TCC - Modelo 1 - Individual

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
Rafael Sottero Ferreira
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTOS DE MOTIVAÇÃO
Londrina – PR
2015
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTOS DE MOTIVAÇÃO
Trabalho de conclusão de curso apresentado como

requisito de avaliação para formação no MBA em
Gestão Estratégica de Empresas, do Instituto
Superior de Administração e Economia da Fundação
Getulio Vargas.
Orientador: Prof. Theodomiro S. M. Delpim
Londrina – PR
2015
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
O Trabalho de Conclusão de Curso
“Avaliação de Desempenho e Pesquisa de Clima Organizacional como Instrumentos de

Motivação”
elaborado por Rafael Sottero Ferreira e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito
como requisito para a obtenção do certificado do MBA em Gestão Estratégica de Empresas,
nível de especialização, do Programa FGV Management.
Londrina, 09 de Setembro de 2015
José Carlos Franco de Abreu Filho
Coordenador Acadêmico Executivo
Theodomiro S. M. Delpim
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rafael Sottero Ferreira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Estratégica de
Empresas, Turma GEE-Londrina (2/2013), do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da instituição conveniada ISAE, no período de 28/06/2013 a 09/09/2015,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Avaliação de
Desempenho e Pesquisa de Clima Organizacional como Instrumentos de Motivação”, é
autêntico e original.
Londrina, 09 de Setembro de 2015

RESUMO
O conceito de vantagem competitiva no ambiente extremamente instável no qual as empresas

estão atualmente inseridas tem ultrapassado os limites da qualidade do produto, do valor da
marca, das patentes ou do domínio tecnológico. As organizações modernas têm percebido que
o sucesso do negócio não é possível sem recursos humanos de qualidade e motivados. De
nada adianta possuir o maior poder de investimento, a melhor tecnologia disponível, se não
houver pessoas dotadas de conhecimento, habilidade e atitude no ambiente de trabalho. Não é
possível atingir os objetivos financeiros e mercadológicos da empresa, se as equipes de
trabalho e os indivíduos não estiverem motivados o suficiente para dar o seu melhor, ou se o
clima organizacional não propiciar um bom equilíbrio entre o ambiente profissional e a vida
pessoal dos colaboradores. O trabalhador contemporâneo quer ser ouvido, quer ter voz ativa e
quer se desenvolver pessoal e profissionalmente, não se satisfazendo apenas com um bom
salário ou um bom benefício. Neste contexto, a área de Recursos Humanos das organizações
tem ampliado o seu papel estratégico e o uso de ferramentas de gestão, comumente aplicadas
apenas em áreas técnicas e/ ou financeiras, tem se tornado cada vez mais comum. Neste
cenário, buscou-se com este trabalho avaliar se a motivação das pessoas dentro das
organizações pode ser estimulada pela utilização de ferramentas de gestão, como a avaliação
de desempenho e a pesquisa de clima organizacional. Para isso, aplicou-se um questionário de
nove perguntas em uma população heterogênea de diversas idades, diversos cargos e
empresas de portes diferentes. Posteriormente, aplicou-se o mesmo questionário em empresa
multinacional de grande porte, para fins comparativos. De forma geral, percebeu-se uma
tendência bastante positiva dos colaboradores em relação aos conceitos e ferramentas
apresentadas. Uma análise um pouco mais detalhada permitiu avaliar que os entrevistados que
afirmaram não possuir as ferramentas implementadas no seu ambiente de trabalho,
mostraram-se mais inclinados a considerá-las como um estímulo para a motivação. Por outro
lado, empresas que possuem as ferramentas implementadas, com destaque para os cargos de
liderança, apresentaram índice acima da média de respostas negativas, ou seja, que não
consideram as ferramentas como um estímulo para sua motivação. Ao final, concluiu-se que
as ferramentas em si contribuem para a motivação de equipes e colaboradores, desde que
devidamente implementadas e bem gerenciadas pela liderança na organização.
Palavras Chave: Avaliação de desempenho. Pesquisa de Clima. Motivação. Ferramentas de RH
ABSTRACT
The concept of competitive advantage in an extremely changeable environment in which

companies are inserted has been going beyond the quality of the product, the brand value and
awareness, the patents or the technological power. Modern organizations have noticed that
business success is not possible without qualified and motivated human resources. It is useless
to have the biggest power of investment, the best available technology, if there are no people
with knowledge, ability and attitude in the corporate environment. It is not possible to achieve
the company’s financial and marketing objectives if teams and individuals are not enough
motivated to give their best, or if the organizational climate does not allow a good balance
between the professional environment and the employee’s personal life. The contemporary
worker wants to be listened and to have an active voice in the company, as well as to develop
professionally and personally, not being satisfied only with a good salary or good package of
benefits. In this context, the Human Resources area into the organizations has improved its
strategic role and the use of management tools, frequently applied only in technical and/ or
financial areas, is becoming more and more common. Considering this scenario, the present
work aimed to asses if people’s motivation into the organizations can be encouraged by using
management tools, such as performance evaluation and employee surveys. In order to do that,
a questionnaire was applied to a heterogeneous population with different ages, roles in the
company and from organizations with different sizes. Afterwards, the same questionnaire was
applied in a big multinational company, to compare the results.In general, it was noticed a
very positive trend from the employees about the concepts and tools presented to them. A
more detailed evaluation allowed understanding that employees that stated not to have the
tools implemented in their companies showed more willing to consider them as a stimulus for
motivation. By the other hand, companies that have those tools already implemented, mainly
on the leadership positions, showed negative answers above the average, in other words,
answers that do not consider the tools as an incentive for motivation. In the end, the
conclusion was that the tools themselves contribute to motivate teams and individuals, but
only if properly implemented and well managed by the leadership in the organization.
Key Words: Performance evaluation. Employee survey. Motivation; HR tools

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 8

2.1 Conceito e Importância das Ferramentas de Recursos Humanos ............................... 8
2.2 Avaliação de Desempenho ............................................................................................... 9
2.3 Pesquisa de Clima Organizacional................................................................................ 13
2.4 Motivação ........................................................................................................................ 15
3 METODOLOGIA .............................................................................................................. 16
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 17

4.1 Aplicação em população heterogênea ........................................................................... 17
4.2 Aplicação em empresa de grande porte – “Empresa X” ............................................ 38
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 42
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 46
7 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 47
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 48
APÊNDICES ........................................................................................................................... 50
7
1 INTRODUÇÃO
No ambiente extremamente competitivo em que vivemos, repleto de crises

econômicas, disputas políticas e incertezas sobre o futuro, aumentar a produtividade e
rentabilidade é um desafio cada vez maior para as organizações. No entanto, não se pode falar
em bons resultados e sucesso de uma empresa se não houver boas pessoas. Por maior que seja
a estrutura física, a tecnologia disponível, os recursos financeiros para investimentos em
insumos de primeira qualidade, etc, não há sucesso se não houver recursos humanos de
qualidade para operá-los, gerenciá-los e gerar os resultados desejados. O ambiente externo
cheio de crises, instabilidades, dentre outros problemas, também está “disponível” para o
concorrente.
Para que as empresas tenham as melhores pessoas e gerem os melhores resultados,
apenas um bom processo de recrutamento e seleção não é suficiente. Os indivíduos buscam
cada vez mais fatores que possam lhe dar satisfação profissional, mas que também atenda seus
interesses pessoais. As pessoas querem motivação para continuar dando o seu melhor para a
organização na qual trabalham. Foi-se o tempo em que um bom salário era o principal
objetivo do colaborador dentro da empresa. O empregado moderno busca cada vez mais
reconhecimento, desafios, desenvolvimento de carreira, voz ativa na empresa e um bom
equilíbrio com sua vida pessoal.
Neste cenário, a área de recursos humanos nas empresas tem se tornado cada vez mais
estratégica, buscando desenvolver e implementar ferramentas de gestão que permitam um
melhor gerenciamento de seus recursos humanos, objetivando maior produtividade e
lucratividade. O uso de ferramentas de gestão de RH como a avaliação de desempenho, as
pesquisas de clima organizacional, a gestão de carreira, etc, embora não seja uma novidade,
tem se disseminado nas organizações, independente da área ou do porte da empresa. Estas
ferramentas de gestão, se aplicadas da forma correta e somadas a uma liderança presente e de
qualidade, é um diferencial competitivo poderoso.
Considerando o contexto apresentado, esta pesquisa tem o objetivo de avaliar se a
motivação das pessoas dentro das organizações pode ser estimulada através da utilização de
ferramentas de gestão, como a avaliação de desempenho e a pesquisa de clima organizacional.
Para este fim, o trabalho será dividido em seis partes, sendo a primeira uma apresentação
teórica dos conceitos e importância das ferramentas de recursos humanos, juntamente com
uma introdução às ferramentas de avaliação de desempenho e pesquisa de clima e o conceito
8
de motivação. A segunda parte do trabalho consistirá na descrição da metodologia de pesquisa

utilizada, sendo a terceira parte a apresentação dos resultados obtidos e a quarta a análise
destes resultados frente ao referencial teórico apresentado. Finaliza-se a pesquisa com a quinta
e a sexta parte, sendo respectivamente as recomendações / sugestões e as conclusões da do
trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceito e Importância das Ferramentas de Recursos Humanos
Assim como ocorre em áreas consideradas mais técnicas como contabilidade,

controladoria, produção, dentre outras, a área de recursos humanos também tem aumentado o
uso de ferramentas gerenciais com o objetivo de ganho de eficiência e melhores resultados
nas relações de trabalho. As ferramentas aplicadas na gestão de pessoas contemplam o
conhecimento e práticas que permitem ou auxiliam na gestão de indivíduos e equipes de
trabalho (TONET et al., 2012, p.102).A complexidade e grandeza das organizações atuais vão
além de suas estruturas físicas ou resultados financeiros. Aspectos considerados como
intangíveis no ambiente empresarial como a grandeza de uma marca, a capacidade de
gerenciar e gerar conhecimento, as pessoas que fazem parte das organizações são cada vez
mais consideradas como diferenciais competitivos, muitas vezes superando em importância
aqueles considerados como tangíveis. No que diz respeito ao gerenciamento de pessoas, o uso
de ferramentas robustas e efetivas são fundamentais para que estes ativos intangíveis
realmente sejam diferenciais no mercado de trabalho.
De acordo com TONET et al. (2012, p. 105), as principais ferramentas utilizadas
atualmente na gestão de pessoas são:
a) Recrutamento e seleção de colaboradores: fundamental para que a empresa

mantenha-se competitiva, captando os perfis adequados para cada uma das funções
de trabalho;
b) Remuneração e benefício: necessária para a manutenção dos indivíduos chave para
o negócio, muitas vezes sendo um diferencial competitivo para as empresas;
c) Gestão de carreiras: muitas vezes a remuneração e benefícios não são suficientes
para a manutenção e fidelização dos colaboradores. Uma boa gestão de carreiras
9
para manutenção dos principais talentos é um aspecto chave para a continuidade e

crescimento do negócio, sendo hoje um dos principais desafios para as
organizações;
d) Treinamento e desenvolvimento: faz parte do processo de gestão de carreira,
permitindo a atualização do conhecimento e desenvolvimento de habilidades para
os desafios diários no ambiente organizacional;
e) Avaliação de Desempenho: ferramenta fundamental para definição de objetivos
para os indivíduos e equipes, além de permitir a mensuração da contribuição de
pessoas ou grupos para os resultados das organizações. Auxilia na identificação do
potencial dos indivíduos ou, muitas vezes, pontos de desenvolvimento ou ajuste de
performance.
O uso destas e outras ferramentas na área de recursos humanos, como a pesquisa de

clima organizacional, dá ao processo de gestão de pessoas um enfoque mais estratégico. De
acordo com RIBEIRO (2006, p3), as organizações passaram a entender a importância da
atuação das pessoas e aplicação de seus conhecimentos como movimentadores de suas
estruturas físicas e tecnológicas, tornando o capital humano um fator diferencial e uma
vantagem competitiva.
Neste contexto, RIBEIRO (2006, p4) apud SANTOS (1998) desenvolveu um trabalho
onde ressalta que o gerenciamento estratégico dos recursos humanos nas organizações deve
agir na constituição de redes de trabalho, promovendo integração de competências e
habilidades, incentivo ao aprendizado, além de muita atenção à gestão da cultura
organizacional.
2.2 Avaliação de Desempenho
CRISPIM e LUGOBONI (2012, p43) apud LOTTA (2002) descrevem a avaliação de

desempenho como um “mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos
na organização por meio da comparação entre o que é esperado e o que é realizado”. Neste
contexto, o desempenho dos indivíduos pode ser realizado tanto no aspecto operacional,
embasado em objetivos ou metas previamente estabelecidos, assim como no aspecto
10
comportamental, comparado com padrões de comportamento estipulados, por exemplo, no

código de conduta da organização.
A realização da avaliação de desempenho não é um conceito novo. Pelo contrário,
desde que uma pessoa passa a dar emprego à outra, o custo / benefício, eficiência, etc, está
sendo automaticamente avaliado. Tal prática já ocorria nos relatórios das atividades dos
jesuítas pela Companhia de Jesus, na Idade Média, proliferando-se ainda mais durante a
Segunda Guerra Mundial. O aumento destes sistemas é derivado de um maior foco no ser
humano frente às máquinas, valorizando sua importância dentro das organizações e seu papel
de dinamizar os demais recursos na empresa (FRANZ, 2007, p7).
De maneira geral, o sistema de avaliação de desempenho nas organizações busca
mensurar o desempenho individual dos colaboradores, com o objetivo de recompensar os
desempenhos relevantes para a organização, assim como identificar e remediar carências de
competências e comportamentos que possam comprometer os resultados esperados para o
indivíduo, o grupo e, conseqüentemente, para a empresa (TONET et al., 2012, p.115)
O uso destas e outras ferramentas na área de recursos humanos, como a pesquisa de
clima organizacional, dá ao processo de gestão de pessoas um enfoque mais estratégico. De
acordo com RIBEIRO (2006, p3), as organizações passaram a entender a importância da
atuação das pessoas e aplicação de seus conhecimentos como movimentadores de suas
estruturas físicas e tecnológicas, tornando o capital humano um fator diferencial e uma
vantagem competitiva.
Embora muitos modelos com diferentes perspectivas sejam aplicados nas
organizações, percebe-se uma tendência nos últimos anos em se procurar ferramentas que
integram estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quali e quantitativos. O Banco
do Brasil, por exemplo, buscou a consolidação de modelos como gestão por competências,
avaliação 360° e o balanced scorecard, constituindo seu próprio modelo (BRANDAO et al.,
2008). Outras empresas multinacionais também têm adotado modelos similares.
O processo de gestão por competências, por exemplo, engloba não apenas aspectos
técnicos, mas também as atitudes e comportamentos dos colaboradores. BRANDAO et al.,
apresenta as competências humanas e profissionais como sendo
...combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). São
11
reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se

deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligação entre as condutas individuais e a
estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), concepções
como essa parecem possuir aceitação mais ampla, na medida em que consideram as
diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como
associam a competência ao desempenho,dentro de um contexto ou de uma estratégia
organizacional. (BRANDAO et al., 2008, p. 877)
Observa-se que o desempenho envolve não apenas os resultados obtidos, mas também
a conseqüência do comportamento do indivíduo na obtenção dos mesmos. Mesmo que o
objetivo ou meta seja plenamente atendido pelo indivíduo, a maneira como ele buscou esta
entrega, as atitudes praticadas, a relação com os colegas, dentre outros comportamentos,
devem ser cuidadosamente avaliadas e consideradas como um indicador de desempenho. De
nada adianta um indivíduo entregar o seu resultado se ele impacta negativamente no ambiente
de trabalho ou prejudica outros colegas. Neste contexto, muitas empresas incluem nas suas
ferramentas de avaliação de desempenho itens como trabalho em equipe, respeito mútuo, foco
no cliente, etc, como forma de balizar a parte técnica com o aspecto comportamental.
BRANDAO et al.(2008)apud BRANDAO e GUIMARAES (2001), consideram o
processo de gestão por competências como um fluxo contínuo, cuja etapa inicial converge
com a formulação da estratégia organizacional. Com as metas estabelecidas, pode-se
estabelecer indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, identificando-se as
competências necessárias para o cumprimento dos objetivos definidos. Posteriormente,
através de ferramentas gerenciais como o balanced scorecard, pode-se observar e avaliar o
desempenho, permitindo também a identificação de pontos de melhoria entre o que se espera
e o que se tem disponível internamente. Como passo seguinte, a organização pode, por
exemplo, estabelecer planos de ação individuais, de equipes ou até mesmo para toda a
organização. O processo de avaliação e comparação com os resultados esperados serve
justamente para retroalimentar todo este processo, dando esta característica de fluxo contínuo
mencionado anteriormente.
GILIOLI e GUARDA (2014) considera a ferramenta do balanced scorecard como
algo poderoso para o gestor de recursos humanos dentro da organização. Ainda segundo as
autoras, a ferramenta “traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho aliada à remuneração estratégica da empresa, ao programa de
avaliação de desempenho e ao plano de carreira que, juntos, irão contribuir para uma melhor
performance da organização”.
12
Voltando ao aspecto continuo mencionado anteriormente, o balanced scorecard tem

como principais princípios (ZIZLAVSKY, 2014, p214 apud KAPLAN e NORTON, 2001):
a) Traduzir a estratégia para termos operacionais;

b) Alinhar a estratégia na organização, cascateando os objetivos do alto nível nas
áreas de negócios, departamentos, etc;
c) Fazer da estratégia o trabalho de todos, usando-se, por exemplo, indicadores
individuais;
d) Fazer da estratégia um processo contínuo, implementando um processo de
aprendizado estratégico e feedback;
e) Mobilizar a liderança a mudar para um sistema de gerenciamento estratégico.
O processo de tradução estratégica é focado nas perspectivas: financeiras (indicadores

que permitem se a estratégia implementada está contribuindo nos resultados da organização);
do cliente (entender se a estratégia satisfaz as necessidades e retém os clientes); dos processos
internos (por exemplo, ajustes internos necessários para atender as necessidades dos clientes e
metas financeiras); do aprendizado e crescimento (avaliação do crescimento e aprendizado
dos colaboradores, bem como mensuração da satisfação, retenção e produtividade dos
indivíduos)(GILIOLI e GUARDA, 2014).
Estas perspectivas são utilizadas como medidas ou indicadores de desempenho,
permitindo a mensuração da performance em diferentes níveis dentro da organização.
Segundo BRANDAO et al., algumas empresas têm utilizado os princípio e perspectivas
apresentados no balanced scorecard para compor os objetivos e metas dos níveis mais
operacionais da organização (equipes e indivíduos), permitindo um melhor gerenciamento de
desempenho dos colaboradores e, ao mesmo tempo, alinhado com a estratégia geral da
empresa.
De acordo com levantamento realizado pela EFIX, através de pesquisa realizada com
mais de 10 mil pessoas em diferentes níveis hierárquicos da área de Recursos Humanos,
apenas 34% dos entrevistados declararam utilizar uma ferramenta de gestão de desempenho,
sendo que 16% informaram haver oportunidades de melhoria. Além disso, cerca de 74% das
empresas declararam que a utilização de ferramentas trouxe melhorias significativas à
produtividade e ao desempenho.
13
2.3 Pesquisa de Clima Organizacional
Defini-se clima organizacional como o “... o reflexo do estado de ânimo ou do grau de

satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera
psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários”
(LUZ, 2003, p20).
Segundo DUTRA et al. (2009, p61) apud OLIVEIRA (1996), o conceito de clima
organizacional deu uma nova perspectiva ao processo administrativo, estabelecendo uma
relação entre o desempenho do trabalho e outros aspectos relevantes do cotidiano como
liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, etc.
O objetivo das pesquisas de clima organizacional é mais amplo do que, por exemplo,
as medidas de satisfação e motivação dos colaboradores. A medida do clima consiste em
compreender todas as interações e relações entre a empresa e as pessoas, não se limitando a
satisfação e motivação, conforme DUTRA et al. (2009, p62) apud FISCHER (1996) apresenta
na tabela abaixo:
Tabela 1 – Pesquisas organizacionais internas
Fonte: DUTRA et al. (2009, p62) apud FISCHER (1996)

14
CAMPOS e SOUZA (2001, p10) apud LUZ (2003) destacam que pelo menos três
palavras-chave estão comumente presentes nos conceitos de clima organizacional: satisfação
(dos colaboradores), percepção (dos colaboradores) e cultura (da organização).
O clima organizacional não é estático, mas sim se refere o que as pessoas acreditam e
percebem em relação ao ambiente da empresa naquele determinado momento (DUTRA et al.,
2009, p62apudCODA, 1998).
Segundo SILVA L.; AZEVEDO; SILVA C., 2012, diversos fatores podem impactar
no clima organizacional, como consciência dos gestores em desenvolver e melhorar suas
habilidades, posturas dos líderes em relação aos valores e políticas da empresa, etc. Deve
haver coerência entre as políticas e condutas defendidas pela empresa e as atitudes dos
gestores, evitando assim situações de conflito e mal estar dentro da organização. Ainda de
acordo com os autores, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima
organizacional só tem sentido se os gestores e a organização de fato utilizarem o seu resultado
para a tomada de decisões e elaboração de um plano de ação para melhoria dos pontos
sinalizados pelos colaboradores. Do contrário, o efeito causado pode ser o oposto do
esperado, gerando desmotivação por parte dos colaboradores.
A pesquisa de clima pode ser apresentada na forma de entrevistas individuais ou
coletivas, no dia a dia ou na ocasião do desligamento dos colaboradores, através de painéis de
discussão e, principalmente, através de questionários com questões fechadas e/ ou abertas.
Para garantir a eficácia da ferramenta, além dos itens anteriormente expostos, é fundamental
que haja confidencialidade dos dados coletados, e divulgação clara e objetiva dos resultados
obtidos e planos de ação planejados. A pesquisa não deve ser considerada como o final do
processo, mas sim um meio para se identificar oportunidades e ameaças no ambiente de
trabalho, devendo a liderança da organização definir a partir de que momento deve-se realizar
um plano de ação – por exemplo, resultados com satisfação abaixo de 50% (SILVA L.;
AZEVEDO; SILVA C., 2012apud LUZ, 2003). Em algumas organizações, permite-se que os
próprios colaboradores participem ativamente da elaboração do plano de ação, como forma de
ouvi-lo e mostrar a importância da sua contribuição dentro do ambiente corporativo e
estabelecimento de ações de melhoria para o grupo.
15
2.4 Motivação
De acordo com FRANZ (2007, p17) apud PONTES (1986), “a motivação é o impulso
que leva o ser humano a agir”. Ainda segundo o autor, as necessidades dos indivíduos variam
não apenas em relação aos padrões de comportamento e valores individuais, mas também
sofrendo influências externas e internas e também variando dependendo da época / período da
vida do ser humano.
De acordo com TODOROV e MOREIRA (2005, p120) apud BERGAMINI (1997), o
termo motivação pode assumir diferentes significados:
Se, no início do século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a
perceber que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias
motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos
organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias
pessoas... (p. 23)... não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada
um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. Em
realidade, a desmotivação não é nenhum defeito de uma geração, nem uma
qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas (p. 27)
Observa-se que em parte do texto o autor indica a motivação como algo de controle
interno ao indivíduo e, num segundo momento, a aspectos externos. Ao final do texto, o autor
expõe a idéia de que a motivação depende de situações específicas.
Segundo BERGAMINI, 1997, p54, a motivação é algo intrínseco às pessoas, pois
ninguém pode motivar ninguém. A motivação é pessoal, podendo ser influenciada pelo
ambiente na busca de algo que satisfaça os interesses do indivíduo e suas vontades.
Os motivos e razões que estimulam as pessoas variam de indivíduo para indivíduo, o
que os diferencia não apenas em relação ao tipo de comportamento, como também na
intensidade pela busca de cada um por seus objetivos.
Conforme apresentado por FRANZ (2007, p18), pesquisas realizadas por Herzberg
com grupos de chefias buscou identificar os fatores que poderiam gerar satisfação duradoura
(aumentando produtividade) e insatisfação dentro das organizações. Os resultados
apresentaram os seguintes fatores para cada grupo:
16
a) Fatores geradores de insatisfação:

 Salário
 Organização e métodos
 Condições de trabalho
 Benefícios
 Políticas e diretrizes
 Estilos de supervisão
 Relações interpessoais
b) Fatores geradores de satisfação (motivação):

 Reconhecimento
 Desafios e oportunidades para desenvolver o potencial
 Sucesso na carreira profissional
 Delegação de responsabilidades
 Enriquecimento do trabalho
 Motivação pelo trabalho
 Planos de sucessão
3 METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada no presente trabalho constituiu-se de pesquisa

bibliográfica e aplicação de questionário online com população heterogênea de diversas
idades, cargos e empresas de diferentes portes. Posteriormente, aplicou-se o mesmo
questionário em empresa multinacional de grande porte, localizada no norte do Paraná e com
ambas as ferramentas de gestão de RH implementadas, com o objetivo de confrontar os dados
obtidos anteriormente com uma maior população em uma única empresa. Por questões de
confidencialidade, tal empresa será denominada “Empresa X” neste trabalho.
O questionário foi elaborado através da ferramenta gratuita de pesquisa online Survey
Monkey, disponível em pt.surveymonkey.com, e consistiu em nove questões destinadas a
avaliar o perfil do indivíduo e suas percepções em relação às ferramentas de avaliação de
desempenho e pesquisa de clima dentro da organização em que trabalha, ou trabalhou
17
anteriormente, caso estivesse em busca de oportunidades. O questionário utilizado é

disponibilizado como anexo deste trabalho.
As primeiras questões objetivaram entender do indivíduo a sua percepção em relação
aos benefícios, ou não-benefícios, de ter metas estipuladas e acordadas com seus gestores,
bem como sobre a empresa ouvir a opinião e entender a motivação dos colaboradores. Num
segundo momento, buscou-se compreender o conhecimento das pessoas em relação às
ferramentas citadas anteriormente, assim como a incidência de aplicação das mesmas nas
organizações. Finalmente, avaliou-se a opinião dos entrevistados no que diz respeito à relação
entre o uso das ferramentas e a motivação dos colaboradores dentro do ambiente de trabalho.
Em todas as questões disponibilizou-se um campo para comentários adicionais, com o
objetivo de coletar o maior número possível de informações relacionadas aos tópicos
apresentados.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Aplicação em população heterogênea
O questionário foi respondido por 60 pessoas de diferentes cargos e empresas de

várias cidades. Os gráficos 1 e 2 apresentam a distribuição das respostas considerando o porte
da empresa e o cargo ocupado pelo respondente.
Gráfico 1 – Distribuição dos entrevistados pelo porte da empresa
Fonte: Dados da pesquisa

18
Para avaliação do porte da empresa, foram utilizados os critérios disponibilizados pelo

SEBRAE-SC, por sua vez baseados nos critérios do IBGE de classificação do porte das
empresas pelo número de empregados, utilizados para fins bancários, ações de tecnologia,
exportação, etc. Pode-se observar que mais da metade dos entrevistados trabalha ou, caso
esteja desempregado, trabalhou recentemente em empresa de grande porte.
Em relação ao cargo ocupado, foram sugeridas as seguintes opções: Diretoria /
Proprietário; cargo de liderança (gerência, coordenação, etc); Analista; Cargo Operacional;
Estagiário.
Grafico2 – Distribuição dos entrevistados pelo cargo ocupado na empresa
Nota-se uma predominância de cargos considerados administrativos em relação aos

operacionais. Além disso, é observada uma incidência bastante significativa (35%) de cargos
de liderança.
Quando questionados sobre a importância de se ter objetivos bem definidos como
ferramenta de reconhecimento dentro da empresa, percebe-se concordância por parte da
maioria dos entrevistados (cerca de 83%). Este é o padrão das respostas para empresas de
grande e pequeno porte, no entanto observa-se um resultado bastante dividido para as
empresas de médio porte, conforme apresentado nos gráficos 3 a 7 abaixo:
19
Gráficos 3 a 7: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

reconhecimento com base no porte da empresa
Gráfico 3 Gráfico 4
20
Gráfico 7
Avaliando-se a mesma questão, porém sob a ótica do cargo ocupado, não se notou
comportamento muito diferente da média geral apresentada anteriormente. No entanto,
destaca-se que 100% dos entrevistados em cargos operacionais ou de diretoria / proprietário
consideram a definição de objetivos como muito importante como ferramenta para
reconhecimento.
21
Gráficos 8 e 9: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

reconhecimento com base no cargo ocupado
Ao observarem-se exclusivamente os resultados das empresas de médio-porte, que

anteriormente haviam apresentado um resultado geral diferente da tendência observada, nota-
se que os cargos de liderança são os responsáveis pela maior parte das respostas consideradas
negativas para a questão, como apresentado nos gráficos abaixo:
22
Gráficos 10 a 12: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

reconhecimento com base no cargo ocupado em empresas de médio porte
Gráfico 12

23
Considerando a mesma questão relacionada à definição de objetivos e metas,

questionou-se a percepção dos entrevistados em relação aos seus aspectos negativos / caráter
punitivo. De forma geral, a maioria dos entrevistados (72%) considera como irrelevante ou
pouco propenso à punição o fato de se ter objetivos definidos e alinhados com o gestor.
Novamente as respostas para empresa de médio porte tiveram padrão diferente, porém neste
caso alinhado com a maioria das respostas das empresas de outros portes. A resposta
“Razoavelmente” teve resultado acima da média nas empresas de grande e pequeno porte.
Gráficos 13 a 17: aspectos negativos da definição dos objetivos como ferramenta de

reconhecimento com base no porte da empresa
24
Gráfico 17
Analisando-se a distribuição das respostas em relação aos cargos dos entrevistados,

destaca-se uma distribuição uniforme em relação aos cargos de diretoria, porém a manutenção
da tendência geral em relação aos demais. Verifica-se também uma percepção maior em
25
relação ao aspecto negativo da definição dos objetivos nos cargos operacionais e de estágio,
onde a resposta “Razoavelmente” teve maior incidência.
Gráficos 18 a 23: aspectos negativos da definição dos objetivos como ferramenta de

reconhecimento com base no cargo ocupado
26
Em outra pergunta, foi questionado o quanto os entrevistados acreditavam que o fato

da empresa conhecer o clima da organização, a motivação e a opinião dos colaboradores,
poderia contribuir para melhorar o ambiente de trabalho. A tendência das respostas foi
bastante positiva e seguiu um mesmo padrão, destacando-se a unanimidade de respostas nas
empresas de pequeno porte e micro empresas.
27
Gráficos 24 a 28: importância da avaliação do clima da organização e motivação na

empresa com base no porte da empresa
28
Gráfico 28
Novamente avaliou-se a percepção dos entrevistados sobre a mesma questão, porém

sob a ótica do cargo ocupado. A tendência positiva é mantida, destacando-se desta vez as
respostas unânimes dos cargos de direção e também dos operacionais.
Gráficos 29 a 34: importância da avaliação do clima da organização e motivação na

empresa com base no cargo ocupado
29
Seguindo-se para uma avaliação mais relacionada com as ferramentas apresentadas

neste trabalho, foi questionado se os entrevistados conheciam as ferramentas e, em caso
positivo, se as tinham implementadas nas empresas que estavam trabalhando. Nota-se que a
30
maioria tem ao menos uma das ferramentas implementadas na empresa em que trabalha
(63%) e uma incidência considerável (27%) de entrevistados que conhecem uma ou as duas
ferramentas, mas que não as possuem na empresa. Além disso, cerca de 10% das pessoas que
responderam o questionário desconhecem as ferramentas apresentadas. Comparando-se com a
média geral, é verificado que a incidência das pessoas que desconhecem as ferramentas é
menor nas empresas de grande (5%) e médio porte (0%) e bastante significativas nas
empresas de pequeno porte (33%) e micro empresas (22%). Outro ponto que chama atenção é
que todos os entrevistados de empresas de pequeno porte afirmam não ter as ferramentas
implementadas nas suas organizações. Os gráficos 35 a 39 apresentam estes resultados:
Gráficos 35 a 39: incidência do conhecimento e implementação das ferramentas de

avaliação de desempenho e pesquisa de clima com base no porte da empresa
31
Gráfico 39
Sob a ótica do cargo ocupado, nota-se os cargos de liderança são unânimes ao afirmar
que conhecem as ferramentas apresentadas, apesar de um terço dos que responderam
afirmarem não tê-las implementadas na empresa. No caso dos proprietários / diretoria, houve
uma resposta (25%) afirmando desconhecer as ferramentas apresentadas e três que afirmam
32
conhecer as ferramentas, mas que não possuem as mesmas implementadas na empresa. No

caso dos analistas e demais cargos, seguiu-se a média geral apresentada anteriormente. Os
detalhes são apresentados nos gráficos abaixo.
Gráficos 40 a 42: incidência do conhecimento e implementação das ferramentas de

avaliação de desempenho e pesquisa de clima com base no cargo ocupado
Gráfico 42
33
Finalmente, procurou-se entender a relação entre as ferramentas apresentadas e

motivação das pessoas entrevistadas, independente das questões financeiras como promoção,
aumento de salário, etc. Para aqueles entrevistados que desconheciam as ferramentas, foram
disponibilizados links com conteúdos teóricos que suportassem a respostas dos mesmos.
A maioria das respostas (91%) considera muito ou razoavelmente importante para a
motivação no ambiente de trabalho a existência das ferramentas apresentadas neste trabalho.
Observou-se que 100% das respostas das empresas de médio porte e micro empresa foram
positivas, ao tempo que as respostas das empresas de grande porte seguiram a média geral.
Para as empresas de grande porte, nota-se uma maior incidência de respostas consideradas
negativas, neste caso que consideram pouco importante para a motivação dos colaboradores a
existência destas ferramentas dentro da organização. Os detalhes são apresentados nos
gráficos 43 a 47 abaixo:
Gráficos 43 a 47: relação entre as ferramentas apresentadas e a motivação dos

colaboradores com base no porte da empresa
34
Gráfico 47
Avaliando-se as respostas a partir do cargo dos entrevistados, nota-se uma incidência

acima da média (14% contra 7%) de respostas negativas para os cargos de liderança, ao tempo
que os cargos considerados mais operacionais aparentam valorizar bastante as ferramentas
apresentadas como motivadoras no ambiente de trabalho. Os cargos de analistas seguiram a
35
tendência dos valores apresentados pela média dos resultados. Maiores detalhes podem ser
vistos nos gráficos abaixo:
Gráficos 48 a 53: relação entre as ferramentas apresentadas e a motivação dos

colaboradores com base no cargo ocupado
36
Ao se avaliar os dados em conjunto, observa-se que a maior incidência de respostas

consideradas negativas, neste caso que consideram as ferramentas pouco importantes para a
motivação, ocorre nas situações onde há ao menos uma das ferramentas implementada. Por
outro lado, onde há o desconhecimento das ferramentas ou a não implementação das mesmas,
ocorre uma predominância de respostas positivas (o que é uma unanimidade nas empresas de
grande porte e também nos cargos de analistas, maiores populações deste estudo).
37
Gráficos 54 a 57: relação entre a implementação das ferramentas e a motivação dos

colaboradores

38
4.2 Aplicação em empresa de grande porte – “Empresa X”
Ao se confrontar as respostas obtidas a partir da população heterogênea (36 respostas

provenientes de empresas de grande porte) com os de uma única empresa (68 respostas da
“Empresa X”), observou-se um padrão de respostas muito próximo para as questões
consideradas “gerais”, como apresentado nos gráficos 58 a 63 abaixo:
Gráficos 58 a 63: comparação entre população heterogênea e “Empresa X”: questões

gerais
39
Avaliando-se especificamente aquelas empresas de grande porte que já possuíam as

ferramentas implementadas (21 respostas) com a “Empresa X” (68 respostas), confirma-se a
percepção dos colaboradores, conforme gráficos 64 e 65 abaixo:
40
Gráficos 64 a 65: comparação entre empresas de grande porte com ferramentas

implementadas e “Empresa X”: todos os cargos
Embora o padrão geral apresente coerência nas respostas, o mesmo não se observa ao
avaliar-se sob o ponto de vista do cargo ocupado, como apresentado nos gráficos abaixo:
41
Gráficos 66 a 71: comparação entre empresas de grande porte com ferramentas

implementadas e “Empresa X”: análise por cargo ocupado
42
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Em relação ao perfil dos entrevistados, observa-se uma predominância de respostas

provenientes a partir de empresas de grande porte (60%), com grande participação de pessoas
que ocupam cargos de analista ou de liderança (aproximadamente 80%). Empresas de grande
porte tendem a ter seus processos internos, incluindo os de RH, melhor definidos e
estruturados. Em um ambiente extremamente competitivo, bons processos de seleção, gestão
de carreira, remuneração / benefícios, treinamentos, etc podem ser vantagens competitivas
importantes e empresas de grande porte têm maior capacidade de investimento nestas
ferramentas. Além disso, em atividades como avaliação de desempenho e pesquisa de clima, o
papel do líder é fundamental. A grande incidência de respostas provenientes de cargos de
liderança e também de analistas, permite uma avaliação com duas perspectivas diferentes
dentro da empresa: líder e liderados.
Avaliando-se a opinião dos entrevistados em relação à definição de objetivos e metas
dentro da empresa como ferramenta de reconhecimento, nota-se que a maior parte dos
colaboradores acredita que objetivos bem estabelecidos e acordados com o gestor é visto
como um aspecto muito positivo e pouco relacionado à punição. A percepção do colaborador
43
em fazer parte do negócio e entender que ao entregar o seu objetivo ele estará contribuindo
com algo maior, ou seja, com a estratégia da empresa, e que pode ser recompensado por isso,
é refletida nestes resultados. Embora o número de respostas provenientes de empresas de
pequeno porte tenha sido pequeno, nota-se uma liderança pouco propensa a trabalhar com
definição de metas e objetivos, contrastando com as respostas positivas oriundas dos analistas.
Este comportamento não acompanha a tendência das respostas gerais e pode, eventualmente,
ser um ponto fora da curva. Caso seja uma tendência dentro das pequenas empresas, um
cenário como este compromete diretamente o resultado, na medida em que o gestor não traduz
a estratégia para o nível operacional e não consegue identificar pontos de melhoria na equipe,
potenciais lideranças e implementar um sistema de melhoria contínua. Ainda neste quesito,
observa-se que cargos com menor grau de instrução (cargos operacionais e estagiários)
tiveram maior propensão a considerar a definição de objetivos como um risco de punição.
Estas funções geralmente estão mais distantes da elaboração da estratégia e entendem os
objetivos mais como uma obrigação que deve ser cumprida, do que uma oportunidade de
melhoria contínua e participação estratégica. Novamente, o papel da liderança é fundamental
neste processo de “tradução” da estratégia para os níveis mais operacionais, desenvolvendo
uma equipe de alto desempenho.
Por sua vez, ao avaliar-se a opinião dos entrevistados em relação ao fato da empresa
conhecer o clima da organização, motivação dos funcionários, etc, percebe-se uma tendência
de respostas bastante positiva (mais de 80% consideram este aspecto como muito importante).
O colaborador, independente do cargo que ocupa ou do porte da empresa em que trabalha,
gosta de ser ouvido. A partir da avaliação do clima, o colaborador entende que a empresa não
quer apenas utilizar de sua mão de obra e remunerá-lo ao final de cada período, mas sim
compreender se ele está satisfeito com o que está fazendo, como o trabalho está afetando a sua
vida pessoal e onde ela pode melhorar para melhor atender os seus anseios, suas expectativas.
A incidência de respostas parcialmente positivas em empresas de grande e médio porte, pode
indicar um descontentamento no gerenciamento do processo e/ ou ferramentas de RH dentro
da empresa e não necessariamente uma avaliação negativa em relação ao tema em si. Sob a
ótica do cargo ocupado, é interessante observar um padrão de respostas similar entre líderes e
analistas, com uma incidência de aproximadamente 20% de respostas parcialmente positivas e
negativas. Este comportamento pode indicar que o despreparo ou desinteresse da liderança na
gestão de pessoas dentro da empresa, reflete diretamente no comportamento / opinião dos
44
seus liderados. Os analistas de hoje serão os líderes de amanhã, ou seja, cria-se um circulo
vicioso que, no médio / longo prazo pode comprometer a própria sobrevivência da empresa.
Partindo-se para uma avaliação mais voltada à existência de processos e ferramentas
de Gestão de Desempenho e Pesquisa de Clima nas empresas, é nítida a diferença entre os
tipos de empresas avaliadas. Colaboradores de empresas de grande e médio porte, ou seja, que
em tese possuem maior disponibilidade de recursos humanos e financeiros para investimento
em processos e ferramentas diversas, afirmam em mais de 50% das respostas que possuem
ambas as ferramentas de RH apresentadas disponíveis no seu ambiente de trabalho. Por outro
lado, empresas de menor porte, com recursos e investimentos mais modestos, afirmam não ter
as ferramentas implementadas em 78% das respostas, no caso das micro-empresas, e 100%
das respostas, para as empresas de pequeno porte. Considerando-se os resultados de outras
pesquisas realizadas no mercado brasileiro, que indicam que 74% das empresas declararam
que a utilização de ferramentas trouxe melhorias significativas à produtividade e ao
desempenho, somado ao fato de que uma boa gestão de pessoas e capacidade de gerar
conhecimento é um diferencial competitivo no mercado, pode-se inferir que o futuro das
empresas brasileiras de menor porte tem um grande desafio pela frente. O interesse do
trabalhador no equilíbrio entre a vida social e profissional, a busca por motivação, a
necessidade de ser ouvido, etc, já citados anteriormente neste trabalho, indica uma tendência
dos colaboradores em buscar as empresas melhor preparadas a atender suas expectativas,
migrando a mão de obra qualificada para empresas de grande e médio porte e comprometendo
ainda mais a sobrevivência de empresas menores. Chama a atenção o fato de cargos de
diretoria / presidência afirmarem desconhecer as ferramentas apresentadas no questionário.
Todas as respostas de cargos de diretoria / presidência foram provenientes de micro-empresas,
reforçando a carência destas empresas em processos de gestão e preparação da liderança.
Apresentados os conceitos e avaliando-se a percepção dos entrevistados em relação
aos processos de RH e implementação de ferramentas, buscou-se entender a relação dos
mesmos com a motivação no ambiente de trabalho. Embora o resultado geral tenha sido
bastante positivo, ou seja, 91% das respostas consideraram as ferramentas de RH como muito
ou razoavelmente importantes para a motivação, observou-se que a maior parte das respostas
consideradas “negativas” foi proveniente de empresas de grande porte. Ou seja, naquelas
empresas onde há um maior índice de implementação das ferramentas de gestão, obteve-se
também menor relação com a motivação dos colaboradores. Pode-se dizer que a simples
45
existência da ferramenta não necessariamente é suficiente para motivar os colaboradores

dentro da empresa. Os resultados indicam um despreparo das organizações em aplicar os
conceitos e gerenciar as ferramentas de forma correta e eficaz, na medida em que há
colaboradores que não se motivam, mesmo tendo ferramentas poderosas disponíveis no seu
ambiente de trabalho. Isso é reforçado pelo resultado consolidado apresentado no gráfico 56,
onde não há resposta “negativa” proveniente de empresa de grande porte que não tem as
ferramentas implementadas. É clara a expectativa gerada em colaboradores que desconhecem
as ferramentas ou não as possuem disponíveis no seu ambiente de trabalho, independente do
porte da empresa. As respostas indicam que a correta implementação e aplicação das
ferramentas de gestão de pessoas dentro das organizações, auxilia os colaboradores no
processo de motivação, na medida em que serão reconhecidos, ouvidos e que perceberão que
estão contribuindo diretamente para o sucesso da organização. Novamente, cargos mais
sensíveis e distantes da estratégia apresentaram-se mais inclinados a se motivar através das
ferramentas de gestão apresentadas. Por outro lado, a partir das respostas obtidas dos líderes,
onde 14% afirmam que as ferramentas de gestão pouco influenciam na sua motivação,
preocupa o fato de que estes colaboradores são os principais responsáveis pela gestão de
pessoas e agentes de mudanças dentro da organização. A liderança desmotivada e
desacreditada em relação à importância e efetividade das ferramentas apresentadas implica
numa má utilização das mesmas dentro da organização. Isso reflete diretamente e
negativamente na percepção dos liderados em relação à gestão da sua carreira, da
preocupação do líder e da empresa com o seu bem estar e, conseqüentemente, na credibilidade
das ferramentas e motivação / clima dentro da empresa. Colaboradores desmotivados e
desalinhados com a estratégia geram resultados abaixo do esperado ou do potencial da
empresa e, muitas vezes, negativos.
Finalmente, compararam-se os resultados obtidos a partir dos questionários aplicados
a uma população heterogênea com os de uma única empresa (“Empresa X”). As respostas
confirmaram um padrão bastante similar ao observado anteriormente, tanto para as perguntas
consideradas gerais (importância do gerenciamento de desempenho como ferramenta de
reconhecimento, importância de se conhecer o clima da organização, etc), quanto na questão
específica relacionada à relação entre as ferramentas apresentadas e a motivação dos
colaboradores (neste caso, considerou-se apenas as empresas que possuíam as ferramentas
implementadas). Por outro lado, nota-se uma distribuição diferente das respostas quando
46
avaliados os cargos ocupados. Isso significa que dependendo da empresa, do momento e do

clima da organização, assim como da maneira como as ferramentas foram aplicadas e
implementadas, pode-se ter diferentes percepções entre os colaboradores. A empresa deve
estar atenta a uma possível desarmonia na percepção dos colaboradores em relação à
importância das ferramentas, o que pode colocar todo o trabalho em risco ou mesmo gerar um
efeito contrário, de desmotivação. De nada adianta uma liderança engajada, se o time
operacional não está motivado, assim como a motivação da equipe não gera resultados se a
liderança não der o suporte e apoio necessário. Em ambos os casos, é possível obter-se bons
resultados no curto prazo, mas nunca de maneira sustentável, ou seja, para que o benefício
gerado pelas ferramentas de Recursos Humanos seja pleno e efetivo, é extremamente
importante que a implementação seja realizada de maneira adequada em todos os níveis da
organização, assim como a manutenção e reciclagem destes processos sejam realizadas
periodicamente, considerando as constantes alterações do ambiente interno e externo e das
pessoas.
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
Embora os resultados obtidos tenham permitido uma boa avaliação da percepção geral
do mercado em relação aos conceitos e ferramentas apresentados, para uma avaliação mais
precisa dos diferentes perfis de empresas e colaboradores, recomenda-se a seleção de duas ou
mais empresas de diferentes portes para aplicação do aplicação do questionário. Além disso,
sugere-se a realização de entrevistas individuais e abordando diferentes cargos, com o
objetivo de compreender mais profundamente a gestão das ferramentas implementadas e sua
relação com a motivação dos colaboradores, na medida em que os resultados aqui obtidos
indicam que os colaboradores que afirmam possuir as ferramentas disponíveis na empresa não
necessariamente se sentem mais motivados. A utilização de perguntas abertas pode auxiliar na
avaliação e confirmação deste resultado, assim como a compreender as diferenças observadas
entre os diferentes cargos, dentro de uma mesma organização (ou seja, que em teoria
passaram pelo mesmo processo de implementação, mas que apresentam percepções e
comportamentos diferentes).
47
7 CONCLUSÕES
As ferramentas de gestão de pessoas estão cada vez mais disseminadas dentro das
organizações, considerando seu potencial como diferencial competitivo e poder de
contribuição para a geração de resultados. Processos bem estabelecidos de recrutamento e
seleção, gestão de carreiras, desenvolvimento de pessoas, etc, são fundamentais para a
sustentabilidade das organizações em um ambiente cada vez mais competitivo. De nada
adianta uma estrutura e maquinários de ultima geração, se a qualidade dos recursos humanos
disponíveis não suportar a operação da empresa, seja por questões técnicas, seja por questões
comportamentais.
Ferramentas como avaliação de desempenho e pesquisa de clima tem o objetivo de
contribuir no gerenciamento do desenvolvimento dos recursos humanos e expectativas dos
colaboradores com a empresa e pessoais. O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, a
percepção de poder estar contribuindo com os resultados da organização, a sensação de ser
ouvido e poder participar nas decisões dentro do ambiente de trabalho, são variáveis externas
que podem contribuir no processo de motivação das pessoas.
Os resultados obtidos apontam uma tendência muito positiva dos entrevistados na
avaliação dos conceitos e ferramentas apresentados, reforçando a importância da
implementação e disseminação destes conceitos nas organizações. Por outro lado, percebe-se
que um bom gerenciamento das ferramentas e preparo das lideranças se faz necessário para
que os resultados esperados a partir destes processos de gestão sejam atingidos em sua
plenitude.
Diante disto, conclui-se que a motivação dos colaboradores dentro de uma organização
pode ser estimulada através da utilização de ferramentas de gestão de recursos humanos como
a avaliação de desempenho e pesquisa de clima, desde que trabalhadas de maneira correta e
com o comprometimento e preparo da liderança. Quando gerenciadas de maneira incorreta
pela liderança, tais ferramentas podem, eventualmente, gerar um efeito contrário,
desmotivando a equipe e comprometendo os resultados.
48
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50
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO
1) Como você classifica a empresa na qual trabalha atualmente em relação ao porte

(caso não esteja empregado, considerar a empresa anterior):
( ) Micro-empresa (indústria até 19 colaboradores e comércio / serviços até 9

colaboradores)
( ) Pequeno porte (indústria de 20 a 99 colaboradores e comércio / serviço de 10 a 49
colaboradores)
( ) Médio porte (indústria de 100 a 499 colaboradores e comércio / serviço de 50 a 99
colaboradores)
( ) Grande porte (indústria acima de 500 colaboradores e comércio / serviço acima de 100)
2) Qual o cargo ocupado por você atualmente (caso não esteja empregado, considerar
seu último cargo)
( ) Diretoria ou proprietário
( ) Gerência, coordenação ou outro com liderança de pessoas
( ) Analista
( ) Cargo operacional
( ) Estagiário(a)
3) Qual a sua faixa etária?
( ) De 18 a 24 anos
( ) De 25 a 30 anos
( ) De 30 a 35 anos
( ) De 35 a 45 anos
( ) Acima de 45 anos
51
4) O quanto você acredita que ter objetivos / metas bem definidos e acordados com o seu
gestor é importante para melhor lhe orientar ao longo do ano, sendo útil como
ferramenta de reconhecimento?
( ) Irrelevante
( ) Pouco
( ) Razoavelmente
( ) Muito
5) O quanto você acredita que ter objetivos / metas definidos e acordados com o gestor
pode ter aspectos negativos (por exemplo, caráter punitivo)?
( ) Irrelevante
( ) Pouco
( ) Razoavelmente
( ) Muito
6) O quanto você acredita que o fato da empresa conhecer e avaliar o clima da

organização, a motivação e opinião dos colaboradores, etc, pode contribuir para
melhorar a qualidade do ambiente de trabalho?
( ) Irrelevante
( ) Pouco
( ) Razoavelmente
( ) Muito
52
7) Dos itens abaixo, quais uma empresa deveria buscar compreender melhor, avaliar e
propor planos de melhoria? Considerar os três mais importantes na sua opinião.
( ) Relacões inter-pessoais entre colaboradores, com os gestores, etc

( ) Remuneração e benefícios
( ) Envolvimento e comprometimento
( ) Reconhecimento dos colaboradores
( ) Imagem da empresa
( ) Motivação dos colaboradores
( ) Condições físicas do trabalho
8) A empresa na qual você trabalha atualmente (ou empresa anterior) possui as

ferramentas de Avaliação de Desempenho e / ou Pesquisa de Clima Organizacional
implementadas?
( ) Não conheço estas ferramentas

( ) Sim, possui a ferramenta de Avaliação de Desempenho implementada
( ) Sim, possui a ferramenta de Pesquisa de Clima implementada
( ) Sim, possui as duas ferramentas implementadas
( ) Conheço ou já ouvi falar sobre estas ferramentas, porém nenhuma está implementada
na empresa que trabalho
53
9) O quanto você acredita que as ferramentas citadas na questão anterior contribuem de

forma positiva para a motivação no ambiente de trabalho, independente das questões
financeiras (promoção, aumento de salário, etc).
Caso não conheça as ferramentas apresentadas, utilizar os seguintes links para
suporte:
Pesquisa de Clima Organizacional:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_clima_organizacional
Avaliação de Desempenho:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho
( ) Irrelevante
( ) Pouco
( ) Razoavelmente
( ) Muito

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

Rafael Sottero Ferreira

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PESQUISA DE CLIMA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PESQUISA DE CLIMA

Trabalho de conclusão de curso apresentado como

Orientador: Prof. Theodomiro S. M. Delpim

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

O Trabalho de Conclusão de Curso

“Avaliação de Desempenho e Pesquisa de Clima Organizacional como Instrumentos de

Londrina, 09 de Setembro de 2015

José Carlos Franco de Abreu Filho

Coordenador Acadêmico Executivo

Londrina, 09 de Setembro de 2015

Rafael Sottero Ferreira

O conceito de vantagem competitiva no ambiente extremamente instável no qual as empresas

The concept of competitive advantage in an extremely changeable environment in which

Key Words: Performance evaluation. Employee survey. Motivation; HR tools

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 8

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 17

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 42

6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 46

No ambiente extremamente competitivo em que vivemos, repleto de crises

de motivação. A segunda parte do trabalho consistirá na descrição da metodologia de pesquisa

2.1 Conceito e Importância das Ferramentas de Recursos Humanos

Assim como ocorre em áreas consideradas mais técnicas como contabilidade,

a) Recrutamento e seleção de colaboradores: fundamental para que a empresa

para manutenção dos principais talentos é um aspecto chave para a continuidade e

O uso destas e outras ferramentas na área de recursos humanos, como a pesquisa de

2.2 Avaliação de Desempenho

CRISPIM e LUGOBONI (2012, p43) apud LOTTA (2002) descrevem a avaliação de

comportamental, comparado com padrões de comportamento estipulados, por exemplo, no

...combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se

Voltando ao aspecto continuo mencionado anteriormente, o balanced scorecard tem

a) Traduzir a estratégia para termos operacionais;

O processo de tradução estratégica é focado nas perspectivas: financeiras (indicadores

2.3 Pesquisa de Clima Organizacional

Defini-se clima organizacional como o “... o reflexo do estado de ânimo ou do grau de

Tabela 1 – Pesquisas organizacionais internas

Fonte: DUTRA et al. (2009, p62) apud FISCHER (1996)

a) Fatores geradores de insatisfação:

b) Fatores geradores de satisfação (motivação):

A metodologia de pesquisa utilizada no presente trabalho constituiu-se de pesquisa

anteriormente, caso estivesse em busca de oportunidades. O questionário utilizado é

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 Aplicação em população heterogênea

O questionário foi respondido por 60 pessoas de diferentes cargos e empresas de

Gráfico 1 – Distribuição dos entrevistados pelo porte da empresa

Fonte: Dados da pesquisa

Para avaliação do porte da empresa, foram utilizados os critérios disponibilizados pelo

Grafico2 – Distribuição dos entrevistados pelo cargo ocupado na empresa

Fonte: Dados da pesquisa

Nota-se uma predominância de cargos considerados administrativos em relação aos

Gráficos 3 a 7: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

Gráficos 8 e 9: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

Ao observarem-se exclusivamente os resultados das empresas de médio-porte, que

Gráficos 10 a 12: importância da definição dos objetivos como ferramenta de

Fonte: Dados da pesquisa

Considerando a mesma questão relacionada à definição de objetivos e metas,

Gráficos 13 a 17: aspectos negativos da definição dos objetivos como ferramenta de

Fonte: Dados da pesquisa