinados. A ideia de um continuum de comportamentos de liderana baseada no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderana eficaz, depende fundamentalmente de trs
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factores: (1) das caractersticas do lder, a sua experincia, educao, sistema de valores, objectivos e expectativas; (2) das caractersticas dos subordinados, a experincia, a educao, os desejos e a aptido para assumir responsabilidades e (3) dos requisitos da situao, a dimenso, a complexidade, os objectivos, a estrutura e o clima da organizao (Rollinson et al., 1998: 345). Esta teoria veio pr em evidncia o facto de um lder de sucesso ser aquele que est sempre atento aos factores que so mais relevantes para o seu comportamento e que permitem se comportar de maneira mais apropriada luz desta percepo.
3.3.3 - A Teoria da Contingncia da Liderana A Teoria da Contingncia de Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias com maior aceitao, tendo dominado a generalidade dos estudos durante a dcada de setenta do sculo XX (Bass, 1990: 46). Esta teoria prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da combinao adequada entre o estilo de interaco do lder com os seus subordinados e o grau pelo qual a situao d controlo e influncia ao lder (Robbins, 1996: 421). Para determinar o estilo de liderana, Fieldler desenvolveu um instrumento chamado de questionrio Least Preferred Coworker (LPCQ). Para avaliar a situao em que o lder se encontra (como favorvel ou desfavorvel), necessrio ter em conta trs factores: (1) a relao lder/subordinados, que corresponde ao grau de aceitao do lder pelos subordinados; (2) a estrutura da tarefa, isto , se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados e (3) a posio de poder do lder, que determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influncia sobre as recompensas e punies. Atravs da Tabela 3.2 verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto por oito situaes possveis, atravs das diferentes combinaes dos trs factores descritos anteriormente, tentando resumir as situaes de maior ou menor grau de favorabilidade. O lder est numa posio de influncia mxima na situao 1 (boa relao lder/subordinado, elevada estrutura de tarefa e forte posio de poder) e numa posio de influncia mnima na situao 8 (fraca relao lder/subordinado, reduzida estrutura de tarefa e fraca posio de poder).
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TABELA 3.2 AS OITO SITUAES DE FIEDLER.
CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII
Relao Lder-Subordinado Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
Estrutura da Tarefa Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
Posio de Poder Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
Grau de Favorabilidade Favorvel Favorvel Favorvel Moderadamente Favorvel Moderadamente Favorvel Moderadamente Favorvel Moderadamente Favorvel Desfavorvel
Fonte: Rollinson et al. (1998: 347).
Ao analisar a Figura 3.4 verifica-se que com este modelo Fiedler foi muito alm das abordagens dos traos e dos comportamentos, pois tentou isolar situaes atravs da combinao dos resultados de personalidade com a classificao da situao, prevendo a eficcia da liderana como funo das duas (Robbins, 1996: 421).
Factores contextuais contingnciais Grau de favorabilidade Desempenho do grupo
Estilo de liderana do lder
FIGURA 3.4 MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER. Fonte: Rollinson et al. (1998: 346).
Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a duas grandes concluses. A primeira a de que em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder com elevada orientao para a tarefa ser mais eficaz. A segunda a de que em situaes intermdias, o lder orientado para as pessoas ser o mais eficaz. De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 504-507), esta teoria no escapou a algumas crticas: colocou-se em questo o significado da classificao no questionrio LPC, referindo que o modelo no explica o efeito causal da classificao do LPC no
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desempenho, que algumas das concluses obtidas no so estatisticamente relevantes e que as medidas situacionais podem no ser totalmente independentes da classificao no questionrio LPC. Embora o modelo contingencial tenha mais de 40 anos, os seus pressupostos centrais, a interaco da pessoa e a situao no estudo da eficcia da liderana, fornece a flexibilidade que permite ao modelo crescer e desenvolver (Ayman et al., 1995: 163).
3.3.4 - A Teoria Normativa A Teoria Normativa, tambm conhecida como o modelo Vroom/Yetton/Jago, foi inicialmente apresentada por Vroom e Yetton em 1973 e depois melhorada em 1988 por Vroom e Jago (1995). Esta teoria focaliza as caractersticas de uma situao na qual mais ou menos desejvel para um lder envolver os subordinados no processo de tomada deciso, de modo a tornar as decises mais eficientes e eficazes (Rollinson et al., 1998: 353). De acordo com este modelo o lder pode escolher um de cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de deciso.
TABELA 3.3 PROCESSOS DE DECISO DO MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO.
Estilo de deciso AI AII CI
Processo de definio O gestor toma a deciso sozinho. O gestor solicita informao aos subordinados. O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma sozinho a deciso. O gestor rene com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a deciso. O gestor e os subordinados renem-se em grupo para discutir o problema, sendo a deciso conjunta.
CII CIII
Fonte: Rollinson et al. (1998: 353).
Atravs da anlise da Tabela 3.3 verifica-se que os processos esto enquadrados dentro do estilo autocrtico ou do estilo consultivo. A escolha do processo de envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participao desejado na tomada de
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deciso, baseia-se num modelo normativo que define uma srie sequencial de regras que devem ser seguidas. O modelo corresponde a uma rvore de deciso complexa, incorporando doze variveis contingncias, em que a sua relevncia podia ser identificada na maioria dos casos, atravs de uma escala de cinco nveis, desde no importante at importncia crtica (Robbins, 1996: 429-431). Nesta teoria existem dois critrios para avaliar a eficcia de uma deciso: (1) a aceitao da deciso, que corresponde ao grau do comprometimento dos subordinados para executar a deciso eficazmente e (2) a qualidade da deciso, que se refere aos aspectos objectivos da deciso, que iro afectar o desempenho do grupo (Rollinson et al., 1998: 354-355). Nesta perspectiva o lder para ser eficaz, deve avaliar a situao concreta e ajustar o seu estilo de liderana em conformidade. De acordo com Yukl este modelo de deciso normativo provavelmente o que traz melhor apoio s teorias situacionais da liderana do comportamento eficaz do lder, pois focaliza aspectos especficos do comportamento, inclu importantes variveis intervenientes e identifica aspectos importantes da situao de moderao do relacionamento entre comportamentos e resultados (Yukl, 1998: 132). Mesmo assim, foram feitas algumas crticas a este modelo: (1) um modelo demasiado complexo para poder ser til; (2) o critrio para analisar a eficcia de uma deciso baseia-se numa avaliao subjectiva pelo tomador da deciso; (3) o conceito de rvore de deciso, tenta demonstrar que uma simples resposta sim ou no pode ser dada a qualquer questo, embora as coisas tendem a no ser to simples e as pessoas possam no ter uma resposta to objectiva; (4) focaliza exclusivamente um s aspecto do relacionamento lder/seguidor e (5) a teoria no acrescenta qualquer informao acerca da eficcia dos lderes em grupos informais, em que os lderes no se podem socorrer do uso da autoridade formal (Rollinson et al., 1998: 355). Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as crticas levantadas tm fundamento, o que a torna numa teoria de difcil aplicao no dia a dia das organizaes.
A Tabela 3.4 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias da Abordagem Situacional da liderana e avaliar o que que cada teoria defende como principais factores condicionantes e os estilos de liderana que apresentam.
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TABELA 3.4 COMPARAO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANA.
Teoria
Teoria PathGoal
Principais factores
Caractersticas do ambiente Caractersticas dos subordinados
Estilos
1- Directivo 2- Apoiante 3- Participativo 4- Orientador 1- Centralizado 2- Descentralizado
Continuum da Liderana A Teoria da Contingncia da Liderana Teoria Normativa
Caractersticas do lder Caractersticas dos subordinados Requisitos da situao Relao lder/subordinado Estrutura da tarefa Posio de poder do lder Aceitao da deciso Qualidade da deciso
1- Orientado para a produo 2- Orientado para os empregados 1- Autocrtico 2- Consultivo
4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA LIDERANA

O estudo sobre a liderana tem sido constante, neste contexto este prximo ponto analisa as mais recentes abordagens da liderana.
4.1 - Liderana Transaccional versus Liderana Transformacional

A liderana transaccional corresponde liderana em que o lder conduz ou motiva os seus subordinados na direco dos objectivos estabelecidos, clarificando a sua funo e os requisitos das tarefas (Robbins, 1996: 438), como so exemplo a maior parte das teorias apresentadas no ponto anterior. Este tipo de liderana envolve uma troca no relacionamento entre lderes e seguidores, para que os seguidores recebam recompensas monetrias ou prestgio por realizarem os desejos do lder (Rafferty & Griffin, 2004: 330). Todavia, um lder que atravs da sua viso pessoal e da sua energia inspire os seus seguidores e tenha impacto significativo na sua organizao, pode ser chamado de lder transformacional ou de mudana e at algumas vezes de gestores de risco. Ou seja os lderes transformacionais inspiram e do energia e estmulo intelectual aos seus empregados (Bass, 1990b: 19). Os lderes transformacionais motivam os seus subordinados de modo a alcanarem um desempenho para alm das expectativas,
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atravs da transformao das atitudes, crenas e valores dos mesmos, situao contrria a um simples ganhar de confiana (Gerger & Peterson, 2000. 28-29). De acordo com Bass (1990b: 19-22) um lder transaccional apresenta trs caractersticas principais: (1) a recompensa contingencial, recompensas pelo desempenho e reconhecimento pelo trabalho realizado; (2) a gesto pela expectativa e (3) laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decises. Enquanto que as caractersticas de um lder transformacional so: o carisma, viso e sentido de misso, inspirao, comunicao de altas expectativas, estmulo intelectual, promoo da inteligncia e a racionalidade e a considerao individual, dando ateno personalizada. Um ponto de distino entre a liderana transaccional e transformacional reside no facto dos lderes transformacionais estarem descritos como auto-definidores, enquanto lderes transaccionais preocupam-se mais com as regras e com a sua aplicao, sendo conduzidos pelas contingncias externas (Avolio & Bass, 1995: 201-203). Foram levantadas algumas questes tericas ao analisar este modelo e na realidade, a pesquisa feita no forneceu evidncias convincentes que apoiassem o modelo da liderana transformacional (Rafferty & Griffin, 2004: 349-350).
4.3 - Teoria da Liderana Carismtica

Esta teoria surge para explicar o facto dos seguidores caracterizarem os seus lderes como heris e extraordinrios quando analisam os seus comportamentos. De acordo com Robbins (1996: 436-437) os estudos sobre os lderes carismticos esto na maioria das vezes direccionados para a identificao dos comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos no carismticos. As caractersticas que parecem diferenciar os lderes carismticos dos no carismticos so as seguintes: Autoconfiana: completa confiana nas suas habilidades e avaliaes; Viso: tm um objectivo idealizado que ir melhorar a situao actual; Habilidade para articular a viso: conseguem clarificar e dar a entender aos outros a sua viso; Fortes convices acerca da viso: existe uma forte dedicao e empenho para a realizao da viso;
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Um
comportamento
fora
do
vulgar:
tm
um
comportamento
no
convencional e diferente do normal; Agentes de mudana; Sensibilidade ao ambiente que os rodeia: visto fazerem uma anlise realista do ambiente que os rodeia e dos recursos que tm disposio. De acordo com Yukl (1998: 299-300), existe um padro de comportamentos associados ao lder carismtico. Os lderes tm uma forte necessidade de poder, elevada autoconfiana e fortes convices nas suas crenas e ideias, comportando-se de forma a impressionar os seus seguidores e a mostrar que so competentes. Articulam objectivos ideolgicos relacionados com a misso do grupo para enraizar profundamente os valores, ideias e inspiraes partilhados entre os seus seguidores. Do o exemplo com o seu prprio comportamento para que os seguidores os possam imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos seguidores enquanto que simultaneamente exprimem confiana nos mesmos, comportando-se de forma a despertar a motivao relevante misso do grupo.
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CAPTULO IV CARACTERIZAO DA INDSTRIA HOTELEIRA
1 - INTRODUO
A indstria hoteleira um negcio cclico, sendo a sua procura afectada pela evoluo e desempenho da economia. Requer elevados investimentos em capital fixo (edifcios e equipamentos) e um sector altamente competitivo, sofrendo alteraes com o aumento da oferta, com mudanas nos mercados e com a introduo das novas tecnologias (Power, 1995: 277-278). Envolve uma actividade econmica em que os objectivos principais so de natureza comercial, ou seja, para garantir o sucesso necessrio sobreviver, crescer e desenvolver, obtendo lucros. um segmento limitado por um pequeno nmero de grandes cadeias globais que concorrem com uma base alargada de empresas locais ou regionais. Inicialmente esta indstria foi moldada por padres de transporte e destinos, mas hoje em dia, com a proliferao das novas tecnologias e de ferramentas como o marketing, so as necessidades dos clientes que precisam de ser tidas cada vez mais em considerao (Power, 1995: 282-283). A indstria hoteleira diversificada, com estruturas de gesto variveis, em que cada hotel oferece diversos servios aos seus hspedes. No entanto o produto base que corresponde ao quarto/noite permanece o mesmo. Dado o cenrio de negcios actual torna-se ento imperativo que cada participante na indstria hoteleira trabalhe conscienciosamente para alcanar e manter uma posio diferenciadora baseada em padres de qualidade (Nath & Raheja, 2001). No mercado actual altamente competitivo o servio de excelncia pode ser a nica diferenciao positiva entre os negcios, especialmente entre aqueles que se encontram na indstria dos servios (Dickson et al., 2005: 1). Segundo Medlik (1989: 41-49) podem-se encontrar diferentes tipos de hotis, sendo possvel distingui-los utilizando os seguintes critrios: (1) a localizao, o grau de proximidade com as cidades; (2) a posio na localizao, se junto ao mar ou junto auto-estrada; (3) o propsito da visita e a razo principal da estada do cliente; (4) o
leque de servios e comodidades colocadas disposio do cliente; (5) se um hotel licenciado ou no; (6) a dimenso do hotel; (7) as estrelas que o hotel possui e (8) o tipo de gesto no hotel e os detentores de propriedade. Neste contexto os hotis no so um grupo homogneo. Mas de acordo com Mullins (1995: 5-6) possvel identificar algumas caractersticas organizacionais e do pessoal afecto generalidade dos hotis que colectivamente determinam a natureza distinta da indstria hoteleira, moldando o design organizacional e a estrutura dos hotis, com uma elevada influncia nas polticas, nos procedimentos e no comportamento dos mesmos. Algumas dessas caractersticas so: as unidades operam 24 horas por dia, durante 7 dias por semana; existir elevados custos fixos; existir uma taxa fixa de oferta mas uma taxa varivel e sazonal por parte da procura; ser uma indstria de produo e tambm de servio, estando a produo e a venda articuladas no mesmo espao; existir um leque variado de clientes que procuram satisfazer uma variedade de necessidades e expectativas; oferecer o servio ao cliente no hotel e este sair de l sem nenhum produto tangvel; haver uma variedade de operaes articuladas, muitas delas at oferecidas simultaneamente; ser esperado dos gestores que demonstrem proficincia nas aptides tcnicas e de ofcio como tambm nas reas de gesto; os empregados poderem viver nas instalaes; ser requeridas uma variedade de aptides mas tambm existir um elevado nmero de pessoal no qualificado; a maioria do pessoal recebe salrios baixos, sendo esperado que trabalhem muito tempo e fora dos horrios normais de trabalho; existir uma elevada proporo de pessoal jovem, mulheres, part-time e empregados casuais; existir uma elevada mobilidade da fora de trabalho dentro da indstria e uma elevada rotao do pessoal. Um hotel est normalmente organizado ao longo de linhas funcionais com departamentos agrupados de acordo com actividades especficas, nomeadamente: comidas e bebidas, pisos ou andares, vendas e marketing, gesto e controle, recursos
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humanos, entre outros. Esta estrutura organizacional influenciada pelos ciclos econmicos e de negcio que afectam esta indstria, que afectam o negcio em geral assim como tambm a organizao dos prprios hotis, provocando a reduo em tamanho e a reestruturao (Rutherford, 1995: 37-38). Existem certas caractersticas que distinguem a indstria hoteleira dos outros tipos de indstrias. Uma delas tem a ver com o facto das operaes num hotel terem uma natureza ampla e diversificada, abarcando elementos de sectores associados com a indstria hoteleira, tais como o comrcio, restaurao e actividades de lazer. Outra caracterstica diferenciadora prende-se com o facto das operaes de um hotel combinarem elementos de produo e de servio. Embora um hotel no seja uma organizao de servio genuno, exibe muitas das caractersticas bsicas comuns a outras indstrias de servios: (1) o consumidor participa no processo; (2) existe simultaneidade a produo e o consumo; (3) o produto possui capacidade perecvel; (4) a seleco da localizao determinada pela procura do cliente; (5) existe intensidade de mo-de-obra; (6) intangvel e (7) existe dificuldade em medir o desempenho (Mullins, 1995: 6-7). A grande particularidade da indstria hoteleira so as pessoas. Mas tambm nelas que reside o desafio (Enz, 2001: 38). A maior caracterstica da indstria hoteleira sem sombra de dvida o papel estabelecido pelas pessoas e o contacto directo entre o pessoal e os clientes. Neste contexto no de estranhar que no topo das preocupaes dos gestores se encontra a utilizao do capital humano. Tm que se preocupar em atrair, reter, motivar, treinar e desenvolver a fora de trabalho da indstria de hoje e do futuro (Enz, 2001: 39).
2 - AS PESSOAS NA INDSTRIA HOTELEIRA

Todas as organizaes existentes so por definio organizaes de pessoas. So constitudas por pessoas cuja produo ou servio ir satisfazer as necessidades de outras pessoas, nomeadamente os clientes. Mas quando falamos de organizaes e de servios, no qual se englobam os hotis, o papel desempenhado pelas pessoas que compem estas organizaes ainda mais determinante, pois o comportamento e o desempenho de qualquer membro da organizao ir ter uma importncia relevante na satisfao e percepo de qualidade por parte do cliente.
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Para comprovar a importncia das pessoas para a indstria hoteleira basta analisar os nmeros e a natureza das pessoas envolvidas nesta indstria. Analisando a Tabela 4.1, que representa o nmero de pessoas em Portugal que esto envolvidas na indstria hoteleira, podemos comprovar que esta realmente uma indstria relevante ao nvel do emprego:
TABELA 4.1 ESTRUTURA DO EMPREGO POR SECTOR DE ACTIVIDADE EM PORTUGAL, NO 1 TRIMESTRE DE 2005.
Sector de actividade Agricultura, silvicultura e pesca Indstria, construo, energia e gua Servios Alojamento e restaurao Total de empregados
Fonte: Instituto Nacional de Estatstica (2005).
Empregados (103) 602.4 1565.1 2926.9 267.8 5094.4
O nmero de empregados afectos ao servio referente ao alojamento e restaurao em Portugal, no qual se engloba a indstria hoteleira, representa cerca de 5,3% do total dos empregados. Na realidade, de todos os recursos disposio de uma organizao, nomeadamente o capital, as matrias-primas, os equipamentos e os recursos humanos, s estes ltimos so capazes de se transformar, crescer ou at evoluir, fazendo com que sejam um recurso fundamental para qualquer organizao, em que a sua utilizao eficaz ir representar uma vantagem competitiva. No sector da hotelaria esta realidade torna-se ainda mais evidente, pois a experincia vivida pelos hspedes atravs dos servios de um hotel, estar dependente da relao entre os empregados e os clientes. Uma vez que o desempenho dos empregados tem um papel fundamental para o sucesso ou insucesso do hotel, torna-se especialmente importante compreender as suas necessidades e expectativas, quer as do staff, quer dos clientes (Riley, 1996: 44-45). O hotel uma organizao e representa uma rede de actividades inter-relacionadas, que esto em constante mudana. O desempenho eficaz da organizao est dependente da interaco entre as pessoas e a natureza da tarefa a executar, da tecnologia empregue e dos mtodos utilizados para a realizao do trabalho, dos padres da estrutura organizacional, do processo de gesto e do ambiente externo. Estar tambm dependente da percepo e dos sentimentos dos indivduos face
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organizao (Mullins, 1995: 14-15). A gesto dos recursos humanos deve ser realizada da forma mais eficaz possvel para garantir que a organizao alcance os seus objectivos. Numa indstria de intensa mo-de-obra como a hotelaria, a utilizao eficaz dos recursos humanos pode conceder a um hotel uma vantagem competitiva determinante (Nankervis & Debrah, 1995: 507). Para Spinella e Canavos (2000: 29) os empregados so de vital importncia para qualquer organizao, quer seja hotel ou no, pois representam um importante componente do sucesso dos servios, garantindo a repetio da visita por parte dos clientes e a publicidade boca-a-boca. Pelo facto de se atribuir tanta importncia aos empregados para o sucesso dos hotis, no de estranhar ento que a aptido ao nvel das relaes humanas seja considerada fundamental na formao de gestores hoteleiros (Chung, 2000: 474). Qualquer que seja o debate acerca das caractersticas de personalidade e atributos de um gestor hoteleiro eficaz, a competncia para lidar com as pessoas um requisito central e muito claro (Mullins, 1995: 159).
3 - MOTIVAO E LIDERANA NA INDSTRIA HOTELEIRA

A motivao dos empregados um tpico considerado interessante entre os gestores e os investigadores da indstria hoteleira (Siu et al., 1997: 44). Isto porque os gestores atingem os seus objectivos atravs do esforo de outras pessoas, sendo para tal necessrio prestar ateno aos sistemas de motivao, satisfao e de recompensas no trabalho, tendo sempre presente que os indivduos tm uma variedade de necessidades e expectativas de trabalho inconstantes e por vezes conflituosas (Mullins, 1995: 272). No sector da indstria hoteleira, o trabalho realizado pelos empregados e a maneira como so motivados parece ter variado muito pouco. Esta indstria fornece um servio e como tal torna-se difcil estabelecer a produtividade em termos de output por empregado num determinado perodo de tempo. Outra razo advm da natureza da tarefa em questo, pois embora os empregados dos hotis realizem trabalhos que podem parecer repetitivos, tambm verdade que em comparao com outras indstrias com linhas de produo, possuem mais aptides e tm uma maior variedade de tarefas por realizar (Lockwood & Jones, 1994: 59-60). Um dos grandes problemas que afecta a indstria hoteleira a elevada rotatividade de pessoal. essencial que haja um entendimento claro das atitudes, comportamentos e motivaes dos empregados, caso os responsveis queiram implementar estratgias
com o objectivo de aumentar o bem-estar geral dos empregados, a sua produtividade e o sucesso da organizao (Lashley & Lee-Ross, 2003: 104). Se o gestor souber o que motiva os seus empregados, ter maiores hipteses de satisfaz-los e consequentemente mant-los por um perodo maior de tempo. Ao longo da ltima dcada a liderana tem substitudo a gesto como palavra imperativa nas operaes da indstria hospitaleira (Testa, 2001: 80), sendo muitas vezes encarada como uma competncia nuclear na maioria dos negcios (Olsen, 2004: 418). Kay e Russette (2000: 53-54) consideram que as competncias interpessoais e a liderana so as aptides de gesto mais valorizadas pela generalidade da indstria. Uma parte essencial da gesto a coordenao e direco dos esforos dos membros do staff, em que a maior influncia no desempenho eficaz na indstria hoteleira a natureza da relao gestor-subordinado (Mullins, 1995: 158-159).
Os lderes podem ser nomeados formalmente pela organizao e terem regras bem definidas tais como autoridade e responsabilidade. Noutros casos os lderes emergem da dinmica do grupo. Em ambos os casos os lderes influenciam os membros do grupo, exercendo o seu poder atravs da sua capacidade de moldar o comportamento dos indivduos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142-143). Nas organizaes hoteleiras a estrutura formal do grupo envolve a nomeao de um gestor que tradicionalmente gere o grupo atravs do planeamento e controlo. Recentemente as organizaes tm desenvolvido um estilo de trabalho mais flexvel e com novas estruturas como o caso do empowerment (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142). Segundo Tracey e Hinkin (1996: 165) hoje em dia, mais do que nunca, os gestores e executivos da indstria hospitaleira defrontam-se com mudanas significativas (uma imensa competio, um declnio na economia mundial, demasiadas construes e uma crescente diversidade na fora de trabalho), que requerem uma introspeco e habilidades extraordinrias. Os efeitos acumulados destas incertezas e condies turbulentas colocam demasiada importncia na habilidade de liderana dos executivos da indstria hospitaleira. A realidade que medida que o meio envolvente da indstria hoteleira se vai tornando mais competitivo e as mudanas tecnolgicas ocorrem de forma acelerada, a presso sobre as organizaes para que se ajustem, quer ao nvel dos seus produtos e servios, quer ao nvel os seus recursos humanos, cada vez maior, pois a
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sobrevivncia e o desempenho financeiro das mesmas esto dependentes desses ajustes (Pittaway et al., 1998: 411-412). A liderana e a motivao esto intimamente interrelacionadas (Weihrich & Koontz, 1994: 490). Os lderes podem motivar os seus empregados atravs da criao de um ambiente em que o trabalho visto como enriquecedor e um complemento, encorajando dessa forma os empregados a se esforar com vista a aumentar a produtividade (Khaliq, 2001: 82-83). Isto porque se a liderana corresponde mobilizao da fora de trabalho tendo em vista alcanar os objectivos da empresa, ento no de estranhar que a motivao e a liderana estejam interligadas.
McGregor (1966: 201-202) defende que o desempenho de um indivduo funo de certas caractersticas intrnsecas, que inclu o conhecimento, aptides, motivao e atitudes, assim como certos aspectos da situao envolvente, nomeadamente a natureza do trabalho, as recompensas associadas ao desempenho e a liderana a que est sujeito. Atravs da articulao de uma viso para o futuro da organizao, fornecendo um modelo consistente com essa viso, promovendo a aceitao dos objectivos por parte do grupo e oferecendo apoio individual, os lderes eficazes mudam os valores bsicos, as crenas e as atitudes dos seguidores, por forma a que estes estejam dispostos a desempenhar as suas tarefas para alm dos nveis mnimos exigidos pela organizao (Podsakoff et al., 1996: 260).
4 - CARACTERIZAO DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indstria hoteleira tem uma importncia muito significativa para a Regio Autnoma da Madeira, no s como fonte de receitas externas, como tambm pelos efeitos multiplicadores que gera nos vrios sectores de actividade, contribuindo para o emprego e para a dinamizao socio-econmica a nvel local (PDES-RAM, 2000). possvel se verificar essa importncia significativa atravs do valor acrescentado bruto (VAB), que em 2003, de acordo com o Grfico 4.1, relativamente actividade do alojamento (na qual se insere a indstria hoteleira) e da restaurao representavam 9,4% do VAB regional.
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OUTROS Administrao pblica, defesa e segurana social obrigatria Actividades imobilirias, alugueres e servios prestados s empresas Transportes, armazenagem e comunicaes Alojamento e restaurao Comrcio por grosso e a retalho, rep. veculos autom., motoc. e bens de uso pes. e domstico Construo 0 5 8,9 10 15 % 20 25 9,8 9,4 13,2 13,5 17,3
27,9
Actividade
30
GRFICO 4.1 VAB DA RAM EM 2003, POR ACTIVIDADES. Fonte: Direco Regional de Estatstica (adaptado de DRE, 2005b).
A populao empregue pelos estabelecimentos hoteleiros, em actividade exclusiva ou principal, representava em 31 de Julho de 2004 cerca de 6,4% do total da populao empregue na RAM (adaptado de DRE, 2005b). No que diz respeito s dormidas, as principais Regies Tursticas de Portugal, em 2002, eram o Algarve (com 42,0% das dormidas), Lisboa e Vale do Tejo (com 22,0% das dormidas) e a RAM com 15,3% das dormidas (Confederao do Turismo Portugus, 2005: 272-275). Em 2004 o peso das dormidas na RAM representava 16,1% do total das dormidas em Portugal.
4.1 - Evoluo da Actividade Turstica

A actividade turstica na RAM em 2004, foi marcada por um decrscimo verificado em alguns indicadores, nomeadamente no nmero de hspedes entrados, nas dormidas, nos proveitos totais e na taxa de ocupao - cama, excepo feita no que concerne capacidade de alojamento. Hspedes Entrados
De acordo com o Grfico 4.2 o nmero de hspedes entrados na RAM sofreu algumas oscilaes entre o ano 2000 e o ano 2004. De 2000 para 2001, registou-se um aumento de 13,8%, aumento este menos expressivo nos anos seguintes. De 2003
65
para 2004, o nmero de hspedes entrados passou de 856.482 para 842.213 respectivamente, registando-se um decrscimo de 1,7%.
875.000 856.482
Hspedes entrados (n)
850.000 825.000 800.000 775.000 750.000 740.826
842.705 842.213 831.975
725.000 2000
2001
2002
2003
2004
Ano
GRFICO 4.2 NMERO DE HSPEDES NA RAM, NO PERODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).
Proveitos Totais
Ao analisar o Grfico 4.3,verifica-se que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros da RAM passaram de 245.196.000 euros em 2003 para 243.684.000 euros em 2004, registando-se um decrscimo de 0,6% respectivamente. Mas tambm se pode verificar que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros nos anos anteriores vinham a apresentar uma tendncia de crescimento.
250.000 230.000 230.632 237.129 245.196 243.684
103 euros
210.000 190.000 170.000 150.000 2000 200.586
2001
2002
2003
2004
Ano
GRFICO 4.3 VALOR DOS PROVEITOS TOTAIS DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).
66
Capacidade de Alojamento
Ao analisar o Grfico 4.4 verifica-se que entre o ano 2000 e o ano 2004 tem-se registado um aumento do nmero de camas, a uma taxa mdia de crescimento anual de 4,25%. O nmero de camas aumentou de 23.870, no ano 2000, para 28.181, no ano 2004. A capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros passou de 26.904 camas em 2003 para 28.181 em 2004, registando-se um aumento de 4,7% respectivamente.
29.000 28.000
N de camas
26.904 27.000 26.000 25.000 24.000 23.870 23.000 2000 2001 2002 2003 25.739 26.762
28.181
2004
Ano
GRFICO 4.4 CAPACIDADE DE ALOJAMENTO DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).
Taxa de Ocupao de Camas
O Grfico 4.5 corresponde taxa de ocupao de cama dos estabelecimentos hoteleiros da RAM entre 2000 e 2004.
62,0 60,0 59,7 58,0 60,4
57,0 56,9
56,0 54,0
53,9 52,0 2000 2001 2002 2003 2004
Ano
GRFICO 4.5 TAXA DE OCUPAO DE CAMA DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).
67
Ao analisar este grfico verifica-se que esta taxa passou de 57,0% em 2003, para 53,9%, em 2004, sendo resultado da combinao do aumento da capacidade de alojamento e da diminuio das dormidas. Desde 2001 tem-se vindo a verificar um decrscimo dessa taxa, mas mesmo assim, a taxa mdia anual ao longo dos ltimos anos foi de 57,1%.
4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros

De acordo com o Grfico 4.6 o nmero de estabelecimentos tem vindo a crescer ao longo dos anos, sendo que entre 2003 e 2004 a sua taxa de crescimento foi de 7,6%.
202,5 195
199
Nmero
187,5 180 172,5 177 168
184 185
165 2000
2001
2002
2003
2004
Ano
GRFICO 4.6 NMERO DE ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).
4.2.1 - Hotel Um Hotel corresponde a um estabelecimento hoteleiro que pode ocupar apenas parte independente de um edifcio, constitudo por pisos completos e contguos, com acesso prprio e directo aos pisos ocupados pelo estabelecimento para uso exclusivo dos seus utentes, possuindo, no mnimo, 10 unidades de alojamento, cuja classificao resulta do preenchimento dos requisitos mnimos das instalaes, do equipamento e servios fixados em regulamento, destinado a proporcionar, mediante remunerao, alojamento temporrio e outros servios acessrios ou de apoio, com ou sem fornecimentos de refeies (DRE, 2005a: 6).
68
De acordo com o Grfico 4.7, a RAM a 31 de Julho de 2004 dispunha de 50 hotis, dos quais 52% eram hotis de 4 estrelas e 28% eram hotis de 3 estrelas.
2 estrelas; 1; 2%
5 estrelas; 9; 18%
3 estrelas; 14; 28%
4 estrelas; 26; 52%
GRFICO 4.7 NMERO E PERCENTAGEM DE HOTIS, POR CLASSIFICAO, EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).
4.2.2 - Capacidade de alojamento De acordo com o Grfico 4.8 a capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros em 31 de Julho de 2004, era de 27.949 camas, repartida na sua maioria pelos hotis (47,3%) e Hotis-Apartamentos (34%). As penses representavam 9,4%, as estalagens 6,4%, os apartamentos tursticos 2,7% e os restantes 0,2% correspondiam s penses.
Estalagens; 1785; 6%
Apartamentos Tursticos; 751; 3%
Pousadas; 42; 0%
Penses; 2636; 9%
Hotis ; 13222; 48%
HotisApartamentos; 9513; 34%
GRFICO 4.8 NMERO E A PERCENTAGEM DA CAPACIDADE DE ALOJAMENTO, POR TIPO DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO, EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).
69
4.3 - Pessoal ao Servio

A 31 de Julho de 2004, o nmero de pessoas ao servio nos estabelecimentos hoteleiros era de 7.292. Atravs da anlise do Grfico 4.9 conclui-se que os estabelecimentos que empregavam o maior nmero de pessoas, a 31 de Julho de 2004, eram os hotis (55,9%) e os hotis-apartamentos (27,6%). As estalagens empregavam 8% do pessoal ao servio e as penses 6,7%. O restante corresponde aos apartamentos tursticos e s pousadas, cujos dados aparecem como confidenciais, mas que por clculos prprios conclui-se que empregam em conjunto os restantes 2% do pessoal ao servio.
Estalagens; 581; 8%
Outros; 126; 2%
Penses; 489; 7%
HotisApartamentos; 2019; 28%
Hotis ; 4077; 55%
GRFICO 4.9 NMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIO NOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005: 96).
Hotis
De acordo com o Grfico 4.10, a 31 de Julho de 2004 os hotis tinham ao servio 4.077 pessoas, das quais 49% estavam a trabalhar em hotis 5 estrelas e 41% em hotis 4 estrelas.
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3 estrelas; 421; 10%
2 estrelas; 11; 0%
4 estrelas; 1689; 41%
5 estrelas; 1956; 49%
GRFICO 4.10 NMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIO NOS HOTIS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).
5 - DESAFIOS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indstria hoteleira na RAM tem uma longa tradio, que conta j com cerca de 200 anos, representando hoje em dia uma indstria importante para o desenvolvimento regional (Baptista, 2005: 36-42). Ao longo dos ltimos anos tem-se assistido a um aumento da procura, embora com algumas flutuaes, pois esta uma indstria que depende dos ciclos. A indstria hoteleira da RAM tem acompanhado a evoluo da procura turstica internacional, atravs do aumento do nmero de estabelecimentos e da oferta de novos servios aos seus clientes. A RAM no um destino desconhecido. afamado a nvel mundial, quer pela beleza natural das ilhas, quer pela qualidade do servio e das infra-estruturas, sendo prova disso, os prmios internacionais atribudos aos estabelecimentos hoteleiros regionais. A indstria hoteleira da RAM est inserida num sector altamente competitivo e exigente, por isso deve ter como principal objectivo nos prximos anos, o reforo da sua competitividade, por forma a ultrapassar a concorrncia e reforar a sua posio no mercado internacional. Atravs de uma anlise interna indstria hoteleira, nomeadamente, aos seus pontos fortes e fracos, e de uma anlise ao ambiente envolvente, as oportunidades e ameaas do sector, possvel se aperceber qual a sua situao actual e perspectivar o seu futuro.
71
Pontos fortes da indstria hoteleira na RAM: Estabelecimentos hoteleiros de elevada qualidade, alguns destes galardoados a nvel internacional; O facto da indstria hoteleira j ter uma tradio a nvel regional, capacita os estabelecimentos hoteleiros de elevada experincia no negcio, fazendo do destino RAM um destino conhecido, com estruturas slidas e bem desenvolvidas; Existncia de alguma variedade na oferta dos tipos de estabelecimentos e servios. Pontos fracos da indstria hoteleira na RAM: A existncia de uma elevada concentrao da oferta na rea de influncia do Funchal e nas zonas fronteirias, suscitando problemas de sustentabilidade e de desenvolvimento da indstria hoteleira nesta rea; Os estabelecimentos hoteleiros apresentam problemas ao nvel da mo-de-obra, por esta ser pouco qualificada e inadequada s crescentes exigncias da indstria; As infra-estruturas de alguns estabelecimentos hoteleiros apresentam desgaste, necessitando de recuperao e remodelao; Grande dependncia face ao exterior, no que se refere aos factores de produo e aos bens de consumo, assim como tambm no que toca aos Operadores Tursticos; O aumento da oferta registado nos ltimos anos levou a um desajustamento da procura; Os hspedes apresentam, cada vez mais, menor poder de compra; Pouca promoo no estrangeiro.
Oportunidades para a indstria hoteleira na RAM Grande dependncia de dois mercados emissores: o alemo e o ingls; A RAM dispe de um conjunto de recursos tursticos naturais nicos, diversificados e de elevada qualidade, apresentando-se como um destino seguro; Clima ameno durante todo o ano; Importncia da Madeira como plo turstico internacional inserido em redes de grandes operadores tursticos;
72
Distncia relativamente reduzida dos principais mercados emissores e do centro europeu; Infra-estruturas de comunicao e de transporte com qualidade, nomeadamente o Aeroporto Internacional da Madeira e o Porto do Funchal; A RAM encontra-se inserida num espao europeu estvel tanto no mbito poltico como no mbito monetrio; Oferta de servios complementares indstria hoteleira, nomeadamente o golfe, os desportos nuticos e os congressos; Existncia de grandes cartazes tursticos, como o caso do Fim de Ano, da Festa da Flor e do Carnaval; Uma sazonalidade mdia a tender para alta sentida na ilha da Madeira.
Ameaas para a indstria hoteleira na RAM: uma indstria que afectada pelas variaes da conjuntura econmica internacional e pelos atentados terroristas; A RAM considerada uma Regio Ultraperifrica cujos nicos acessos so por barco ou avio, estando assim fortemente dependente do continente nas ligaes Unio Europeia e ao resto do Mundo, com um impacto significativo nos preos praticados pelas companhias areas; A concorrncia de outras regies insulares europeias, como tambm dos destinos tursticos emergentes, tais como as regies do leste europeu e da bacia mediterrnea, com preos mais competitivos; Elevada promoo de destinos concorrentes tais como as Canrias, Carabas, Espanha, Bulgria; Elevado nvel de construo na RAM, em especial no Funchal; Preo das viagens areas para a RAM elevados; Carncia de algumas estruturas de animao.
Aps analisar estes quatro pontos possvel determinar algumas estratgias a adoptar pela indstria hoteleira na RAM, que permitiro maximizar as oportunidades aliceradas sobre os seus pontos fortes e minimizar as ameaas atenuando os seus pontos fracos. Estratgias a seguir: Fazer presso junta das instituies competentes para melhorar e criar condies nas escolas tcnicas, com o objectivo de aumentar a qualidade da mo-de-obra;
73
Realizar parcerias entre o sector pblico e o privado com o intuito de aumentar o investimento na promoo do destino a nvel internacional, tentando alargar os mercados emissores de turistas;
Estabelecer acordos com companhias areas, com o objectivo de baixar o custo das passagens; Apostar na oferta de servios de elevado nvel de qualidade, de modo a obter ndices superiores de despesa mdia por parte dos hspedes.
Em suma, as estratgias a seguir visam garantir um fluxo contnuo de turistas para a RAM, criando condies para um crescimento sustentvel da indstria, a mdio e longo prazo, tendo em considerao a evoluo da procura e da oferta nos mercados internacionais. Para que a indstria hoteleira da RAM continue a ser competitiva, num mercado altamente concorrencial e selectivo como este, necessrio continuar a apostar na qualidade, apostando numa gesto dos recursos humanos de forma mais eficaz e na adopo de estilos de liderana que estejam enquadrados com as especificidades da indstria e com a realidade econmica actual.
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CAPTULO V ESTUDO DA MOTIVAO E DA LIDERANA NA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM
1 - INTRODUO
O estudo de caso realizado na RAM teve como objecto os empregados e responsveis dos estabelecimentos tursticos classificados como hotis. Teve como finalidade o estudo da motivao e da liderana na indstria hoteleira da RAM, contribuindo desta forma para um melhor conhecimento desta indstria. Neste sentido foi realizado um questionrio (Anexo A) constitudo por 93 perguntas, estruturado em trs partes. A primeira parte constituda por 8 questes, utilizando uma escala nominal, com o objectivo de obter a caracterizao scio-demogrfica do inquirido (o gnero, a idade e as habilitaes literrias), a condio no local de trabalho (o tempo de trabalho na indstria hoteleira, o departamento no qual trabalha e o nvel que ocupa dentro do hotel) e as caractersticas do hotel (classificao e nmero de quartos). A segunda parte composta por 17 questes fechadas de mltipla escolha, das quais 15 esto relacionadas com os factores de motivao do inquirido, 1 sobre o seu nvel de motivao e a ltima sobre a importncia do lder para essa motivao. Foi utilizada a escala (ordinal) de Likert nveis de 1 (no concordo ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Esta segunda parte foi elaborada aps uma anlise das diferentes teorias existentes e consulta de dois artigos: Siu et al. (1997: 44-49) e Simons e Enz (1995: 20-27). A terceira parte constituda por 68 questes fechadas de mltipla escolha relacionadas com o comportamento ou caractersticas dos lderes na indstria hoteleira. So apresentadas 34 caractersticas e comportamentos possveis num lder. Numa primeira fase o inquirido tem de classificar as caractersticas e comportamentos que o seu lder actual apresenta e numa segunda fase classificar os comportamentos que no seu entender so importantes para um lder eficaz. Essa classificao foi realizada utilizando a escala (ordinal) de Likert nveis de 1 (no concordo ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Para a elaborao desta terceira parte foi
75
necessrio realizar uma anlise s caractersticas e comportamentos apresentados pelas diferentes teorias sobre a liderana. A escolha da escala de Likert composta por 7 nveis deve-se ao facto de uma escala 3 ou 5 ser insuficiente para a expresso da classificao dos inquiridos, tendo sido ainda utilizada uma escala mpar para no obrigar os inquiridos a dar uma opinio definitivamente positiva ou negativa, podendo estes assumir uma posio neutra. Numa fase anterior distribuio dos inquritos pelos hotis foi realizado um teste-piloto num estabelecimento hoteleiro, com o objectivo de avaliar a adequao do teste a realizar e verificar se havia a possibilidade das perguntas elaboradas serem consideradas invalidadas por m formulao ou interpretao. Os resultados obtidos foram satisfatrios visto os inquiridos terem tido uma boa reaco s questes colocadas, no apresentando qualquer dificuldade no preenchimento do inqurito, tornando o inqurito realizado mais vivel.
2 - OBJECTIVOS DO ESTUDO
Este estudo teve por finalidade recolher as opinies dos empregados e dos responsveis sobre o que os motiva; qual o seu nvel de motivao; qual a importncia da liderana para essa motivao; quais as caractersticas do lder actual e quais as caractersticas que consideram ser fundamentais para um lder eficaz na indstria hoteleira da RAM. Os objectivos subjacentes a este estudo so os seguintes: (1) realizar uma caracterizao scio-demogrfica dos inquiridos; (2) caracterizar a motivao dos empregados na indstria hoteleira; (3) aferir o nvel de motivao dos empregados e a importncia que estes atribuem ao lder actual para essa motivao; (4) caracterizar o lder actual na indstria hoteleira; (5) caracterizar o lder eficaz; (6) verificar se existe um desfasamento muito grande entre a caracterizao do lder actual e a do lder eficaz; (7) determinar os factores estratgicos na motivao dos empregados; (8) verificar se o nvel de motivao dos empregados e a importncia do lder so funo das caractersticas e comportamentos do lder actual; (9) determinar os factores estratgicos na caracterizao do lder eficaz e (10) determinar os grupos de empregados que fazem uma caracterizao do lder actual semelhante.
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3 - DETERMINAO DA DIMENSO DA AMOSTRA

De acordo com a Tabela 5.1 a populao alvo do estudo corresponde a 4.077 empregados (em actividade exclusiva ou principal) que estavam ao servio nos 50 hotis com classificao oficial pela Direco Regional de Turismo da RAM, a 31 de Julho de 2004. A Tabela 5.1 demonstra a forma como os 50 hotis e respectivos empregados estavam distribudos.
TABELA 5.1 NMERO DE HOTIS EXISTENTES NA RAM POR CLASSIFICAO E O NMERO DE EMPREGADOS, A 31 DE JULHO DE 2004.
Hotel (classificao) 5 estrelas 4 estrelas 3 estrelas 2 estrelas 1 estrela Total

a Fonte: DRE (2005 : 96).
Nmero de estabelecimentos 9 26 14 1 0 50
Nmero de empregados 1.956 1.689 421 11 0 4.077
A dimenso da amostra determinada pelo nvel de preciso e pelo nvel de confiana desejado no estudo. O nvel de preciso o grau de erro que pode ser tolerado, enquanto que o nvel de confiana o grau no qual podemos estar confiantes que a amostra estimada se aproxima dos parmetros da populao. Para calcular a dimenso adequada da amostra (n) de uma populao finita, quando se pretende estimar uma proporo da populao (p), utiliza-se a expresso (i) referente a uma amostra aleatria simples e que garante um nvel de confiana e um nvel de preciso D (Sarmento, 2003: 147).
n=
p x (1 p ) p x (1 p ) D + 2 N (Z / 2 )
2
(i)
O clculo da dimenso da amostra para este estudo foi baseado nos seguintes pressupostos: o nmero total de empregados no universo, ou seja, N = 4.077 empregados; a proporo (p) pode assumir todos os valores no intervalo [0,1];
77
a funo [px(1-p)] assume o valor 0,25 na hiptese mais pessimista, ou seja, a disperso mxima; ao no se conhecer a proporo (p), optou-se pela hiptese mais pessimista, isto , p=0,5; o nvel de confiana = 95%; o nvel de preciso D=5%; para este nvel de confiana, a distribuio normal apresenta o valor de Z/2=1,96.
Com base nestes pressupostos a amostra dever ter a dimenso de:
n=
p * (1 p) D p * (1 p ) + 2 N (Z / 2 )
2
n=
0,5 * (1 0,5) 351 (0,05) 2 0,5 x(1 0,5) + 4077 (1,96) 2
Pretende-se que a amostra seja representativa do universo em estudo, isto , que cada estrato da amostra tenha a mesma proporo de empregados que os hotis tm na populao em estudo, permitindo que as concluses obtidas possam ser extrapoladas para a Populao. A anlise da Tabela 5.2 permite verificar que sero necessrios 351 inquritos para a realizao deste estudo: 168 inquritos dos hotis 5 estrelas, 146 inquritos dos hotis 4 estrelas, 36 inquritos dos hotis 3 estrelas e 1 inqurito do hotel 2 estrelas.
TABELA 5.2 UNIVERSO DE EMPREGADOS DOS HOTIS DA RAM E O NMERO DE EMPREGADOS QUE COMPEM UMA AMOSTRA REPRESENTATIVA DESSE UNIVERSO, A 31 DE JULHO DE 2004.
Universo de empregados 1.956 1.689 421 11 0 4.077
Amostra Representativa
1.956 * 351 168 4.077 1.689 * 351 146 4.077 421 * 351 36 4.077 11 * 351 1 4.077
0 351
78
O inqurito foi realizado entre o dia a 2 de Maio de 2005 e o dia 29 de Julho de 2005, tendo sido recolhido 453 inquritos, sendo vlidos 354. Constituiu-se uma amostra representativa da populao, como demonstra a Tabela 5.3, o que corresponde a um nvel de preciso de D=5%, mantendo o grau de confiana de =95%.
TABELA 5.3 NMERO DE HTIS PARTICIPANTES NO INQURITO POR CLASSIFICAO E O NMERO DE INQURITOS RECOLHIDOS, ELIMINADOS E VLIDOS.
Participao 6 11 6 1 0 24
Inquritos Recolhidos 184 229 36 4 0 453
Inquritos Eliminados 16 83 0 0 0 99
Inquritos Vlidos 168 146 30 4 0 354
Dos inquritos eliminados, 87 estavam incompletos e 12 continham respostas situadas nos extremos. De salientar o facto da taxa de participao ser 48%. Embora s fosse necessrio 1 inqurito do hotel de 2 estrelas, considerou-se os 3 inquritos a mais, pois melhoram a anlise a realizar, permitindo a obteno de valores mdios nesta classificao de hotel.
4 - MTODO DE ANLISE DE DADOS

O tratamento estatstico foi efectuado recorrendo ao programa Statistical Package for Social Science (SPSS 13.0) a partir do qual foram realizadas diferentes anlises: Anlise Univariada Tcnica estatstica indutiva que trata de diferenas entre amostras e que utilizam uma varivel dependente e uma varivel independente (Hill & Hill, 2002: 205). Anlise Bivariada Tcnica que trata da relao entre duas variveis (Hill & Hill, 2002: 206). Anlise Multivariada Tcnica que analisa simultaneamente relaes entre trs ou mais variveis (Hill & Hill, 2002: 206).
79
Face aos objectivos do estudo foram utilizados os seguintes mtodos estatsticos de anlise de dados: a anlise descritiva que visa resumir e apresentar os dados observados, atravs de tabelas, grficos ou ndices numricos que facilitem a sua interpretao (Maroco & Bispo, 2003: 21). Foi utilizada para determinar a mdia, o desvio padro, as percentagens, o valor mximo e valor o mnimo; a anlise dos componentes principais, uma tcnica de anlise exploratria multivariada que transforma um conjunto de variveis correlacionadas num conjunto menor de variveis independentes, combinaes lineares das variaes originais, designadas por componentes principais (Maroco, 2003: 231); a anlise de clusters, uma tcnica de anlise exploratria multivariada que permite agrupar sujeitos ou variveis em grupos homogneos ou compactos relativamente a uma ou mais caractersticas comuns (Maroco, 2003: 295); a anlise de varincia simples utilizada para testar se existem diferenas significativas entre os grupos obtidos com a anlise de Clusters e identificar os factores de motivao por cada grupo e caracterizar os estilos de liderana por cada grupo; a anlise discriminante, cujo principal objectivo perceber o que diferencia dois ou mais grupos de casos (Hill & Hill, 2002: 208). Foi utilizada para validar os resultados da anlise de clusters e determinar a percentagem de unidades correctamente classificada a partir das duas anlises. a teste do qui-quadrado, para testar as relaes de independncia entre amostras (ou grupos).
5 - ANLISE DOS DADOS

Atravs do tratamento dos dados obtidos com o inqurito realizado ser possvel tirar concluses que ajudaro a dar resposta s hipteses de trabalho inicialmente formuladas.
5.1 - Caracterizao Scio-Demogrfica dos Inquiridos

Importa agora dar seguimento anlise grfica dos resultados obtidos a partir do tratamento efectuado s respostas da parte I do questionrio, permitindo caracterizar
80
os indivduos inquiridos quanto ao gnero, nvel etrio e habilitaes literrias, conforme se apresenta no Grfico 5.1. Dos empregados inquiridos 54% so do sexo feminino e os restantes 46% so do sexo masculino. Destes 38% tm entre 26 e 35 anos, 32% tm entre 36 e 45 anos, 17 % entre 16 e 25 anos, 11% entre 46 e 55 anos e 2% tm mais de 55 anos.
Gnero
46-55 anos 11%
Nvel etrio
Mais de 55 anos 2% 16-25 anos 17%
Masculino 46% Feminino 54%
36-45 anos 32%
26-35 anos 38%
Habilitaes literrias
Psgraduao/ At a 4 Mestrado classe 1% 16%
Bacharelato 5% Formao prof issional 22%
Licenciatura 4%
At ao 12 ano 21%
At ao 9 ano 31%
GRFICO 5.1 GNERO, NVEL ETRIO E HABILITAES LITERRIAS DOS INQUIRIDOS.
Relativamente ao nvel literrio a maioria dos inquiridos, cerca de 31%, possui at ao 9 Ano, 22% tm formao profissional e 21% possuem o 12 ano. Somente 1% dos inquiridos so detentores de uma ps-graduao/mestrado. O Grfico 5.2 permite uma caracterizao dos inquiridos ao nvel da sua situao profissional. Dos empregados inquiridos 48% trabalham num hotel de 5 estrelas, 41% num hotel de 4 estrelas, 10% num hotel de 3 estrelas e 1% num hotel de 2 estrela. Relativamente aos hotis, metade so de mdia dimenso, possuindo entre 150 a 300
81
quartos, 27% so de grande dimenso, possuindo mais de 300 quartos, e 23% so de pequena dimenso, possuindo menos de 150 quartos.
Hotel
Nmero de quartos
Menos de 150 quartos 23%
2 estrelas 1% 5 estrelas 48%
3 estrelas 10%
Mais de 300 quartos 27%
4 estrelas 41%
Entre 150 a 300 quartos 50%
Tempo de trabalho
26 a 30 anos 3% 21 a 25 anos 6% 31 a 35 anos 5% Mais de 35 anos 1% Menos de 1 ano 5%
16 a 20 anos 9%
1 a 5 anos 29% 11 a 15 anos 21% 6 a 10 anos 21%
Departamento
Direco geral 5% Recepo e portaria 20% Outro 11% Comida e bebidas 34% Pisos e andares 16% Comercial e marketing 3%
Nvel Hierrquico
Outro 4% Direco 8%
Manuteno Recursos 7% humanos 2%
Financeiro 2%
Staff 66%
Chefia 22%
GRFICO 5.2 CLASSIFICAO DO HOTEL, DIMENSO DO HOTEL, TEMPO DE TRABALHO, DEPARTAMENTO E O NVEL HIERRQUICO RELATIVOS AOS INQUIRIDOS.
Quanto ao tempo de trabalho: 29% trabalham na indstria hoteleira entre 1 a 5 anos; 21% de 6 a 10 anos e tambm de 11 a 15 anos; 3% de 26 a 30 anos; apenas 1% trabalha h mais de 35 anos. Relativamente ao departamento para o qual trabalham
82
responderam: comidas e bebidas 34%; recepo e portaria 20%; recursos humanos 2% e tambm 2% departamento financeiro. A maioria dos inquiridos faz parte do staff, com uma representao de 66%, enquanto que 22% faz parte das chefias e 8% faz parte da direco.
5.2 - Caracterizao da Motivao dos Empregados

O estudo realizado junto dos empregados dos hotis permite aferir quais os factores que so realmente importantes para a sua motivao.
5.2.1 - Caracterizao da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM A Tabela 5.4 corresponde aos valores da mdia e do desvio padro das respostas obtidas junto dos inquiridos, parte II do inqurito, que permite analisar os factores de motivao, o nvel de motivao e a importncia atribuda ao lder. De acordo com esta tabela o valor mdio das respostas foi de 5,94, numa escala de 1 a 7. Em relao aos factores motivacionais a mdia mais alta foi atribuda questo: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito, com 6,41, seguindo-se a questo: importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho, com o xm=6,36. A questo: relevante para si a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais, destacou-se com o valor mdio mais baixo de 5,31. O valor mdio da resposta questo: Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho foi 5,48 e o valor mdio da questo: O seu lder tem um papel importante para a sua motivao foi 5,53. No que diz respeito aos mximos e aos mnimos das respostas verifica-se que so os mesmos em todas as questes colocadas, sendo 7 o mximo e 1 o mnimo. De referir que so os dois extremos possveis na escala de respostas adoptada.
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TABELA 5.4 RESULTADOS DA MOTIVAO DOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Motivao dos empregados Hotis da RAM (1 - No concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 9.1 - importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Q 9.2 - Valoriza a lealdade dos responsveis para com os empregados Q 9.3 - importante para si que o salrio seja adequado funo Q 9.4 - essencial para si ter um trabalho seguro Q 9.5 - importante para si ter boas condies de trabalho Q 9.6 - Valoriza o apreo e reconhecimento pelo trabalho realizado Q 9.7 - importante para si ter um trabalho interessante Q 9.8 - Aprecia o sentimento de estar envolvido Q 9.9 - Valoriza uma disciplina adequada Q 9.10 - relevante para si a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais Q 9.11 - Valoriza um trabalho de prestgio e status Q 9.12 - importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Q 9.13 - Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito Q 9.14 - importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho Q 9.15 - importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Q 9.16 - Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho Q 9.17 - O seu lder tem um papel importante para a sua motivao Valor Mdio 5,92 5,87 5,97 6,18 6,30 6,14 6,12 5,95 5,92 5,31 5,32 5,90 6,41 6,36 6,32 5,48 5,53 5,94 Mdia
Desvio Padro 1,21 1,16 1,20 1,02 0,95 1,04 0,98 1,11 1,09 1,53 1,45 1,08 0,9 0,89 0,93 1,52 1,51 1,15
Da anlise da Tabela 5.5, que corresponde s respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os nveis da escala, concordo muitssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 54,5% e os 82,5%, sendo a percentagem mais elevada para a questo: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito, e a mais baixa para a questo: Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho. A excepo a questo: relevante para si a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais, com cerca de 48,6%, e a questo: Valoriza um trabalho de prestgio e status, com cerca de 46,1%.
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TABELA 5.5 RESPOSTAS OBTIDAS NA PARTE II DO INQURITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
No concordo ou raras vezes concordo Concordo quase sempre ou totalmente
Concordo pouqussimas vezes
Concordo pouco
Concordo Moderadamente
Concordo muito
Concordo muitssimas vezes
Q 9.1 Q 9.2 Q 9.3 Q 9.4 Q 9.5 Q 9.6 Q 9.7 Q 9.8 Q 9.9 Q 9.10 Q 9.11 Q 9.12 Q 9.13 Q 9.14 Q 9.15 Q 9.16 Q 9.17
1,1% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,6% 0,6% 3,7% 3,1% 0,3% 0,6% 0,3% 0,3% 2,5% 2,5%
0,9% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,6% 0,0% 0,0% 0,0% 2,0% 0,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,7% 1,4%
0,3% 1,4% 4,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,8% 0,6% 0,6% 5,4% 5,4% 1,1% 0,3% 0,0% 0,0% 5,1% 6,2%
7,9% 8,5% 4,8% 4,2% 1,7% 4,5% 3,4% 9,9% 8,2% 14,1% 18,1% 7,6% 0,6% 2,3% 3,4% 16,1% 13,3%
27,1% 26,5% 22,3% 23,4% 20,6% 22,3% 22,9% 21,8% 26,8% 26,3% 27,1% 29,7% 16,1% 16,9% 17,5% 20,1% 19,2%
18,1% 22,3% 22,3% 18,4% 19,5% 22,0% 26,6% 25,7% 24,0% 21,2% 18,4% 21,5% 20,6% 21,5% 20,9% 19,2% 21,5%
44,6% 40,1% 45,5% 53,1% 57,3% 50,0% 46,0% 41,5% 39,8% 27,4% 27,7% 39,8% 61,9% 59,0% 57,9% 35,3% 35,9%
LEGENDA: Q 9.1 importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Q 9.2 Valoriza a lealdade dos responsveis para com os empregados Q 9.3 importante para si que o salrio seja adequado funo Q 9.4 essencial para si ter um trabalho seguro Q 9.5 importante para si ter boas condies de trabalho Q 9.6 Valoriza o apreo e reconhecimento pelo trabalho realizado Q 9.7 importante para si ter um trabalho interessante Q 9.8 Aprecia o sentimento de estar envolvido Q 9.9 Valoriza uma disciplina adequada Q 9.10 relevante para si a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais Q 9.11 Valoriza um trabalho de prestgio e status Q 9.12 importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Q 9.13 Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito Q 9.14 importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho Q 9.15 importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Q 9.16 Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho Q 9.17 O seu lder tem um papel importante para a sua motivao
Aps a anlise dos dados pode-se concluir que: Os inquiridos consideram de uma forma geral que os factores de motivao apresentados so importantes para a sua motivao no local de trabalho; A generalidade dos inquiridos sente-se motivada relativamente ao seu trabalho; O lder considerado importante para a sua motivao.
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5.3 - Caracterizao do Lder Actual

O estudo realizado junto dos empregados dos hotis permite caracterizar o seu lder actual.
5.3.1 - Caracterizao do Lder Actual pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM A Tabela 5.6 corresponde aos valores da mdia e do desvio padro das respostas obtidas junto dos inquiridos, primeira alnea da parte III do inqurito, que permite analisar as caractersticas e os comportamentos do lder actual. Ao analisar esta tabela verifica-se que o valor mdio das respostas foi 5,19 numa escala de 1 a 7. Em relao s caractersticas e comportamentos do lder actual a mdia mais alta foi atribuda ao comportamento: Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos, com 5,73, seguindo-se a caracterstica: Possuir autoconfiana, com o xm=5,57. O comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decises, destacou-se com o valor mdio mais baixo de 4,40. No que diz respeito ao mximo das respostas verifica-se que o mesmo em todas as questes colocadas, sendo o nvel da escala 7. Relativamente ao mnimo o nvel da escala 1 o mais baixo, aparecendo em todas as questes, sendo a nica excepo a caracterstica: Ter uma viso, cujo mnimo o nvel da escala 2.
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TABELA 5.6 RESULTADOS DAS CARACTERSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LDER ACTUAL, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Caractersticas e Comportamentos do lder actual da RAM (1 - No concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 10.1.1 - Possuir autoconfiana Q 10.1.2 - Ter uma viso Q 10.1.3 - Ser um agente de mudana Q 10.1.4 - Ser dominante Q 10.1.5 - Delegar responsabilidades aos empregados Q 10.1.6 - Ser controlador e monitorizar Q 10.1.7 - Definir a estrutura da organizao Q 10.1.8 - Estabelecer as regras da organizao Q 10.1.9 - Ser uma fonte de inspirao Q 10.1.10 - Motivar os empregados Q 10.1.11 - Dar orientaes especficas Q 10.1.12 - Definir os objectivos a alcanar Q 10.1.13 - Dar ateno personalizada aos empregados Q 10.1.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados Q 10.1.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.16 - Apoiar os empregados na realizao das suas tarefas Q 10.1.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de deciso Q 10.1.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decises Q 10.1.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal Q 10.1.20 - Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Q 10.1.21 - Processo de deciso totalmente centralizado Q 10.1.22 - Relacionamento de confiana com os subordinados Q 10.1.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados Q 10.1.24 - Envolver os empregados na definio de objectivos Q 10.1.25 - Envolver os empregados na preparao de decises Q 10.1.26 - Papel de facilitador e comunicador Q 10.1.27 - Resolver conflitos Q 10.1.28 - Encorajar a cooperao Q 10.1.29 - Ser carismtico Q 10.1.30 - Centrado na produo Q 10.1.31 - Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos Q 10.1.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Q 10.1.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados Q 10.1.34 - Relacionamento formal com os empregados Valor Mdio
Mdia 5,57 5,43 5,31 5,15 5,51 5,08 5,41 5,45 5,18 5,20 5,35 5,45 5,14 5,15 4,71 5,12 4,84 4,40 4,89 5,03 4,95 5,24 5,47 5,08 4,90 5,12 5,24 5,37 5,12 5,43 5,73 5,30 5,02 5,12 5,19
Desvio Padro 1,30 1,26 1,37 1,40 1,27 1,39 1,22 1,30 1,54 1,52 1,39 1,32 1,53 1,56 1,55 1,54 1,62 1,71 1,58 1,47 1,52 1,47 1,40 1,47 1,56 1,53 1,53 1,44 1,48 1,28 1,27 1,63 1,69 1,48 1,46
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TABELA 5.7 RESPOSTAS OBTIDAS NA 1 ALNEA DA PARTE III DO INQURITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Concordo pouco
Concordo muito
Q 10.1.1 Q 10.1.2 Q 10.1.3 Q 10.1.4 Q 10.1.5 Q 10.1.6 Q 10.1.7 Q 10.1.8 Q 10.1.9 Q 10.1.10 Q 10.1.11 Q 10.1.12 Q 10.1.13 Q 10.1.14 Q 10.1.15 Q 10.1.16 Q 10.1.17 Q 10.1.18 Q 10.1.19 Q 10.1.20 Q 10.1.21 Q 10.1.22 Q 10.1.23 Q 10.1.24 Q 10.1.25 Q 10.1.26 Q 10.1.27 Q 10.1.28 Q 10.1.29 Q 10.1.30 Q 10.1.31 Q 10.1.32 Q 10.1.33 Q 10.1.34
Legenda:
0,8% 0,0% 1,1% 0,6% 1,1% 1,7% 0,6% 0,8% 3,4% 3,4% 2,3% 1,7% 4,2% 4,2% 4,0% 4,2% 5,9% 7,6% 4,2% 2,8% 4,0% 2,8% 2,5% 2,5% 4,5% 4,5% 3,4% 2,8% 3,4% 1,4% 1,1% 4,2% 5,1% 3,1%
1,1% 1,7% 1,4% 2,5% 1,1% 2,8% 0,6% 1,1% 2,8% 2,0% 1,7% 0,6% 2,5% 2,5% 4,8% 2,0% 4,0% 7,6% 4,0% 3,7% 2,3% 2,3% 1,7% 4,0% 3,7% 2,0% 2,5% 1,7% 1,7% 0,8% 0,8% 3,1% 4,8% 2,0%
3,1% 5,6% 7,6% 9,9% 2,8% 7,6% 5,1% 5,4% 6,2% 8,2% 4,2% 4,0% 5,1% 6,5% 10,5% 7,1% 7,6% 12,7% 7,6% 6,5% 9,6% 5,6% 3,1% 7,6% 9,3% 6,8% 6,5% 4,0% 7,1% 4,8% 3,7% 6,5% 8,5% 7,1%
15,5% 15,8% 16,1% 18,6% 15,3% 19,5% 15,5% 15,0% 18,1% 13,6% 15,0% 15,0% 16,7% 15,5% 24,6% 16,1% 18,4% 22,3% 22,9% 20,3% 18,6% 15,3% 11,6% 14,7% 15,5% 13,6% 14,1% 16,1% 19,8% 13,0% 7,6% 12,4% 13,8% 19,5%
26,0% 26,0% 27,1% 27,1% 25,7% 27,1% 30,2% 25,1% 22,3% 26,6% 28,2% 29,4% 28,0% 24,9% 22,9% 26,8% 26,8% 20,3% 23,2% 24,9% 26,8% 29,4% 30,2% 28,5% 29,4% 30,8% 26,0% 23,4% 22,9% 29,4% 26,6% 21,5% 22,3% 25,4%
21,5% 26,8% 22,3% 19,5% 27,7% 24,9% 25,7% 27,4% 24,3% 22,9% 24,3% 22,0% 22,0% 24,3% 19,5% 22,0% 21,2% 17,8% 20,1% 25,4% 21,8% 20,3% 22,0% 25,7% 21,5% 21,5% 22,9% 26,8% 26,3% 27,4% 25,1% 23,2% 23,2% 22,0%
31,9% 24,0% 24,3% 21,8% 26,3% 16,4% 22,3% 25,1% 22,9% 23,4% 24,3% 27,4% 21,5% 22,0% 13,8% 21,8% 16,1% 11,6% 18,1% 16,4% 16,9% 24,3% 28,8% 16,9% 16,1% 20,9% 24,6% 25,1% 18,9% 23,2% 35,0% 29,1% 22,3% 20,9%
Q 10.1.1 Possuir autoconfiana Q 10.1.2 Ter uma viso Q 10.1.3 Ser um agente de mudana Q 10.1.4 Ser dominante Q 10.1.5 Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.1.6 Ser controlador e monitorizar Q 10.1.7 Definir a estrutura da organizao Q 10.1.8 Estabelecer as regras da organizao Q 10.1.9 Ser uma fonte de inspirao Q 10.1.10 Motivar os empregados Q 10.1.11 Dar orientaes especficas Q 10.1.12 Definir os objectivos a alcanar Q 10.1.13 Dar ateno personalizada aos empr. Q 10.1.14 Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.1.15 Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.16 Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.1.17 Consultar os empregados
Q 10.1.18 Deixa os empr. tomar as suas decises Q 10.1.19 Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.1.20 Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Q 10.1.21 Proc. de deciso totalmente centralizado Q 10.1.22 Relacto de confiana c/os subordinados Q 10.1.23 Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.1.24 Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.1.25 Envolver os empr. na prep. de decises Q 10.1.26 Papel de facilitador e comunicador Q 10.1.27 Resolver conflitos Q 10.1.28 Encorajar a cooperao Q 10.1.29 Ser carismtico Q 10.1.30 Centrado na produo Q 10.1.31 Concentrado em alcanar os objectivos Q 10.1.32 Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.33 Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.34 Relacionamento formal com os empregados.
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Da anlise da Tabela 5.7, que corresponde s respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os nveis da escala, concordo bastante, concordo muitssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 56,2% e os 86,7%, sendo a percentagem mais elevada para o comportamento: Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos e a mais baixa para o comportamento: Tenta fazer o que a maioria deseja. A excepo o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decises, com cerca de 49,7%.
Aps a anlise dos dados pode-se concluir que: Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o seu lder demonstra possuir todas as caractersticas e os comportamentos apresentados.
5.4 - Caracterizao do lder eficaz

O estudo realizado junto dos empregados dos hotis permite caracterizar o lder eficaz na indstria hoteleira na RAM.
5.4.1 - Caracterizao do lder eficaz pelos empregados da indstria hoteleira da RAM A Tabela 5.8 corresponde aos valores da mdia e do desvio padro das respostas obtidas junto do total dos inquiridos, segunda alnea da parte III do inqurito, que permite analisar as caractersticas e comportamentos do lder eficaz. De acordo com esta tabela o valor mdio das respostas foi de 5,88 numa escala de 1 a 7. Em relao s caractersticas e aos comportamentos do lder actual a mdia mais alta foi atribuda caracterstica: Possuir autoconfiana, com 6,27, seguindo-se o comportamento: Reconhecer os bons desempenhos dos empregados, com xm=6,26. O comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decises, destacou-se com o valor mdio mais baixo de 5,14. No que diz respeito aos mximos e aos mnimos das respostas verifica-se que so os mesmos em todas as questes colocadas, sendo o 7 o mximo e o 1 o mnimo. De referir que so os dois extremos possveis na escala de respostas adoptada.
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TABELA 5.8 RESULTADOS DAS CARACTERSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LDER EFICAZ, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Caractersticas e Comportamentos do lder eficaz da RAM (1 - No concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 10.2.1 - Possuir autoconfiana Q 10.2.2 - Ter uma viso Q 10.2.3 - Ser um agente de mudana Q 10.2.4 - Ser dominante Q 10.2.5 - Delegar responsabilidades aos empregados Q 10.2.6 - Ser controlador e monitorizar Q 10.2.7 - Definir a estrutura da organizao Q 10.2.8 - Estabelecer as regras da organizao Q 10.2.9 - Ser uma fonte de inspirao Q 10.2.10 - Motivar os empregados Q 10.2.11 - Dar orientaes especficas Q 10.2.12 - Definir os objectivos a alcanar Q 10.2.13 - Dar ateno personalizada aos empregados Q 10.2.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados Q 10.2.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.16 - Apoiar os empregados na realizao das suas tarefas Q 10.2.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de deciso Q 10.2.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decises Q 10.2.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal Q 10.2.20 - Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Q 10.2.21 - Processo de deciso totalmente centralizado Q 10.2.22 - Relacionamento de confiana com os subordinados Q 10.2.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados Q 10.2.24 - Envolver os empregados na definio de objectivos Q 10.2.25 - Envolver os empregados na preparao de decises Q 10.2.26 - Papel de facilitador e comunicador Q 10.2.27 - Resolver conflitos Q 10.2.28 - Encorajar a cooperao Q 10.2.29 - Ser carismtico Q 10.2.30 - Centrado na produo Q 10.2.31 - Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos Q 10.2.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Q 10.2.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados Q 10.2.34 - Relacionamento formal com os empregados Valor Mdio
Mdia 6,27 6,15 5,93 5,38 5,95 5,40 6,00 5,97 6,05 6,23 6,03 6,15 5,95 6,01 5,44 5,89 5,74 5,14 5,50 5,64 5,32 5,92 6,13 5,83 5,69 5,97 6,04 6,15 5,88 5,81 6,18 6,26 6,23 5,66 5,88
Desvio Padro 0,97 1,05 1,18 1,50 1,15 1,45 1,09 1,3 1,11 1,03 1,08 1,02 1,14 1,10 1,42 1,13 1,25 1,52 1,38 1,26 1,54 1,17 1,09 1,19 1,32 1,11 1,18 1,04 1,17 1,27 1,07 1,09 1,05 1,51 1,20
90
TABELA 5.9 RESPOSTAS OBTIDAS NA 2 ALNEA DA PARTE III DO INQURITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Concordo pouco
Concordo muito
Q 10.2.1 Q 10.2.2 Q 10.2.3 Q 10.2.4 Q 10.2.5 Q 10.2.6 Q 10.2.7 Q 10.2.8 Q 10.2.9 Q 10.2.10 Q 10.2.11 Q 10.2.12 Q 10.2.13 Q 10.2.14 Q 10.2.15 Q 10.2.16 Q 10.2.17 Q 10.2.18 Q 10.2.19 Q 10.2.20 Q 10.2.21 Q 10.2.22 Q 10.2.23 Q 10.2.24 Q 10.2.25 Q 10.2.26 Q 10.2.27 Q 10.2.28 Q 10.2.29 Q 10.2.30 Q 10.2.31 Q 10.2.32 Q 10.2.33 Q 10.2.34
Legenda:
0,6% 0,6% 0,8% 1,7% 1,1% 2,5% 0,6% 1,1% 0,6% 0,8% 0,8% 0,8% 1,1% 0,8% 1,1% 0,8% 1,4% 2,8% 1,4% 1,1% 3,1% 0,6% 0,6% 0,8% 1,4% 1,1% 1,4% 0,8% 0,8% 2,0% 0,6% 1,1% 0,8% 2,3%
0,3% 0,3% 1,1% 2,3% 0,6% 0,8% 0,8% 0,3% 0,6% 0,0% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 2,3% 0,0% 0,3% 2,3% 2,3% 1,4% 1,1% 0,6% 0,6% 0,6% 0,3% 0,6% 0,6% 0,3% 0,8% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 2,5%
0,8% 1,7% 1,4% 8,2% 0,6% 6,5% 1,4% 1,7% 1,1% 0,8% 1,1% 0,3% 1,4% 1,1% 6,2% 1,7% 2,5% 8,8% 3,4% 2,5% 8,5% 2,3% 1,1% 2,5% 4,0% 0,8% 1,4% 0,8% 0,3% 1,4% 0,3% 0,8% 0,6% 4,2%
1,7% 4,0% 7,3% 15,0% 7,3% 16,1% 4,8% 4,0% 6,2% 3,7% 4,8% 2,8% 6,5% 5,9% 15,8% 7,1% 9,9% 19,2% 15,3% 10,7% 16,7% 8,8% 5,1% 8,2% 12,4% 3,7% 4,5% 3,1% 10,2% 9,0% 5,9% 3,4% 4,5% 11,6%
15,5% 15,3% 18,1% 19,8% 20,3% 19,8% 19,8% 23,2% 18,9% 15,0% 20,1% 19,5% 20,1% 20,1% 20,1% 25,7% 24,9% 20,3% 22,0% 25,1% 16,4% 18,4% 16,9% 22,3% 21,2% 24,6% 18,4% 17,8% 22,0% 21,2% 15,8% 14,1% 13,8% 16,9%
28,5% 31,1% 32,2% 22,9% 30,2% 27,1% 33,3% 29,9% 27,7% 27,7% 31,4% 29,7% 31,4% 29,7% 26,0% 26,6% 26,3% 24,6% 26,8% 29,1% 26,8% 29,4% 26,8% 29,9% 25,1% 29,7% 29,1% 29,9% 27,4% 28,8% 25,4% 23,7% 27,1% 22,3%
52,5% 47,2% 39,0% 30,2% 39,8% 27,1% 39,3% 39,8% 44,9% 52,0% 41,5% 46,6% 39,3% 42,1% 28,5% 38,1% 34,7% 22,0% 28,8% 29,9% 27,4% 40,1% 48,9% 35,6% 35,6% 39,5% 44,6% 47,2% 38,4% 37,0% 51,4% 56,5% 52,8% 40,1%
Q 10.2.1 Possuir autoconfiana Q 10.2.2 Ter uma viso Q 10.2.3 Ser um agente de mudana Q 10.2.4 Ser dominante Q 10.2.5 Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.2.6 Ser controlador e monitorizar Q 10.2.7 Definir a estrutura da organizao Q 10.2.8 Estabelecer as regras da organizao Q 10.2.9 Ser uma fonte de inspirao Q 10.2.10 Motivar os empregados Q 10.2.11 Dar orientaes especficas Q 10.2.12 Definir os objectivos a alcanar Q 10.2.13 Dar ateno personalizada aos empr. Q 10.2.14 Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.2.15 Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.16 Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.2.17 Consultar os empregados
Q 10.2.18 Deixa os empr. tomar as suas decises Q 10.2.19 Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.2.20 Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Q 10.2.21 Proc. de deciso totalmente centralizado Q 10.2.22 Relacto de confiana c/os subordinados Q 10.2.23 Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.2.24 Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.2.25 Envolver os empr. na prep. de decises Q 10.2.26 Papel de facilitador e comunicador Q 10.2.27 Resolver conflitos Q 10.2.28 Encorajar a cooperao Q 10.2.29 Ser carismtico Q 10.2.30 Centrado na produo Q 10.2.31 Concentrado em alcanar os objectivos Q 10.2.32 Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.33 Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.34 Relacionamento formal com os empregados.
91
Da anlise da Tabela 5.9, que corresponde s respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os nveis da escala, concordo bastante, concordo muitssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 66,9% e os 96,6%, sendo a percentagem mais elevada para a caracterstica: Possuir autoconfiana, e a mais baixa para o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decises.
Aps a anlise dos dados pode-se concluir que: Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o lder eficaz dever demonstrar possuir todas as caractersticas e comportamentos apresentados.
5.5 - Comparao da Caracterizao do Lder Actual com a Caracterizao do Lder Eficaz

Atravs da comparao das caractersticas do lder actual e daquele que seria mais eficaz, possvel analisar se a caracterizao do lder actual difere muito da caracterizao do lder eficaz.
5.5.1 - Comparao da Caracterizao Feita Pelos Empregados da Indstria Hoteleira da RAM Ao analisar a Figura 5.1, que corresponde caracterizao do lder actual e do lder eficaz pelo total de inquiridos, verifica-se que existe uma diferena entre o lder actual e o lder eficaz. O valor mdio das respostas para cada caracterstica e comportamento mais elevado na caracterizao do lder eficaz. A diferena mais elevada entre os valores mdios da caracterizao do lder eficaz e do lder actual regista-se no comportamento: Recompensar os bons desempenhos dos empregados, que obteve um valor mdio na caracterizao do lder actual de 5,0 e um valor mdio na caracterizao do lder eficaz de 6,2. A diferena mais reduzida regista-se no comportamento: Ser dominante, com um valor mdio na caracterizao do lder actual de 5,2 e um valor mdio na caracterizao do lder eficaz de 5,4.
92
7 6 5 4
6,3 6,2
5,9 5,4
6,0 5,4
6,0 6,0 6,1
6,2
6,0 6,2 6,0 6,0 5,4
5,9 5,7 5,1 5,1
5,5 5,6
5,9 5,3 5,2
6,1
5,8 5,7
6,2 6,3 6,2 6,2 6,0 6,0 5,9 5,8 5,7 5,7 5,3 5,0 5,1
5,6 5,4 5,5 5,5 5,4 5,5 5,3 5,2 5,2 5,2 5,4 5,1 5,2 5,1 4,7
5,5 5,1 4,9
4,8 4,4
4,9 5,0 5,0
5,4 5,4 5,1 5,2 5,1
3 2 1 0
10 .3 2 10 .3 1 10 .2 3 10 .2 0 10 .1 4 Q Q Q Q Q Q Q Q Q 10 .9 10 .1 0 10 .1 1 10 .1 2 10 .1 3 10 .1 5 10 .1 6 10 .1 7 10 .1 8 10 .1 9 10 .2 1 10 .2 2 10 .3 3 10 .2 4 10 .2 9 10 .3 4 10 .2 5 10 .2 6 10 .2 7 10 .2 8 10 .3 0 10 .7 10 .1 10 .2 10 .3 10 .4 10 .5 10 .6 10 .8
Lder actual
Lder ef icaz
FIGURA 5.1 COMPARAO DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA 1 ALNEA DA PARTE III COM AS OBTIDAS NA 2 ALNEA DA PARTE III DO INQURITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM. Legenda:
Q 10.1 Possuir autoconfiana Q 10.2 Ter uma viso Q 10.3 Ser um agente de mudana Q 10.4 Ser dominante Q 10.5 Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.6 Ser controlador e monitorizar Q 10.7 Definir a estrutura da organizao Q 10.8 Estabelecer as regras da organizao Q 10.9 Ser uma fonte de inspirao Q 10.10 Motivar os empregados Q 10.11 Dar orientaes especficas Q 10.12 Definir os objectivos a alcanar Q 10.13 Dar ateno personalizada aos empr. Q 10.14 Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.15 Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.16 Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.17 Consultar os empregados Q 10.18 Deixa os empr. tomar as suas decises Q 10.19 Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.20 Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Q 10.21 Proc. de deciso totalmente centralizado Q 10.22 Relacto de confiana c/os subordinados Q 10.23 Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.24 Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.25 Envolver os empr. na prep. de decises Q 10.26 Papel de facilitador e comunicador Q 10.27 Resolver conflitos Q 10.28 Encorajar a cooperao Q 10.29 Ser carismtico Q 10.30 Centrado na produo Q 10.31 Concentrado em alcanar os objectivos Q 10.32 Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.33 Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.34 Relacionamento formal com os empregados.
93
5.6 - Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira

5.6.1 - Factores Estratgicos da Motivao dos Empregados da Indstria Hoteleira Para obter os factores estratgicos da motivao dos empregados da indstria hoteleira na RAM foi utilizada a anlise dos componentes principais (ACP) que corresponde a uma tcnica de anlise exploratria multivariada que transforma um conjunto de variveis correlacionadas num conjunto menor de variveis independentes, combinaes lineares das variveis originais, designadas por componentes principais (Maroco, 2003: 231). A anlise ACP permite reduzir os dados iniciais, pois transforma o conjunto de variveis iniciais correlacionadas entre si, num conjunto de variveis no relacionadas, sendo o resultado de combinaes lineares do conjunto inicial. As componentes principais so calculadas por ordem decrescente de importncia: A primeira componente principal explica a maior proporo de varincia nas variveis originais; A componente seguinte explica a maior proporo da varincia no explicada pela primeira componente, sendo que esta independente da primeira; A escala das novas componentes fixada de forma a manter constante a varincia total. Embora esta tcnica seja indicada para uma anlise de variveis quantitativas, a verdade que est presente na maioria dos estudos de cincias sociais, que utilizam variveis qualitativas, como o caso do estudo em questo. Este obstculo ultrapassado visto a informao disponvel ser ordenada e ter graduao, assim como tambm pelo facto do programa SPSS utilizado na anlise dos dados, utilizar o procedimento optical scaling, que atribui quantificaes numricas s categorias de cada uma das variveis qualitativas possibilitando o recurso a mtodos standard de anlise numrica (Maroco, 2003: 240). O programa SPSS utiliza o mtodo dos componentes principais para extrair e determinar o nmero de componentes principais necessrias para a apresentao adequada dos dados inicias. A utilizao deste programa exige quatro passos:
94
1 - A validao da aplicao da anlise de componentes: Embora existam trs tipos de teste para a validao da aplicao da anlise dos componentes principais (o teste de esfericidade de Bartlett, a estatstica de kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e a Matriz anti-imagem), o teste que ser utilizado o KMO. A estatstica KMO um procedimento estatstico que permite aferir a qualidade das correlaes entre as variveis de forma a prosseguir com a anlise de ACP, uma estatstica que varia entre zero e um, e compara as correlaes de ordem zero com as correlaes parciais observadas entre as variveis (Pestana & Gageiro, 2003: 505). De acordo com a Tabela 5.10, que interpreta a estatstica de KMO, se o KMO estiver perto do 1 indica coeficientes de correlao parciais pequenos, enquanto que valores prximos do zero indicam que a ACP pode no ser a anlise ideal, porque existe uma correlao fraca entre as variveis.
TABELA 5.10 INTERPRETAO DA ESTATSTICA DE KMO.
KMO 0,90 1 0,80 0,90 0,70 0,80 0,60 0,70 0,50 0,60 <0,50
Fonte: Reis (1997:279).
ACP Muito boa Boa Mdia Razovel M Inaceitvel
Neste estudo o valor obtido com a estatstica KMO = 0,918 o que significa que o resultado da aplicao da ACP deve ser interpretada como tendo um nvel muito bom, ou seja, dispe-se de uma informao muito boa para a anlise pretendida.
2 Extraco dos componentes principais e determinao das componentes necessrias para representar adequadamente os dados iniciais. As 17 variveis includas na anlise tm todas a mesma escala de medida e so descritas na tabela B.1 do Anexo B:
95
A Tabela 5.11 apresenta as variveis, a comunalidade, o valor prprio, a percentagem de varincia explicada por varivel, assim como a percentagem de varincia explicada acumulada por componente principal. As 17 componentes principais, como j foi referido, esto listadas por ordem decrescente da percentagem da varincia explicada.
TABELA 5.11 ESTATSTICA DA ANLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.
Componente Principal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Varivel MOT-OPPR MOT-LEEM MOT-SAAD MOT-TRSE MOT-COTR MOT-RETR MOT-TRIN MOT-SEEN MOT-DIAD MOT-REPP MOT-TRPS MOT-RETR MOT-AMCR MOT-RECO MOT-RESU MOT-TRAB MOT-LDER
Comunalidade 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Valor Prprio 7,859 1,624 1,097 0,904 0,853 0,688 0,559 0,480 0,473 0,437 0,400 0,384 0,338 0,286 0,240 0,216 0,163
Percentagem de Varincia Explicada 46,231 9,552 6,452 5,315 5,018 4,046 3,286 2,822 2,785 2,573 2,354 2,256 1,987 1,682 1,410 1,270 0,960
Percentagem de Varincia Acumulada 46,231 55,762 62,235 67,550 72,568 76,614 79,901 82,723 85,507 88,080 90,435 92,691 94,677 96,359 97,770 99,040 100,000
Atravs da anlise da Tabela 5.11 verifica-se que a primeira componente principal explica 46,23% da varincia acumulada, as duas primeiras componentes principais explicam 55,78% e as trs primeiras componentes principais explicam 62,24%, tendo todas valores prprios superiores a 1.
3 Para determinar o nmero de componentes principais a reter, existem regras prticas, nomeadamente o critrio de Kaiser, o critrio da varincia total e o scree plot: Os trs critrios so: O critrio de kaiser um mtodo que consiste em excluir as componentes cujos valores prprios so inferiores mdia, isto , menores que 1 se a anlise for feita a partir de uma matriz de correlaes;
96
O critrio da varincia total um mtodo que consiste em incluir as componentes suficientes para explicar mais de 70% da varincia total; E o Scree Plot representa a percentagem de varincia explicada por cada componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo ento de excluir as componentes correspondentes.
Scree Plot
Eigenvalue
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Component Number
GRFICO 5.3 RESULTADOS DO SCREE PLOT.
A escolha do mtodo a utilizar segundo Reis (1997: 274) deve ter em considerao o nmero de variveis em anlise. Se o nmero for relativamente reduzido (p30), se o nmero de observaes for elevado (n>250) ou se as comunalidades forem no mnimo 0,60, quer o critrio de Kaiser, quer o scree plot, geram solues credveis quanto ao verdadeiro nmero de componentes principais. Esta credibilidade pode ser aumentada se o quociente q/p<0,30 (nmero de componentes retidas/nmero de variveis iniciais). Neste estudo aplica-se esta indicao, pois o nmero de indivduos elevado, n=354, a comunalidade 0,622 e q/p=0,008. Deste modo, o nmero de componentes principais a reter de 3. 4 Com o objectivo de uma melhor interpretao procede-se rotao Varimax: um dos mtodos de rotao de componentes principais mais popular. Corresponde a um mtodo ortogonal em que para cada componente principal apenas h alguns pesos significativos e todos os restantes esto prximos de zero. O mtodo Varimax minimiza o nmero de variveis com elevados pesos num factor, obtendo uma soluo na qual cada componente principal se aproxima de 1, no caso de associao entre ambos, ou de zero, no caso de ausncia de associao. Em geral consideram-se significativos os pesos maiores ou iguais a 0,5, por serem pelo menos responsveis
97
por 25% da varincia (Pestana & Gageiro, 2003: 504). O objectivo maximizar a variao entre os pesos de cada componente principal (da o seu nome) o qual se obtm atravs de um processo iterativo de maximizao de uma funo quadrtica destes pesos. Na Tabela 5.12 so apresentadas as variveis estratgicas constituintes de cada componente principal. As variveis esto colocadas por ordem decrescente do peso da sua contribuio, sendo tambm atribudas designaes aos factores estratgicos e apresentada a sua interpretao.
TABELA 5.12 AS TRS DIMENSES DA MOTIVAO DOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAO. Dimenses ou Factores Estratgicos Componentes Principais Variveis Estratgicas Condies de trabalho Bom relacionamento com os colegas Ambiente de confiana e respeito Reconhecimento do trabalho realizado Bom relacionamento com os superiores Necessidades Existenciais Trabalho seguro 1 Trabalho interessante Salrio adequado Oportunidade para progredir Lealdade dos responsveis para com os empregados Sentimento de estar envolvido Responsabilidade no trabalho Disciplina adequada Resoluo de problemas pessoais Necessidades Psico-sociais 2 Trabalho de prestgio e status Lder importante para a motivao Motivao no trabalho 0,678 Peso 0,820 0,811 0,791 0,757 0,743 0,728 0,705 0,693 0,657 0,613 0,572 0,563 0,486 0,802 Os factores de motivao mais relevantes nesta dimenso esto relacionados com as necessidades Psico-sociais dos empregados. A importncia do lder para a motivao dos empregados. Os factores de motivao mais relevantes nesta dimenso esto na sua maioria relacionados com as necessidades de existncia dos empregados. Interpretao das Componentes Principais
Relacionamento entre o Lder e a Motivao
0,822 0,821
98
5.6.2 - Relao Entre a Motivao do Empregado e a Caracterizao do Lder Actual Importa verificar se existe relao entre a motivao dos empregados e a importncia do lder para essa motivao, com as diferentes caractersticas e comportamentos do
2 lder actual. Neste sentido utilizou-se o teste do Qui-Quadradro ( ), com o objectivo
de descrever ou explicar estas relaes. De acordo com Sarmento (2003: 188) o teste
2 do Qui-Quadrado ( ) permite testar se, do cruzamento das frequncias amostrais de
duas variveis, se pode rejeitar ou no a hiptese de independncia entre essas variveis na populao. H0: as variveis so independentes. Ha: as variveis no so independentes. Utiliza-se a estatstica T para testar a hiptese de independncia das variveis:
T =
i =1
( Foi Fei ) 2 Fei
Em que: Fei a frequncia esperada quando se verifica a hiptese nula para a categoria (i) Foi a frequncia observada para a categoria (i) de cada varivel (Fei - Foi) a diferena entre a frequncia observada e a esperada para o cruzamento (i).
2 Se o valor da distribuio do , para um nvel de significncia de 5%, for superior ao
da estatstica T, no dever ser rejeitada a hiptese H0 de independncia das variveis.

2 A Tabela 5.13 corresponde o resultado obtido com o teste do para o cruzamento
entre o motivado no trabalho e as caractersticas e comportamentos do lder actual. O

2 teste de independncia do , para o nvel de significncia de 5%, demonstra que de
entre todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresenta, s existem duas em relao s quais a motivao do empregado no trabalho independente, sendo elas: Ser dominante e Relacionamento formal com os empregados.
99
TABELA 5.13 TESTE DO QUI-QUADRADO DA MOTIVAO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE S CARACTERSTICAS DO LDER ACTUAL. Valor Pearson 101,194 56,820 75,540 43,114 70,599 60,561 71,158 74,248 100,523 76,773 88,023 71,481 78,038 93,083 81,074 105,684 111,573 54,954 79,168 84,227 68,953 96,242 98,124 82,164 75,397 76,716 79,552 63,427 68,393 60,732 77,841 75,780 76,869 43,737 Significncia 0,000 0,002 0,000 0,193 0,000 0,006 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,022 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,003 0,001 0,006 0,000 0,000 0,000 0,176 Interpretao dos resultados Dependente Dependente Dependente Independente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Independente
Variveis Motivado/Autoconfiana Motivado/Viso Motivado/Agente de mudana Motivado/Dominante Motivado/Delegar responsabilidades Motivado/Controlador e monitorizar Motivado/Definir a estrutura da organizao Motivado/Estabelecer as regras da organizao Motivado/Fonte de inspirao Motivado/Motivar os empregados Motivado/Dar orientaes especficas Motivado/Definir os objectivos a alcanar Motivado/Dar ateno personalizada aos empregados Motivado/Preocupa-se com as necessidades do pessoal Motivado/Tenta fazer o que a maioria deseja Motivado/Apoiar os empregados Motivado/Consultar os empregados Motivado/Deixa os empregados tomar decises Motivado/Enfatiza o relacionamento interpessoal Motivado/Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Motivado/Processo de deciso totalmente centralizado Motivado/Relac de confiana com os subordinados Motivado/Relac de respeito com os subordinados Motivado/Envolver empregados na definio objectivos Motivado/Envolver empregados na preparao decises Motivado/Papel de facilitador e comunicador Motivado/Resolver conflitos Motivado/Encorajar a cooperao Motivado/Ser carismtico Motivado/Centrado na produo Motivado/Concentrado em alcanar os objectivos Motivado/Reconhecer os bons desempenhos Motivado/Recompensar os bons desempenhos Motivado/Relac formal com os empregados
to to to
100
TABELA 5.14 TESTE DO QUI-QUADRADO DA IMPORTNCIA DO LDER PARA A MOTIVAO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE S CARACTERSTICAS DO LDER ACTUAL. Valor Pearson 154,053 79,479 74,335 120,265 64,672 47,137 102,553 80,413 151,147 104,422 80,407 152,445 139,418 107,254 72,541 79,667 105,063 56,773 68,104 98,178 84,541 123,970 90,791 83,225 75,562 81,027 102,209 68,674 69,749 106,920 88,146 83,944 72,526 58,617 Significncia 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,101 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,015 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,10 Interpretao dos resultados Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Independente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente
Variveis Lder Importante/Autoconfiana Lder Importante/Viso Lder Importante/Agente de mudana Lder Importante/Dominante Lder Importante/Delegar responsabilidades Lder Importante/Controlador e monitorizar Lder Importante/Definir a estrutura da organizao Lder Importante/Estabelecer as regras da organizao Lder Importante/Fonte de inspirao Lder Importante/Motivar os empregados Lder Importante/Dar orientaes especficas Lder Importante/Definir os objectivos a alcanar Lder Importante/Dar ateno personalizada aos empregados Lder Importante/Preocupa-se com as necessidades do pessoal Lder Importante/Tenta fazer o que a maioria deseja Lder Importante/Apoiar os empregados Lder Importante/Consultar os empregados Lder Importante/Deixa os empregados tomar decises Lder Importante/Enfatiza o relacionamento interpessoal Lder Importante/Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Lder Importante/Processo de deciso totalmente centralizado Lder Importante/Relacto de confiana com os subordinados Lder Importante/Relacto de respeito com os subordinados Lder Importante/Envolver empregados na definio objectivos Lder Importante/Envolver empregados na preparao decises Lder Importante/Papel de facilitador e comunicador Lder Importante/Resolver conflitos Lder Importante/Encorajar a cooperao Lder Importante/Ser carismtico Lder Importante/Centrado na produo Lder Importante/Concentrado em alcanar os objectivos Lder Importante/Reconhecer os bons desempenhos Lder Importante/Recompensar os bons desempenhos Lder Importante/Relacto formal com os empregados
101
2 A Tabela 5.14 corresponde ao resultado obtido com o teste do para o cruzamento
entre as respostas questo O seu lder tem um papel importante para a sua motivao e as caractersticas e comportamentos do lder actual. O teste de
2 independncia do , para o nvel de significncia de 5%, demonstra que de entre
todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresenta s existem uma em relao qual a importncia do lder para a motivao do empregado independente, que corresponde a: Ser controlador e monitorizar.
5.7 - Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira

5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual da indstria Hoteleira Para obter as componentes principais ou factores estratgicos na caracterizao do lder actual na indstria hoteleira ser utilizada a anlise dos componentes principais, cuja introduo terica foi feita no ponto 5.6.1. A anlise ser realizada atravs do programa SPSS, sendo necessrio realizar quatro passos:
1 - A validao da aplicao da anlise de componentes: Neste estudo o valor obtido com a estatstica KMO = 0,966 o que significa que o resultado da aplicao da ACP deve ser interpretada como tendo um nvel de informao muito bom, ou seja, dispe-se de uma informao muito boa para a anlise pretendida.
2 Extraco dos componentes principais e determinao das componentes necessrias para representar adequadamente os dados iniciais. As 34 variveis includas na anlise tm todas a mesma escala de medida e so descritas na tabela B.2 do Anexo B: A Tabela 5.15 apresenta: as variveis, a comunalidade, o valor prprio, a percentagem de varincia explicada por varivel, assim como a percentagem de varincia explicada acumulada por componente principal. As 34 componentes principais, como j foi referido, esto listadas por ordem decrescente da percentagem da varincia explicada.
102
TABELA 5.15 ESTATSTICA DA ANLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.
Componente Principal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Varivel LDER-PAU LDER-TVI LDER-SAM LDER-SDO LDER-DRE LDER-SCM LDER-DEO LDER-ERRO LDER-SFI LDER-MOE LDER-DOE LDER-DOA LDER-APE LDER-PNE LDER-FMD LDER-ART LDER-CTD LDER-DTD LDER-ERI LDER-EAT LDER-PDC LDER-RCS LDER-RRS LDER-EDO LDER-EPD LDER-PFC LDER-REC LDER-ENC LDER-SCA LDER-CEP LDER-CAO LDER-RBD LDER-RDE LDER-RFE
Comunalidade 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Valor Prprio 19,631 1,943 1,364 1,036 0,820 0,727 0,681 0,639 0,578 0,524 0,512 0,471 0,427 0,394 0,383 0,334 0,316 0,305 0,295 0,276 0,250 0,236 0,216 0,203 0,194 0,191 0,165 0,158 0,153 0,134 0,131 0,122 0,103 0,087
Percentagem de Varincia Explicada 57,738 5,715 4,013 3,049 2,412 2,137 2,003 1,880 1,700 1,542 1,507 1,386 1,256 1,158 1,127 0,983 0,931 0,897 0,866 0,812 0,737 0,695 0,636 0,597 0,571 0,563 0,485 0,464 0,449 0,394 0,384 0,360 0,302 0,255
Percentagem de Varincia Acumulada 57,738 63,453 67,466 70,515 72,926 75,063 77,066 78,945 80,645 82,186 83,693 85,079 86,336 87,493 88,621 89,603 90,534 91,431 92,297 93,109 93,846 94,541 95,177 95,773 96,344 96,907 97,393 97,857 98,305 98,699 99,083 99,443 99,745 100,00
Atravs da anlise da Tabela 5.15 verifica-se que a primeira componente principal explica 57,74%, as duas primeiras componentes principais explicam 63,45%, as trs
103
primeiras explicam 67,47% e as quatro primeiras explicam 70,52%, tendo todas valores prprios superiores a 1.
3 Para determinar o nmero de componentes principais a reter, existem regras prticas, nomeadamente o critrio de Kaiser e o scree plot: O critrio de kaiser um mtodo que consiste em excluir as componentes cujos valores prprios so inferiores mdia, isto , menores que 1 se a anlise for feita a partir de uma matriz de correlaes. O Scree Plot representa a percentagem de varincia explicada por cada componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo ento de excluir as componentes correspondentes.
Scree Plot
20
15
Eigenvalue
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Component Number
GRFICO 5.4 RESULTADOS DO SCREE PLOT.
Neste estudo o nmero de indivduos elevado, n=354, a comunalidade 0,705 e q/p=0,01. Assim o nmero de componentes principais a reter 4.
4 Com o objectivo de uma melhor interpretao procede-se rotao Varimax: Na Tabela 5.16 so apresentadas as variveis estratgicas constituintes de cada componente principal. As variveis esto colocadas por ordem decrescente do peso da sua contribuio, sendo tambm atribudas designaes aos factores estratgicos e apresentada a sua interpretao.
104
TABELA 5.16 AS QUATRO DIMENSES NA CARACTERIZAO DO LDER ACTUAL PELOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAO. Dimenses ou Factores Estratgicos Componentes Principais Interpretao das Componentes Principais
Variveis Estratgicas Estabelecer regras Definir a estrutura Dar orientaes
Pesos 0,785 0,752 0,699 0,661 0,660 0,636 0,625 0,621 0,591 0,587 0,696 0,664 0,645 0,639 0,624 0,622 0,585 0,574 0,567 0,562 0,547 0,516 0,794 0,775 0,718 0,662 0,657 0,601 0,578 0,573 0,491 0,777 0,704 0,597
Estilo de liderana mais orientado para a tarefa
Possuir autoconfiana 1 Definir objectivos Motivar os empregados Delegar responsabilidade Ter viso Ser fonte de inspirao Ser agente de mudana Relacionamento formal Reconhecer bom desempenho Recompensar bom desempenho Concentrado nos objectivos
O lder tem como principal preocupao a concretizao da tarefa destinada ao grupo que lidera.
Estilo de liderana mais orientado para as pessoas
Encorajar a cooperao 2 Resolver conflitos Relacionamento de confiana Centrado na produo Ser carismtico Relacionamento de respeito Preocupa-se com as necessidades Dar ateno personalizada Deixa os empregados tomar decises Tenta fazer o que a maioria deseja Envolve empregados nas decises
A actuao do lder enfatiza o relacionamento interpessoal, possuindo uma preocupao pessoal com as necessidades dos seus subordinados.
Estilo de liderana mais participativo
Envolve empregados nos objectivos 3 Consulta os empregados Papel de facilitador e comunicador Apoiar os empregados nas tarefas Enfatiza o relacionato interpessoal Enfatiza o aspecto tcnico
O lder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definio de objectivos, quer na preparao de decises, possuindo uma confiana total nos subordinados.
Estilo de liderana mais autocrtico
Ser dominante 4 Ser controlador e monitorizar Processo de deciso centralizado
O lder detm todo o poder de deciso, estabelece a estrutura e as tarefas a realizar.
As quatro componentes principais ou factores estratgicos da caracterizao do lder actual pelos empregados na indstria hoteleira j esto estabelecidas. De seguida so determinados os grupos estratgicos da caracterizao do lder actual.
105
5.7.2 - Determinar os Grupos Estratgicos da Caracterizao do Lder Actual Com a informao disponvel possvel utilizar a anlise de Clusters para organizar grupos de indivduos relativamente homogneos, de tal modo que, os indivduos pertencentes a um mesmo grupo sejam to semelhantes quanto possvel, sempre mais semelhantes aos indivduos do mesmo grupo do que aos elementos dos restantes grupos. A anlise de grupos ou de Clusters uma tcnica exploratria de anlise multivariada que permite agrupar sujeitos ou variveis em grupos homogneos ou compactos relativamente a uma ou mais caractersticas comuns (Maroco, 2003: 295). Na anlise de Clusters, os agrupamentos de sujeitos ou variveis feita a partir de medidas de semelhana ou de dissemelhana (distncia) entre, inicialmente dois sujeitos e mais tarde dois Clusters da observao, usando tcnicas hierrquicas (aglomerativo e divisivo) ou no-hierrquicas de agrupamento de Clusters. Neste estudo em particular, foi utilizada a anlise de Cluster hierrquica, mais precisamente o mtodo aglomerativo. Neste mtodo parte-se de n grupos de apenas um indivduo cada, que vo sendo agrupados sucessivamente at se encontrar apenas um grupo que incluir a totalidade dos n indivduos (Reis, 1997: 298). Assim, no presente estudo, parte-se de 354 grupos singulares, os quais foram sucessivamente sendo agrupados, at se obter um nico grupo, que inclui a totalidade dos n=354 casos (empregados da indstria hoteleira). Para a anlise de Clusters realiza-se os seguintes trs passos principais:
1 Definio da medida de semelhana e dissemelhana: Um dos interesses primordiais na anlise de Clusters consiste em escolher o modo de medir a distncia entre pares de casos usando os valores observados nas variveis. Para tal existem quatro tipos de medidas: coeficientes de correlao, medidas de distncia, coeficientes de associao e medidas de semelhana probabilstica. Em cincias sociais as mais utilizadas so as duas primeira, tendo-se neste estudo optado pelas medidas de distncia, mais especificamente a medida do quadrado da distncia euclideana, que ser utilizada para calcular a medida de distncia ou disssemelhana entre os elementos da matriz.
( ij ) P
d = ( X iv X jv ) 2 v =1
106
Em que d a distncia entre dois casos (i e j), sendo definida como o somatrio dos quadrados das diferenas entre os valores de i e j para todas as variveis (V=1, , p).
2 Definio do critrio de agregao ou desagregao: Seguidamente procedeu-se escolha do critrio de agregao, isto , definio de um algoritmo de classificao dos indivduos, que neste estudo foi o critrio de Ward. De acordo com Maroco (2003: 303) neste critrio no so calculadas distncias e os Clusters so formados de modo a minimizar a soma dos quadrados dos erros (ou soma dos quadrados dentro dos Clusters). Entre cada um dos passos do algoritmo, os Clusters retidos so aqueles, entre todos os possveis, com menor soma dos quadrados dos erros: 1 passo Calculam-se as mdias das variveis para cada grupo; 2 passo Determina-se o quadrado da distncia euclideana entre essas mdias e os valores das variveis para cada indivduo; 3 passo Somam-se as distncias para todos os indivduos; 4 passo Optimiza-se a variao mnima dentro dos grupos. A funo objectivo que se pretende minimizar tambm chamada soma dos quadrados dos erros (ESS) ou soma dos quadrados dentro dos grupos (WSS). 3 Apresentao dos resultados obtidos: Na Tabela 5.17 regista-se o nmero de empregados da indstria hoteleira em cada grupo:
TABELA 5.17 NMERO DE EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA POR GRUPO.
Grupos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Critrio de Ward 48 62 95 149
Os mtodos utilizados na anlise de Clusters so exploratrios, gerando hipteses, pelo que necessrio testar e validar os resultados obtidos. Como tcnica de validao, escolheu-se a anlise de varincia simples e a anlise discriminante, que seguidamente se apresentam.
107
5.7.3 - Validao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira De forma a validar os quatro grupos estratgicos da caracterizao do lder actual que foram determinados atravs da anlise de Clusters utilizou-se a anlise de varincia. Na anlise de varincia simples existe uma varivel dependente, cuja variao vai ser decomposta numa componente explicada por um factor independente e numa outra componente no explicada ou residual. O factor independente uma varivel no quantitativa que permite a diviso da populao em diferentes grupos (Sarmento, 2003: 172). A anlise de varincia simples utiliza dois passos sequenciais. No primeiro, testa-se a hiptese global de igualdade de mdias entre grupos. No segundo, se o resultado obtido for significativo, utilizam-se testes adicionais para explicar as diferenas de grupos. Para concluir que efectivamente existem quatro grupos na caracterizao do lder actual, foram efectuados os seguintes passos na anlise de varincia:
1 Para que a anlise de varincia se possa aplicar necessrio que se verifiquem os seguintes pressupostos: Pressuposto 1: Cada um dos grupos uma amostra aleatria
independentemente retirada de uma populao com distribuio normal. De acordo com o teorema do limite central, teorema mais importante da probabilidade, qualquer que seja a distribuio da varivel de interesse, para grande amostras, essa distribuio das mdias amostrais sero aproximadamente normalmente distribudas, e tendero a uma distribuio normal medida que o tamanho de amostra crescer. Neste estudo em particular temos uma amostra de grande dimenso (n=354) sendo que os mtodos utilizados dependem apenas dos comportamentos das variveis (componentes principais). Deste modo aplica-se o teorema do limite central. Todos os grupos tm dimenso superior a 30 indivduos, o que implica que as quatro componentes principais em cada grupo se comportem de acordo com a distribuio de Gauss (distribuio normal).
Pressuposto 2: Na populao os grupos tm varincia igual. Para se verificar o cumprimento do pressuposto 2 na populao, os grupos tm que ter igual varincia. Testou-se a hiptese nula H0 comparativamente com a hiptese alternativa H1.
108
H 0 : 1 = 2 = ... = K
2 2
H 1 : i, j : i j
2
(i, j = 1,..., K )
Aplicou-se o Teste de Levene, por ser um teste particularmente robusto a desvios de normalidade, considerando o nvel de significncia =5%. Na Tabela 5.18 mostram-se os resultados obtidos para a significncia de Levene.
TABELA 5.18 SIGNIFICNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE LEVENE.
Componente Principal 1 2 3 4
Designao Atribuda
Estilo de liderana mais orientado para a tarefa Estilo de liderana mais orientado para as pessoas Estilo de liderana mais participativo Estilo de liderana mais autocrtico
Significncia de Levene 0,073 0,000 0,001 0,000
A anlise Tabela 5.18 permite concluir que o segundo pressuposto da anlise de varincia verificado para a componente principal 1. No entanto, de forma a garantir a igualdade da varincia para os quatro grupos nas componentes principais 2, 3 e 4 aplicou-se o teste no paramtrico de Kruskal-Wallis. Este teste usualmente aceite como uma alternativa no paramtrica anlise de varincia simples (Tabela 5.19), sendo utilizado para testar se as amostras provm de uma populao com a mesma proporo.
TABELA 5.19 SIGNIFICNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE KRUSKAL-WALLIS.
Designao Atribuda
Significncia de Kruskal-Wallis 0,000 0,000 0,000 0,000
2 De seguida realizou-se a anlise de igualdade de mdias entre os grupos, considerando a hiptese nula H0 contra a hiptese alternativa Ha:
H 0 : 1 = K = k H a : r j (r , j ) com r j
109
Pretende-se desta forma testar a hiptese nula da igualdade de mdias dos K=4 grupos, contra a hiptese alternativa da existncia de pelo menos dois grupos cujas mdias sejam significativamente diferentes entre si. Para rejeitar a hiptese nula basta portanto, que apenas duas das mdias sejam diferentes. O teste utilizado para verificar a hiptese nula o teste da estatstica F:
SSB ( K 1) F= SSW (n K )
F (k 1, n K )
Esta estatstica segue uma distribuio F de Snedcor com (K-1, n-K) graus de liberdade, em que: SSB a soma dos quadrados entre os grupos, sendo um indicador das diferenas de grupo. SSW a soma de quadrados dentro dos grupos, sendo um indicador de variabilidade e heterogeneidade existente dentro dos grupos. n o nmero de indivduos. K o nmero de grupos. Atravs da anlise da Tabela 5.20, que corresponde ao teste F e probabilidade associada, concluiu-se que para todos os factores rejeitada a hiptese de igualdade de mdias dos quatro grupos.
TABELA 5.20 VALOR DO TESTE F E SIGNIFICNCIA ASSOCIADA AO TESTE F.
Designao Atribuda
Valor do Teste F 110,280 45,027 113,171 32,961
Significncia do Teste F 0,000 0,000 0,000 0,000
3 Posteriormente tambm se efectuou o teste de comparao mltipla de mdias ou teste de Scheff, que permite identificar os pares de grupos que podem ser considerados estatisticamente diferentes para essa mesma varivel com o nvel de significncia de 5%:
110
TABELA 5.21 CONTRIBUIO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS PARA A DIFERENCIAO DOS GRUPOS ESTRATGICOS NA CARACTERIZAO DO LDER ACTUAL DA INDSTRIA HOTELEIRA.
Componente Principal 1
Designao Atribuda
Estilo de liderana mais orientado para a tarefa Estilo de liderana mais orientado para as pessoas Estilo de liderana mais participativo
Teste de Scheff Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2, 3 e 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 3 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Estilo de liderana mais autocrtico
Na Tabela 5.21 apresenta-se a contribuio das componentes principais para a diferenciao dos grupos e o teste de Scheff, que utiliza uma transformao de distribuio F de Snedcor para medir o nvel de significncia das comparaes mltiplas. Os resultados do teste Scheff demonstram que os grupos so estatisticamente diferentes e suportam igualmente a concluso obtida com o teste F, relativamente hiptese nula. 4 Os valores mdios das componentes principais por grupos registam-se na Tabela 5.22:
TABELA 5.22 MDIA DOS GRUPOS ESTRATGICOS NA CARACTERIZAO DO LDER ACTUAL POR COMPONENTE PRINCIPAL.
Grupo 1 2 3 4
N. de empregados 48 62 95 149
Mdia da Componente Principal 1 -0,6738 1,0918 -0,8190 0,2849 2 -1,3060 0,4189 0,1616 0,1433 3 -1,0903 -0,8748 0,0545 0,6805 4 0,2258 -0,5915 -0,4660 0,4705
Observando as mdias de cada componente principal relativamente a cada um dos grupos verifica-se que: No grupo 1 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais autocrtico e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas.
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No grupo 2 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderana mais participativo.
No grupo 3 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa.
No grupo 4 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais participativo, no dando menor nfase a nenhum dos outros factores pois no apresentam valores mdios negativos.
5.7.4 - Confirmao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual Recorre-se anlise discriminante para determinar a percentagem de empregados da indstria hoteleira correctamente classificada nos grupos. Esta anlise permite determinar o grupo mais provvel a que um empregado da indstria hoteleira pertence relativamente caracterizao do lder actual, sendo conhecidas as caractersticas e as variveis discriminantes que diferenciam os grupos. Ou seja, vai evidenciar as caractersticas que distinguem os membros de um grupo relativamente a outro, de modo a que se possa determinar a que grupo pertence um novo empregado em funo das suas caractersticas. A anlise discriminante uma tcnica de estatstica multivariada cujos objectivos so (i) a identificao das variveis que melhor diferenciam (ou discriminam) dois ou mais grupos de indivduos estruturalmente diferentes e mutuamente exclusivos; (ii) a criao de um ndice ou funo discriminante que represente de forma parcimoniosa as diferenas entre os grupos; e (iii) a utilizao discriminante para classificar priori novos indivduos nos grupos (Maroco, 2003: 331). Esta anlise permite determinar o grupo mais provvel a que um empregado da indstria hoteleira pertence relativamente caracterizao do lder actual, sendo conhecidas as caractersticas e as variveis discriminantes que diferenciam os grupos. Segundo Reis (1997: 209) a anlise discriminante levada a cabo atravs de uma ou mais combinaes lineares das variveis independentemente utilizadas (Xi). Cada combinao linear (yi) constitui uma funo discriminante.
Yi = ai 0 + ai1 X 1 + ai 2 X 2 + K + aip X p
112
em que os aip so coeficientes de ponderao e os Xp so as variveis discriminantes no normalizadas. Uma vez estimadas as funes discriminantes possvel concretizar os dois objectivos deste mtodo discriminante: anlise e classificao. Os empregados da indstria hoteleira relativamente caracterizao do lder actual foram classificados em quatro grupos distintos para os quais foram estimadas trs funes discriminantes, estando cada empregado identificado por trs valores sendo um para cada uma das funes discriminantes. Com base nestes valores, procedeu-se classificao dos empregados nos quatro grupos, tendo como variveis discriminantes as quatro componentes principais, resultantes da aplicao da anlise dos componentes principais aos dados iniciais recolhidos nos inquritos. 1 A tcnica, que consiste em encontrar combinaes lineares das variveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos: Considera-se a melhor tcnica, aquela que permite encontrar combinaes lineares das variveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos, minimizando os erros de incorrecta classificao (Reis, 1997: 209). No entanto, este facto s verdadeiro, quando se verificam os seis pressupostos seguintes. Pressuposto 1: Os grupos devero ser formados a partir de populaes que seguem uma distribuio normal multivariada para as p variveis discriminantes. Todos os grupos tm mais de 30 indivduos, o que implica que as quatro componentes principais em cada grupo se comportam de acordo com a distribuio de Gauss (distribuio normal). Pressuposto 2: Dentro dos grupos a variabilidade dever ser idntica, isto , as matrizes de varincia e covarincia devero ser iguais para todos os grupos. Este pressuposto verificado atravs do Teste M. de Box, o qual testa a homogeneidade das matrizes de varincia e covarincia com base nos valores dos determinantes das respectivas matrizes.
113
TABELA 5.23 VALOR DO TESTE DE M. BOX E SIGNIFICNCIA ASSOCIADA.
Critrio de Agregao Ward
Valor do Teste M. de Box 215,031
Significncia de M. de Box 0,000
Atravs da anlise da Tabela 5.23 verifica-se que as matrizes de varincia e covarincia so iguais para todos os grupos, uma vez que a significncia nula, no se verificando o segundo pressuposto. Apesar da violao do segundo pressuposto pode-se continuar com a anlise discriminante. Pressuposto 3: Existe um critrio pr-definido que permite dividir os indivduos em dois ou mais grupos (K2). Este pressuposto cumprido, pois existe um critrio pr-definido (o critrio de Ward) que divide os empregados da indstria hoteleira em x grupos. Pressuposto 4: O nmero de indivduos em cada grupo pelo menos dois (nJ2). Este pressuposto cumprido, porque o nmero de empregados em cada grupo superior a 2, conforme se verifica na Tabela 5.17. Pressuposto 5: O nmero de factores discriminantes (p) poder ser qualquer um, desde que seja inferior ao nmero total de indivduos (n) menos 2 (0<p<n-2). Este pressuposto cumprido em ambas as hipteses, pois o nmero de factores discriminantes p=3 e o nmero total de empregados nos K=4 Grupos n=354. Pressuposto 6: Nenhuma das variveis discriminantes poder ser combinao linear das restantes. Este pressuposto cumprido, pois pela matriz de correlaes dos factores apresentada na Tabela 5.24, conclui-se que nenhum dos factores combinao linear dos restantes.
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TABELA 5.24 MATRIZ DE CORRELAES DOS FACTORES PARA O CRITRIO DE WARD.
Factor 1 Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 1,000 -0,298 -0,004 -0,40
Factor 2
Factor 3
Factor 4
1,000 -0,286 0,101 1,000 -0,295 1,000
2 O mtodo discriminante de entrada das variveis na anlise foi o stepwise: O mtodo stepwise comea por escolher a varivel que mais diferencia os grupos de acordo com o critrio pr-estabelecido. A segunda varivel a ser escolhida a que, juntamente com a primeira, maximiza o aumento do critrio discriminante, e assim por diante (Reis, 1997: 227).
3 O critrio de seleco escolhido foi a estatstica discriminatria
de Wilks:
O critrio de seleco utilizado pelo mtodo stepwise a estatstica discriminatria
de Wilks. Neste processo as variveis j escolhidas em passos anteriores podem ser retiradas e novas variveis introduzidas, se tal contribuir para a maior diferenciao entre grupos. No passo final, as variveis que foram seleccionadas com esta medida discriminatria de seleco so aquelas que contribuem para a distino entre os grupos (Sarmento, 2003: 186).
TABELA 5.25 RESULTADO DA ANLISE DISCRIMINANTE UTILIZANDO O MTODO WARD.
Grupo Actual Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
N. de empregados 48 62 95 149
Estimativa de pertena dos empregados Grupo 1 45 93,8% 5 8,1% 2 2,1% 1 0,7% Grupo 2 1 2,1% 55 88,7% 2 2,1% 3 2,0% Grupo 3 2 3,2 2 3,2% 84 88,4% 5 3,4% Grupo 4 0 0,0% 0 0,0% 7 7,4% 140 94,0% 324 91,5%
Percentagem de empregados correctamente classificados nos grupos
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O resultado da anlise discriminante apresentado na Tabela 5.25. A classificao obtida mostra que, no total, os quatro grupos identificados tm 91,5% de empregados correctamente agrupados, o que permite concluir que a soluo encontrada na anlise de Clusters vlida no que respeita diviso em quatro grupos. Comparando com uma anlise de Clusters com uma diviso em cinco grupos, constata-se que no representava um valor acrescido, sendo nesta situao a percentagem grupo 5. Embora que o agrupamento dos empregados no esteja correcto numa percentagem de 8,5%, o resultado alcanado pode ser considerado muito bom, atendendo a que os mtodos estatsticos utilizados para confirmar os quatro grupos obtidos, atravs da anlise de Clusters e da anlise discriminante, so diferentes quanto essncia, conforme se exps anteriormente, e conduzem geralmente a resultados diferentes. de empregados bem classificados de 91,2%, verificando-se simplesmente uma deslocao de 29 empregados do grupo 3 para o novo grupo, o
5.7.5 - Interpretao dos Grupos Estratgicos na Caracterizao do Lder Actual Os 354 empregados da indstria hoteleira constituintes da amostra esto agregados em quatro grupos estratgicos, que se distinguem entre si pelo estilo de liderana que caracterizam o lder actual. Os resultados obtidos so vlidos para o universo, com o nvel de confiana de =95% e o nvel de preciso de D=5%. A tabela 5.26 apresenta os valores mdios dos factores estratgicos por cada grupo, o que permite realizar uma descrio da caracterizao dada do lder actual.
TABELA 5.26 MDIAS DE GRUPOS ESTRATGICOS POR FACTOR.
Grupos
Grupo 1 Factores Estratgicos
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Factor 1: Estilo de liderana mais orientado para a tarefa Factor 2: Estilo de liderana mais orientado para as pessoas Factor 3: Estilo de liderana mais participativo Factor 4: Estilo de liderana mais autocrtico
-0,6738 -1,3060 -1,0903 0,2258
1,0918 0,4189 -0,8748 -0,5915
-0,8190 0,1616 0,0545 -0,4660
0,2849 0,1433 0,6805 0,4705
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Seguidamente feita a caracterizao dos grupos, identificando as caractersticas principais dos empregados pertencentes a cada grupo, e determinando os factores que estes consideram ser mais importantes na caracterizao do lder actual como tambm os factores menos importantes. Grupo 1 Este grupo constitudo por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. composto por empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotis de 4 estrelas (41,7%) e os hotis de 5 estrelas (43,75%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotis de mdia dimenso (62,5%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 1: 60,4% so do gnero feminino; 56,25% tm entre 26 e 35 anos; 29,2% tm o 12 ano, 25% tm o 9 ano e 25% tm formao profissional; 27,1% trabalham na indstria hoteleira entre 1 a 5 anos e 27,1% de 6 a 10 anos; 39,6% trabalham no departamento de Recepo e Portaria e 31,25% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 60,4% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratgicos, um com valor mdio positivo e trs valores mdios negativos. Desses valores mdios negativos dois so mnimos. Estes empregados caracterizam o lder actual com um estilo de liderana mais autocrtico, pelo facto de ser dominante; ser controlador e monitorizar e da tomada de deciso ser centralizada. Este um estilo de liderana em que a deciso est centrada no lder, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o trabalho a realizar, transmitindo pouca confiana nos empregados. dada menor importncia s seguintes caractersticas e comportamentos do lder: relacionamento formal; reconhecer o bom desempenho; recompensar o bom desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperao; resolver conflitos; relacionamento de confiana; centrado na produo; ser carismtico; relacionamento de respeito; preocupa-se com as necessidades e d ateno personalizada. Ou seja dando menos importncia ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas, em que o lder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupao pessoal com as necessidades dos seus subordinados. Grupo 2 Este grupo constitudo por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotis de 4 estrelas (35,5%) e os hotis de 5 estrelas (48,4%) os mais representativos, correspondendo na
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sua maioria a hotis de mdia dimenso (61,3%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 2: 56,5% so do gnero feminino; 24,2% tm entre 26 e 35 anos e 33,9% tm entre 36 e 45 anos; 29,0% tm formao profissional, 24,2% tm o 9 ano e 19,4% tm o 12 ano; 32,3% trabalham na indstria hoteleira entre 1 a 5 anos e 21,0% de 11 a 15 anos; 30,6% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 22,6% trabalham no de Piso e Andares e 64,5% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratgicos, dois com valores mdios positivos, sendo mximos, e dois valores mdios negativos, sendo que um dos valores mdios negativos um mnimo. Estes empregados caracterizam o lder actual com um estilo mais orientado para a tarefa pois atribuem maior importncia s seguintes caractersticas e comportamentos: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana; definir objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter viso; ser fonte de inspirao; ser agente de mudana. Neste estilo de liderana o lder enfatiza o aspecto tcnico do trabalho e a sua principal preocupao a concretizao da tarefa destinada ao grupo que ele lidera. dado menor importncia s seguintes caractersticas e comportamentos: deixa os empregados tomar decises; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve os empregados nas decises; envolve os empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o relacionamento interpessoal; e enfatiza o aspecto tcnico. Ou seja d menor importncia ao estilo de liderana mais participativo, em que o lder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definio de objectivos, quer na preparao de decises, possuindo confiana nos empregados, e solicitando as suas opinies e ideias, utilizando-as de uma forma construtiva. Grupo 3 Este grupo constitudo por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotis de 4 estrelas (48,4%) e os hotis de 5 estrelas (41,1%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotis de mdia dimenso (51,6%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 3: 53,7% so do gnero feminino; 35,8% tm entre 26 e 35 anos e 33,7% tm entre 36 e 45 anos; 34,7% tm o 9 ano e 26,3% tm formao profissional; 26,3% trabalham na indstria hoteleira entre 1 a 5 anos, 22,1% de 6 a 10 anos e 16,8% de 11 a 15 anos; 34,7% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 17,9% trabalham no de Piso e Andares e 66,3% pertencem ao staff.
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Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratgicos, dois com valores mdios positivos e dois valores mdios negativos, sendo um dos valores mdios negativos um mnimo. Estes empregados caracterizam o lder actual com um estilo mais orientado para as pessoas pois atribuem maior importncia s seguintes caractersticas e comportamentos: relacionamento formal; reconhecer bom desempenho; recompensar bom desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperao; resolver conflitos; relacionamento de confiana; centrado na produo; ser carismtico; relacionamento de respeito; preocupa-se com as necessidades; dar ateno personalizada. Neste estilo de liderana o lder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupao pessoal com as necessidades dos seus subordinados. dado menor importncia s seguintes caractersticas e comportamentos do lder: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana; definir objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter viso; ser fonte de inspirao; ser agente de mudana. Ou seja, dando menor importncia ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa, em que o lder enfatiza o aspecto tcnico do trabalho, e a sua principal preocupao a concretizao da tarefa destinada ao grupo que ele lidera. Grupo 4 Este grupo constitudo por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel menos do hotel de 2 estrelas, sendo os hotis de 4 estrelas (38,9%) e os hotis de 5 estrelas (52,3%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotis de mdia (39,6%) e grande (38,9%) dimenso. Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 4: 50,3% so do gnero feminino; 37,6% tm entre 26 e 35 anos e 34,2% tm entre 36 e 45 anos; 35,6% tm o 9 ano e 24,2% tm o 12 ano; 26,8% trabalham na indstria hoteleira entre 1 a 5 anos e 22,8% de 11 a 15 anos; 35,0% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 19,5% trabalham no de Recepo e Portaria e 69,1% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratgicos, valores mdios positivos, sendo dois dos valores mdios mximos. Estes empregados caracterizam o lder actual com um estilo mais participativo pois atribuem maior importncia s seguintes caractersticas e comportamentos: deixa os empregados tomar decises; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve empregados nas decises; envolve empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o
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relacionamento interpessoal e enfatiza o aspecto tcnico. Neste estilo de liderana o lder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definio de objectivos, quer na preparao de decises, possuindo confiana nos empregados, solicitando as suas opinies e ideias, e utilizando-as de uma forma construtiva.
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CAPTULO VI
CONCLUSES E RECOMENDAES
1 - INTRODUO
Actualmente assiste-se era da globalizao, em que as deslocaes de capitais, de pessoas e de conhecimentos so constantes, ampliam-se os padres de exigncia e de competitividade, assim como as presses financeiras so cada vez maiores. S as empresas com vantagens concorrenciais que conseguiro sobreviver e ultrapassar a concorrncia, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos e/ou servios e os seus lucros. Esta realidade afecta todas as empresas e indstrias de uma forma geral, mas de uma forma particular a indstria hoteleira, por estar inserida num negcio altamente competitivo, em que a qualidade do servio um factor crtico de sucesso. O desempenho dos empregados de um hotel est associado qualidade dos servios, pois o cliente vai interagir com o empregado. Ou seja, a actuao dos empregados tem um impacto significativo nos hotis, pois o seu nvel de motivao e empenho vo fazer toda a diferena entre um servio medocre e um servio de elevada qualidade. Da mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderana que hoje em dia um tema muito debatido, sendo cada vez mais atribudo ao lder um papel vital para o desempenho de uma organizao. Neste contexto este estudo pretendeu contribuir para a melhoria do conhecimento ao nvel da indstria hoteleira na RAM, nomeadamente ao nvel dos recursos humanos e da liderana.
2 - CONCLUSES ESPECFICAS
Este trabalho de investigao permitiu identificar a opinio dos empregados em relao ao tema da motivao e da liderana na indstria hoteleira da RAM. Aps a anlise dos resultados possvel verificar a veracidade das hipteses de trabalho formuladas inicialmente.
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Hiptese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so o salrio adequado e ter um trabalho seguro. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 1 no se verifica, pois os dois factores de motivao aos quais os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so: um ambiente de confiana e respeito (xm = 6,41) e um bom relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores mdios mais altos. Hiptese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so a maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. Resposta: O estudo permite concluir que a Hiptese 2 no se verifica, pois os dois factores de motivao aos quais dada menos importncia so: a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestgio e status (xm = 5,32), pois apresentam os valores mdios mais baixos.
Hiptese 3: Os empregados da indstria hoteleira esto motivados para o desempenho das suas funes. Resposta: A Hiptese 3 correcta, pois ao analisar o nvel de motivao dos empregados conclui-se que a maioria dos empregados tem um nvel de motivao mdio a tender para o elevado (xm = 5,48), o que demonstra uma predisposio para a realizao das tarefas que lhes so atribudas. Hiptese 4: O lder importante para a motivao dos empregados da indstria hoteleira da RAM. Resposta: Conclui-se que a Hiptese 4 verificada, pois 75% dos empregados inquiridos consideram o seu lder importante para a sua motivao, facto confirmado pelos estudos recentes que atribuem um papel importante ao lder no que diz respeito motivao dos empregados. Hiptese 5: Existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz. Resposta: A Hiptese 5 tambm se verifica, pois quando se estabelece uma comparao entre a caracterizao do lder actual e a do lder eficaz, verifica-se que
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as duas divergem ao nvel da importncia que atribuem s diferentes caractersticas, pois as caractersticas e comportamentos do lder eficaz tm um valor mdio superior ao do lder actual. Quer isto dizer que existe uma diferena entre as caractersticas do lder actual na indstria hoteleira da RAM e as caractersticas do lder que os empregados consideram como o mais eficaz. Na Figura 5.1 visualiza-se esta diferena, em todas as caractersticas consideradas. Hiptese 6: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. Resposta: Conclui-se que a Hiptese 6 no se verifica, pois as duas caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so: possuir autoconfiana (xm = 6,27) e reconhecer os bons desempenhos dos empregados (xm = 6,26), pois apresentam os valores mdios mais altos. Hiptese 7: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ser dominante e relacionamento formal com os empregados. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 7 no se verifica, pois as duas caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so: deixar que os empregados tomem as suas decises (xm = 5,14) e o processo de deciso totalmente estar centralizado (xm = 5,32), pois apresentam os valores mdios mais baixos. Hiptese 8: Existem trs dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 8 se verifica, pois atravs da anlise dos Componentes Principais (Tabela 5.12) verifica-se a existncia de trs dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira: (1) Necessidades Existenciais; (2) Necessidades Psico-sociais e (3) Relacionamento entre o Lder e a Motivao.
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Hiptese 9: Os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: (1) a existncia de boas condies de trabalho, (2) o bom relacionamento com os colegas, (3) um ambiente de confiana e respeito, (4) o reconhecimento do trabalho realizado e (5) um bom relacionamento com os superiores. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 9 se verifica, pois os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: a existncia de boas condies de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiana e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743). Hiptese 10: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 10 verificada, sendo comprovada com a aplicao do teste do Qui-Quadrado, em que se demonstrou que a motivao dos empregados dependente de todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresentas, sendo a excepo apresentada apenas em dois comportamentos: o ser dominante ( = 0,193) e o relacionamento formal com os empregados ( = 0,176). Hiptese 11: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a sua importncia para a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 11 verificada, sendo comprovada com a aplicao do teste do Qui-Quadradro, em que se demonstrou que a importncia do lder para a motivao do empregado dependente de todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresentas, sendo a excepo apresentada apenas num comportamento: ser controlador e monitorizador ( = 0,101). Hiptese 12: Existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao. Resposta: A Hiptese 12 verificada, comprovando-se atravs da anlise dos Componentes Principais (Tabela 5.16) verificando-se que existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual: (1) Estilo de liderana mais orientado para a tarefa; (2) Estilo de liderana mais orientado para as pessoas; (3) Estilo de liderana mais participativo e (4) Estilo de liderana mais autocrtico.
Hiptese 13: As cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana e definir objectivos. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 13 se verifica, pois as cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras (peso=0,785); definir a estrutura (peso=0,752); dar orientaes (peso=0,699); possuir autoconfiana (peso=0,661) e definir objectivos (peso=0,660). Hiptese 14: Existem quatro grupos no que se refere caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 14 verificada, pois atravs da anlise de Clusters (Tabela 5.17) comprova-se que existem realmente quatro grupos na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira: No grupo 1 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais autocrtico e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas. Este grupo constitudo por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. No grupo 2 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderana mais participativo. Este grupo constitudo por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra. No grupo 3 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa. Este grupo constitudo por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra. No grupo 4 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais participativo, no dando menor nfase a nenhum dos outros factores pois no apresentam valores mdios negativos. Este grupo constitudo por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra. A anlise de Clusters confirmada pela anlise de varincia e pela anlise discriminante. Atravs da anlise discriminante, conclui-se que no universo dos hotis da RAM, h 91,5% de casos correctamente classificados nos grupos, para um grau de confiana =95% e um erro de D= 5%.
Hiptese 15: Os lderes actuais da indstria hoteleira da RAM tm um estilo de liderana participativo e orientado para as pessoas. Resposta: A Hiptese 15 verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos empregados) atravs da anlise de Clusters, deu maior importncia s caractersticas e comportamentos que determinam um estilo de liderana mais participativo (xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu maior importncia s caractersticas e comportamento que determinam um estilo de liderana mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616).
Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderana dos responsveis dos hotis na RAM est mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer relaes com os mesmos e em ouvir as suas opinies. Estes dois estilos de liderana corroboram os estudos realizados ao nvel da indstria hoteleira, os quais defendem que numa indstria em que existe interveno dos recursos humanos, tem que existir um estilo de liderana que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha preocupaes ao nvel das relaes inter-pessoais.
3 - CONCLUSO GERAL
As concluses especficas baseadas nas hipteses de investigao contribuem para um melhor conhecimento dos factores motivadores dos empregados e o estilo de liderana existente na indstria hoteleira da RAM. Trata-se de informao verdadeiramente relevante para os responsveis dos hotis, devendo servir de base para o desenvolvimento de programas ao nvel da Gesto dos Recursos Humanos. Ao nvel da liderana permite fazer um retrato mais completo do estilo de lder existente nos hotis da RAM, podendo contribuir para que as mudanas ao nvel institucional nos hotis seja feita da forma mais eficaz e eficiente. Em suma, agora mais evidente que os lderes da indstria hoteleira da RAM so participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influncia significativa na motivao dos seus empregados, com consequncias quer no seu empenho, quer no seu desempenho, destacando a liderana nos hotis como um dos factores crticos de sucesso mais importante.
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4 - RECOMENDAES
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos empregados na indstria hoteleira, assim como a eficcia dos seus lderes, pode-se chamar a ateno para alguns pontos-chave: elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de satisfao junto dos empregados, com o objectivo de aferir a sua opinio acerca das condies existentes no seu local de trabalho, tendo em conta que so estes os factores de motivao aos quais empregados do mais importncia. Com base nas suas opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem o empenho e dedicao dos empregados, aumentando a sua satisfao e ao mesmo tempo a sua produtividade; elaborar inquritos de opinio para determinar o grau de satisfao atribudo liderana existente, analisando as caractersticas e os comportamentos do lder em relao aos empregados, tentando adoptar o estilo de liderana mais adequado tendo em conta as circunstncias existentes; fazer uma aposta contnua na qualificao dos empregados, como forma de melhorar o seu desempenho e a qualidade do servio; ter em conta as relaes inter-pessoais com os empregados, incentivando a sua participao na tomada de deciso. Este estudo tem como principal objectivo trazer discusso o tema da liderana e da motivao na indstria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indstria e determinar a verdadeira importncia da liderana no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros.
5 - FUTURAS INVESTIGAES
Tendo como base este estudo, podero ser realizadas outras investigaes nesta rea, nomeadamente ao nvel: de outros factores com influncia no comportamento dos empregados; da influncia da mulher na liderana dos estabelecimentos hoteleiros regionais; do estudo da motivao e liderana nos outros segmentos da oferta de alojamento turstico.
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CAPTULO VII BIBLIOGRAFIA
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135
136
Anexo A Inqurito aos empregados da indstria hoteleira da Regio Turstica da Madeira

No mbito de um trabalho acadmico ser realizado este inqurito para aferir a opinio dos empregados da indstria hoteleira sobre a motivao e liderana. Agradeo desde j a sua disponibilidade para responder o inqurito, estando convencida que a sua opinio fundamental.
Parte I: Caracterizao dos Inquiridos

1 - Identificao do hotel Escolha uma e uma s das seguintes opes: 1 estrela 2 estrelas 3 estrelas 4 estrelas 5 estrelas 2 - Gnero Escolha uma e uma s das seguintes opes: Feminino Masculino
3 - Idade Escolha uma e uma s das seguintes opes: 16-25 26-35 36-45 46-55 mais de 55
4 - Quantos quartos existem no hotel onde trabalha? Escolha uma e uma s das seguintes opes: Menos de 150 Quartos Entre 150 a 300 Quartos Mais de 300 Quartos
5 - Habilitaes Literrias Escolha uma e uma s das seguintes opes: Iletrado At a 4 classe At ao 9 ano At ao 12 ano Formao profissional Bacharelato Licenciatura Ps-graduao/Mestrado Doutoramento
6 - H quanto tempo trabalha na indstria hoteleira? Escolha uma e uma s das seguintes opes: Menos de 1 ano 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos Mais de 35 anos
137
7 - Para que departamento trabalha? Escolha as opes que considera correctas: Comida e bebidas Pisos ou andares Comercial e Marketing Financeiro Recursos Humanos Manuteno Direco Geral Recepo e Portaria Outro Qual? _______
8 - Que nvel ocupa? Escolha uma e uma s das seguintes opes: Direco Chefia Staff Outro Qual? ______
Parte II: Motivao dos empregados da indstria hoteleira

9 - Descreva a sua situao no local de trabalho Escolha uma e uma s opo por cada uma das frases, sendo que: 1- No concordo ou raras vezes 2 - Concordo pouqussimas vezes 3 - Concordo pouco 4 - Concordo moderadamente 5 - Concordo muito 6 - Concordo muitssimas vezes 7 - Concordo quase sempre ou totalmente
1
importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Valoriza a lealdade dos responsveis para com os empregados importante para si que o salrio seja adequado funo essencial para si ter um trabalho seguro importante para si ter boas condies de trabalho Valoriza o apreo e reconhecimento pelo trabalho realizado importante para si ter um trabalho interessante Aprecia o sentimento de estar envolvido Valoriza uma disciplina adequada relevante para si a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais Valoriza um trabalho de prestgio e status importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho O seu lder tem um papel importante para a sua motivao
138
Parte III: Comportamentos e caractersticas dos lderes na indstria hoteleira

10 - Dos seguintes comportamentos e caractersticas marque com uma cruz a opo que no seu entender melhor descreve: 1) o seu lder actual 2) o lder que para si seria mais eficaz na indstria hoteleira da Regio Autnoma da Madeira Escolha uma e uma s caracterstica ou comportamento, sendo que: 1- No concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito 2 - Concordo pouqussimas vezes 6 - Concordo muitssimas vezes 3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente 4 - Concordo moderadamente
Possuir autoconfiana Ter uma viso Ser um agente de mudana Ser dominante Delegar responsabilidades aos empregados Ser controlador e monitorizar Definir a estrutura da organizao Estabelecer as regras da organizao Ser uma fonte de inspirao Motivar os empregados Dar orientaes especficas Definir os objectivos a alcanar Dar ateno personalizada aos empregados Preocupar-se com as necessidades dos empregados Tenta fazer o que a maioria deseja Apoiar os empregados na realizao das suas tarefas Consultar os empregados aquando da tomada de deciso Deixa que os empregados tomem as suas decises Enfatiza o relacionamento interpessoal Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Processo de deciso totalmente centralizado Relacionamento de confiana com os subordinados Relacionamento de respeito com os subordinados Envolver os empregados na definio de objectivos Envolver os empregados na preparao de decises Papel de facilitador e comunicador Resolver conflitos Encorajar a cooperao Ser carismtico Centrado na produo Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Recompensar os bons desempenhos dos empregados Relacionamento formal com os empregados
O lder actual 3 4 5
7 1
O lder eficaz 3 4 5
139
Anexo B Variveis da Anlise da Caracterizao do Lder Actual da Indstria Hoteleira

TABELA B.1 VARIVEIS DA ANLISE DA MOTIVAO DOS EMPREGADOS DA INDSTRIA HOTELEIRA.
Varivel MOT-OPPR MOT-LEEM MOT-SAAD MOT-TRSE MOT-COTR MOT-RETR MOT-TRIN MOT-SEEN MOT-DIAD MOT-REPP MOT-TRPS MOT-RETR MOT-AMCR MOT-RECO MOT-RESU MOT-TRAB MOT-LDER
Designao Oportunidade para progredir Lealdade dos responsveis para com os empregados Salrio adequado Trabalho Seguro Boas condies de trabalho Reconhecimento do trabalho realizado Trabalho interessante Sentimento de estar envolvido Disciplina adequada Resoluo de problemas pessoais Trabalho de prestgio e status Responsabilidade no trabalho Ambiente de confiana e respeito Bom relacionamento com os colegas Bom relacionamento com os superiores Motivado no trabalho Importncia do lder para a motivao
140
TABELA B.2 VARIVEIS DA ANLISE DA CARACTERIZAO DO LDER ACTUAL DA INDSTRIA HOTELEIRA.
Varivel LDER-PAU LDER-TVI LDER-SAM LDER-SDO LDER-DRE LDER-SCM LDER-DEO LDER-ERRO LDER-SFI LDER-MOE LDER-DOE LDER-DOA LDER-APE LDER-PNE LDER-FMD LDER-ART LDER-CTD LDER-DTD LDER-ERI LDER-EAT LDER-PDC LDER-RCS LDER-RRS LDER-EDO LDER-EPD LDER-PFC LDER-REC LDER-ENC LDER-SCA LDER-CEP LDER-CAO LDER-RBD LDER-RDE LDER-RFE
Designao Possuir autoconfiana Ter uma viso Ser um agente de mudana Ser dominante Delegar responsabilidades aos empregados Ser controlador e monitorizar Definir a estrutura da organizao Estabelecer as regras da organizao Ser uma fonte de inspirao Motivar os empregados Dar orientaes especficas Definir os objectivos a alcanar Dar ateno personalizada aos empregados Preocupar-se com as necessidades dos empregados Tenta fazer o que a maioria deseja Apoiar os empregados na realizao das suas tarefas Consultar os empregados aquando da tomada de deciso Deixa que os empregados tomem as suas decises Enfatiza o relacionamento interpessoal Enfatiza o aspecto tcnico do trabalho Processo de deciso totalmente centralizado Relacionamento de confiana com os subordinados Relacionamento de respeito com os subordinados Envolver os empregados na definio de objectivos Envolver os empregados na preparao de decises Papel de facilitador e comunicador Resolver conflitos Encorajar a cooperao Ser carismtico Centrado na produo Concentrado em alcanar os objectivos estabelecidos Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Recompensar os bons desempenhos dos empregados Relacionamento formal com os empregados
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ESTUDO DA MOTIVAO E DA LIDERANA NA INDSTRIA HOTELEIRA DA RAM

Dissertao para obteno grau de Mestre em Gesto Estratgica e Desenvolvimento do Turismo

Carmen Marisela Fernandes de Freitas

Orientadora: Professora Doutora Maria Manuela M. S. Sarmento Coelho

Funchal, Fevereiro de 2006

Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM

Palavras-chave: Motivao, Liderana, Comportamento Organizacional e Hotelaria.

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Key-words: Motivation, Leadership, Organizational Behavior and Hotel Industry.

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2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAO

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4 - FORMULAO DAS HIPTESES DE TRABALHO

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6 - IMPORTNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAO

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CAPTULO II PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO

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3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO

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3.1 - Teorias das Necessidades

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FIGURA 2.2 NVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER. Fonte: Teixeira (2005: 150).

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Maslow Necessidades fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais

Herzberg Factores higinicos Factores higinicos Factores higinicos

Alderfer Necessidades de existncia Necessidades de existncia Necessidades de relacionamento

McClelland Necessidades de afiliao Necessidades de afiliao Necessidades de afiliao

3.2 - As Teorias Cognitivas

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Anlise: Existe injustia?

Continuao da situao tal como est

Motivao para eliminar a tenso

FIGURA 2.3 TEORIA DA EQUIDADE. Fonte: Rollinson et al. (1998: 172).

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Empenho em alcanar o objectivo

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Motivao = Valncia x Expectativa

Processo de motivao no comportamento

iniquidade Consequncias do comportamento

Teoria da Definio de Objectivos

Objectivo a alcanar Valncia positiva e expectativas positivas

Teorias das Expectativas

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAO

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CAPTULO III PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANA