ESTACIO FIC – CURSO DE POS GRADUACAO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

RAMIRO RODRIGUES SUMAR

GESTÃO HORIZONTAL, GANHOS COM A MUDANÇA - UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA
2019
 RAMIRO RODRIGUES SUMAR

GESTÃO HORIZONTAL, GANHOS COM A MUDANÇA - UM ESTUDO DE CASO.

Monografia apresentada à Faculdade Estácio de As –

FIC para obtenção do grau de Especialista em Administração
Estratégica.

Orientador: M.e Otávio Fernandes Frota

FORTALEZA - CE

2019
Sumar, Ramiro Rodrigues

Gestão Horizontal, Ganhos Com A Mudança -

Um Estudo De Caso. / Ramiro Rodrigues Sumar. –
Fortaleza, 2019.
30 f.

Monografia (Especialização) – Centro

Universitário Estácio FIC – Fortaleza Ceara
 RAMIRO RODRIGUES SUMAR

GESTÃO HORIZONTAL, GANHOS COM A MUDANÇA - UM ESTUDO DE CASO.

Este trabalho foi submetido à Coordenação do Curso de Especialização em Administração

Estratégica, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Administração Estratégica.

A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as
normas de ética científica.

Data da aprovação ____/____/_____

_______________________________________________________

Ramiro Rodrigues Sumar

_______________________________________________________

Orientador: M.e, Otavio Fernandes Frota

________________________________________________________

Coordenador(a)
 “Minhas coisas favoritas na vida
não custam dinheiro. É muito claro que o
recurso mais precioso que todos nós temos é
o tempo.” (Steve Jobs)
 RESUMO

Os modelos e práticas de gestão são constantemente objeto de pesquisas entre os estudiosos da

administração e da gestão, por servirem de base para que as estruturas e as ações das organizações
sejam melhor aproveitadas para que as mesmas tenham maior eficiência. A gestão que tem como base a
hierarquia verticalizada e a linha de comando bem definida é tradicionalmente utilizada nas
organizações, mas, está sendo substituída por um modelo de gestão horizontal, onde a visão do
processo é fundamental ao atendimento das necessidades do cliente bem como da gestão da
organização.
Conhecer o processo e ter a visão necessária da organização exige das pessoas uma maior capacitação e
envolvimento com resultados, considerando que se capacitar e aprender a aprender é uma constante
nesse modelo, que prioriza a competência para gerir o processo e não somente a posição hierárquica do
gestor.
Neste artigo iremos analisar as mudanças que têm sido observadas na estrutura organizacional das
empresas, tornando-as mais enxutas e dinâmicas, apresentando um estudo de caso de desverticalização
como uma consequência do modelo de gestão por processos, além de apresentar o impacto nos custos e
resultados da organização do estudo de caso.

Palavras-chaves: Governança Corporativa, Eficiência na Gestão, Hierarquia, Desverticalização.

 ABSTRACT

Management models and practices are objects of research among business and management scholars,
why they serve as the basis for those that are organized, and how organizations' actions are best used
for those who use them least. Management based on the vertical hierarchy and well-defined command
line is traditionally used in tasks, but is being replaced by a horizontal management model, where the
process view is critical to meeting customer needs as well as management of the organization.

Connecting to the process and having a necessary view of the organization requires people to be more
capable and engaged with results, considering that ability and learning to learn is a constant in this
model, which prioritizes competence to execute the process and not only uses manager's hierarchical
position.

In this article, we will analyze how the changes that were observed in the organizational structure of
companies, becoming leaner and more dynamic, presented a case study of unbounding as a
consequence of the process management model, as well as the display or impact on costs and results
the organization of the case study.

Keywords: Corporate Governance, Management Efficiency, Hierarchy, Unbundling.

 SUMARIO

I. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 5

II. OBJETIVOS .................................................................................................................. 9

2.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................. 9
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 9

III. JUSTIFICATIVA: ...................................................................................................... 10

IV. METODOLOGIA ....................................................................................................... 12

4.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 12

V. GESTÃO VERTICAL X HORIZONTAL................................................................ 12

5.1 CONCEITOS DE GESTÃO VERTICAL .................................................................... 12
5.2 CONCEITOS DE GESTÃO HORIZONTAL ................................................................ 13
5.3 PRÓS E CONTRAS ............................................................................................ 15

VI. MUDANDO PARA O MODELO HORIZONTAL DE GESTÃO – ESTUDO DE CASO

17
6.1 ESTRATÉGIAS PARA ADOÇÃO DO MODELO HORIZONTAL DE GESTÃO ..................... 17
6.2 AVALIAÇÕES SOBRE A TROCA DE MODELO DE GESTÃO. ........................................ 19

VII. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 21

VIII. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 23

I. INTRODUÇÃO

Mudar é uma exigência do mundo moderno. Nas organizações, a mudança não deve
ser vista como uma novidade ou um problema, mas como uma oportunidade para o
aperfeiçoamento contínuo e para atender aos interesses do cliente e aos objetivos do negócio.
Além da preocupação com resultados financeiros, atendimento a regulamentações, com os
fatores políticos e econômicos, as empresas são pressionadas pela concorrência, introdução de
novas tecnologias e padrões de qualidade, globalização, expectativas dos clientes, e ainda pelo
impacto ambiental e responsabilidade social que têm sido considerados importantes
diferenciais competitivos. Todos esses fatores impulsionam as organizações em busca de
níveis crescentes de qualidade para agregar valor aos seus produtos e serviços.

A governança corporativa está relacionada à gestão de uma organização, sua relação

com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders): clientes,
funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essência está baseada em
mecanismos de solução para o conflito de agência, decorrente da assimetria informacional e
conflito de interesses entre as partes envolvidas.

Nesse cenário, a desverticalização da gestão das empresas aparece como uma

alternativa para dinamizar a atividade organizacional. A revisão dos processos é uma
conseqüência natural, assim como as necessidades de alteração no perfil profissional, a
relocação de pessoas e a redistribuição de tarefas. A redução de custos com a força de
trabalho aparece como uma intenção inicial, porém a gestão horizontalizada vai além das
propostas de redução de custos, impacta todo o processo de gestão.

As práticas de gestão fazem parte dos componentes dinâmicos das organizações. Para
acompanhar a evolução natural de todas as coisas é necessário ter habilidade e, no âmbito da
gestão, a habilidade para mudar é uma condição essencial. Segundo ARAÚJO (2006), Frank
Ostroff foi um dos pioneiros estudiosos no assunto, segundo o qual a gestão horizontal é uma
das diversas maneiras de transformar a organização.

Atualmente, para que as empresas mantenham uma posição de vantagem ante aos
seus concorrentes dispendem da organização uma capacidade de se adequar aos cenários em
constante mutação bem como de aprender com os seus erros. A necessidade de se
potencializar o uso dos recursos, sendo que os custos devem ser cada vez menores e a
qualidade exigida maior, faz com que as empresas empreguem novas tecnologias e também
novos conceitos na realização de tarefas. Hoje as empresas buscam cada vez mais o conceito
de “menos é mais” para que com soluções simples e de baixo custo problemas sejam
resolvidos de forma rápida e eficaz.

As teorias da administração evoluem à medida que novas necessidades são

identificadas e novas descobertas são feitas para aprimorar a gestão dos negócios. Em todas
elas a visão do processo aparece de acordo com a sua importância no contexto em que estão
inseridas. Os processos são sempre tratados em cada teoria, por se constituírem um dos
elementos básicos de uma organização. Porém, a importância e a forma como são tratados
variam de acordo com o uso da tecnologia, as necessidades de cada empresa para acompanhar
as modernas práticas de gestão, e seus objetivos organizacionais. As exigências do mercado
definem, ao longo do tempo, as necessidades de mudança na gestão das organizações. Por ser
um componente valoroso para o alcance dos objetivos do negócio, o entendimento do
processo tem sua importância aumentada nos estudos da administração.

Para entendermos melhor o conceito de “processo”, algumas definições são bastante

úteis:

ADAIR & MURRAY (1996), definem processos como “uma série de tarefas ou
etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos), e geram
produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins
específicos por seu receptor”.

HAMMER & CHAMPY (1994), considerados precursores da Reengenharia, que

apresenta uma abordagem sistemática da idéia de processos nos estudos organizacionais,
definem processo empresarial como “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de
entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

A Norma NBR ISO 9000:2000 define processo como “um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

Então, processo é um conjunto ou uma sequência de ações com um objetivo definido,

que deve agregar valor ao produto ou serviço a que ele se destina.

As organizações precisam conhecer bem os seus processos, suas interações e seus

resultados, para gerenciá-los de forma adequada, a fim de manter o seu sistema (conjunto de
processos) controlado e seus objetivos atendidos.
 De acordo com CURY (2000), “a organização contemporânea deve ser enfocada
numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical,
como uma hierarquia de funções, como sempre vimos fazendo, desde os primórdios da
revolução industrial”.

A gestão horizontal considera que os produtos ou serviços destinam-se aos clientes

do processo. O desafio é mudar o foco dos interesses e objetivos individuais das pessoas que
estão na direção, para os objetivos organizacionais, onde as necessidades do cliente devem ser
transformadas em requisitos do processo.

A gestão é um conjunto de regras, estruturas e ações que modelam a execução das

funções de uma organização. Um modelo de gestão é uma forma simplificada de demonstrar
as práticas gerenciais utilizadas pela organização para atingir seus objetivos. O modelo
tradicional ainda bastante utilizado, baseado em estruturas verticalizadas, vem sendo
substituído por uma forma mais horizontal, que adota uma visão sistêmica. Nessa visão são
evidenciados o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.

Segundo MAXIMIANO (2004), uma importante tendência do Terceiro Milênio é

administrar as organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos
de departamentos independentes. A Administração por processo (ou organização por
processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não
como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de
processos, em lugar da estrutura vertical. A adoção da organização por processo é também
chamada horizontalização da empresa.

Na gestão horizontal, os departamentos não acabam e o trabalho é organizado ao

longo dos vários grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interação
permanente. Isso permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e
seus gerentes. A tecnologia da informação facilitou muito a comunicação, que passou a
ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo acesso a consultas via Internet/intranet,
reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerência imediata e com diversos outros
níveis da organização. Para MAXIMIANO (2004), “a principal característica da organização
por processos é a orientação para a eficiência e eficácia dos processos chaves (core
processes)”. Um dos motivos de maior resistência à gestão por processos está diretamente
relacionado ao fato de que o principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e
não a parte interna da empresa, e isso significa que a alta gerência precisa deixar de lado a
preferência pelo status quo.
 Para responder rápido às mudanças de mercado é preciso haver mais que
treinamento, exige aprendizado contínuo em todos os níveis da organização. O modelo de
gestão horizontal privilegia o conhecimento, a autonomia e a participação de todos no
desenvolvimento da organização em busca da competitividade.

Segundo CHIAVENATO (2004), “duas megatendências estreitamente relacionadas

entre si deverão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a
horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação”.

A citação de Castro (1994), referenciada em ARAÚJO (2001), “afirma que o termo

empowerment sintetiza um processo de transformação no qual a energização torna-se o
principal foco da empresa. Power, afirma o autor, significa poder, força, e quando a
ferramenta é aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distância entre as frações
organizacionais, valorizando-se quem está em contato direto com a clientela. Assim, em certo
sentido, o empowerment promove a inversão da pirâmide organizacional”.

Neste contexto, onde o capital intelectual e criativo dos membros da organização é

considerado uma vantagem competitiva, o empowerment constitui um novo modelo de
administração de pessoas, onde o poder decisório está “pulverizado” entre todos os membros
da organização, e não apenas emana da direção
II. Objetivos

2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é mostrar os conceitos e também resultados da

mudança da Gestão Verticalizada para a Horizontalizada em uma empresa de TI do estado
do Ceará, mostrando dados e exemplificando ações tomadas na implantação bem como o
impacto direto no custo.

2.2 Objetivos Específicos

Especificamente, pretende-se nesta pesquisa;

Mostrar os conceitos de gestão verticalizada e horizontalizada;

• Expor dados e pesquisas já realizadas sobre o assunto;

• De maneira sintética expor os números percebidos em uma mudança de forma de

Gestão.
III. Justificativa:

As pressões que as organizações sofrem hoje por inovações tecnológicas,

reduções de custos, produtos mais baratos e com mais qualidade, entre outras,
exigem que as corporações tomem decisões, se tornando mais flexíveis, para que
possam agregar valores aos seus negócios, visando a torná-los competitivos e
rentáveis. As organizações tambem vem sofrendo mudanças estruturais e
organizacionais, reduzindo seu tamanho ou mesmo terceirizando atividades que
não são fim da empresa a fim de se transformarem e permanecerem no mercado. A
busca sempre é por maior rentabilidade e qualidade nos serviços a fim de
permanecerem competitivas no mercado e neste sentido a implantação de um
Centro de Serviços compartilhados agrega os valores almejados pelas organizações
o que vai ser o foco deste trabalho.

Atualmente, em grande parte das organizações, a propriedade está

separada da gestão. Assim, o controlador (principal) nomeia uma diretoria
profissional (agente) para gerir a firma. Este modelo de gestão acaba por criar uma
assimetria informacional entre as partes, o gestor possui informações que o
proprietário não. Como na maioria das vezes os interesses das partes são distintos,
existe a possibilidade de uma ação oportunista por parte do administrador,
configurando o chamado conflito de agência.

Essa situação é explicada por GITMAN (1997, pp. 19-20) ao analisar que,
teoricamente, a maioria dos administradores concorda com o objetivo de
maximização de riqueza do proprietário, porém na prática, estão preocupados com
sua riqueza pessoal, segurança no emprego, estilo de vida e outras vantagens.

Assim, a importância dos mecanismos de governança corporativa está na

possibilidade de um monitoramento constante da administração da empresa,
diminuindo a assimetria informacional através da maior transparência, minorando
os problemas de agência.
 Diversos estudos empíricos vem sendo publicados sistematicamente em
vários países atestando a importância e tentando quantificar o valor da governança
corporativa. Um dos estudos mais conhecidos sobre o valor da governança
corporativa foi conduzido pela McKinsey Company e publicado em junho de 2000
(MCKINSEY, 2000). Foram entrevistados diversos investidores na Europa, Ásia e
América Latina. O objetivo da pesquisa era saber se os investidores estavam
dispostos a pagar mais por uma empresa com boas práticas de governança
corporativa e de quanto seria esse “prêmio” pela boa governança.

De acordo com os resultados, mais de 80% dos entrevistados estariam

dispostos a pagar mais por uma empresa com boas práticas de governança
corporativa. Sendo que ¾ (três quartos) dos investidores considera a governança
tão importante quanto ao desempenho financeiro da companhia. Na América
Latina, quase a metade dos analisados considera a governança mais importante que
o desempenho financeiro. O prêmio pela boa governança varia de 18% a 28%,
demonstrando que a melhora nas práticas de governança pode trazer um aumento
significativo no valor da ação da companhia no mercado

O modelo empresarial brasileiro encontra-se em um momento de

transição. De oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente
familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas
minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão,
caminhamos para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de
investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na
eficiência econômica e transparência de gestão.

Diante do quadro apresentado, os proprietários da empresa decidiram

utilizar a flexibilização da estrutura organizacional como instrumento para fazer
frente ao desafio que se apresentava.
IV. METODOLOGIA

4.1 Tipo de Pesquisa

A Presente pesquisa e bibliográfica, sendo apresentada notícias e bibliografia

encontradas hoje sobre o assunto a fim de sintetizar os dados sobre a Mudança de Gestão
verticalizada para a gestão Horizontalizada bem como alguns conceitos existentes sobre o
assunto no mundo teórico.

V. Gestão Vertical X Horizontal

A seguir será realizada uma abordagem genérica sobre os Modelos de

gestão Objetos deste estudo.

5.1 Conceitos de Gestão Vertical

Quando falamos no conceito de gestão vertical, se trata daquela que

representa a estrutura clássica de uma empresa. Isso quer dizer, é a organização
hierárquica da mesma, verticalizada, com topo, meio e base, tendo uma alta cadeia
de comando e organograma fixo.

A gestão vertical é aquela que possui um organograma com vários níveis

administrativos e hierárquicos. No topo está o presidente da empresa, e depois
cada divisão é composta por uma série de quadros intermédios e supervisores, que
são responsáveis por vários departamentos.

Dessa forma, os cargos e funções, bem como metas e salários, são muito
bem definidos. Os gestores controlam todas as informações de estratégias,
enquanto os colaboradores apenas cumprem as ordens superiores.

Harmon (2003) salienta que a revolução industrial, ocorrida nos idos do

século XVIII, levou muitos administradores de fábrica a despenderem muita
energia e estudos na organização dos processos de fabricação. A história do
desenvolvimento industrial é farta em relatos de personagens que, na busca pelas
mudanças de processos, revolucionaram a produção industrial: Henry Ford, em
 1903, revolucionou a indústria automobilística, criando o sistema de linha de
montagem de veículos.

Conforme demonstrado, essas estruturas organizacionais pesadas são

conduzidas por um número muito elevado de níveis hierárquicos, onde prevalece a
especialização e o trabalho individual, com foco intenso na busca da eficiência
funcional e a perda da visão principal do negócio.

A Figura abaixo dá uma idéia da estrutura organizacional que suporta

uma empresa vertical e os problemas advindos da sua forma de operação

Fonte: PROBST; RAUB; ROMHARDT (2002, p. 185)

O principal empecilho desse modelo de organização é a visão orientada a

funções e o foco centrado na sua própria realidade (GONÇALVES, 2001). Dentro
desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes
de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da
empresa como um todo.

A sua principal desvantagem é a dependência de ter um líder forte no

topo. Se a gestão é fraca, todas as estruturas hierárquicas podem se frustrar por
uma má decisão tomada pelo superior.

5.2 Conceitos de gestão Horizontal

A gestão horizontal é totalmente inovadora, pois propõe um formato

organizacional menos hierárquico e centrado nos processos de negócios.
 Por essa razão, a gestão horizontal também é conhecida como “gestão por
processos”, em oposição ao modelo tradicional que é chamado de “gestão
funcional”.

Os principais fatores que contribuíram para essa nova abordagem foram a

evolução dos mercados de consumo e desenvolvimento da tecnologia, que
exigiram a adaptação das empresas ao novo cenário.

Nas palavras do autor brasileiro Idalberto Chiavenato, especialista em

administração e autor de vários livros na área:

“Na era da informação, as organizações requerem agilidade,

mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas
ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e
turbulência”

Método organizacional, a gestão horizontal tem seu princípio básico em

uma estrutura sem valorização de relações de poder. Assim como o nome mostra,
contrapõe a gestão vertical (derivada da hierarquia) como uma forma mais
participativa, em que as decisões são tomadas em conjunto e, portanto, tem a
responsabilidade dividida entre os membros do time.

Por isso, não é incomum que os profissionais sejam incentivados a se

posicionar e expressar sua opinião. Da mesma forma com que acontece com a
responsabilidade, também ganham mais autonomia sobre seu trabalho.

Basicamente, esse modelo de gestão se apoia na ideia de que os

trabalhadores são mais produtivos quando são envolvidos nos processos de decisão
do que quando são supervisionados por uma cadeia de chefes.

Não existe só um jeito de implantar essa estrutura. Na realidade, as

empresas podem adotar diferentes níveis de horizontalidade, dependendo do
quanto eliminam da hierarquia.
 Fonte: Pesquisa na Internet

5.3 Prós e Contras

A gestão horizontal é conhecida por revolucionar a estrutura das empresas

ao reduzir a importância da autoridade. Assim, as relações de poder perdem o
protagonismo e dão lugar à autonomia das áreas, divisão de responsabilidades e
liderança ao invés de “chefia”.

Em síntese, as principais características desse tipo de gestão são:

- Inclusão de diversos profissionais na tomada de decisões

- Organização do trabalho em vários grupos interdisciplinares e

autônomos

- Comunicação totalmente horizontal entre os departamentos

- Gerentes hierárquicos substituídos por “donos” de processos (process

owners)

- Operação flexível e focada nos propósitos da organização

- Maior proximidade do consumidor final e suas necessidades.

 As vantagens de adotar uma gestão horizontal são inúmeras, a começar
pela redução de níveis hierárquicos e eliminação de trabalhos que não agregam
valor. Assim, as responsabilidades gerenciais são transmitidas aos reais operadores
dos processos, que ganham autonomia e fôlego para encontrar as melhores
soluções. Mas isso significa que a gestão horizontal acaba com a hierarquia?

Na verdade, não, porque a alta gerência continua tendo sua importância

no direcionamento da empresa como um todo. O que ocorre é a promoção da
agilidade no trabalho, pois os grupos trabalham em interação permanente e com
livre circulação de informações.

No limite, isso significa que a comunicação percorre o caminho mais

curto para que o trabalho seja feito, sem a obrigação de passar pela “cadeia de
comando”.

Já a desvantagem da organização horizontal é o desafio de implementá-la,

principalmente na transição de empresas verticalizadas para o novo modelo. No
processo, os gerentes podem ter dificuldades em lidar com a perda de autoridade,
enquanto alguns colaboradores podem se sentir perdidos sem um comando direto.

É por isso que a gestão horizontal exige a mudança da própria cultura da

organização e capacitação de colaboradores para tomarem a iniciativa.

A gestão vertical parte de um organograma fechado que define níveis

hierárquicos para todas as áreas da empresa, sempre em modelo piramidal.
Enquanto esse formato favorece a autoridade dos gerentes, a gestão horizontal
opera no sentido contrário: busca aumentar a autonomia das equipes e dividir
responsabilidades.

Para isso, são nomeados os “proprietários” dos processos, que deixam de

agir como “chefes” e se tornam líderes na regulação de uma determinada área.
Assim, todos os colaboradores ficam livres para tomar decisões nas atividades que
conduzem, trabalhando em sinergia com outras áreas em prol dos objetivos
organizacionais.

Em uma típica empresa vertical, os funcionários são encorajados à

especialização e desempenham funções estáticas. Na empresa horizontal, há ênfase
 na competência múltipla, promovendo o desenvolvimento de pessoas, descoberta
de talentos e multidisciplinaridade.

Assim, os colaboradores de um sistema horizontal têm mais liberdade

para transitar entre áreas e atuar em processos complexos, pois adquirem uma
visão ampla da empresa. Por outro lado, as funções específicas sempre existirão, e
ambos os modelos de organização devem treinar seus funcionários para essas
tarefas.

No geral, as empresas que se adaptam melhor ao modelo horizontal

possuem uma cultura inovadora e pessoas muito proativas, capazes de se auto
gerenciar e assumir riscos.

Do mesmo modo, há empresas que funcionam melhor no modelo

tradicional, mantendo a segurança do terreno bem conhecido.

VI. Mudando para o modelo Horizontal de Gestão – Estudo de Caso

6.1 Estratégias para adoção do Modelo Horizontal de Gestão

Na visão dos executivos, corroborada pelos autores já citados, as

principais motivações/objetivos comuns para adoção de um modelo de gestão
horizontal é propiciar que cada unidade da empresa seja tratada como unidade de
negócio, reduzindo a burocracia e o acesso a informação, bem como aumentando a
agilidade na tomada de decisões.
 Fonte: Manual da Empresa

Na empresa em questão, a adoção do modelo de gestão horizontal

decorreu de uma necessidade detectada e apresentada pelos proprietários,
considerando um determinado contexto de maturação e de experiência da empresa
em relação ao modelo verticalizado, com aprovação de implementação pelas
instâncias competentes da organização, onde o custo foi o principal problema
levantado.

Não retrataremos aqui dados da empresa nem seu nicho de mercado,

apenas discorreremos sobre a mudança do modelo e seu impacto na estrutura
organizacional e tambem nos custos. A organização tem uma abrangência
nacional e fatura mais de 7 Milhões por mês, como seu principal objetivo o
atendimento especializado de tecnologia e também fábrica de software.

O modelo que foi escolhido para a implantação foi o horizontal, uma vez
que atende aos anseios de mais agilidade á tomada de decisões com a redução de
 custos atreladas a esta agilidade. Houve um impacto muito grande com a
implantação na organização com o modelo horizontal de gestão com a melhoria
dos índices de atendimento de atividades não fim e uma percepção imediata de
expertise e agilidade na tomada de decisões.

Foram seguidos todos os passos descritos nas teorias para a implantação

do modelo, em especial a análise dos processos da empresa que realmente agregam
valor e trazem resultado, com isso mapeou-se a necessidade de “donos” para os
processos, a fim de maximizar a gestão e minimizar o número de gestores.

Repara-se que no modelo anterior existiam 6(Seis) linhas de tomadas de

decisões, os supervisores, os gerentes, os gerentes executivos, os superintendentes
e a diretoria, sendo a última a presidência. Com a implantação do modelo a
presidência ficou diretamente ligada aos processos sendo que os gerentes de cada
área se tornaram donos dos processos aos quais eram responsáveis.

6.2 Avaliações sobre a troca de modelo de Gestão.

Com a implantação do modelo horizontal e também com a definição exata

dos indicadores e donos dos processos e núcleos de resultado, se pode observar
que a qualidade nos serviços prestados bem como a agilidade foram o ponto focal
da implantação, bem como a liberação de pessoas para cumprirem com suas
atividades de forma mais ativa e participativa.

Hoje com o novo modelo as decisões são tomadas a nível do processo,

sendo o gerente responsável pelo seu núcleo de resultado e todas as decisões
administrativas e operacionais são tomadas por este. As decisões de impacto geral
na companhia e que interfiram em outras áreas continuam a ser tomadas pela
presidência da mesma. Os custos com pessoal da linha de tomada de decisões antes
da implantação do modelo era de R$ 2.847.500,00(dois milhões oitocentos e
quarenta e sete mil e quinhentos reais anuais) após gira em torno de R$
402.000,00(Quatrocentos e dois mil reais) uma redução de mais de 70% somente
com os custos de pessoal fixos.

Com tudo o que foi exposto, a implantação do modelo em termos de

redução de custos, trouxe consigo uma redução factível e mensurável de custos
operacionais e outros benefícios intangíveis como a satisfação dos funcionários e a
agilidade na tomada de decisões que foi relatada pelos proprietários da empresa.
VII. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O escopo deste estudo foi mostrar a importância do modelo de gestão e a

mudança para o modelo horizontal em uma empresa, com foco na análise dos
dados da implantação bem como no modelo a ser seguido para a mudança, levando
em consideração um estudo de caso de uma organização que se destina a prestar
serviços de tecnologia em todo o brasil.

Antes do estudo com o levantamento do referencial teórico realizado

observamos que o assunto efetivamente possui amplo tratamento em publicações
literárias e em não muitos estudos de dissertações e teses, destacando-se, todavia,
embora com cunho mais prático, por consultorias que fornecem informações sobre
o tema ou auxiliam as organizações na avaliação e na implementação de um
modelo, como instrumento de otimização das atividades das empresas e de
melhoria dos seus resultados.

Toda mudança vem acompanhada de reações, muitas vezes negativas e

até radicais. Lidar com o processo de mudança exige de todos a capacidade e a
preparação adequadas para entender a nova dinâmica a ser inserida.

A gestão horizontal, se não elimina, reduz drasticamente alguns

“símbolos” de autoridade, como ter sob sua responsabilidade e controle um maior
número de subordinados, salas e móveis diferenciadas e outros itens que são
considerados importantes a quem quer manter o status quo. Por ser um modelo de
gestão que enfatiza resultados, é uma consequência da busca pela excelência, a fim
de manter e, preferencialmente, fidelizar clientes. Para atingir esse objetivo um
caminho é estar atualizado em relação as melhores práticas de mercado.

Mudanças radicais de estrutura, embora sejam comuns, para ter sucesso é

necessário contar com a disposição da alta direção. É importante também criar um
ambiente propício à implementação de melhorias, pois as pessoas são o principal
componente desse processo. Projetos de reestruturação revelam conflitos e
angústias, que geram comportamentos de defesa.
 Dentre os fatores críticos de sucesso, a comunicação é fundamental em
todo processo de mudança. O poder de negociação da liderança contribui
fortemente para auxiliar as pessoas a saírem da chamada zona de conforto. Um
outro fator importante nesse processo de mudança é o tempo, para adaptação até o
alcance do equilíbrio. Para MARANHÃO (2004), o crescimento das organizações
deve ocorrer em um ciclo de melhorias onde o estímulo à mudança é seguido de
uma fase turbulenta, passa por um período de acomodação e depois se estabelece
em rotina, para reiniciar o ciclo a partir de um novo estímulo de melhoria.

Os investimentos em melhoria de qualidade e produtividade, em última

instância, visam sempre um lucro sustentado. O essencial é que, a longo prazo, os
processos de mudança revelem uma tendência de crescimento do nível de
desempenho geral da organização e da satisfação dos clientes. Para isso é preciso
saber medir os resultados para verificar se realmente houve progresso.

Mudar é um processo contínuo, pois é sempre possível melhorar, e o

concorrente está constantemente buscando melhorias também, o que aumenta a
necessidade de se tornar cada vez mais competitivo. Exercitar a criatividade, ser
proativo, não esperar as crises para melhorar, agir corretivamente mas também
preventivamente, são características das organizações geridas por processos.

Essas organizações exigem mais da liderança, pois a necessidade de

negociação e entendimento da complexidade humana são também fatores críticos
de sucesso. É preciso aprender a aprender, para criar um ambiente favorável a
mudanças, à criatividade e à melhora continua. A gestão por processos ou
horizontal é uma alternativa que se adapta às exigências do mercado e aos
objetivos das organizações.

Sendo assim conclui-se que a mudança para um sistema de gestão

horizontal se fez mostrar nesta empresa a melhor escolha tanto para a redução de
custos quato para a maior agilidade e qualidade na tomada de decisões. Tornando
os gestores donos do processo, fez-se que a especialidade de cada um se
sobressaísse sobre a autoridade, com isso melhoras significativas de percepção de
negócio e de custos foram observadas.
 VIII. REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – CB-25. NBR ISO 9000:2000.

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