Unidade I

COMPETNCIAS DE LIDERANA

Prof. Jos Benedito Regina

Para comear, um pouco de sabedoria milenar ...

A Importncia Da Liderana: "Um exrcito de ovelhas liderado por um leo derrotaria um exrcito de lees liderado por uma ovelha."
( (Provrbio rabe) )

1. Liderana - Introduo
Em decorrncia das galopantes mudanas ocorridas no mundo moderno, novas realidades macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado esto modificando o ambiente comercial e industrial e requerendo organizaes competitivas que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendncia dos mercados futuros. Isso afeta vrias questes, dentre elas o papel da liderana.

1. Liderana Algumas questes...

Quando se fala em liderana identificam-se lderes tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Joo Paulo II, Henry Ford, Bill Gates dentre outros. (Sanches, 2010) O que torna lideres essas pessoas com caractersticas to diferentes? O que elas possuem em comum? Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderana mais apropriado?

1. Liderana Texto
A humanidade se organiza em hierarquias, desde os seus primrdios. Pode-se observar que, As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora, habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente.
(Gardner,1996 p.23).

1.1- Definio de liderana ...

Liderana tem inmeras definies. No entanto, h um ponto comum em todas elas que a capacidade de influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Etimologicamente, liderar significa conduzir. Lder o que conduz o grupo.

1.1- Definio de liderana ... Algumas definies

Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas.
(Stephen Covey )

Para ser lder preciso ter um carter forte p o suficiente para fazer a coisa certa. Carter algo mais profundo do que personalidade. a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas.
(James Hunter)

1.1- Definio de liderana ... Algumas definies

Liderana a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas, de cuja competncia e compromisso depende o desempenho.
(Kim & Mauborgne, apud DuBrin, 2006)

A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum,

(Koontz e ODonnell)

1.1- Definies de liderana ... Algumas definies

Liderana a atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo
(George Terry)

a Influncia interpessoal exercida numa p situao e dirigida, atravs do processo de Liderana comunicao, para a consecuo de objetivos especficos
(Tannenbaum)

A liderana consiste em influenciar A pessoas para a realizao de um objetivo comum

(Koontz e ODonnell)

1.1- Definio de liderana ... Conceitos

Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira considerada um lider potencial e a segunda um liderado potencial. Isto certo para todos ns: Em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderana.

1.1- Definio de liderana ... Administrar X Liderar

Administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer. O administrador age sobre os recursos fsicos da organizao. Liderar influenciar, guiar em direo a um dado objetivo. O lider age sobre os recursos emocionais e espirituais da organiao, tendo por base os valores, comprometimentos e aspiraes da instituio.
BENNIS (apud Lacomb e Heilborn, 2003)

1.1- Definio de liderana ... A natureza da liderana

Liderana, entendida como uma ao, o uso da influncia sem imposies para moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o comportamento para a realizao desses objetivos e ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa empresa. Liderana, vista como um atributo, o conjunto de caractersticas esperadas daqueles que so tidos como lderes.

1.1- Definio de liderana ... Importncia da liderana

Atualmente, para sobreviver, as organizaes necessitam de colaboradores inteligentes, pr-ativos, no medocres. Para gerenciar estas pessoas, h necessidade da existncia de lderes verdadeiramente eficazes eficazes. Ento, a velocidade de desenvolvimento de talentos tem que ser muito alta e lderes eficazes contribuem para isto.

1.1- Definio de liderana ... O processo da liderana

Liderana um comportamento, uma atitude: no um cargo. Uma das tarefas crticas de um lder fazer com que as pessoas assumam projetos que desafiem o seu talento. Lderes bem sucedidos no querem mudar comportamentos: querem que as pessoas realizem o potencial tm. Liderados gostam de seguir o que lhes apontado e no o que lhes imposto.

1.1- Definio de liderana ... Aspectos da liderana

A liderana depende de trs aspectos ou foras, que existem: no gerente: motivaes internas do lider e os fatores externos que agem sobre ele. no subordinado: motivao externa que provm do lider e os fatores externos que atuam sobre eles e, na situao: as condies pelas quais a liderana exercida.
(Tannenbaum & Schmidt, 1973)

Aspectos da liderana
Dois aspectos comuns as definies de liderana: primeiro: um fenmeno grupal, pois envolve duas ou mais pessoas; segundo: um proceso de influncia, exercido de forma intencional.
(Begamini, 1994, p.3)

Aspectos da liderana
Ser que qualquer um pode exercer a liderana? Para responder, e preciso lembrar de que: A influncia exercidadeve ser sancionada pelo subordinado; preciso ser considerado o contexto em que o lider est inserido, ou seja, o simbolismo que ele representa e, A misso, o que deve ser atingido dentro do contexto real de uma organizao organizao.

1.1- Definio de liderana ... Aspectos da liderana

Ento, a liderana no propriedade de um indivduo, mas uma relao complexa entre as seguintes variveis: Caracteristicas do lder Atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores Caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.
(McGregor, 1999)

1.1- Definio de liderana ... Aspectos da liderana

Ao longo da histria da administrao, a liderana vem mudando a maneira como tem sido vista e praticada. Na Administrao cientfica, com Taylor, as pessoas eram super-especializadas e vistas como apndice de mquinas Na Teoria das Relaes Humanas, a organizao deveria se voltaar para os sentimentos e atitudes dos operrios Modernamente, como dever ser?

Interatividade
Liderana : a) proporcionar satisfao todos subordinados b) assumir responsabilidade e fazer acontecer c) a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as atividades do grupo d) colocar seus interesses frente do grupo levando sempre vantagens pessoais e) Nenhuma das respostas anteriores

1.2 - O poder e a liderana ...

Se podemos dizer que a liderana influenciar pessoas na direo de um determinado objetivo, em que este conceito de influenciar se difere do conceito de poder?

1.2 - O poder e a liderana ...

Influenciar tem um significado muito prximo ao de poder, pois se refere tambm habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influncia.
Lyness & Thompson (apud DuBrin, 2006)

1.2 - O poder e a liderana ...

Portanto, poder definido como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faa aquilo que se quer. De acordo com Lacombe (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos, impondo a vontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja.

1.2 - O poder e a liderana ... McCleland e as duas faces do poder

Face Negativa: expressa em termos de domnio-submisso. Se eu vencer, voc perde! Pessoas como pees do xadrez a serem usados. Atitude voltada contra quem exerce o poder. Face Positiva - Caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo. exercer a influncia em favor de e no sobre os outros. Mais eficcia no exerccio do poder.

1.2 - O poder e a liderana ... Diferentes tipos de poder

Para DuBrin (2006), o poder pode servir aos interesses da organizao ou interesses pessoais, sendo: o Poder socializado, aquele usado para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente. o Poder personalizado, quando seu uso se volta principalmente para grandeza de ganhos pessoais.

1.2 - O poder e a liderana ... Diferentes tipos de poder

Para ETZIONI (APUD Hersey, 1986) o poder pode derivar de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou, de ambas essas fontes. Poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao e induzem o comportamento, possuem o poder sobre Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados e que influenciam o seu comportamento, possuem o poder junto a

1.2 - O poder e a liderana ... Fontes do poder ...

Os gerentes e profissionais com freqncia usam o poder para influenciar seus liderados na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para conseguir seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: recompensa, coero e, legtimidade. A eficcia dos poderes resultantes das recompensa e da coero depende das percepes das necessidades dos funcionrios e do quanto estes temem punies.

1.2 - O poder e a liderana ... Fontes do poder ...

Primeiro poder de posio: Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com ele ele.
(Robbins, 1998)

1.2 - O poder e a liderana ... Fontes do poder ...

Segundo poder de posio: Poder Coercitivo - o poder de forar a obedincia por meio de ameaas psicolgicas, emocionais ou fsicas. As pessoas reagem a esse poder por medo. Terceiro poder de posio: Poder legtimo - o poder conferido pela hierarquia da empresa, definido pela empresa e outorgado pessoa que ocupa determinada posio. um poder mais amplo que o coercitivo ou o de recompensa, pois inclui a aceitao da autoridade de uma posio.

1.2 - O poder e a liderana ... Fontes do poder ...

O poder dos gerentes tambm pode se originar de duas caractersticas pessoais (poder pessoal) desses gerentes: do seu conhecimento e da sua personalidade. Se vier do conhecimento, ser o poder de especializao ou competncia. O gerente, ento, ser respeitado por suas habilidades e conhecimentos. Se vier de recursos ou traos pessoais, ser o poder de referncia. Nesse caso o gerente ser admirado e vai gerar em seus subordinados uma identificao que o transforma em referncia para eles. Vo querer imit-lo.

1.2 - O poder e a liderana ... Respostas aos tipos de poder

Segundo Kelman (apud Hollenbeck, 1999), podem existir trs respostas provveis dos subordinados, frente a esses tipos de poder: Obedincia: quando as pessoas se comportam de maneirra conformada com as dirretrizes de outras, pelas recompensas que podem receber. Identificao: as pessoas aceitam as orientees de outra por se identificarem com ela. Internalizao: grau de percepo de que quem dirige detentor de autoridade ou de experincia.

1.2 - O poder e a liderana ... Respostas aos tipos de poder

Base do Poder Recompensa Obedincia Coercitivo Resposta

Referncia

Identificao

Legtimo Internalizao Especializao

Interatividade
O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: do poder de recompensa, do coercitivo e do legtimo. Em qual deles um subordinado resolve obedecer seu chefe por medo de conseqncias? a) No poder de recompensa b) No poder coercitivo c) No poder legtimo d) No poder coercitivo e no poder de recompensa e) Nenhuma das respostas anteriores

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Eficcia: tem a ver com o atingimento do objetivo proposto. a obteno do que se quer, do produto esperado. Eficincia: est relacionada com a maneira como se obtm o resultado. Tem a ver com o processo, com o caminho seguido para isso. Considera o como foram utilizados os recursos para isso isso.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Um gerente ser considerado bemsucedido quando atingir o resultado que a organizao definiu e que deseja seja alcanado. Se no conseguir esse objetivo, ser mal-sucedido. Um gerente ser to mais eficiente conforme use de maneira mais racional e econmica possivel os recursos necessrios para atingir esses objetivos definidos. Porm, h casos em que um gerente bem-sucedido e eficiente poder ser considerado ineficaz.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Um gerente ser eficaz, em termos de liderana, quando conseguir atingir os objetivos definidos para ele com a concordncia de seus subordinados. Se algum de seus subordinados conseguiu cumprir o que deveria, porm de forma contrariada com relao sua liderana, este gerente teve uma liderana ineficaz. Portanto, uma liderena eficaz a que consegue os resultados desejados pela organizao, com o envolvimento e a satisfao de sua equipe.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006) deve ter: Habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; Um grau realista de autoconfiana, que uma caracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; Confiabilidade, ou seja, integridade comportamental e, principalmente Inteligncia emocional, fator que trar as maiores contribuies para a eficcia de sua liderana.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006:267) como o fator de maior contribuio para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um aspecto particularmente importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

O que pode determinar a eficcia de um lder em uma organizao? Para Likert (1975) so trs variveis: 1. A varivel causal ou independente: a que alimenta o processo e influencia os resultados, ou seja os resultados vo depender dela. 2. A de resultado final ou dependente: a que depende da causal para apresentar sua resposta; a que sai do processo. 3. A interveniente: a que aparece entre a causal e a final, interferindo na influencia da primeira sobre a segunda.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Exemplos de Variveis causais ou independentes: estraggias, habilidades, estilos de liderana, decises gerenciais, filosofia organizacional, objetivos, politicas estruturas, tecnologia. Ou seja: a existncia ou no dessas variveis, ou de uma delas, vai influenciar diretamente os resultados de uma organizao.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Exemplos de Variveis de resultado final ou dependentes: Produo (sada), custos, vendas, lucros, relaes da organizao com seus parceiros, sindicatos, etc. Ou seja: essas variveis representam os produtos que a organizao conseguir influnciados pelas variveis causais, que entraram nos processos da organizao.

1.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Exemplos de Variveis de intervenientes: Compromissos com os objetivos, motivao e moral da equipe, habilidade para liderar, comunicaes, resoluo de conflitos, tomada de deciso, soluces de problemas, etc. Ou seja: essas variveis aparecem entre as causais e as finais, afetando o resultado das de resultado final porque alteram o poder das variveis causais. Exemplo: uma boa atuao da liderana pode intervir e conseguir uma boa produo na empresa, apesar das deficincias da estrutura da mesma.

Interatividade
Um lider ser considerado eficaz, quando: a) Sua equipe faz o que precisa ser feito, economizando recursos b) Sua equipe faz o que precisa ser feito, sentindo se sentindo-se satisfeita c) Sua equipe economiza recursos e agrada empresa d) Ele (lder) for eficiente e bem-sucedido e) Nenhuma das respostas anteriores

1.4 Estilos de liderana

Os estudos sobre estilos de liderana em grupos de crianas mostraram que os individuos se comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos. Essa foi a concluso do estudo de WHITE & LIPPITT quando pesquisaram os estilos autocrtico, democrtico e liberal. A seguir, a caracterizao de cada estilo e os resultados observados na pesquisa desses dois autores.

1.4 Estilos de liderana

O estilo autocrtico ou autoritrio, fortemente centralizado no lider gerou forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade entre os participantes do grupo grupo. O estilo liberal ou laissez-faire, era ausente, ou seja, nem centrado no lider nem nos pesquisados. Por ser um estilo ausente, deixava a tomada de deciso totalmente para o grupo e gerou forte individualismo, agressividade e pouco respeito em relao, com produo medocre e com muitas oscilaes.

1.4 Estilos de liderana

No estilo democrtico ou participativo, a liderana estava equilibradamente centrada no lider e nos subordinados. O lider era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo. Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos, comunicaes espontneas entre o lder e subordinados, com trabalho em ritmo suave e seguro. O grau de controle exercido foi menor e os relacionamentos face a face mais frequentes.

1.4 Estilos de liderana

Tanenbaum & Schmidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos, na forma de um continuum que vai desde um comportamento autoritrio, centrado no chefe, at o democrtico ou centralizado no subordinado. subordinado Nesse modelo a estratgia do lider baseada em trs foras:

1.4 Estilos de liderana

Na fora do lder (seus valores e competncias) Na fora dos subordinados (suas necessidades de independncia ou no, responsabilidade, conhecimento experincia) e, Na fora da situao (tipo de empresa, de tarefa, etc.)

1.4 Estilos de liderana

1.4.1 - Liderana baseada em princpios de Stephen Covey

Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou sistema de valores baseados em princpios. Isso, porm, um desafio s possivel de ser alcanado por lideres com viso, coragem e humildade para viso crescer e aprender continuamente. Tal liderana baseada nos sefuintes requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana confiana.

1.4.2 - Liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker

Para Drucker (1996) lderes natos podem existir, mas com certeza poucos dependero deles. Segundo Drucker o que define um lider so quatro condies bsicas: Possuir seguidores Um lider eficaz aquele cujos seguidores fazem as coisas certas Lideres devem servir de exemplo Liderar no ter privilgios mas sim, responsabilidades.

1.4.3 - Liderana segundo Peter Senge

Este autor (1995) pensa que a nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, a saber: A de projetista: construir o alicerce da empresa em termos de valores, definir politicas e estratgias e criar processos de aprendizagem. A de professor: fazer aflorar os modelos mentias das pessoas e ajud-las e reestruturas suas vises de realidade. A de regente: catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.

1.4.4 - Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich

No que se refere ao conjunto de atributos Ulrich (2000) prope classific-los em trs grupos que formam a abordagem Ser Saber Fazer: o que so, o que sabem, e o que fazem com resultados: Como os lderes so: valores, motivos, traos pessoais, carter. O que os lderes sabem: habilidades, capacidades. O que os lderes fazem: comportamentos, hbitos, estilos.

1.4.4 - Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich

Os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas: Definio da trajetria (viso, clientes e futuro), Mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder). Desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da mudana) e; Demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).

1.4.4 - Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich

Ulrich (2000, p.213) prope um crculo virtuoso dos atributos e resultados do lider, desencadeado quando os lideres compreendem o que precisam saber e fazer para serem bem-sucedidos. Tornar-se Tornar se um lder orientado para resultados depende de catorze iniciativas para essa autor que se iniciam com foco absoluto nos resultados, e terminam com modelagem dos mtodos e esforo pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.

Interatividade
Os estilos de liderana estudados por White & Lippitt, em suas experincias com grupos de crianas, foram: a) autoritrio, autocrtico e liberal b) Autocrtico, liberal e participativo c) liberal, laissez-faire e autocrtico d) Democrtico, participativo e liberal e) Nenhuma das respostas anteriores

AT A PRXIMA!