XXVI CN 25 a 27 de Maro de 2005

CDCG
CURSO DE DIREO CENTRADA NO GRUPO

Diretoria do Programa CVV de Preveno do Suicdio

Comisso Nacional de Estudos
Ribeiro Preto SP
Maro de 2005

NDICE

Pg.

01. APRESENTAO
1.1. Introduo
1.2. Objetivo, Programa e Estrutura
02. NOSSA POSTURA ANTE OS FATOS
2.1. Sugesto para Reflexo
03. COMUNICAO
3.1. Barreiras s Comunicaes
3.2. Normas para a Boa Comunicao
3.3. Sugesto para Reflexo
04. OS GRUPOS CONCEITO
4.1. O Grupo Interno
4.2. Tipos de Grupo
4.3. Caractersticas dos Grupos
4.4. Sugesto para Reflexo
05. PROBLEMAS QUE INTERFEREM NOS GRUPOS
5.1. Os trs estados do Ego
5.2. Aplicaes Prticas
5.3. Sugestes para Reflexo
06. LIDERANA
07. LIDERANA NO CVV
08. TIPOS DE LIDERANA
09. DE LIDERANA COORDENAO
10. COORDENAO OU DIREO CENTRADA NO GRUPO
11. FUNES E ATITUDES DOS MEMBROS DE UM GRUPO AUTODIRIGIDO
12. O CLIMA DE UM GRUPO AUTO DIRIGIDO
13. PROBLEMAS E DIFICULDADES MAIS COMUNS
14. O PROCESSO EVOLUTIVO DE LIDERANA CENTRADA NO LDER PARA
COORDENAO CENTRADA NO GRUPO
15. O PROCESSO DE TORNAR-SE GRUPO
16. SUGESTES DE MECNISMO QUE SE MOSTRARAM EFICIENTES
17. BIBLIOGRAFIA
18. EXERCCIOS
Exerccio 1
Exerccio 2
Exerccio 3
Exerccio 4
Exerccio 5

1. APRESENTAO
1.1. Introduo: Construindo um grupo confiante e confivel

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Parafraseando Rogers, talvez o significado mais marcante do nosso trabalho e de maior

alcance futuro seja simplesmente o nosso modo de ser e agir enquanto equipe.
Criar um ambiente onde o poder compartilhado, onde os indivduos so fortalecidos, onde
os grupos so vistos como dignos de confiana e competentes para enfrentar os problemas, tudo isso
indito e inaudito na vida comum.
Nossas escolas, nossos governos e nossos negcios esto permeados da viso de que nem o
indivduo nem o grupo so dignos de confiana.
Deve existir poder sobre eles para control-los.
O sistema hierrquico faz parte da nossa cultura.
Mesmo em algumas doutrinas religiosas, as pessoas so ainda vistas como pecadoras e
portanto desmerecedoras de confiana.
O paradigma da nossa cultura ocidental que a essncia das pessoas perigosa. Por este
motivo elas precisam ser controladas, guiadas e ensinadas.
Contudo, nossa experincia (e no estamos sozinhos nela) tem demonstrado que existe um
outro paradigma muito mais eficiente e construtivo para o indivduo e a sociedade. Segundo esse
nosso ponto de vista, havendo um clima psicolgico adequado, o ser humano e os grupos humanos
so dignos de confiana, criativos, automotivados, poderosos e construtivos, capazes de realizar
potencialidades jamais sonhadas.
1.2. Objetivo, Programa e Estrutura
Objetivo
A idia principal capacitar voluntrios para a funo de facilitadores do processo de
construo de grupos autodirigidos.
Para que isso ocorra de forma natural, necessrio criar condies para que o grupo conhea
bem e perceba as capacidades e necessidades de seus membros.
Programa
O Curso constitudo de 3 conjuntos de conceitos bsicos: 1) A Pessoa - o ser humano e seu
comportamento; 2) O grupo e suas caractersticas; 3) Exerccios.
Estrutura
O curso visa a ampla participao; utilizando-se as mais diversas tcnicas de dinmica de
grupo.
Grupos: os participantes so distribudos em sub-grupos de 8 a 12 voluntrios.
Cada sub-grupo ter um ou mais facilitadores.
Aos participantes lembramos que importante poder vivenciar os conceitos medida que
eles so discutidos e refletidos, no grupo.

2. NOSSA POSTURA ANTE OS FATOS

Os seres vivos possuem uma tendncia natural realizao das suas capacidades.
Nos seres mais simples, a capacidade bsica a de autopreservao. Funes naturais, instintos,
sensaes e emoes tem uma funo evidente: perceber a realidade e atender necessidade de
sobrevivncia do indivduo e da espcie.
Ns, seres humanos, alm delas, possumos capacidades mais desenvolvidas para pensar e sentir
a realidade, e agir a partir dessa percepo. Nossas necessidades tambm so mais complexas do que
simplesmente sobreviver e evitar a dor fsica.
A postura instintiva de defesa, contudo, continua a manifestar-se em ns, atravs dos
sentimentos de egosmo, orgulho e vaidade. Assim denominamos os sentimentos que esto na origem
das necessidades de posse e de defesa dos bens, materiais ou no, que possumos.
Valorizamos nossos bens como se eles fossem parte da nossa pessoa. A perda da sua posse
geralmente sentida como a privao de uma parte de ns mesmos.

Os fatos da vida so amigos porque so oportunidades de:

perceber que somos nossas capacidades de adquirir, construir e utilizar nossos bens, ns no somos
nossos bens;
exercitar essas capacidades.
O valor dado s necessidades imediatas, muda medida que exercitamos e desenvolvemos a
postura de abertura e confiana.
O interesse, a afeio e o amor pelo que consideramos propriedade nossa, e por ns mesmos,
tendem a se transformar em sentimentos que tambm valorizam as necessidades do semelhante, o
outro.
A auto-estima e o amor-prprio defensivos, ampliam-se para tornarem-se sentimentos de amor e
gratido fora criativa inerente a todos os seres. No cotidiano, a postura defensiva tem a funo de
nos proteger de possveis perdas e danos, enquanto no conhecermos adequadamente todas as nossas
capacidades.
Contudo, as defesas excessivas e repetidas j so perdas por si mesmas: perda de energia, de
vida, de crescimento.
As defesas podem ser teis apenas provisoriamente, enquanto ganhamos o tempo necessrio
de preparar a nossa aproximao aos fatos.
Mscaras so formas de disfarar os nossos pensamentos, sentimentos e aes por receio da
perda da nossa auto-estima ou da estima dos outros. So, portanto, conseqncia direta da postura
defensiva.
So tambm denominadas mecanismos defensivos, sendo mais comuns as seguintes:
atribuir outra pessoa, os nossos sentimentos, pensamentos e aes,
atribuir a ns mesmos, sentimentos, pensamentos e aes que no so nossos,
desviar os nossos sentimentos, emoes, conceitos ou preconceitos, em relao a uma pessoa ou
objeto, para outra,
distorcer ou disfarar a origem dos nossos sentimentos, emoes, conceitos e preconceitos,
travar ou bloquear as nossas capacidades, deixando de observar o ciclo natural: usar a razo
quando deveramos sentir , sentir quando deveramos usar a razo, agir sem antes sentir e pensar,
sentir e pensar quando deveramos agir, e outros arranjos inadequados.
Posturas e sentimentos defensivos, quando aceitos e compreendidos podem permitir o
desenvolvimento de pensamentos e a prtica de aes de abertura experimentais, naquilo que
denominamos exerccio de Vida Plena.
Embora no sendo espontneos, uma categoria de pensamentos e aes diferente da
mscara.
Nesse processo de amadurecimento, posturas, sentimentos, pensamentos e aes, defensivos
e confiantes, convivem lado a lado no nosso mundo interior.
Em sntese, nossa postura ante os fatos pode ser de confiana, ou defesa, dependendo:
do valor que damos a ns mesmos e aos objetos e pessoas em geral,
dos conceitos e preconceitos que temos de ns mesmos e dos demais
da percepo clara ou mascarada das nossas qualidades ou defeitos
A partir da postura inicial, desenvolvem-se sentimentos, pensamento e aes, de abertura ou
defesa.
2.1. Sugesto para Reflexo
1. Qual o minha postura mais comum frente a um fato?
2. Costumo jogar a culpa nos outros?
2.2. Referncia: Manual do CA 2

3. COMUNICAO
o ato de transmitir e receber idias e sentimentos e fazer-se compreender pelos outros ou
compreend-los e comumente envolve o dilogo.

Sobre este assunto, Paulo Freire diz: "Como posso dialogar se temo a superao e s em pensar
nela, sofro e definho? A auto-suficincia incompatvel com o dilogo. No h tambm dilogo se no
h uma intensa f nos homens. F no seu poder de fazer e refazer, de criar e recriar. Sem esta f nos
homens, o dilogo uma farsa. Transforma-se, na melhor das hipteses, em manipulao
adocicadamente paternalista."
Sabemos que muitos dos nossos contatos so superficiais e mascarados, muito embora saibamos
o quo construtivo quando duas ou mais pessoas se propem a serem elas mesmas.
A confiana e o respeito so sentimentos que temos em relao s outras pessoas. E eles ou so
autnticos ou simplesmente no existem. No podem ser "fabricados" e mantidos artificialmente por
muito tempo. O exerccio contnuo de compreenso dos pensamentos e sentimentos o instrumento
valioso de que dispomos para alcanar a plenitude nos relacionamentos.
Muitas vezes fingimos sentir confiana ou respeito por determinada pessoa, imaginando que esta
atitude seja saudvel e nos aproxime do outro. Na realidade, a energia que gastamos para manter esta
falsa atitude, muitas vezes nos esgota, no permitindo que tenhamos contatos francos e honestos com
ele e os demais. Se nos mantemos neste tipo de atitude, cada vez nos sentiremos mais infelizes e com
menor capacidade de nos comunicar realmente.
difcil decidir a confiar e respeitar, mas podemos nos decidir a sermos honestos ou no. E
quando escolhemos ser honestos, dizendo o que experienciamos e sentimos, e ouvindo o que o outro
experimenta e sente, estamos mostrando que realmente somos confiveis. Mas para isto precisamos ser
honestos conosco mesmos, entrando em contato com a nossa maneira de vivenciar os fatos e
assumindo responsabilidades por elas.
Nem sempre a honestidade, primeira vista, provoca uma reao de confiana e respeito, mas
este o nico comportamento que pode trazer relaes deste tipo que sejam duradouras.
Quando no somos honestos conosco mesmos, pensando em obtermos uma resposta satisfatria
do outro, devemos nos lembrar que esta resposta, na realidade, no ser dirigida a ns, mas sim
condio que criamos para agradar. por isso que, nestas situaes no conseguimos nos sentir
satisfeitos. Sempre procuramos por algo mais, e nesta busca despendemos energia em excesso, o que
nos faz sofrer.
O relacionamento honesto nem sempre agradvel e alegre, podendo mesmo ser triste e
doloroso durante algum tempo, mas sempre real, slido e vivo.
Comunicao algo simples em termos de conscincia; mas para nos comunicar de maneira
satisfatria, necessrio estar conscientes da nossa prpria experincia para sermos capazes de desejar
que os outros a conheam. S assim conseguiremos enviar mensagens claras a respeito de nossa
conscincia, experincias, sentimentos e necessidades, sem o que no conseguimos nos comunicar
totalmente.
Precisamos tambm estar abertos para receber as mensagens dos outros e compreender que
precisamos nos comunicar, pois muitas vezes as outras pessoas podem nos ajudar a satisfazer nossas
necessidades e conhecer nossas capacidades.
Uma vez que toda comunicao composta de duas partes: contedo e sentimento, preciso
aprender a nos comunicar para o desenvolvimento do outro. E este aprendizado tem o seu incio em ns
mesmos, na nossa vontade e disponibilidade para inicialmente nos perceber, a fim de que possamos
melhor perceber o outro e assim nos comunicar efetivamente.
Comunicando idias e sentimentos estaremos aumentando a possibilidade de alcanar o
consenso.
3.1. Barreiras Comunicao (Comunicao Defensiva)
So entraves que se colocam entre o transmissor e o receptor.
1)
Ouvir apenas o que interessa e no a totalidade do que est sendo comunicado.
2)
Observar apenas o prprio ponto de vista e deixar de se colocar no papel do outro.
3)
Concentrar a ateno em coisas outras que no a prpria comunicao (impossibilidade de
receber "feedback").
4)
Inibio ao de inibir: embaraar, impedir, impossibilitar, proibir, tolher.

5)
6)
7)

Expresso deficiente da mensagem, excessivamente lacnica ou prolixa.

Descrdito do transmissor em funo de mensagens contraditrias.
No percepo das comunicaes latentes (sentimentos).
Toda comunicao composta de um contedo expresso e um contedo latente. Por contedo
expresso entende-se a mensagem transmitida verbalmente. J o contedo latente a inteno do que
se quer expressar. Este contedo pode ser transmitido atravs de atitudes (entonao de voz, gestos,
expresso facial, etc.) incongruentes com a expresso verbal.
3.2. Normas para a Boa Comunicao (Comunicao Confiante)
1)
Preocupar-se com a essncia e defini-la bem e corretamente.
2)
Esclarecer bem as suas idias antes de comunic-las.
3)
Evitar o que acessrio e entrar em detalhes apenas quando solicitado.
4)
Cuidar para que as aes correspondam s comunicaes. Evitar o "faa-o-que-eu-digo-eno-faa-o-que-eu-fao".
5)
Aprender a ouvir e compreender antes de ser ouvido e compreendido.
6)
Falar o mesmo idioma; colocar-se ao lado do outro.
7)
Fazer o seguimento da comunicao que esclarea se a essncia foi bem apreendida.
3.3. Sugesto para Reflexo
1. Consigo ser honesto e amoroso em minhas comunicaes?
2. Como minha comunicao comigo mesmo?
3. Quando consigo ouvir adequadamente os outros membros do grupo? Quando no consigo?

4. OS GRUPOS - CONCEITO
4.1. O Grupo Interno
As pessoas tendem naturalmente a constituir grupos para realizao das capacidades pessoais e
da coletividade. Pode-se, portanto, falar em grupo quando um conjunto de pessoas movidas por
objetivos semelhantes se rene em torno de uma tarefa especfica.
No cumprimento e desenvolvimento das tarefas, deixam de ser um amontoado de indivduos
para cada um assumir-se enquanto participante de um grupo, com um objetivo comum. Isso significa
tambm que cada participante exercitou sua comunicao, sua opinio, seu silncio, defendendo
seus pontos de vista. Portanto, descobrindo que, mesmo tendo um objetivo comum, cada
participante diferente, tem suas caractersticas prprias. Nesse exerccio de diferenciao e autoconhecimento, a pessoa vai tambm compreendendo o outro. Isso significa que cada pessoa, quando
longe da presena do outro, pode comunicar-se em pensamento com cada um deles e com todos em
conjunto. A esses processo d-se o nome de Grupo Interno.
A identidade de cada pessoa um produto de suas relaes com os outros. Nesse sentido, todo
indivduo est povoado de outros grupos internos em sua histria. E esses grupos internos estaro
presentes na hora de qualquer ao ou na realizao de uma tarefa.
4.2. Tipos de Grupo
H dois tipos de grupos: primrio e secundrio.
A famlia um grupo primrio. Secundrios so os grupos de trabalho, estudo, instituies,
etc. Em todos eles, encontramos um lugar, um papel, uma forma de estar. Nesse espao
desempenhamos nosso papel, segundo nossa histria e as experincias que trazemos conosco.
Durante nossa infncia, em nosso grupo primrio, tivemos um espao que ocupamos como o nico
papel possvel. Se examinarmos nosso grupo familiar observaremos como cada irmo tem seu papel
dentro do grupo e como ns tambm desempenhamos o nosso. H o que sempre suporta as
situaes difceis, outro que se deixa levar por reaes emocionais, outro que ajuda a compreender o
dio, outro que faz a mediao, outro que est sempre em divergncia, outro que prefere fazer que

est ausente, que no lhe diz respeito. Esses papis se mantm ao longo da vida. Quando no
suficientemente compreendidos, cristalizam-se e repetem-se mecanicamente em todos ou na
maioria dos grupos que participamos.
4.3. Caractersticas dos Grupos
Todo grupo tem suas caractersticas, tais como:
1) Metas ou Objetivos: so mais facilmente atingidos, quanto maior tiver sido a participao de todos
na sua elaborao, ou sua aceitao verdadeira. Cada um se sente motivado por aquilo que criou.
2) Coeso: grau de atrao entre os membros do grupo. Manifesta-se pelo sentimento de
responsabilidade do grupo, amizade, e pela defesa contra ataques vindos de fora.
3) Normas: princpios que norteiam a vida do grupo.
4) Acordo: resulta da presso do grupo pela observncia das Normas. No significa concordncia
absoluta, mas adoo de linhas bsicas de conduta. O pensamento crtico e a controvrsia construtiva
so fatores de maturao do prprio grupo. A concordncia total produz a estagnao, e a liberdade de
discusso estimula a criatividade.
medida que amadurece, o homem reconhece-se como membro do grupo, e submete-se a ele,
mas no de forma absoluta, conservando a sua individualidade.
4.4. Sugesto para Reflexo
1. Gosto verdadeiramente de trabalhar em grupo ou acho mais proveitoso o trabalho individual ou em
duplas?
2. Qual o papel ou papis eu desempenho mais freqentemente nos grupos dos quais participo?

5. PROBLEMAS QUE INTERFEREM NOS GRUPOS

5.1. Os Trs Estados do Ego
As dificuldades que normalmente encontramos na vivncia do trabalho em grupo, e que
interferem diretamente no desempenho de cada um dos participantes, inclusive no nosso prprio, podem
e devem ser compreendidos para facilitar a interao entre todos.
Eric Berne, psiquiatra canadense, criou um sistema ao qual deu o nome de Anlise Transacional.
uma conceituao da personalidade voltada para as relaes humanas. Todos ns temos trs modos
de agir e reagir. Em outras palavras, trs estados do EGO ou ainda, trs "estados de esprito". So eles:
1) Modo Pai
Quando nossa atitude de dar ordens, criticar, julgar, castigar, etc, estamos agindo como PAI
CRTICO. Quando nossa atitude de apoio, proteo ou ensino, estamos agindo como PAI
PROTETOR.
2) Modo Criana
Quando estamos neste estado, podemos agir como criana:
- Chorona (triste)
- Rebelde

- Submissa
- Alegre
Este um "estado de esprito" cheio de criatividade, fantasias e emoes. Todos ns temos o
nosso lado criana que d alegria s nossas vidas.
3) Modo Adulto
Este o estado de ego em emoes esto sob controle, e cuja caracterstica maior buscar e
dar informaes sobre os fatos. Neste caso, sempre usamos o raciocnio e a lgica. o nosso lado
cientfico.
5.2. Aplicaes Prticas
Durante o nosso dia-a-dia, na nossa vida de relao, estes estados de ego podem se manifestar e
aparecem em ns quase que automaticamente, de acordo com nossas vivncias e aprendizados
anteriores.
Todos eles so importantes quando os usamos de maneira adequada.
Podemos ento deduzir que usar adequadamente cada um desses estados de ego implica em:
1) No agir como CRIANA CHORONA ou REBELDE em uma reunio de trabalho.
2) No agir como um PAI CRTICO em um momento de descontrao e lazer.
3) No agir como CRIANA SUBMISSA em um momento de tomada de deciso, pois uma criana
submissa pode ser facilmente enganada.
Quando nos propomos a identificar em qual estado de ego estamos agindo, alm de
aprendermos a nos conhecer melhor, podemos tambm nos tornar mais fortalecidos no sentido de
modificar este estado, caso seja necessrio (adaptao). Se agimos como PAI CRTICO, a tendncia
que a outra pessoa reaja como CRIANA REBELDE (o PAI CRTICO estimula a CRIANA
REBELDE). Quando algum age como CRIANA REBELDE, se conseguirmos assumir o nosso
MODO ADULTO, poderemos ajud-la a refletir melhor e adequar o seu "estado de esprito".
Quando somos criticados, devemos evitar o nosso lado CRIANA REBELDE ou CHORONA,
pois a tendncia que ele estimule a crtica. Se, ao contrrio, agirmos como ADULTO, a tendncia ser
do outro se reavaliar; estaremos ajudando-o nisto. No devemos nos esquecer de que a crtica pode ser
sentida como agresso, podendo gerar tambm agresso.
Se, portanto, nos propusermos a observar e conhecer melhor as nossas atitudes, nos sentiremos
mais fortes e seguros para nos adaptar, e mudar nossas atitudes quando se fizer necessrio, e
conseguiremos nos integrar melhor s pessoas e s situaes.
5.3. Sugesto para Reflexo
1. Sou capaz de identificar quando agi Modo Pai, Modo Criana, Modo Adulto?
2. Consigo identificar quando usei inadequadamente esses modos?

6. LIDERANA
Comumente a liderana vista como uma funo desempenhada por um nico indivduo.
Associa-se a ele certas qualidades como: responsabilidade, autoridade, habilidade, conhecimento, status,
etc. Criam-se
ento expectativas, muitas vezes infundadas, de que o lder nico deva assumir um papel mais ativo,
tenha certos "poderes" sobre os demais, esteja mais comprometido com os objetivos do grupo por isso,
possa dar mesmo uma orientao mais correta s atividades coletivas.
Tais expectativas configuram uma atitude de dependncia do grupo em relao ao lder nico.

7. LIDERANA NO CVV
9

No CVV deve-se compreender liderana como um conjunto de funes a serem desempenhadas

pela totalidade do grupo, para que ele possa realizar suas diversas tarefas: adaptar-se, resolver
problemas, e desenvolver potencialidades.

8. TIPOS DE LIDERANA
A maneira pela qual as funes de coordenao de tarefas so distribudas no grupo, define os
tipos de liderana:
1. Centrada no lder
a) Autocrtica: O lder nico exige obedincia, decide, e no consulta os participantes.
b) Democrtica: O lder nico busca idias, sugestes e estimula a participao.
2. Centrada no Grupo: O lder desenvolve suas funes embasado nos princpios bsicos do nosso
trabalho: confiana, aceitao , respeito e compreenso.
A liderana Democrtica um estado desejvel de transio para a liderana Centrada no
Grupo.
Uma situao comum a liderana Democrtica com traos das demais. Raramente,
absolutamente Autocrtica ou Centrada no Grupo.

CARACTERSTICAS E TRAOS COMPARATIVOS

ENTRE LIDERANA AUTOCRTICA E DEMOCRTICA

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Tipo Autocrtico
01 Concentra em suas mos toda a
iniciativa.
02 Os processos e as fases da
realizao
so
minuciosamente
prescritos pelo lder, cada um a seu
tempo, de modo que a direo futura da
atividade permanece incerta.
03 Impe a tarefa e prescreve a
distribuio dos grupos.

9.

04 Distribui cumprimentos e crticas

de modo pessoal sem dar razes
objetivas de sua conduta. No colabora
nas tarefas manuais a no ser por
exibicionismo.
05 Conduz.
06 Acentua a autoridade.
07 Inspira medo.
08 Diz EU.
09 Manda trabalhar.
10 Recomenda pontualidade.
11 Culpa os subordinados pelo
fracasso.
12 Sabe o que deve fazer.
13 Transforma todo o trabalho em
rotina.
14 Diz Faam.

Tipo Democrtico
01 Submete todas as diretrizes ao
prvio consenso do grupo, encorajandoo a manifestar-se.
02 Na primeira reunio d as grandes
perspectivas do trabalho, esboando as
fases gerais da atividade, deixando os
detalhes da execuo a cargo do grupo.
03 Os membros escolhem seus
companheiros de trabalho, e a
distribuio das tarefas iniciativa do
grupo.
04 objetivo em suas aprovaes e
crticas, fundamentando-as em fatos.
Participa de todas as tarefas do grupo,
confundindo-se com qualquer membro
deste.
05 Sugere.
06 Depende da cooperao.
07 Inspira entusiasmo.
08 Diz NS.
09 Trabalha.
10 Chega antes.
11 Analisa as causas e os efeitos do
fracasso.
12 Mostra como fazer.
13 Transforma todo o trabalho em
alegria.
DE
14 Diz Faamos

LIDERANA COORDENAO
Como vimos anteriormente, os termos lderes e liderana esto freqentemente carregados de
significaes que no so prprias do nosso trabalho, da termos optado por Coordenador e
Coordenao. Ao trabalho executado por um grupo auto-dirigido chamamos Direo Centrada no
Grupo.
No CVV, h sempre um Coordenador de grupo, escolhido por este, por um perodo de tempo
determinado para cumprir e observar o cumprimento das normas coletivas gerais do CVV e especficas
do Posto ou Grupo. Esse coordenador sancionado, poder ser o coordenador de uma situao
especfica, como qualquer outro integrante do grupo. incorreta a idia de que o coordenador de grupo
(em qualquer instncia) deva permanecer omisso nas diversas situaes. A distino entre a omisso e a
atitude de facilitar a emergncia de coordenadores de situaes especficas algo que deve merecer a
ateno do coordenador sancionado e de todo o grupo.

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O que necessrio compreender que o coordenador de uma determinada situao , e

continua sendo sempre, um membro do grupo. Assim deve ser visto pelos demais e por si mesmo, a fim
de que as suas potencialidades e as do grupo possam ser plenamente exploradas. As normas gerais do
CVV e particulares de cada posto esto incorporadas ao saber e prtica de uma parcela significativa
dos voluntrios. Cabe a ela exercer a liderana sempre que a situao exigir, quer na condio de
coordenador ou como membro do grupo (Grupo de Voluntrios, Grupo Executivo Local, Grupo
Executivo Regional, Grupo Executivo Nacional).

10. COORDENAO OU DIREO CENTRADA NO GRUPO

Um grupo obtm a sua adaptao mais adequada, quando utiliza o mximo potencial criativo da
totalidade dos seus membros.
Isto no implica em uma participao igual de todos, mas na contribuio mais eficaz de cada
um.
Esse mximo potencial criativo alcanado quando cada membro tambm seja livre para
assumir a funo de coordenao da tarefa para a qual est apto.
O grupo mais eficaz aquele capaz de criar condies atravs das quais deixar de ser
necessrio um coordenador nico.
O processo de assumir todas as funes de coordenao pelo grupo no pode ocorrer
abruptamente.
preciso que alguns coordenadores assumam, efetivamente, seu papel at que as condies
necessrias para a distribuio completa da coordenao sejam alcanadas progressivamente.
Os coordenadores que artificialmente se colocam como "membros", e no assumem o seu papel,
podem transmitir insegurana ao grupo, ou, o que pior, que tem interesses escusos.

11. FUNES E ATITUDES DOS MEMBROS DE UM GRUPO AUTODIRIGIDO

Do ponto de vista essencialmente prtico, o que fazem as pessoas de um grupo auto-dirigido?
Definimos, com a ajuda de Rogers e colaboradores, cinco funes:
a) Transmisso de Calor Humano e Empatia: Empatia essa capacidade de assumir o papel do
outro, vivenciando emocionalmente, e no friamente, a experincia comunicada.
b) Ouvir Atentamente: Geralmente, quando um dos membros do grupo fala, os demais esto pouco
atentos no que comunicado. Com freqncia esto pensando no que iro dizer em seguida, ou
buscando argumentos para contradizer pontos de vista discordantes.
Pelo fato de no precisar impor as suas idias prprias, seus interesses pessoais e respeitar
sinceramente as contribuies nascidas do grupo, os membros de um grupo auto-dirigido podem dedicar
a sua ateno integral ao que est sendo comunicado.
c) Compreender: No suficiente ouvir atentamente, necessrio compreender o que est sendo
comunicado do ponto de vista do outro, assumir o papel do outro.
d) Transmitir Aceitao: necessrio que cada membro do grupo sinta-se aceito como ele ,
contribuindo da forma que lhe possvel contribuir para o crescimento do grupo.
importante destacar que o grupo necessita ter uma noo bsica bastante clara dos limites
dentro dos quais pode desempenhar esta atitude de aceitao, genuna e sinceramente.
A realidade concreta determina estes limites, e ela representada no CVV pelo Regimento
Interno, as Normas e os Princpios, e esta realidade somente pode ser alterada atravs de procedimentos
compatveis nas instncias adequadas de ao.
A insegurana e a imaturidade do coordenador de uma determinada tarefa diante destes limites
impostos pelas Normas torna-o mais rgido, formal e inflexvel, alm do necessrio.

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e) Estabelecer um Vnculo entre o Contedo da Comunicao dos Diversos Membros: Na

aparncia, os comentrios dos diversos membros parecem muitas vezes seguirem canais independentes.
De incio preciso desenvolver pacincia e tolerncia s dificuldades de uma tomada de deciso
coletiva.
O trabalho de compreender cada comentrio e comunicar essa compreenso d unidade
discusso que passa ento a seguir um canal nico.
Em resumo, estas cinco funes poder ser reduzidas a: OUVIR, COMPREENDER E
COMUNICAR ESTA COMPREENSO E ACEITAO.
O coordenador de determinada tarefa, centrado no grupo, desenvolve atitudes facilitadoras para
o grupo e para o prprio desempenho de suas funes, a saber:
- Acredita na dignidade dos demais membros do grupo e os respeita como pessoas diferentes de si
prprio.
- Compreende que os membros no so pessoas a serem usadas, influenciadas ou dirigidas para que
objetivos pessoais sejam alcanados.
- Acredita que o grupo pode satisfazer-se melhor do que qualquer um dos membros poder faz-lo,
isoladamente.
- Entende que direito fundamental do grupo auto-dirigir-se e auto-realizar-se, segundo seus prprios
termos.
Em resumo: so as atitudes de aceitao, respeito e confiana.. Essas atitudes criam o "clima" e
orientam as "funes da coordenao".

12. O CLIMA DE UM GRUPO AUTO-DIRIGIDO

Pondo em prtica essas atitudes, a coordenao de cada tarefa, no momento da discusso e
deliberao, cria algumas condies (clima) para que sejam alcanados os objetivos do grupo:
a) Oportunidade de Participao: a impossibilidade de participar desenvolve nos membros dos
grupos uma conduta resistente, desinteressada e passiva. Ao contrrio, os grupos auto-dirigidos
propiciam clima altamente estimulante para a criatividade dos membros.
b) Liberdade de Comunicao: a ausncia de barreiras para a comunicao livre entre os membros do
grupo favorece a soluo de dois problemas comuns:
As hostilidades internas quando no comunicadas e solucionadas impedem o desenvolvimento
satisfatrio do grupo.
As opinies, pontos de vista e conceitos diferentes para cada um dos membros ocasionam
dificuldades para o compartilhamento de experincia, afastando e impossibilitando o consenso.
Em outras palavras, necessrio que os membros do grupo falem o mesmo idioma.
Entre ns, do CVV, h um certo nmero de fatores que limitam esta livre comunicao, tais
como: a separao espacial fsica e a raridade dos contatos (muitos plantes individuais e raras
reunies), bem como a natureza do trabalho, que dificulta a comunicao entre os voluntrios nos
plantes.
necessrio, portanto, que as reunies e outras atividades facilitem ao mximo a comunicao
entre os membros, a fim de compensar os fatores desfavorveis j citados.
c) Ausncia de Ameaas: Quando livres de ameaas, as pessoas sentem-se seguras, que no esto
sendo julgadas ou avaliadas, sentem-se compreendidas, ouvidas, aceitas, sentem-se livres de presses
externas que as obriguem a mudar.
O grupo que assim age baseia-se na certeza de que os membros quando se sentem livres de
ameaas permitem a livre manifestao de sua "fora para o crescimento", de carter positivo e
construtivo.

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13. PROBLEMAS E DIFICULDADES MAIS COMUNS

A personalidade, o carter e o temperamento das pessoas freqentemente podem criar
obstculos integrao e ao crescimento individual e grupal.
As atitudes desenvolvidas pelo grupo podem facilitar ou dificultar a superao ou a amenizao
dessas dificuldades.
Com relao s atitudes do coordenador, cabe-nos ainda algumas reflexes:
a) O coordenador deve planificar? medida que o grupo assume as funes da liderana e o
coordenador passa a ser visto como um membro, os esforos de planejamento do coordenador no so
diferentes dos esforos desenvolvidos por qualquer outro membro.
b) Participao dos membros: Um clima de aceitao e ausncia de ameaas o maior estmulo
participao de todos.
c) Por vezes a coordenao no chega a distribuir-se completamente. Em alguns grupos de trabalho
ou alguns grupos executivos, nem sempre todas as funes da coordenao podem ser distribudas. Este
tambm um destes limites que devem estar claros para todos os elementos do grupo.
Na prtica, nem sempre possvel ao grupo ver o coordenador como um membro exatamente
igual. Certas caractersticas do coordenador podem ser muito marcantes, tais como: experincia
anterior, conhecimento, etc.
Idealmente, no entanto, devemos sempre procurar fazer com que essas diferenas no impeam
o processo natural de distribuio da coordenao.

14.

O PROCESSO EVOLUTIVO DE LIDERANA CENTRADA NO LDER

PARA COORDENAO CENTRADA NO GRUPO

A maioria das funes do coordenador centrado no grupo so assumidas pelos membros durante
esse processo:
a) A Participao Centrada no Eu para Participao centrada no Grupo: medida que as
necessidades individuais so satisfeitas, os membros se sentem aceitos, respeitados e no ameaados,
no necessitam mais defender-se a si prprios. Ganham liberdade para dedicar suas energias para que o
grupo como um todo se desenvolva.
b) Aumento da Expresso Espontnea dos Sentimentos dos Membros: Os membros sentem-se
seguros para expressar seus verdadeiros sentimentos.
Os membros passam a compreender-se mutuamente melhor, mais facilmente chegam aos
consensos, e a ao se faz mais adequada ao grupo.
c) Diminuio da Dependncia em Relao ao Coordenador: As foras criativas de cada membro
so liberadas, alcana-se a auto-realizao e o auto-desenvolvimento; as pessoas aprendem a assumir a
responsabilidade pelos seus sentimentos, idias e conduta.
d) Aceitao das Normas do Grupo: fato que todo grupo aceita melhor as normas estabelecidas por
ele prprio e resiste s normas impostas.
Por outro lado, sabemos que nossas normas foram criadas a partir de reflexes e experincia de
muitos anos e atendem s necessidades do bom funcionamento prtico do nosso trabalho.
Faz-se necessrio que as coordenaes entendam que as Normas obtidas pela experincia do
prprio grupo de trabalho so geralmente mais eficazes, duradouras e com tendncia a desenvolverem
maior respeito e compromisso por parte dos integrantes do trabalho.
O coordenador que se sente assim apoiado tem condies para facilitar esse processo de
crescimento grupal, desenvolvendo em si a maturidade necessria para o momento de se desfazer de
cargos. Para ele fica claro que coordenao no se faz atravs do poder e/ou cargos, pois ela
emergencial, segundo o momento e necessidade dos grupos.

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15. O PROCESSO DE TORNAR-SE GRUPO

Tornar-nos pessoa implica no exerccio de assumir a responsabilidade pelos nossos sentimentos,
pensamentos e aes.
No um estado, mas um processo contnuo de aprendizado, uma orientao, um objetivo a ser
perseguido, um norte para a nossa vida.
Da mesma forma, a centralizao da liderana do grupo nele prprio, tambm um processo a
ser alimentado continuamente.
o que poderamos chamar de exerccio de Vida Plena do grupo, que consiste principalmente
no esforo contnuo de buscar a plena comunicao entre todos os recursos do grupo.
Um grupo constitudo por diversos integrantes, cada qual com suas habilidades ou
potencialidades. So os recursos que o grupo dispe para viver plenamente.
Viver plenamente significa estar aberto para bem aproveitar toda as situaes ou fatos que se
apresentam na vida do grupo.
Quando funciona de forma imatura, o grupo coloca-se contra o seu prprio crescimento,
fechando-se por temor dos fatos da vida.
A medida que exercita o seu pleno funcionamento, o grupo encara-os como amigos, j que
compreende os fatos da vida constituindo a prpria vida em si.
Viver exercitar e desenvolver os recursos potenciais que dispe, tomando em suas mos a
responsabilidade de alcanar os objetivos traados, o que alguns denominam destino.
Nesse processo de aprendizado de viver, com freqncia, o grupo percebe os fatos como
perdas, ou ameaas de perda, e portanto sente que precisa defender-se.
O grupo defende-se de muitas formas, e sempre consome muita energia nesse processo.
A conseqncia so as falhas na comunicao entre os seus recursos interiores. A boa
comunicao indispensvel ao bom funcionamento do grupo visando dar respostas adequadas,
oportunas e eficientes s exigncias da vida.
Adaptando o que conhecemos sobre o funcionamento da pessoa, ao funcionamento do grupo,
identificamos fases ou ciclos desse processo de tornar-se grupo.
A fase inicial a da comunicao dificultada consigo mesmo. A tendncia a de falar dos
outros: outras pessoas, outros grupos, GE, Diretoria, outros postos, etc. Busca-se um culpado para as
dificuldades da vida do grupo fora de si mesmo.
Poderamos identific-la didaticamente como fase maledicente e agressiva do grupo?
Na fase seguinte desenvolve-se alguma comunicao interna, porm de forma superficial e
incua.
correto cham-la de fase da chacrinha e do bate-papo?
Posteriormente a comunicao se aprofunda, mas travando ou bloqueando certos setores.
O mais comum o grupo travar os seus sentimentos, indo direto do pensamento para a ao.
Dizemos que no houve comunicao entre o potencial de raciocnio e ao do grupo, e o seu potencial
de sentir.
Poderamos cham-la fase da objetividade insensvel, ou da insensibilidade objetiva?
O grupo pode tambm travar a sua capacidade de fazer uso do pensamento, do raciocnio, da
lgica. Nesse caso ele navega do sentimento direto para a ao e vice-versa, podendo concluir que
tudo est timo, ou tudo est pssimo, conforme o humor do grupo naquele momento.
Seria correto denominar esta situao de fase do sentimentalismo ineficiente ou paralisante?
H ainda a fase em que o grupo identifica os seus inimigos internamente, e ento divide-se em
setores isolados que no se aceitam e no se compreendem entre si. A agressividade volta-se para o
prprio grupo.
Seria correto identificar essa fase como a do racha, ou dos sectarismos, ou da tentativa de
suicdio do prprio grupo?
Todas essas fases e tantas outras no citadas, representam ciclos de crescimento do grupo, mas
tambm revelam travamentos, mscaras e deficincias que ocorrem nesse processo.

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A tarefa primordial do coordenador a de facilitar a comunicao entre os diversos recursos e

potencialidades, facilitando o exerccio de Vida Plena do grupo.
Ele jamais poder desempenhar sozinho essa tarefa. necessrio criar condies para que
surjam coordenadores especficos tambm para as tarefas que visam o fortalecimento do grupo.
Assim devero emergir coordenadores harmonizadores, conciliadores, dialogadores,
animadores, conforme a tarefa seja a harmonizao, a conciliao, o dilogo, a animao, etc.
No CVV fundamental que os grupos funcionem bem. No para si prprios, mas para que
possam aproveitar todas as oportunidades de aprendizado e aperfeioamento da nossa capacidade de
ajuda.
Como j sabemos, a ao em grupo permite multiplicar as capacidades individuais. o que
podemos obter no CVV: somos mais de 2000 voluntrios ajudando-nos mutuamente no trabalho e
potencializando a nossa capacidade de ajudar as pessoas que nos procuram.

16. SUGESTES DE MECANISMOS QUE SE MOSTRARAM EFICIENTES

Na Direo Centrada no Grupo os problemas os fatos a serem avaliados - emergem naquele
grupo especfico e as solues surgem e dependem daquele grupo; do seu momento como grupo, de
seus membros, de sua capacidade de comunicao, etc.
Nossa experincia no CVV nesta forma de coordenar em grupos ainda escassa, embora
percebamos ser esta a forma mais coerente com a filosofia do trabalho. Por isso, a ttulo de sugesto,
listamos a seguir alguns mecanismos que tm se revelado eficazes neste processo de Tornar-se Grupo.
a) Delegao de Autoridade pelo Grupo
O desenvolvimento da responsabilidade, independncia, liberao das potencialidades
individuais, oportunidades de participao, etc., de nada valem se no forem colocados em prtica. A
habilidade do grupo em delegar autoridade no momento correto o ponto chave.
Vantagens deste processo
1- Alivia o trabalho do coordenador.
2- Estimula auxiliares competentes, futuros coordenadores.
3- Permite a ausncia ocasional do coordenador sem prejuzo das atividades.
4- Estimula a responsabilidade.
Como fazer
1- Analisando as tarefas, subdividindo-as em seus componentes principais.
2- Permitindo as pessoas escolherem as tarefas.
3- Definindo claramente o que se espera como resultado de cada tarefa.
4- Iniciando pelas tarefas rotineiras e repetitivas.
5- Fornecendo os meios de treinamento e condies fundamentais.
6- Assumindo o risco dos erros.
7- Evitando interferir naquilo que foi decidido.
8- Estabelecendo formas de acompanhamento das decises.
b) Reunies
Como facilitar o andamento das reunies
1- Elaborando agenda prvia;
2- Consultando previamente local e horrio;
3- Respeitando o horrio de incio e encerramento;

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456789-

Centrando as discusses nos objetivos;

Reduzindo as discusses paralelas e interrupes;
Colocando o grupo em forma de crculo;
Cuidando dos recursos: iluminao, rascunhos, recursos didticos, etc;
Facilitando o conhecimento de todos os membros;
Registrando as proposies e deliberaes.

Como Facilitar a Participao no Grupo

1- Falando francamente, suas idias so to valiosas quanto s dos demais;
2- Ouvindo cuidadosamente, mesmo que no concorde. Procurando compreender o ponto de vista do
outro.
3- No interrompendo, esperando que terminem a idia.
4- No monopolizando e atendo-se ao que importante.
5- Estudando antecipadamente os assuntos da reunio, trazendo material para o debate: artigos, notas,
sugestes.
6- Colaborando com o grupo. Participando nas funes de coordenao.
7- No deixando de dar a sua sugesto ou solicitar esclarecimentos.
8- No tomando as divergncias por inimizade ou perseguio.
9- Acatando as deliberaes do grupo e aplicando-as integralmente.
10- Voltando a discutir assuntos j discutidos somente no momento oportuno.

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Apostila do CA 2, 2001.

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STEVENS, J.O. - Tornar-se Presente: Experimentos de Crescimento em Gestalt-Terapia. vol. 1,

Summus Editorial Ltda, SP, 1977.

VISCOTT, D.S. - A Linguagem dos Sentimentos. Summus Editorial Ltda, SP.

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