Modelos de Gesto Contempornea

Aula 2

- Modelos de Estrutura Organizacional e Processo Decisrio

- Modelos de Informaes

(texto principal)
O Processo Decisrio nas Organizaes
(captulo 2)
Eduardo Picano Cruz
Cesar Ramos Barreto
Carlos Navarro Fontanillas

Editora InterSaberes
2014

Captulo 2
Processo decisrio nas estruturas ortodoxas e ortodoxo-participativas

Contedo do captulo:

Processo de tomada de decises no contexto das organizaes

estruturas e funes relacionadas ao processo de deciso.

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

Conhecer os principais estruturas funcionais relacionadas ao processo de

deciso.

Refletir sobre usos e aplicaes decises programadas e no-programadas.

Este captulo procura explicar o processo de tomada de decises no contexto

das organizaes que chamaremos ortodoxas. Organizaes ortodoxas so sistemas

de trabalho derivados da literatura administrativa clssica e das contribuies da
sociologia da burocracia, os quais tm origem muito distante ao longo da histria. Nosso
conceito de organizaes ortodoxas compreende tambm algumas adaptaes tericas
e prticas que foram operadas por pesquisadores, consultores e profissionais de gesto
ao longo do ltimo sculo, as quais no alteraram essencialmente a estrutura original,
mas modificaram significativamente o processo decisrio. No poderamos deixar de
oferecer ainda neste captulo uma viso do processo decisrio contemporneo, mais
ajustado s necessidades humanas e competitivas do mundo atual. Isso ser
demonstrado e discutido no ltimo item do captulo.
A base terica do captulo estruturalista e funcionalista, procurando relacionar
principalmente a estrutura organizacional e a funo decisria. Esperamos que, ao final
da leitura do captulo, voc esteja em timas condies para diferenciar e correlacionar
estrutura e funo, entender as transformaes da deciso organizacional no contexto
da Teoria Geral da Administrao TGA ao longo do ltimo sculo e, por fim, refletir
sobre as tendncias do processo decisrio no interior das estruturas organizacionais do
futuro.

2.1 Estruturas
Antes de avanarmos sobre o tema precisamos entender exatamente o que
uma estrutura. Recorreremos, portanto, ao antroplogo Claude Lvi-Strauss para isso.
Em sua obra Antropologia Estrutural, Lvi-Strauss (1989) explica que uma estrutura
constituda de elementos essenciais e invariveis, dada uma determinada categoria
estrutural.
Para entender a ideia, vamos pensar na estrutura de uma obra de engenharia
civil moderna. Ela pertence a uma categoria de construes modernas (diferente das
construes medievais e ps-modernas, por exemplo). Essa categoria estrutural
constituda dos seguintes elementos: alicerces, vigas e colunas.
A caracterstica essencial da estrutura pode ser percebida na seguinte situao:
se algum agente incluindo os naturais causar algum dano a qualquer um desses
elementos, a estrutura corre o risco de desabar, ou seja, deixar de existir. Portanto, seus
elementos so essenciais.
A caracterstica invarivel de uma estrutura dessa mesma categoria pode ser
exemplificada da seguinte maneira: voc est provavelmente est em uma construo
de engenharia civil moderna, estruturada da mesma forma que vimos anteriormente:
alicerces, vigas e colunas. Agora, v at a janela e observe os outros prdios. Eles
tambm so modernos. No entanto, perceba que tm formas, tamanhos, estilos, cores
e, at mesmo, propsitos diferentes (alguns podem ser residenciais, outros comerciais,
ou escolares etc.). Contudo, se todos forem da mesma categoria, ou seja, de estrutura
de engenharia civil moderna, todos tero alicerces, vigas e colunas, mesmo que voc
no os esteja vendo. Portanto, esses elementos so invariveis, dado que esto
presentes em uma mesma categoria estrutural.
Alm disso, os elementos de uma estrutura possuem, de acordo com LviStrauss (1989), uma relao sistmica. Partindo do exemplo anterior, sabemos que a
estabilidade entre os elementos alicerces, vigas e colunas depende das devidas
amarraes entre eles. Ao mesmo tempo, o todo, ou seja, o prdio moderno que voc
est vendo exigiu que seus elementos fossem exatamente aqueles.
Conceito
O que Estrutura?
um construto elaborado com base em um projeto que contem elementos essenciais e
invariveis. Alm disso, esses elementos obedecem a uma relao sistmica.

2.2 Estrutura e funo

Um construto estrutural funciona?
No, necessariamente.

Para entendermos isso, precisamos ter em mente, antes de tudo, os propsitos

do construto e, em seguida, os propsitos das funes. Voltemos ao exemplo do prdio
em que voc mora. Vamos pressupor que ele foi projetado para ser um prdio
residencial e, portanto, suas partes foram concebidas para criar facilidades de
habitao. Isso apenas no basta. Alm de conceber (e construir) os elementos
estruturais, os engenheiros projetaram e construram paredes, tubulaes hidrulicas e
eltricas e trataram de prover estes sistemas de energia suficiente para garantir a sua
distribuio.
Agora, vamos l, coragem!
Imagine que ir pegar uma picareta e destruir todas as paredes. Todas! Inclusive
as externas. Descanse um pouco e observe.
Voc teria exposto os tubos que conduzem gua e eletricidade; teria arrebentado
talvez alguns deles. possvel que voc conseguisse visualizar as vigas e as colunas
da estrutura. Pegue um bom corta-vergalhes desses de 36 polegadas e corte os
canos dgua e os fios que conduzem eletricidade (com cuidado pra no levar um
choque eltrico!). A essa altura, sua esposa ou seu esposo j esto certos de que voc
enlouqueceu; j pegaram as crianas e esto a ponto de fugir da. Tente explicar que
voc est fazendo uma experincia ... cientfica, mas no conte que essa conversa v
convenc-los. Sente e um lugar que seja possvel; observe o caos e constate o seguinte:
, no d mais para morar nesse local, mas o prdio no caiu!
Nesse exerccio de imaginao, no deixe de refletir sobre o seguinte: voc
destruiu elementos apenas funcionais da sua residncia; o edifcio no caiu porque os
elementos estruturais (alicerces, vigas e colunas) no foram danificados. A construo
no serve mais para ser uma residncia pelo menos uma residncia moderna e urbana
porque os elementos funcionais so responsveis por aes e prticas necessrias
para que o sistema cumpra sua finalidade.
Nota
Os elementos funcionais no possuem a essencialidade que caracteriza os estruturais. O
sistema no caso, o prdio continuar l, mas sem funcionar, ou funcionando muito mal.

Enquanto voc pensa que talvez uma famlia medieval pudesse morar ali
fazendo uma fogueira, levando gua do poo mais prximo etc. seja tambm cientfico

e reflita que a construo foi concebida estrutural e funcionalmente para ser uma
casa moderna.
Elementos estruturais e funcionais so identificveis de per si, mas tambm
possuem uma relao sistmica: se a Defesa Civil no agir rapidamente, a gua pode
infiltrar e danificar alicerces, vigas e colunas; os fios eltricos soltos podem causar um
incndio e derreter os componentes metlicos da estrutura. Por outro lado, se esta no
existir, os elementos funcionais no podem ser colocados ali. Uns dependem dos outros.
Conceito
O que Funo?
uma ao, ou uma prtica, executada para que a finalidade de um sistema seja alcanada.

2.3 Estruturas e funes organizacionais

Como podemos transplantar os argumentos desenvolvidos anteriormente para
uma estrutura organizacional? Voc j viu um sistema organizado de trabalho sem
diviso do trabalho, autoridade e hierarquia?
Se voc, por acaso, viu pessoas trabalhando sem esses elementos, voc estava
diante de qualquer coisa, menos de uma estrutura organizacional. Isso porque eles so
essenciais e invariveis em qualquer tipo de organizao. So estruturais; sem eles, a
organizao no existe. E mais, se voc viu pessoas trabalhando onde esses elementos
existiam, mas com definies imprecisas ou sem relaes sistmicas entre eles, o que
viu foi uma desorganizao.
A diviso do trabalho em uma organizao pode ser extremamente rgida ou
pode ser auto ajustvel; burocrtica ou participativa. A autoridade pode ser autocrtica
e ditatorial, funcional e burocrtica, pode ser democrtica ou, ainda, fundamentada no
saber e na experincia. A hierarquia pode ser tambm rgida, como a militar, ou pode
ser flexvel e intercambivel. A informao pode ser verbal ou escrita, formal ou informal,
eletrnica ou manualmente processada.
Ou seja, assim como uma coluna em uma estrutura de construo civil pode
ser feita de ao, de concreto, de madeira ou de outros materiais, os elementos
estruturais da organizao tambm devem obedecer s regras da adequabilidade, que
devem ser concebidas segundo as necessidades e objetivos organizacionais e
capacitadas para oferecer a melhor relao com o ambiente externo. Essas diferentes
concepes e adequaes faro a diferena na objetividade, na resistncia e na
adaptabilidade do construto.

Ateno
Quais so os elementos estruturais de uma organizao?
Diviso do trabalho, autoridade e hierarquia.

Nessa linha de pensamento, quais so as funes organizacionais? Voc

certamente j as conhece. So, basicamente, de duas categorias: as administrativas,
que compreendem planejamento, organizao, direo ou gerncia e controle ou
avaliao; e as operativas, atualmente abrangem marketing, produo ou operao,
finanas, logstica, recursos humanos ou gerncia de pessoas, compras e estoque e
outras que se fizerem necessrias.
E deciso uma funo?
Sim, e fundamental para um sistema de trabalho. No simplesmente
administrativa ou operativa e nem se aplica somente estrutura e s funes. Porque
h que se fazer escolhas entre alternativas a partir da concepo do prprio construto
estrutural at decises como: Qual a melhor estratgia? Qual o melhor modelo de
autoridade? Que produto lanar no mercado? Que candidato deve ser escolhido para
ocupar um cargo? Que tecnologia a melhor e mais econmica? Ou seja, tomar
decises uma ao que aplica estrutura e s funes administrativas e operativas.
Assim, vamos analisar como a deciso funciona em algumas concepes
bsicas de estrutura organizacional. Em seguida, voc aprender algumas tcnicas
interessantes para se tomar boas decises. No entanto, antes disso, devemos
aprofundar um pouco mais dois conceitos bsicos de deciso em organizaes que
foram apresentados na introduo deste livro.
2.4 Decises programadas e decises no-programadas
Sabemos que deciso implica escolha entre alternativas; que, nas organizaes
modernas, ela deve obedecer racionalidade quanto aos fins; que se aplicam tentativa
de solues estruturais e funcionais. Agora, aprenderemos, graas a Herbert Simon
(1976), que elas podem ser classificadas em programadas e no programadas.
As

decises

programadas

so

escolhas

feitas

entre

alternativas

preestabelecidas. Em face de certo objetivo ou de certo problema e de certas restries,

o decisor deve escolher qual a melhor delas, mas no foi ele o decisor quem as
criou. As alternativas j estavam ali e foram postas por outra pessoa ou sistema
qualquer.
Por exemplo: quando voc quer ir de uma cidade para outra; o seu objetivo
sair da cidade A e chegar cidade B. Uma das restries que voc ter que faz-lo

por via terrestre, com um automvel prprio; outra que voc ter que faz-lo no menor
espao de tempo possvel. Ocorre que s h duas estradas, ou seja, duas alternativas
disponveis, entre as cidades A e B. Voc, ento, utilizar das informaes que puder
dispor para analisar as consequncias de ir por uma estrada ou por outra, em face do
seu objetivo e das restries impostas e far uma escolha.

Na categoria das decises programadas, podemos encontrar situaes ainda

mais limitadoras. Por exemplo, voc trabalha em um banco, no hall que serve de
anteparo e defesa s dependncias internas de uma agncia. Quando chega um cliente,
voc deve escutar o seu problema-objetivo. Se ele quiser falar com o gerente, voc o
manda entrar em uma fila; se quiser sacar dinheiro, entrar em outra fila; se pretende
obter cheques, uma terceira fila, e assim sucessivamente at que se esgotem as suas
alternativas. Voc no tem outras alternativas, apenas aquelas que lhe foram ensinadas
no seu programa de treinamento. possvel que voc nem saiba quais sero as
consequncias da deciso que voc tomou; o gerente pode ter sado para almoar, o
caixa eletrnico pode estar quebrado etc. A prpria programao o impede de criar
alternativas, mesmo que voc reconhea que nenhuma das disponveis possa
solucionar o problema-objetivo que lhe foi apresentado. Voc pode ser advertido se criar
alternativas que no foram programadas.
Nota
Voc j deve ter notado que exatamente a categoria de decises programadas aquela utilizada
nos atendimentos telefnicos adotados pelas concessionrias de servios (energia eltrica,
telefonia, abastecimento de gua), bancos, cartes de crdito e tantos outros que, com alguma
frequncia, no encontram nenhuma alternativa que efetivamente nos encaminhe para a soluo
do nosso problema. Alternativas do tipo falar com um de nossos atendentes ou clique aqui
para falar conosco constituem o reconhecimento explcito das limitaes dessa categoria de
deciso.

As decises no-programadas so aquelas utilizadas em situaes em que o

decisor pode ou deve criar as alternativas em face de um problema-objetivo. As
alternativas no foram preestabelecidas, porque ningum poderia prever exatamente a
situao que requer a deciso em questo. Alm disso, o decisor tambm deve medir e
avaliar as consequncias de todas as alternativas que puder construir, uma vez que
tambm no h nenhuma previso j programada e confivel sobre as consequncias
de cada uma. So chamadas decises complexas.

Vamos, mais uma vez, assimilar a questo por meio de um exemplo: o

planejamento estratgico de uma dada corporao estabeleceu que seu objetivo
dominante o crescimento da corporao nos mercados nos quais opera, em um
determinado prazo. Voc pode imaginar a quantidade e a variabilidade de decises que
tero de ser tomadas para que isso acontea. Admitamos que uma dessas decises
envolva solues sobre novos produtos que devem ser lanados nos mercados, de
modo a proporcionar que a organizao faa aumentar a participao e alcance o seu
objetivo estratgico de crescimento. Haver uma enorme quantidade de variveis
envolvidas: qualidade, comportamento dos consumidores, comportamento da
Economia, concorrncia, tecnologia, custos, vendas, capacitao de mo de obra etc.
Haver, portanto, uma quantidade de alternativas impossveis de j estarem prontas
para serem adotadas. Elas tero que ser construdas e suas consequncias avaliadas
em termos de capacidade de melhor favorecer o objetivo.

Voc percebeu que as decises programadas possuem muitas limitaes em

sua capacidade de efetivamente alcanar objetivos e solucionar problemas. Mas, nas
organizaes, seus modelos so mais baratos, requerem pessoal menos qualificado
para serem aplicadas e, se usadas com critrio, podem solucionar diversos problemas
simples, sobretudo em sistemas de trabalho altamente mecanizados.
Conceito
Decises Programadas
So escolhas operadas por um decisor, porm diante de alternativas que j foram
preestabelecidas. Essas alternativas foram previamente colocadas por sistemas pessoas,
mquinas, computadores que supostamente sabem antecipadamente todos os problemasobjetivos que podem ser oportunamente colocadas diante do decisor, bem como as
consequncias das escolhas que sero feitas.

Decises no-programadas so exigidas para situaes complexas. Demandam

mais tempo, custam caro e exigem pessoal altamente qualificado. Alm disso, conforme
veremos mais adiante, no oferecem garantia total de sucesso. Mas, em diversas
situaes, no haver outro jeito seno construir o prprio modelo de deciso.
Felizmente, podemos dispor hoje em dia de diversas tcnicas para faz-lo, que sero
vistas nos captulos 4 e 5.

Conceito
Decises no-programadas
So escolhas operadas por um decisor, diante de alternativas que ele teve de criar, em face de
problemas ou objetivos que lhe foram colocados ou de objetivos que ele mesmo definiu. Alm
de criar as alternativas, o decisor ter tambm que avaliar as consequncias de cada alternativa
para, ento, fazer a escolha que melhor soluciona o problema ou atinge o objetivo.

Podemos dizer que essa classificao decises programadas e decises noprogramadas prope um quadro de amplitudes de deciso, constitudo de aspectos
simples ou complexos. O maior desafio na questo no est nas capacidades e
limitaes de cada uma, mas na aplicabilidade que elas podem ou no oferecer. O mais
importante saber quando devemos aplicar modelos programados e quando ser
necessrio utilizar modelos no programados.
Ateno!
Veja que proposio interessante! At para fazer escolhas sobre a amplitude do modelo da
deciso, voc ter de tomar decises.

2.5 Estrutura e deciso

A temtica processo decisrio no foi questo relevante, como visto na
introduo deste livro, na Teoria Geral da Administrao at a metade do sculo XX.
Somente quando as organizaes pblicas e econmicas assumiram dimenses e
volumes de atividade que passaram a caracteriz-las como organizaes complexas
que o processo de tomada de decises passou a ser objeto de experimentos e
teorizaes. O motivo da pouca importncia atribuda ao processo de deciso naquelas
organizaes que, nelas, a deciso no era vista do modo como a temos tratado, ou
seja, um processo de escolha entre alternativas. Era uma funo vinculada s linhas de
hierarquia e autoridade, separada em cargos que decidiam e comandavam e cargos
que obedeciam. De fato, o alto grau de mecanizao das fbricas e a extrema
burocratizao dos escritrios requeriam somente o que hoje chamamos de decises
programadas, sendo que a prpria mquina tanto no sentido fabril quanto burocrtico
programava a deciso que o operador deveria tomar.

As interferncias comportamentalistas e sociolgicas nas organizaes de

trabalho tambm a partir da segunda metade do sculo XX trouxeram um novo
discurso sobre a conduo cotidiana das aes e das decises. Trabalho em equipe,
participao, valorizao do trabalho do indivduo e outros temas ditos humansticos

passaram a dominar a cena. Ao mesmo tempo, a complexidade crescente e a

multiplicidade dos negcios revelaram que muitas eram as possibilidades de escolha,
em face de um determinado problema a ser resolvido ou de um objetivo a ser alcanado.
A introduo de recursos provenientes da Matemtica e da Estatstica serviram para
aprimorar tecnicamente os mtodos e potencializar a racionalidade das decises.
Na Alemanha, bero do modelo burocrtico moderno, uma nova proposta
participativa nas decises se apresenta para criar alternativas ao modelo, tipicamente
prussiano, de extrema centralizao burocrtica nas decises. Trata-se da cogesto,
uma alterao legal na estrutura de comando das grandes organizaes que imprime
relevantes mudanas nas decises estratgias das grandes corporaes alems no
ps-guerra. Na antiga Iugoslvia, a liderana carismtica do Marechal Tito
relativamente independente do jugo, quer dizer, reino sovitico conseguiu aplicar as
idealizaes de Proudhon (1841) nas estruturas organizacionais polticas e econmicas,
por meio da experincia da autogesto. Graas aos estudos do Prof. Paulo Roberto
Motta (1981), podemos entender essas duas grandes experincias decisrias em
estruturas organizacionais de trabalho.
A partir dos anos 1970, a revoluo de produtividade e qualidade das fbricas
japonesas despertou o interesse do Ocidente pelo processo decisrio japons tambm
considerado como participativo. O sucesso competitivo fez com que as organizaes
ocidentais percebessem que existiam, mundo afora, outras tcnicas de deciso e outros
formatos organizacionais diferentes daqueles adotados pela teoria administrativa
ortodoxa.
A proposta da qual traremos a seguir constitui-se de descries e de crticas
sobre as relaes entre alguns formatos organizacionais e respectivos processos
decisrios, objetivando levar ao leitor um conjunto abrangente de alternativas que
possam fornecer um conhecimento e criar facilidades para a reflexo. Pretendemos
discutir como interagem as estruturas e as funes decisrias, por meio de suas
peculiaridades processuais, suas propriedades e suas dificuldades. Trataremos das
relaes entre as estruturas e as decises no modelo ortodoxo e nas suas variaes
participativas. No captulo seguinte, trataremos do modelo poltico e tambm das suas
variaes participativas. Cada modelo requerer descries e desenhos, constitudos
dos nossos j conhecidos elementos estruturais: diviso do trabalho, autoridade,
hierarquia e informao. Esses elementos no sero tratados e explicados nos seus
aspectos bsicos, uma vez que o leitor poder encontr-los nos manuais da Teoria
Geral da Administrao, que oferecem um tratamento melhor do que o que poderamos
fazer aqui. Tomaremos sempre os elementos estruturais para melhor dar conta do
processo decisrio.

2.6 O modelo ortodoxo

Inspiradas no modelo centralizado do processo decisrio da Igreja Catlica, na
Idade Mdia Tardia (sculo XV) e no procedimento top down das decises de guerra do
exrcito romano, as burocracias modernas (pblicas e privadas) adotaram um modo de
decidir que apenas segue as linhas estruturais de hierarquia e autoridade. Este o caso
mais tpico em que a estrutura que determina o fluxo decisrio que, necessariamente,
desce pela estrutura abaixo, predefinindo atribuies e incumbncias a postos e cargos,
ao mesmo tempo que delimita o que e quais posies decidem e comandam, quais
obedecem, quais executam. O resultado um processo de tomada de decises que se
confunde com a funo de comandar.
Saiba mais
Curiosamente, o processo decisrio da Igreja era menos centralizado no sculo XIII, na Idade
Mdia Clssica, do que no sculo XV, quando a Inquisio fez com se concentrasse maior
autoridade na posio do Papa.
Deciso, como j sabemos, um processo de escolha entre alternativas; comando,
uma ordem para execuo de uma deciso, observadas as normas que outorgam capacidades
de comandar e de decidir. Mas, centralizado e descentralizado so obviamente adjetivaes
imprprias ao processo decisrio nas estruturas ortodoxas. Na verdade, o processo flui de cima
para baixo e no do centro para a periferia, como no modelo poltico, que veremos adiante.

Sabemos que, nas organizaes ortodoxas, a autoridade pertence ao cargo.

Delegao de autoridade e sua variao mais recente chamada de empowerment
implicam a transferncia de capacidade decisria de uma autoridade para outra, em um
nvel inferior da estrutura.
Figura 2.1 Deciso e comando na estrutura ortodoxa

Uma vez que delegao de autoridade implica, em princpio, um recurso prtico

para desafogar as tarefas do cargo superior, e no um princpio participativo de
valorizao

da

pessoa,

devemos

admitir

que

toda

delegao

no

opera

necessariamente uma transferncia definitiva de capacidade decisria.

A autoridade decisria continua pertencendo ao cargo superior e, dentro das
normas ortodoxas, poder ser retirada a qualquer momento.
O conceito mais recente de empowerment ligeiramente diferente, no que
concerne valorizao do cargo. Esse processo de transferncia de capacidade
decisria implica, em geral, a retirada de atribuies dos cargos superiores, com
consequentes novas atribuies aos cargos inferiores, numa medida estrutural e prtica
mais efetiva, embora a raiz terminolgica (power) seja imprpria para designar o
processo.
Ateno
Poder uma capacidade de fazer com que outro faa aquilo que o agente poderoso quer que
seja feito. Veremos isso com mais objetividade e preciso quando tratarmos do modelo poltico.

Autoridade, no modelo ortodoxo, uma capacidade de decidir e de comandar,

porm, mantendo-se obediente a normas, regras e procedimentos. No uso da
autoridade que lhe foi delegada, nenhum agente funcional decide e comanda porque
quer. Ele o faz para obedecer racionalidade quanto aos fins e fazer cumprir as normas.
Alis, o prprio Weber (1982) afirma que exercer a autoridade funcional implica, na
verdade, obedincia.
Reflexo
O processo decisrio dos rgos pblicos fundado nesse modelo. Converse com seus colegas
de classe e percebam se essa proposta se verifica nas instituies brasileiras.

O projeto ortodoxo prescreve decises programadas at mesmo para os cargos

capacitados com alto volume de autoridade, como se a estrutura fosse uma mquina,
cabendo aos decisores apenas puxar alavancas e apertar botes. O processo decisrio
de tal modo atrelado estrutura, que para operar a descentralizao decisorial
necessria a mudana da prpria composio estrutural.
Na hiptese de haver uma deciso que envolva simultaneamente, por exemplo,
a diviso financeira e a unidade A, a soluo final ser dada pela Superintendncia,
uma vez que as regras ortodoxas prescrevem que a deciso obedece s linhas de
hierarquia e autoridade e, alm disso, limitam as comunicaes e informaes laterais.

Figura 2.2 Estrutura ortodoxa e processo decisrio centralizados

SUPERINTENDNCIA

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO DE
ENSINO

DIVISO DE
SUPRIMENTO
S

DIVISO DE
LICITAES

UNIDADE

UNIDADE

UNIDADE

Para descentralizar a deciso, que implica transferir capacidade decisria para

nveis inferiores em um processo top-down, a organizao encontrou uma soluo
criando uma subestrutura funcional para cada unidade operacional. Assim, a mesma
deciso que envolve a diviso financeira e a unidade A, passa a ser tomada em um nvel
hierrquico mais baixo. Entretanto, as regras que prescrevem limites de autoridade e
hierarquia e atrelamento da deciso a esses limites continuam as mesmas. O importante
garantir a previsibilidade das aes e decises e a estabilidade da estrutura.
Certamente,

voc

notou

que

mudana

estrutural para facilitar a

descentralizao da deciso acabou por aumentar o tamanho da estrutura e tornou-a

inevitavelmente mais cara.
A organizao somente deveria ter feito essa alterao estrutural se percebesse
melhora na relao custo-benefcio, ou seja, se os ganhos obtidos com a agilidade da
deciso superassem os custos adicionais da estrutura. Esse caminho estrutural foi
adotado por muitas corporaes ocidentais algumas brasileiras, como a Petrobrs e
Banco do Brasil na segunda metade do sculo XX, provocando um inchao
organizacional que acabou gerando outro modismo administrativo, nos anos 1990: o
downsizing. H solues mais criativas para descentralizar decises em estruturas
ortodoxas. Ns as veremos adiante.

Figura 2.3 Estrutura ortodoxa e processo decisrio descentralizados

SUPERINTENDNCIA

UNIDADE

UNIDADE

UNIDADE

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO DE
ENSINO

DIVISO DE
ENSINO

DIVISO DE
ENSINO

DIVISO DE
LICITAES

DIVISO DE
LICITAES

DIVISO DE
LICITAES

DIVISO DE
SUPRIMENTOS

DIVISO DE
SUPRIMENTOS

DIVISO DE
SUPRIMENTOS

certo que esse fato de a estrutura preceder a funo sobreviveu nas

organizaes ocidentais de trabalho durante muito tempo. A recuperao econmica e
o consequente aumento da competitividade no segundo ps-guerra do sculo XX
exigiam decises mais rpidas e interativas. As regras comearam a ser aviltadas em
benefcio da agilidade decisria e, como j vimos, a prpria deciso enquanto funo
comeou a ser mais valorizada.
Ateno
Mas no se deve pensar que a precedncia estruturalista nas organizaes de trabalho foi
totalmente vencida. No Ocidente, ela subsiste por um motivo muito simples: estrutura e no
a funo deciso que garante o controle sobre o sistema.

Nas organizaes econmicas e privadas, em que pesam as prescries

gerencialistas de que Administrao para administradores, os gerentes profissionais
raramente superam com suas tcnicas o poder dos proprietrios de capital que,

invariavelmente querem um sistema de produo que apenas faa aumentar a sua

riqueza.
Nas organizaes pblicas, mesmo nas sociedades democrticas, os ocupantes
do poder ainda que temporrios querem, no fundo, uma mquina funcional
obediente. E a estrutura burocrtica com suas decises programadas tima para
garantir obedincia.
Ora, transferir capacidade de decises no programadas abrir mo do controle
sobre o todo organizacional. Se um acionista de uma rede supermercados transfere
substancial capacidade decisria no programada ao gerente-geral, este aos gerentes
de loja e estes aos operadores de caixa, em pouco tempo o acionista no saber mais
o que est acontecendo. Se tudo correr bem e os lucros aumentarem, o processo talvez
continue, pois, afinal de contas, o acionista estar livre de alguns problemas chatos.
Mas, se os lucros diminurem ou se a empresa tiver prejuzos, o poder da estrutura
voltar e os ocupantes dos cargos superiores tendero a puxar rapidamente
autoridade decisria de volta para si, restando apenas decises programadas e bem
controladas aos subordinados. Isso, sem considerar, por ora, os chamados traos
psicolgicos, que em alguns casos simplesmente impedem certos ocupantes de cargos
de alta hierarquia de abrirem mo de mandarem tudo que puderem mandar. Veremos
isso mais adiante.

O processo decisrio nas estruturas ortodoxas engendrou alguns artifcios, como

a criao de comisses e cargos de assessoria (conhecidos como staffs), responsveis
por dar suporte tcnico aos ocupantes dos chamados cargos de linha, encarregados de
tomarem decises, muitas vezes, sem ter conhecimento sobre o que esto decidindo.
O recurso a comisses e staffs , obviamente, uma confisso da falncia do processo
decisrio ortodoxo; uma inveno criada apenas para manter o poder de deciso nos
cargos de linha, portanto, o poder da estrutura.
Ateno
Devemos aprender com a sabedoria gerencial popular brasileira: Se voc quer protelar a tomada
de uma deciso, crie uma comisso ou diga que vai consultar o seu staff.

2.7 Modelos ortodoxo-participativos

A histria da Teoria Geral da Administrao contada pelos estadunidenses
quase sempre a partir da sua prpria histria. uma histria muito rica: uma sociedade
colonizada por europeus, como muitas outras, mas que declarou a idependncia

juntamente com a repblica; conheceu e modelou a noo moderna de democracia

antes mesmo de saber o que burocracia, e declarou ao mundo todo ser a terra das
oportunidades. Mas, lembrando Alexis de Tocqueville, nunca teve castelos que se
apodreceram com o tempo. Nunca experimentou o Absolutismo, nunca teve um rei,
nunca teve quilombos, nunca se viu na situao de ter que dar jeitinho. Constituiu-se
como sociedade a partir do individualismo moderno e nunca soube o que uma cultura
de obrigaes recprocas, como a japonesa ou a brasileira. A noo de sociedade para
os estadunidenses uma soma de indivduos, e no uma totalidade que antecede e
delimita o sujeito. No sofreu decepes sociais e polticas marcantes, em decorrncia
de regimes autocrticos, como os alemes, os poloneses, os croatas, os srvios, os
portugueses, os russos, os brasileiros.
A Teoria da Burocracia chegou aos EUA somente depois da Segunda Guerra, a
partir da traduo de alguns textos selecionados de Weber por Talcott Parsons (Weber,
1947). Maximilian Karl Weber morreu em 1920 e muito do que Parsons traduziu tinha
sido escrito entre 1904 e 1905. O modelo encantou os investidores e administradores
porque oferecia um construto lgico e resistente para ser aplicado em um espao no
qual a democracia moderna no tinha permisso para entrar: as empresas. A Teoria
Burocrtica chegou atrasada aos EUA. As empresas americanas j precisavam dela h
muito tempo, para manter a dominao racional nos sistemas de produo. Chegou to
atrasada que a sua crtica, j elaborada por alguns pensadores europeus, chegou junto
com ela.
Mas os estadunidenses no tinham motivos polticos e ideolgicos para reclamarem
participao nas decises empresariais. Tinham motivos pragmticos e humansticos. Ao mesmo
tempo que a burocracia entregou uma ordem organizativa jamais vista na management theory
americana, ela foi percebida como uma estrutura que travava o processo decisrio e alienava
mais ainda o trabalhador comum da deciso administrativa. O socilogo funcionalista Robert K.
Merton (1968) notou, dentre outras disfunes burocrticas, que a nfase estabelecida no
cumprimento das normas, nas empresas estadunidenses foi tanta, que acabou por estabelecer
um processo de ao organizacional de regra pela regra, e no para cumprir os objetivos pelos
quais as regras e normas foram criadas. O resultado que o funcionrio comum acaba
perdendo a noo do propsito que ele tem que alcanar quando toma decises
(obviamente as decises programadas). A prpria racionalidade quanto aos fins, to
cara para a ortodoxia burocrtica, acabou se perdendo.

Veremos, a seguir, a partir de dois exemplos, como a TGA procurou lidar com a
contradio de, simultaneamente, apropriar-se da ordem estrutural burocrtica e

flexibilizar o processo decisrio. Depois, por meio de experincias organizacionais e

decisrias europias e asiticas, veremos outras formas de participao em decises
fora do mbito da TGA.
2.7.1 O modelo de Likert
Rensis Likert graduou-se em Economia e doutorou-se em Psicologia, tendo
certamente assistido a todo esse processo contraditrio entre a programao
burocrtica e a integrao participativa na deciso.
Ao quarto e ltimo dos seus famosos Management Systems chamou de Sistema
Participativo, pelo qual indisfaradamente mostrou preferncia (Likert, 1961).
Saiba mais
Traduzindo livremente, os quatro Sistemas de Likert so chamados de Autocrtico Explorador,
Autocrtico Benevolente, Consultivo e Participativo.

Alicerado em uma extensa pesquisa de campo que no ouviu somente

gerentes e engenheiros, mas tambm operrios e burocratas , Likert (1961) percebeu
que um "trabalho em equipe", sem uso ostensivo da autoridade ortodoxa, poderia
deslocar o compromisso do funcionrio ou do operrio comum para com as prescries
do seu cargo para um compromisso com a prpria deciso, da qual sujeito ativo e
participante.
Trata-se de um deslocamento sutil mas relevante na lgica do processo
decisrio ortodoxo. Nesta, se o sujeito for capaz de fazer as escolhas programadas
certas, ele cumpre as suas obrigaes, independentemente de ter alcanado o propsito
ou no. Todavia, participar da deciso cria um compromisso mais forte com as
consequncias da deciso tomada. Afinal, ela a deciso tambm pertence ao sujeito
que atuou e interferiu na sua elaborao; no simplesmente uma deciso para a qual
o sujeito foi programado para tomar.
Na prtica, o processo consiste no seguinte: um chefe no deve decidir sozinho;
deve integrar a si prprio e seus funcionrios como um team. O chefe (que continua a
existir com as mesmas caractersticas ortodoxas), no deve se valer de sua posio.
Em vez disso, deve estimular as contribuies dos subordinados e operar como uma
espcie de coordenador de debates. Um chefe e seus subordinados hierrquicos
formam uma equipe; cada um dos seus subordinados, por sua vez, forma outras
equipes, e assim sucessivamente hierarquia abaixo.

Figura 2.4 Processo decisrio participativo, de Likert

Note que, na sua representao grfica, a estrutura ortodoxa, no sofre

nenhuma mudana no seu perfil piramidal. O processo decisrio continua sendo top
down, elaborado em blocos integrados e participativos. A mudana por dentro, e
implica uma alterao na regra burocrtica ortodoxa, que no prescreve decises em
equipe.
O deslocamento da relao sujeito-cargo, na prescrio ortodoxa, para a relao
sujeito-sujeito, conforme proposto por Likert (1961), acaba exigindo interaes
pessoais, rompendo outra prescrio burocrtica: a impessoalidade nas decises
organizacionais. Alm disso, provoca a constatao de que nem todas as decises
podem ser programadas.
Todavia, os resultados da pesquisa de Likert, bem como a sua proposio
participativa, parecem funcionar bem no processo decisrio que envolve cargos titulares
de unidades funcionais subordinadas, ou seja, chefes superiores e chefes de unidades
subordinadas, impactando verticalmente o processo decisrio. A integrao lateral, ou
seja, a deciso entre ocupantes de posies de mesmo nvel de autoridade ainda fica
dependente da coordenao do cargo hierarquicamente superior.
Alm disso, a noo de trabalho em equipe entre os estadunidenses bem
diferente do que podemos chamar de trabalho coletivo. Em uma sociedade tipicamente

individualista, uma equipe vista como soma de indivduos, cuja deciso resultante
da soma de contribuies individualizadas de seus integrantes.
Uma equipe tem a concepo mecnica de soma das partes. Trabalho coletivo
deriva de uma concepo sistmica, na qual o todo precede as partes; no so as partes
que constituem o todo, mais um todo original e anterior engendra e cria as partes para
desempenharem funes a servio dele do todo.
Ateno
Um determinado conceito o leva a pensar que uma organizao, por exemplo, resultado das
contribuies dos departamentos de vendas, de contabilidade, de recursos humanos, de delivery
etc.
O outro o leva a pensar que a organizao um todo, que cria (e descria, se necessrio) partes
funcionais vendas, contabilidade, recursos humanos, delivery etc. , cujo nico motivo de
existncia praticar funes a servio do todo organizacional e no existem sem as outras
partes. No primeiro caso, a organizao vista como dependente das partes; no segundo, as
partes so dependentes do todo e, principalmente, dependentes entre si.

Assim, trabalho em equipe, como o proposto por Likert, uma proposio de

processo decisrio a partir de contribuies individuais indissociveis. No processo
decisrio coletivo, as contribuies individuais se diluem, pois uma contribuio
individual no existe sem outra, no tem identidade prpria e separada. Esta a
verdadeira organizao holstica; holon uma palavra grega que quer dizer,
exatamente, todo.
Saiba mais
Voc sabe o que Esprito de Corpo?
O 14 Princpio de Henri Fayol nunca foi bem traduzido nos textos da TGA em ingls. Muitas
vezes, por dificuldade de compreend-lo, foi mantido no original em francs: Esprit de Corps. Em
outras vezes, a expresso anglo-sax Team Spirit no foi uma boa traduo. Esprito de corpo
uma concepo anterior que faz de um corpo uma unidade integrada e precedente s suas
partes. Uma Corporation, embora traga na raiz a palavra corpo, mais se aproxima de um team
do que de uma corporao propriamente. Em nosso idioma, corporativismo adquiriu uma noo
to pejorativa que acabamos tambm perdendo a noo de esprit de corps.

2.7.2 The matrix: o modelo matricial nas organizaes

Quando apresentamos, no modelo ortodoxo, o exemplo de uma deciso que
pode envolver a Diviso Financeira e a Unidade A, voc deve ter pensado: Ora, porque

os dirigentes das duas reas funcionais envolvidas no se renem e resolvem a

questo, sem incomodar o Superintendente?
Precisamos fazer uma reunio...
exatamente isso que j vinha acontecendo na prtica de muitas empresas,
fugindo aos rigores da ortodoxia. A estrutura matricial , na verdade, um esforo de
representar graficamente um processo decisrio que j vinha acontecendo; um caso
representativo em que a funo (deciso) alterou a estrutura. Na Figura 2.13,
reorganizamos os mesmos elementos funcionais das Figuras 2.9 e 2.10 em um arranjo
matricial.Voc pode ver que nas intersees das Divises e Unidades de Trabalho
UTs, representadas por pequenos crculos em preto, esto espaos de interao,
onde as partes envolvidas na deciso se renem e discutem. No se sabe ao certo
quem primeiro desenhou the matrix organizacional. Sabe-se que foram inicialmente
adotadas nos anos 1960 em projetos de engenharia que requeriam a interao
permanente entre dirigentes de unidades funcionais e gerentes de projetos.
Figura 2.5 Estrutura matricial

Onde: cada

designa espaos interativos de deciso.

Saber mais
Veja um bom tratamento sobre o assunto em:
KUPRENAS, J. Implementation and Performance of a Matrix Organization Structure. International
Journal of Project Management, Los Angeles, v. 21, n. 1, p. 5162, 2003. Disponvel em:

<http://www.cin.ufpe.br/~gmp/docs/papers/Implementation%20and%20performance%20of%20a%20matri
x%20organization%20structure.pdf>. Acesso em: 21 set. 2013.

Observe que a matriz preserva as mesmas relaes de hierarquia e autoridade,

tanto as Divises quanto as Unidades de Trabalho continuam subordinadas
Superintendncia, se comparadas com a Figura 2.9. O que altera substancialmente o
processo decisrio. Rapidamente, as vantagens da formatao matricial foram
percebidas pelos administradores. Poderiam descentralizar a tomada de decises, sem
aumentar o tamanho da estrutura e sem oner-la com custos de descentralizao como
salrios, encargos sociais, instalaes fsicas, mobilirio e equipamentos.
Todavia, na prtica, a disposio matricial de unidades funcionais e operativas
favorece a integrao decisria entre os titulares das unidades envolvidas. Em geral, as
relaes entre estes e seus subordinados permanece ortodoxa.
de se notar que a formatao decisria passa exigir das pessoas uma nova
postura. Devemos reconhecer que cumprir normas e procedimentos, relacionando-se
apenas com as atribuies e responsabilidades do cargo e com a programao da
mquina administrativa, pode ser alienante, mas torna o trabalho mais fcil e oferece ao
sujeito uma boa oportunidade defender a sua conduta funcional; desde que sejam
cumpridos de forma adequada as normas e os procedimentos.
O enriquecimento decisrio alcanado com a interao pessoal pode ser
facilmente perdido em reunies se a objetividade do processo ficar perdida. muito
comum processos decisrios participativos descambarem para enfrentamentos
pessoais e jogos polticos, pois a propenso ao enfrentamento e afirmao de si
permanecem sendo caractersticas humanas.
Na Idade Mdia, os chamados homens de deciso estavam sempre envolvidos
em guerras e disputas polticas. Em que pesem os ideais racionalistas, para os quais
todos os humanos modernos so preparados e educados, a propenso afirmao dos
valores pessoais e o desejo do poder no desapareceram. Nas sociedades modernas,
a falta de guerras contnuas pode ser um problema, pois este lcus permanente de
enfrentamento em nome de justas causas acaba por encontrar lugar nas
organizaes de trabalho, ambiente habitado por quase todos os seres humanos
modernos em idade produtiva, criando, sem que se tenha muita conscincia disso,
oportunas arenas de enfrentamento, nas quais os interesses de pessoas e de grupos
so facilmente travestidos em objetivos relevantes.

2.7.3 Processo decisrio no-ortodoxo

A TGA passa por sua maior crise. Criada sob a gide da oniscincia absurda da
racionalidade atribuda aos humanos no sculo XIX, a TGA, 100 anos depois, foi capaz
de reconhecer que impossvel e improdutivo programar decises organizacionais
como se programa uma mquina. No entanto, no conseguiu se livrar do poder do
capital sobre o processo decisrio e vive atualmente o desafio de encontrar solues
entre o desejo de controlar as estruturas organizacionais e a presso por processos
decisrios dinmicos e competitivos.
No vamos resolver a crise da TGA, mas podemos oferecer alternativas que nos
ajudem a pensar sobre a crise. No prximo tpico e no captulo seguinte, trataremos de
ideias e experincias que parecem contribuir para formataes estruturais mais
adequadas ao nosso tempo e preservar a racionalidade do processo decisrio.
2.8 The net: o processo decisrio em rede
No item 2.2, voc esteve a ponto de destruir elementos estruturais de uma obra
de engenharia civil. Utilizamo-nos da metfora Estrutura Organizacional, pois ela era
predominante a concepo do construto organizacional no incio do sculo XX, quando
a Teoria Geral da Administrao comeou a ser elaborada, sob a inspirao dos
engenheiros mecnicos e civis que atuavam nas fbricas.
O processo decisrio era inspirado na seguinte sequncia:
engenheiros projetam supervisores e encarregados mandam operrios
obedecem.
Engenheiros so preparados para fazer uma estrutura funcionar. Se voc
contratar um engenheiro civil para construir a sua casa, ele vai perguntar a voc: qual
o tamanho da obra que voc quer construir? Quantas dependncias ela deve ter? Qual
o seu oramento disponvel? Em seguida, far um projeto estrutural e funcional.
Ento, comeam as diferenas em relao concepo arquitetnica de uma
construo. Se voc, antes de empreender a construo, consultar um arquiteto, ele
poder at mostrar interesse por tamanhos e oramentos, estruturas e funes, mas vai
fazer perguntas a voc relacionadas com: que pessoas habitaro a casa? Quais so
suas preferncias individuais e coletivas? Como se relacionam entre si? Como sentemse bem na habitao?
Alm disso, procurar saber como a arquitetura estar integrada ao ambiente
externo. O construto no dever ignorar o ambiente, mas integrar, harmonizar-se e,
eventualmente, enfrentar e resistir a ele.

A metfora Arquitetura Organizacional foi apresentada pela primeira vez por

Nadler et al. (1994), lder de uma equipe de consultores empresariais, motivado pela
constatao de que o modelo ortodoxo incapaz de lidar com a complexidade das
organizaes e dos ambientes competitivos. Essas preocupaes geraram um projeto
organizacional alimentado pela viso sistmica e por um processo decisrio plenamente
participativo e integrado.
Transplantando a metfora para um construto organizacional, a arquitetura
procura preparar o sistema para processos decisrios internos integrados e
participativos, pois inclui pessoas como elemento a priori, ao mesmo tempo que prepara
para decises voltadas para a competitividade, para a sobrevivncia e para a integrao
com o ambiente externo. Em lugar de uma organizao exclusivamente preocupada
com suas funes como uma mquina de engenharia mecnica , a arquitetura ser
uma organizao competitiva, externa e internamente integrada.
Escolhemos, como elemento grfico para representar uma arquitetura
organizacional, a rede, j sugerida por Nadler et al. (1994).
Em vez de retngulos departamentais, tem-se esferas que representam
instncias decisrias autnomas, porm ligadas entre si, em um processo mutuamente
dependente. Em lugar de linhas de hierarquia e autoridade, linhas de unio decisria
participativa, no empenhadas em mandar umas nas outras, mas unidas em benefcio
do todo. Uma organizao ao mesmo tempo leve, plstica e adaptvel.
Ateno!
Embora no se possa dizer que as organizaes em rede j estejam totalmente integradas
Teoria Geral da Administrao, suas inovaes, menos autocrticas quanto ao processo
decisrio do que as estruturas ortodoxas, j caracterizam prticas participativas em algumas
empresas europeias, norte-americanas e brasileiras.

Uma disposio em rede das unidades decisrias favorece o comprometimento

do participante para com a prpria deciso, e no simplesmente com as incumbncias
do cargo, caracterstico da estrutura ortodoxa e de suas derivaes.
Sabemos que decises ortodoxas favorecem a obedincia aos ditames do cargo,
mas nem sempre capazes de resolver problemas do grupo e de clientes.
Um processo decisrio em rede tem compromisso com as prprias decises
emergentes da interao entre as unidades e com a soluo de problemas, favorecendo
as relaes humanas internas, os clientes e a competitividade para com o ambiente
externo.

Figura 2.6 Organizao em rede

Princpios e Diretrizes Organizacionais

Planejamento Estratgico

O processo decisrio em organizaes em rede no est concentrado em cargos

de elevado volume de autoridade, que diluem gradualmente delegaes de
autoridade, como no modelo ortodoxo; nem mesmo integra apenas chefes e
subordinados, como na proposta de Likert, e tambm no convoca participao
apenas os titulares de cargos de unidades funcionais e operacionais, como na estrutura
matricial.
Em lugar disso, os princpios e as diretrizes da organizao (como misses e
vises) orientam o planejamento estratgico que, por sua vez, direcionam as decises
que tm que ser tomadas pelas unidades para a consecuo de propsitos totais da
organizao.
Os elementos diretivos da organizao princpios, diretrizes e planejamento
estratgico so elaborados participativamente por todos os integrantes do sistema,
criando, assim, compromissos com as decises que as prprias unidades tomam.
Ateno!
Processo decisrio em rede:

Decises integradas por unidades de trabalho;

Integrao decisria entre pessoas e funes;

Corresponsabilidade decisria das unidades;

Mtua dependncia decisria entre as unidades;

Integrao dos ambientes interno e externo;

Autoridade com base no conhecimento.

Algumas vezes, na literatura gerencial, a tendncia ao abandono da autocracia

no processo decisrio das organizaes de trabalho foi creditada propenso
democracia como forma de governo dos Estados Nacionais, aps a Segunda Guerra
Mundial. Este seguramente um foco de anlise que pode gerar alguns frutos
acadmicos. Todavia, no Ocidente, a propenso deciso democrtica no paralela
nem simtrica entre os Estados e as organizaes.
Veremos no captulo seguinte dois casos que podem ser representativos dessa
correlao, embora no possam ser apresentados como exemplos universais.
No Ocidente, centralizar ou descentralizar decises em organizaes de trabalho
funo principalmente de dois fatores: primeiro, o poder das organizaes sobre os
indivduos e, segundo, a concorrncia no mundo dos negcios.
A democratizao dos Estados no eliminou a propriedade privada do capital.
Esta permaneceu, na maioria dos casos, sendo fonte de poder e de deciso, mesmo
em repblicas democrticas, como os Estados Unidos, por exemplo.
Em que pesem as teses ditas humansticas construdas pelo behaviorismo que
invocam melhor qualidade de vida e integrao do sujeito ao trabalho as funes de
deciso primordial permanecem dependentes do capital. Quanto ao segundo fator, o
acirramento da concorrncia um fenmeno mais visvel do que a democratizao dos
Estados no ps-Guerra, ampliando e complicando o espectro concorrencial.
A complexidade do ambiente competitivo requer processos decisrios mais
rpidos e geis, mais livres do engessamento do modelo ortodoxo. No basta apenas
delegar autoridade (um atributo tpico das organizaes ortodoxas), ou integrar
verticalmente a deciso, ou ainda envolver matricialmente apenas os decisores
principais, mas rever a prpria deciso enquanto funo atrelada autoridade
burocrtica.
De fato, foi somente aps a Segunda Guerra que o processo decisrio passou a
ser considerado e conceituado mais como um processo de escolha entre alternativas
do que uma capacidade ligada autoridade funcional-burocrtica. A autoridade
dominante no processo decisrio em rede fundada no saber reconhecido dos
decisores, e no na mera delegao funcional. Cada decisor entra no processo com seu
conhecimento, e no com sua delegao.
O processo decisrio em construtos organizacionais em rede, como voc
certamente percebeu, no pode estar centrado e dependente de decises programadas.
Tambm no pode, como tentaram fazer os arranjos organizacionais derivados do
modelo ortodoxo arranjos como os propostos por Likert e a estrutura matricial ,
programar as decises dos cargos mais abaixo na hierarquia e considerar como no
programadas as decises dos altos escales.

A organizao em rede no tem altos escales. Ser ou no ser o processo

decisrio programado ou no programado no funo de a deciso ser tomada acima
ou abaixo, mas da complexidade dos problemas e objetivos que tem que enfrentar.
Ateno
Um operador funcional de ponta, como um vendedor ou um recepcionista, certamente se
defrontar com situaes complexas. Em lugar de previamente programar suas decises, a
organizao em rede fornece meios analticos para capacit-lo a decises adequadas situao.

Deixemos as decises programadas para os computadores e, mesmo assim,

somente at que as pesquisas em inteligncia artificial possam, por fim, suprimi-las
totalmente.
Alm disso, o processo decisrio em organizaes em rede dispensa totalmente
comisses e staffs, pois, fundada na autoridade adquirida pelo saber reconhecido, no
necessita do apoio de uma subestrutura de suporte decisrio a parte, pois todos esto
integrados ao processo. de se salientar que provavelmente a organizao em rede
esteja mais capacitada para, enfim, encontrar o 14 Princpio de Fayol, Esprit de Corps,
pois sua concepo sistmica favorece a verdadeira organizao holstica.
Sntese
As diversas adaptaes que o modelo ortodoxo operou dentre as quais
exemplificamos o modelo de Likert e a organizao matricial flexibilizaram o processo
decisrio, mas criaram um tipo de Frankenstein Organizacional, em ltima anlise, foi
vista a expresso da crise da TGA; uma coisa meio burocrtica, meio participativa; meio
humanstica, meio capitalista. O resultado prtico nas organizaes contemporneas
a perda da solidez e da previsibilidade do modelo ortodoxo, com a introduo de
recursos de deciso participativa em uma estrutura no concebida para isso. Ao mesmo
tempo, a imperativa necessidade de um processo decisrio gil, rpido e eficaz no
consegue vencer totalmente a utilidade e a rigidez da estrutura ortodoxa. Como
propem Nadler et al. (1994), no adianta improvisar; preciso desconstruir e
reconstruir tudo em novas bases. A organizao em rede constitui uma alternativa para
repensar os sistemas de trabalho como estrutura e como funo mais adequados
ao mundo contemporneo.