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Estratégia

segunda-feira, 11 de Fevereiro de 2013

14:15

Diferenças no sucesso das empresas

Razões das diferenças do sucesso das empresas.

1.

Tipo de setor:

Setor de atividade como condicionante: diferenças sistemáticas.

2.

Forma de concorrer: altera o desempenho das empresas.

Mesmo que estejam em setores bons, não têm bons desempenhos ou vice-versa.

3.

Interação com outras empresas: cada uma responde ao que as outras fazem.

Afeta o sucesso das empresas.

Podem usar este facto em seu favor.

Investimentos: escolhas de projetos de investimentos.

Diferenças nos setores

Diferenças entre setores devem ser sistematizadas.

Modelo de análise da rentabilidade setorial de Michael Porter:

Quanto maior for cada uma destas forças, menor será a rentabilidade auferida pelas empresas desse setor.

Discussão das razões da competitividade das empresas.

1ª fonte de diferenças é o setor onde a empresa opera.

Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemática as fontes de ameaças ao lucro da empresa.

Referencial que permite analisar qualitativamente de uma forma sistemática as fontes de ameaças ao lucro de uma indústria.

Forma sistemática: integra num só referencial analítico um conjunto de princípios microeconómicos.

Fontes de ameaças: 5 forças capazes de diluir o lucro económico de uma indústria, desde o

seu máximo teórico (lucro de monopólio) até ao mínimo possível (lucro zero).

Lucro de uma indústria: condições gerais vigentes na indústria e não o lucro de uma dada empresa, individualmente considerada.

Limitações:

Abordagem somente qualitativa.

Encara todas as forças como ameaças e ignora a possibilidade de cooperação (integração vertical), que geralmente aumenta a rentabilidade.

Ignora fatores que influenciam a procura: rendimento dos consumidores, preferências e publicidade.

Ignora papel do Estado (poderia ser a 6ª força de Porter).

Limitações podem ser colmatadas pela introdução de extensões no modelo.

Não há uma definição muito clara para a mercado e setor.

Não há uma definição muito clara para a mercado e setor. • EUA em 1978-1996: a

EUA em 1978-1996: a figura é bastante semelhante ao longo dos anos.

Período relativamente grande, pelo que é um efeito persistente e não pontual.

Setores ordenados por ROE (Return on Equity: rendibilidade do Capital

Próprio).

Dimensão horizontal é a dimensão do capital próprio investido.

Petróleo é muito grande, por

haver muito investimento.

Cosméticos é o setor mais rentável e o aço é o menos rentável.

Grande dispersão na rentabilidade dos setores.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 1

Setores mais rentáveis: essencialmente vendidos ao consumidor final.

Compra frequente.

Valor acrescentado: venda dos bens a um valor superior ao do preço de custo.

Inovação: baixa de custos.

Estrutura de mercado, número de empresas, entrada e saída.

Grande diferenciabilidade dos produtos.

Rentabilidade dos setores depende de cinco grandes fatores.

Cinco elementos essenciais.

1. Entrada e saída.

2. Novos produtos.

3. Clientes: poder negocial dos clientes.

Setores a jusante.

4. Fornecedores: poder negocial.

Setores a montante.

Quanto mais poder têm, menos

poder tem a empresa.

5. Tipo de concorrência no mercado.

Natureza dos bens.

Estratégia das empresas.

Diferenciabilidade do produto (poder de mercado suaviza a concorrência.

do produto (poder de mercado suaviza a concorrência. Entrada de novas empresas • Setores onde a

Entrada de novas empresas

Setores onde a entrada é fácil são setores onde é difícil manter lucros elevados.

Entrada de novas empresas pode ser responsável pelo desaparecimento de lucros económicos que possam existir num dado momento.

Se houver lucros elevados, é difícil às empresas incumbentes manterem os lucros.

Ameaça de entrada impõe limites àquilo que as empresas possam fazer.

Se existirem oportunidades de lucro, existe entrada de empresas.

Expansão da quantidade oferecida, redução dos preços e consequente eliminação dos lucros.

Uma das maiores ameaças ao lucro das empresas incumbentes.

Entrada não precisa efetivamente de ocorrer para ter efeitos de redução da rentabilidade.

Não basta observar a ocorrência de entrada para concluir sobre a facilidade de entrada.

Ver o número de empresas que entram não é fidedigno.

Podem não entrar simplesmente por o setor não ser atrativo.

Importa olhar para as características do setor.

Mercados diferem no grau de proteção que oferecem à entrada de novos concorrentes.

Barreiras à entrada

Barreiras estruturais à entrada: fatores que não dependem da ação deliberada das empresas instaladas e que fazem com que a entrada de novas empresas no mercado seja difícil.

1. Economias de escala: aumento da escala de produção leva à diminuição dos custos médios.

Surgem porque há custos fixos importantes.

Entrada da nova empresa leva a um grande aumento da capacidade produzida, levando a quebras de preços.

Deixam de conseguir fazer lucro.

Dimensão necessária para que se seja eficiente face ao mercado: limites ao número de empresas no mercado.

Podem não conseguir entrar logo "grandes".

Custos de instalação muito elevados: necessidade de reunir fundos em montante suficiente para financiar essa entrada.

Financiamento pode ser difícil: mercados não são perfeitos.

Bancos exigem, normalmente, que os promotores dos projetos apresentem garantias pessoais.

Dificuldade de distinguir bons de maus projetos.

Incentivos para a diligência dos promotores: tanto menor quanto maior for a fração de capitais que tenham sido obtidos em fontes exteriores.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 2

Colaterais: possibilidade de o banco, no caso de incumprimento dos acordos, tomar posse do objeto que titula a dívida e, através da sua venda, recuperar o valor do empréstimo.

Se for afundado, não há esta possibilidade.

Sem colateral a garantir a dívida, será mais difícil obter o empréstimo.

Implica que roubem quota de mercado importante para as empresas incumbentes (podem retaliar).

Custos fixos afundados determinam a dificuldade em levar a empresa incumbente a sair.

1.

Economias de gama: dividem-se os custos fixos por vários produtos.

Custos da rede de distribuição por vários produtos.

Quando é mais barato produzir a mesma quantidade de dois bens por uma empresa do que por duas.

Barreira: é mais barato distribuir tudo.

Novo entrante pode precisar de ter toda a gama disponível.

Tem de vender um dos produtos mais caros, se apenas o possuir a ele.

3.

Economias de experiência/aprendizagem: vantagens de custos para as empresas incumbentes.

vantagens de custos para as empresas incumbentes. ○ Enquanto se faz, aprende-se a fazer melhor (know-how,

Enquanto se faz, aprende-se a fazer melhor (know-how, savoir-faire).

Quanto maior a produção, menores os custos médios.

Ao longo do tempo, o facto de já ter produzido várias unidades leva a que se consiga fazer as coisas de forma cada vez mais eficiente.

Soluções:

Subsídios podem atenuar estas disparidades, por diminuírem a diferença entre os custos médios.

Imposição de tarifas à incumbente.

4.

Imagem de marca, reputação junto de clientes.

Exemplo: a Bayer conseguiu criar a ideia de que a aspirina é única.

Ideia de que os produtos são diferentes dos outros.

Nome de mercado e reconhecimento do produto.

Clientes consciencializam-se de que os produtos são diferentes.

Independentemente de ser, de facto, diferente ou não.

Marca cria-se através da publicidade.

Reforça a ideia de que o produto é de boa qualidade.

Campanhas ao longo de muito tempo.

Testes cegos mostram o quão importante são as marcas para as pessoas.

Publicidade não depende das quantidades produzidas.

Aumentam e exacerbam as economias de escala.

Marca faz com que as pessoas fiquem menos sensíveis às variações dos preços dos outros bens.

Existem grandes custos de mudança.

Reconhecem a marca como algo de positivo.

Empresas entrantes têm de suportar custos adicionais de publicidade.

Custos acrescidos de promoção do produto ou prática de preços mais baixos.

Clientes reconhecem a incumbente como confiável.

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5.

Irreversibilidades.

Se existirem coisas que não podem ser desfeitas.

Investimentos irreversíveis.

Reduz os incentivos para os que estão no mercado saírem.

Só sai se as receitas não chegarem para cobrir não cobrirem a parte não afundada dos seus custos.

Empresa pode não estar a ter lucros e mesmo assim não sai do mercado.

Protege o incumbente: barreira à entrada.

Perde-se muito dinheiro, caso corra mal.

Existência de custos afundados em I&D e infraestruturas.

Exemplos: linha de caminho de ferro, campanha publicitária.

O entrante percebe que o incumbente está a fazer mal e, se puder sair, o entrante tem facilidade em entrar.

Entrante pode ganhar.

Se o concorrente não puder sair, é mais difícil entrar.

6.

Acesso limitado a recursos essenciais ou à distribuição.

Exemplo: acesso a uma única fonte de água, poços de petróleo.

Tem-se conhecimento específico para produzir determinado produto e esse conhecimento não é facilmente replicável.

 

Desvantagens de custos que não dependem da dimensão escolhida para a entrada.

 

Recurso essencial para produzir em determinado momento.

Empresas incumbentes podem controlar o acesso a alguma fonte de matérias-primas essenciais.

7.

Restrições legais.

 

Patentes, alvarás, ordens profissionais: único que tem o direito a produzir o produto num

determinado momento.

 

Forma mais eficaz de proteção das empresas incumbentes.

Simplesmente proibida ou carece de autorização prévia de entrada.

 

Muitos setores: número de empresas limitado pelo Estado e entrada dependente da concessão de uma autorização por parte dos poderes públicos.

Entrada de novos produtos dependente de um processo de aprovação que pode demorar

vários anos.

 

Exemplo: indústria farmacêutica vive de patentes.

 

A inovação é constante.

 

Sistema de patentes:

 

Garantia ao detentor do direito exclusivo de produzir um determinado produto ou

 

utilizar um determinado processo de fabrico por um determinado período.

 

Desejo de permitir a apropriação do valor gerado pela introdução de novos produtos e processos.

Quando acaba, os preços caem.

Proibição de entrada garante lucros elevados.

8.

Comportamentos deliberados das incumbentes.

Excesso de capacidade instalada: capacidade de combater, no caso de novas entradas.

 

Torna a empresa predisposta a sustentar guerras de preços.

 

Publicidade:

 

Pouco impacto se a empresa estiver sozinha no mercado.

Dificulta a vida de um potencial entrante, que tem de contrariar a fidelização à marca da incumbente.

9.

Barreiras estratégicas.

Preço-limite, preços predatórios, excesso de capacidade, etc.

10.

Barreiras à saída.

 

Restrições legais à saída das empresas.

Mesma natureza que custos afundados.

Compromissos da empresa implicam que não possam ser evitados.

Custo: algo útil para a empresa se ela se mantiver em atividade, mas inútil se a empresa

decidir sair.

Dificultam a decisão de entrada.

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Novos produtos

Podem vir das empresas que já estão no mercado ou de novas empresas.

Novos produtos (substitutos) criam pressão concorrencial.

Rentabilidade está tanto mais protegida quanto mais difícil for de lançar produtos substitutos aos seus próprios produtos.

Aumentam a elasticidade da procura.

Consumidores mais sensíveis ao preço.

Mais difícil de manter preços elevados.

Reduzem mercado e podem criar excesso de capacidade.

Mercado mais pequeno.

Procura desloca-se para a esquerda.

Empresas incumbentes não conseguem produzir com toda a sua capacidade.

Capacidade não utilizada cria pressão para baixar os preços.

Custos médios mais elevados.

Objetivo é realizar economias de escala.

Melhor proteção é a proteção legal.

Patentes: confere à empresa detentora o direito exclusivo de produzir de acordo com as especificações dessa patente por um período que ronda normalmente os 17 anos.

Novos produtos podem estar associados a novas tecnologias (eventualmente sujeitas a economias de aprendizagem) e podem constituir ameaças no longo prazo.

Assim que aparece, a nova tecnologia pode não ser totalmente aproveitada.

Podem criar ameaças mais significativas no médio e longo prazo.

Poder de mercado de fornecedores e clientes

Poucos clientes/fornecedores reduzem alternativas e criam dependência.

Empresa fica dependente do cliente ou fornecedor.

Ameaça credível de integração a montante ou a jusante.

Relações com ativos específicos podem criar dependência entre as partes.

Investimentos específicos para essa relação.

Fica refém do comprador, tendo de se sujeitar às condições exigidas.

Poder de mercado de fornecedores

Poder de mercado advém do facto de a empresa ter alternativas limitadas para o abastecimento de alguma coisa necessária ao seu processo produtivo.

Permite à empresa fornecedora obter lucro.

Redução substancial das vendas e das margens da empresa compradora.

Não existência de inputs substitutos. Poder de mercado de clientes

Empresa tem uma lista limitada de clientes.

Clientes grandes têm maior incentivo em procurar as melhores condições.

Procura mais elástica.

Está mais sensível ao preço.

Concentração de compras para aumentar o poder negocial.

Clientes grandes podem representar uma grande fração do mercado da empresa.

Dependência cria incentivo para que a empresa faça concessões.

Fazem mais descontos aos grandes clientes.

Exigem preços baixos, sob a ameaça de irem comprar a outro lado.

Exemplo: fornecedores das grandes cadeias de hipermercados.

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Intensidade da concorrência

Predisposição para baixar preços.

Maior intensidade: estão mais dispostas em baixar os preços.

Até que ponto se faz muito para atrair clientes da concorrência.

Mais importantes: estrutura de mercado e homogeneidade de produtos.

Principais determinantes da intensidade da concorrência:

1.

Número de concorrentes (estrutura de mercado).

Determina ou é fator muito importante da intensidade da concorrência.

Não é o único fator.

Muitas empresas: difícil conhecer as atividades de outras empresas.

Se existirem 100, cada empresa pode crescer, 100 vezes mais.

Incentivo de mercado a ganhar é muito maior.

Se quiser duplicar o tamanho, o que rouba a cada uma das outras é mínimo.

É mais fácil aumentar a quota de mercado.

Mais intensidade de concorrência de preços e, por isso, custos mais baixos.

Poucas empresas: aquilo que cada uma pode ganhar é menos do que se houver

muitas.

Com três empresas, cada empresa poderia, no máximo, triplicar a dimensão.

Tem de se roubar metade do mercado às outras.

 

Elas vão perceber e retaliar.

 

Características e semelhanças entre as empresas.

Cada uma com um terço, haverá grande concorrência entre preços.

 

Incerteza sobre quem domina o mercado.

Incerteza sobre a possibilidade de uma delas se tornar líder.

 

Empresa com 80% de mercado:

 

Normalmente, a sua superioridade é reconhecida pelas outras.

Não tem incentivo para baixar os preços e as outras, mais pequenas, também não têm hipótese de concorrer.

Geralmente, a empresa dominante lidera as alterações de preços.

Maior estabilidade do mercado.

2.

Homogeneidade dos produtos.

Produtos homogéneos aumentam a intensidade da concorrência.

Têm substitutos próximos.

Consumidores são mais sensíveis a uma descida de preços.

Não há restrições quanto à quantidade vendida.

Concorrência de preços feroz e minimização dos lucros.

Produtos diferenciados: consumidores não são indiferentes às diferenças entre os produtos.

Reagem menos a mudanças de preços.

Conquista de clientes da concorrência é menos eficaz.

Decisores têm menos incentivo a modificar os preços.

Manutenção de lucros significativos.

3.

Baixos custos de mudança.

Custos de mudança (switching costs): custos para o cliente.

Exemplo 1: compra de pão em diferentes padarias vs. mudança de sistema operativo.

Mudança de padaria não tem custos de mudança.

Mudança de sistema operativo implica custos de mudança: leva tempo

para aprender a trabalhar com o novo.

Custos de mudança altos: consumidores não são tão sensíveis ao preço.

Não compensa tanto diminuir os preços.

Incorrem em custos significativos para mudar de fornecedor.

Produtos consumidos em conjunto com outros produtos complementares (vídeo jogos).

Necessidade de desenvolvimento de conhecimento específico à marca que estão a utilizar (programas de computador).

Podem decorrer de iniciativa estratégica da empresa.

Redução do incentivo à concorrência.

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4.

Condições de venda dificilmente observáveis pelos concorrentes.

Condições de venda: sobretudo no negócio entre empresas, o preço cobrado é muito diferente do preço tabelado.

Descontos de quantidade, fidelização, etc.

Preços mais difíceis de observar.

Incentivo para fazer descontos, porque podem ganhar mais com isso.

Condições de venda dificilmente observáveis: maior intensidade de concorrência.

É mais difícil que todos os outros reajam ao mesmo tempo.

Difícil detetar em que condições as vendas são feitas.

Se todos os clientes se aperceberem que se está a praticar um desconto, vão pedir um desconto e a empresa fica a perder.

Mais incentivos para baixar o preço.

Produtos personalizados para cada cliente: dificulta a observação das condições de venda.

Incluem cláusulas de condições mais favoráveis equiparáveis a descontos (condições de pagamento favoráveis, oferta de consumíveis e serviços de assistência).

Oscilações na procura:

Difícil saber se as reduções de preço dos concorrentes são para obter maior quota de mercado ou apenas para ajustar o preço à procura.

Torna mais fácil cometer erros de interpretação acerca das intenções dos concorrentes.

Podem interpretar como agressiva uma atitude que não o era, retaliar e iniciar uma

guerra que ninguém queria.

Falta de transparência, geralmente, é associada a mercados de pouca transparência.

Exemplo 2: Autoridade da Concorrência dinamarquesa percebeu que havia grande variedade de preços no mercado do betão, que é um produto homogéneo.

Determinaram que o preço deveria ser público.

Preços estabilizaram ao nível mais elevado.

Redução do incentivo para que cada empresa tente vender ao preço mais baixo.

Exemplo 3: bolos ficam mais baratos ao final da tarde.

Antes, todas as pastelarias tinham de ter os preços tabelados e enviar todas as semanas para a Direção Geral das Pastelarias.

Donos marcavam os preços todos iguais.

Acabava por ser mau para o consumidor.

Atualmente, cada um cobra o preço que quer.

Incentivo para que cada um cobre menos é maior.

Quando é mais difícil de observar o preço, os incentivos são maiores.

5. Tamanho e frequência das encomendas.

Exemplo 3: compra de pão é por encomendas pequenas e frequentemente.

Empresa que vende tem maior incentivo para baixar o preço em encomendas grandes e

pouco frequentes.

Não quer perder o negócio.

Encomendas muito significativas.

Se forem encomendas frequentes:

Se se baixar o preço hoje, o concorrente observa e baixa no próximo dia.

O ganho é apenas pontual.

Encomendas pouco frequentes:

Retaliação demora muito a ocorrer e, até lá, beneficia-se disso.

6. Excesso de capacidade instalada.

Algumas vezes vendem bastante menos do que aquilo para que teriam capacidade.

Custo marginal relevante para a decisão de baixar o preço para aumentar a quantidade vendida inclui também o custo de instalar a capacidade adicional necessária para o

acréscimo da quantidade produzida.

Incentivo para baixar preços é menor se, para vender mais, for necessário instalar

mais capacidade.

Quando há grande capacidade instalada, os incentivos para concorrer são muito maiores.

Facilita intensificação da concorrência de preços.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 7

7.

História e conhecimento entre empresas.

Empresas habituadas a interagir e com um passado comum.

Equilíbrios em que os preços se mantêm elevados.

Entrada de nova empresa num mercado oligopolista: preços descem de forma significativa em

reação a essa entrada, podendo voltar a subir mais arde.

Mercados mais sujeitos a alterações na identidade dos concorrentes são mercados em que a concorrência de preços é normalmente mais intensa.

8. Contactos multimercados.

Conhecimento das empresas pode advir do facto de concorrerem em vários mercados.

Informação mútua sobre as empresas.

Incentivos adicionais para a cooperação.

Raridade de guerras de preços: atitude mais agressiva num mercado pode desencadear

respostas agressivas nos outros.

Medição da estrutura de mercado

Número de concorrentes e desigualdade de dimensões.

 
 

Até que ponto são parecidos ou não.

Indicadores baseados na quota de mercado das empresas (proporção de vendas da empresa).

 

quota de mercado da empresa

 

Medem, simultaneamente, o número e a desigualdade entre os diversos concorrentes.

Índices de concentração:

 
 

Ordena-se por quota de mercado, primeiro.

 

Consiste na soma das quotas de mercado nas

maiores empresas do mercado.

 

tem de ser um número inteiro. .

 

Pode ser calculado tendo em conta um número diferente dentro do grupo das maiores.

 

Vantagens:

 

Fácil de calcular: basta saber a dimensão do mercado e saber quais as maiores.

 

Desvantagens:

 
 

Ignora o que se passa entre as maiores.

Não se consegue distinguir entre o caso em que todas têm a mesma quota ou a primeira tem grande parte do mercado.

Insensível a alterações nas quotas de mercado das empresas se estas ocorrerem no grupo das

maiores ou no grupo das menores.

 

Exemplo:

 

A quarta empresa tem uma quota de

a

Herfindahl:

 

Importa olhar para a desigualdade entre as maiores empresas.

Médias ponderadas em que o ponderador é a quota de mercado da empresa.

Quota de mercado das empresas ao quadrado.

Exemplo 1: duas empresas iguais.

Exemplo 2: uma empresa com 0,7 e outra com 0,3.

Mercado é mais concentrado que o outro.

Uma das empresas é mais dominante.

Exemplo 3: três empresas iguais.

Quanto maior o número de empresas, menor a concentração.

Quando maior a dimensão de uma empresa, maior a concentração.

Exemplo 4: uma com 20% e outra com 80%.

Sempre que as empresas têm a mesma dimensão, o índice de Herfindahl vai ser sempre igual à quota de mercado de cada uma das empresas.

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Estrutura de mercado e concorrência

Para ver a estrutura de mercado, importa analisar a concentração e a homogeneidade do produto.

Se o índice de Herfindahl for muito baixo, o mercado será concorrencial.

 

Tem de haver pelo menos 5 empresas.

 

Se houver alguma diferença na dimensão das empresas, 6 ou mais empresas.

Papel decisivo para moldar a intensidade da concorrência e a rentabilidade dos setores.

Independentemente da homogeneidade dos produtos, com muitas empresas, os lucros serão provavelmente baixos.

Determinantes da estrutura de mercado:

 

Tecnologia e funções de custos correspondentes:

 

Mercados de economias de escala intensas não existe lugar para muitas empresas (muita concentração).

Mercados de economias de escala negligenciáveis: produção tende a estar dispersa por um número relativamente elevado de empresas.

 

Papel da I&D e da publicidade:

 
 

Negligenciável: numero de empresas varia proporcionalmente com a dimensão do

 

mercado.

 

Importante: número de empresas menos relacionado com a dimensão total do mercado.

Evolução da estrutura de mercado:

 

Economias de escala alteram-se ao longo do tempo

alterações na tecnologia e no

comportamento estratégico das próprias empresas no mercado.

Fontes exógenas (não dependem das decisões da empresa) e endógenas (atividades de I&D ou despesas de publicidade).

 

À medida que a procura cresce há maior capacidade para realizar mais I&D e publicidade aumento da concentração no mercado.

Tipos de mercados:

 

1.

Concorrência perfeita:

Muitas empresas (

), produto homogéneo.

 

A partir de 5 empresas.

 

Intensa concorrência de preços.

 
 

Possibilidade de passar despercebido.

Grande incentivo: baixa de preços leva a angariação de maior quota.

Margens de lucro são esmagadas.

 
 

Não existem barreiras à entrada.

2.

Concorrência monopolística:

 

Muitas empresas (

), produto diferenciado.

 

Clientes não são tão sensíveis à mudança de preços.

 

Redução de preço por parte de uma não atrai todos os consumidores.

Procura dirigida a uma empresa não é horizontal, como em concorrência perfeita.

 

Consumidores têm preferências distintas pelos produtos das diversas empresas.

 

Concorrência de preços pode varia, dependendo do grau de diferenciação do produto.

Entrada pode eliminar lucros, se não existirem barreiras.

3.

Empresas dominantes:

 

Sem ser por acaso: concorrência de preços baixa.

 

Dominância reconhecida e aceite por todos os agentes do mercado.

 

Grande desigualdade na quota de mercado.

 

4.

Oligopólio:

 

Caso intermédio.

Poucas empresas (

).

2 ou 3 empresas.

Pequeno número que domina o mercado.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 9

Concorrência de preços pode variar dependendo da diferenciação do produto e da forma como a concorrência é feita.

Depende da especificidade do mercado.

Muita diferenciação do produto: aproximação da situação de monopólio.

Concorrência matizada por outras circunstâncias.

Pouca diferenciação: grande sensibilidade à alteração de preços.

5.

Caso onde é mais difícil fazer previsões a priori.

Quanto mais concorrentes, maior a intensidade da concorrência e menores os preços. Monopólio:

Uma empresa dominante (

).

Quando a concentração é elevada e a dimensão da maior empresa no mercado é claramente superior à das restantes, aproxima-se deste tipo de mercado.

Reduzida concorrência de preços, exceto se a ameaça de entrada for forte.

Lucros relativamente altos.

Definição de mercado

1. Definição qualitativa:

Mercado definido pelos clientes.

Análise da estratégia empresarial e política de concorrência.

Política de concorrência é pública.

Importa para decidir se há abuso de posição dominante ou não.

Empresa defende alargamento do mercado.

Autoridade da concorrência argumenta em favor de uma definição restrita de mercado.

Interesses antagónicos em confronto.

1. Produto:

Têm o mesmo tipo de características.

Bens com características físicas distintas fazem parte do mesmo mercado se satisfizerem o mesmo tipo de necessidades.

Vistos pelos consumidores como substitutos razoavelmente próximos.

São consumidos nas mesmas ocasiões.

Satisfazem as mesmas necessidades.

Desempenhos semelhantes.

Vendidos a preços semelhantes.

Mercados mutáveis ao longo do tempo.

Podem deslocar-se de uns mercados para os outros.

2. Espaço geográfico:

Bens vendidos nos mesmos espaços geográficos.

Clientes que compram num também compram noutro.

Mercados globais.

Matérias-primas de elevados custos de transporte: ouro.

Produtos industriais: produção distante do local de consumo.

Não implica que as empresas que nele intervêm tenham atividade transnacional.

Mercados locais.

Podem ser servidos por empresas globais.

Empresas podem servir apenas parte do mercado.

Oportunidade de realização de arbitragem entre os mercados define os seus limites geográficos.

Compra numa região e venda noutra.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 10

2.

Definições quantitativas do mercado:

1.

Elasticidade-preço cruzada:

Medida do impacto das variações do preço de um dado bem sobre a quantidade

procurada de outro.

 

Como é que a variação do preço de um bem afeta a variação da quantidade procurada de outro bem.

Bens substitutos:

 

Quanto maior a elasticidade, maior o grau de substituibilidade entre os bens e mais próximos estão de serem parte do mesmo mercado.

 

Bens complementares:

Se for elevada é porque os bens estão no mesmo mercado.

Forma elegante de definir se os bens estão no mesmo mercado.

Problemas de utilização prática.

 

Muitas vezes, não há valores para isto: não existem estimativas e é difícil calculá-las.

Difícil encontrar valor crítico a partir do qual se possa afirmar que os bens estão dentro do mesmo mercado.

2.

Correlações de preços.

 

Necessária informação acerca da evolução dos preços dos diferentes bens ao longo do tempo.

Se os produtos estão no mesmo mercado, quando o preço de um sobe, o do outro também sobe.

 

Indicação de que podem estar no mesmo mercado.

 

O preço de um sobe e a procura do outro aumenta, levando a um

 

aumento do preço do segundo por expansão da procura.

Se não estiverem correlacionados, não são substitutos e, por isso, não estão no

mesmo mercado.

 

Difícil de definir ponto crítico que identifica o mercado.

Causalidade nem sempre se exerce nos dois sentidos.

Alterações simultâneas: motivos comuns para a subida de preços (ex: energia).

 

Podem ser completamente distintos.

Não quer dizer que estejam no mesmo mercado.

3.

Fluxos de comércio.

 

Identificação dos fluxos de comércio entre diferentes regiões.

Fluxos de comércio importantes implicam que as duas regiões estejam no

mesmo mercado.

Se não existirem fluxos de mercado ou comércio, eles não estão integrados.

Não significa necessariamente que não fazem parte do mesmo mercado.

Preços semelhantes fazem com que não se justifique a existência de

comércio (se existisse diferença de preços, o comércio surgiria).

Se a maioria dos clientes de uma área se abastece nessa área e a maioria dos

vendedores vende nessa área, a área considerada é um mercado.

Mercados integrados.

Mecanismos que levam à deslocação de um lado para o outro.

Admissão de que as fronteiras dos mercados estão bem definidas.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 11

3.

Setores de atividade económica.

Informação estatística está organizada com base em divisões setoriais criada pelos Institutos de Estatística dos países em causa.

De acordo com proximidade tecnológica e de objeto comercial.

A partir de dados recolhidos nas empresas.

Empresas desenvolvem atividades em vários mercados e é difícil organizar a informação económica sobre as empresas com base nos mercados dos produtos.

Baseia-se na substituibilidade ao nível da oferta.

Empresas classificadas com classificações setoriais:

1. Atividade principal.

Apenas classificadas nesse setor, sendo a sua produção a si afetada na totalidade.

Produção deste setor está sobreavaliada e a dos setores secundários subavaliada.

2. Proximidade tecnológica.

Produtos semelhantes do ponto de vista da tecnologia.

Importante para análise estratégica do mercado e para a política de concorrência.

Empresas efetivamente concorrentes podem estar classificadas em setores afastados.

Vantagem: empresas com afinidades tecnológicas que, podendo não estar atualmente no mesmo mercado, são potenciais candidatos à entrada se as condições se vierem a revelar

particularmente atrativas.

condições se vierem a revelar particularmente atrativas. • 47: venda a retalho. • Empresas que vendem

47: venda a retalho.

Empresas que vendem a retalho e por

grosso, estão classificadas na secção que tiver mais importância.

Se uma for 60-40 e a outra 40-60, elas são concorrentes.

Classificação pode fazer perder concorrência que é muito importante do ponto de vista do consumidor.

Necessário ter estes fatores em consideração quando se olha para as estatísticas.

em consideração quando se olha para as estatísticas. • Casos: • Do ponto de vista do

Casos:

Do ponto de vista do utilizador, é indiferente usar qualquer um destes materiais para tapar garrafas.

São perfeitamente substitutos.

Grande diversidade de números.

Empresas, em algumas dimensões, são concorrentes.

Nas estatísticas, não são concorrentes.

IBM (computadores mainframe - máquinas de processamento de dados).

Coca-cola (bebidas gasosas - todas as bebidas, incluindo água da torneira).

Acusada de ter abusado do poder de mercado no setor das bebidas.

Alegaram que o mercado deveria incluir até a água e não apenas os refrigerantes.

Tipos de concorrência alteram-se.

Açúcar em embalagens de 8/10g (Norte - país).

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 12

Diferenças intrassectoriais

Empresas num mesmo setor têm desempenhos diferentes?

Não têm a mesma rentabilidade.

Fontes dessas diferenças.

Vantagens competitivas.

Formas de criar e apropriar valor.

De fazer melhor que as outras empresas que estão no mesmo setor.

Estratégias competitivas genéricas (Michael Porter).

Diferenciação.

Liderança de custos.

• • • • • • •

Gráfico parecido com o anterior, mas agora todas as empresas são da indústria do aço.

Capital próprio investido por cada empresa.

A maior parte das empresas deste setor têm rentabilidades abaixo da média.

No entanto, mesmo neste setor, há empresas que estão a fazer dinheiro.

É um setor difícil.

A maior parte e as

maiores empresas no setor têm rentabilidades baixas.

Maiores empresas da indústria farmacêutica têm maiores rentabilidades.

Há empresas com rentabilidades muito baixas (as mais pequenas).

Setor que gera grandes rentabilidades.

Não é o facto de estar num setor bom que garante que a rentabilidade é alta.

Estratégia das empresas é que é determinante.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 13

Vantagem competitiva

A empresa tem uma vantagem competitiva quando tem um desempenho superior ao dos seus concorrentes no setor.

Lucro da empresa depende de duas coisas:

no setor. • Lucro da empresa depende de duas coisas: 1. Mercado onde está inserida. 2.

1. Mercado onde está inserida.

2. Maneira como a empresa opera.

Não é fácil dizer qual é o mais importante.

opera. • Não é fácil dizer qual é o mais importante. • Tentativa de quantificar a

Tentativa de quantificar a importância relativa dos vários fatores na determinação da rentabilidade das empresas.

Corporate: importância de pertencer a um grupo.

Facilidades de comercialização.

Qualidade da gestão: certas práticas de

gestão podem ser transferidas.

Partilha de recursos.

Diferentes capacidades de atração:

capacidade de financiamento.

Não é o fator mais importante.

Industry: presença nos vários setores.

Positioning: importância da estratégia que a unidade de negócio prossegue.

Geração de lucro: criação e apropriação de valor.

Geração de valor:

Transações: compra de produtos e venda por outros.

Quase metade diz respeito a fatores que não se conseguem explicar.

Exemplo: Continente e Sonae CR.

Única semelhança é estarem dentro do mesmo grupo.

• •

Valor criado é a diferença entre o mínimo que os vendedores estariam dispostos a vender e o máximo a que os compradores estariam dispostos a pagar.

Valor criado é repartido pelos três intervenientes.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 14

• •

Empresa não se pode apropriar de valor se não o criar.

Custo de oportunidade tem de ser valor à disponibilidade.

Criação / repartição de valor

• 1.
1.

Formas de tentar criar valor: tentar afastar os dois preços.

Repartição de valor.

Negociação, Compressão de margens dos outros.

Estratégias de negociação: obter inputs a preços mais baixos ou vender os produtos a preços mais altos.

Esmaga-se a margem dos outros.

2. Criação de valor.

Tentativa de aumento do valor criado.

Aumento da disponibilidade ou diminuição do custo de oportunidade.

É mais fácil apropriar-se de mais valor se o criar.

Aumento do benefício percebido.

Melhoria do produto: maior satisfação do consumidor.

Comunicação das vantagens: publicidade.

Há coisas que o consumidor não consegue avaliar objetivamente.

Baseia-se em perceções indiretas que têm do produto.

Consumidor está disposto a pagar mais por ele.

Redução do custo de oportunidade de fornecedores.

Comprar mais de uma vez: redução dos custos de entrega.

Localização perto do fornecedor.

Tem de reduzir mais o custo dele do que aumenta o da empresa.

Consegue-se mais facilmente uma redução do preço de venda.

Não basta criar valor, mas é também necessário apropriá-lo.

É necessário publicitar essa criação de valor para que os clientes tenham essa perceção.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 15

Estratégias competitivas genéricas (de Porter)

Estratégias competitivas genéricas (de Porter) • Empresa é tanto mais bem sucedida quanto maiores as suas

Empresa é tanto mais bem sucedida quanto maiores as suas vantagens (estratégia que a distinga).

O que é que distingue cada preço de venda num setor.

Estratégia distinta é que vai garantir um lugar no mercado.

Vantagens competitivas: desempenho superior.

Menores custos, maiores lucros, maior quota de mercado, está melhor que o restante setor.

Resultam de estratégias competitivas que visam aumentar o benefício percebido (diferenciação), diminuir o custo (liderança de custos) ou ambas.

Só são sustentáveis se as outras empresas não tiverem facilidade em entrar no mercado.

empresas não tiverem facilidade em entrar no mercado. 1. Vantagens de posicionamento.  Posicionamento

1. Vantagens de posicionamento.

Posicionamento estratégico: estratégias competitivas que permitem alcançar vantagens competitivas.

a) Diferenciação.

b) Focalização.

c) Liderança de custos.

2. Competências e recursos únicos:

Domínio exclusivo de competências e recursos

naturais permite a diferenciação e a cobrança de preços mais elevados.

Escassos e de mobilidade reduzida.

Se se fizer aquilo que os outros já fazem, provavelmente o sucesso será limitado.

Permite a cobrança de preços mais elevados por deter esta capacidade única.

Aumento da disponibilidade a pagar do consumidor.

Não há concorrência: consegue captar a totalidade da procura específica.

Tanto maior quanto menor for a mobilidade: mais difícil acesso a esses competências e recursos únicos.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 16

Liderança de Custo

Redução da perceção de valor pode ser compensada

por uma maior redução de custos.

Diminuição da escolha do consumidor.

Compromissos com a qualidade do produto.

Pode reduzir-se a qualidade do produto para o poder oferecer a um preço mais barato.

Exemplo: Ford T foi o primeiro carro produzido em larga escala.

Bom produto ao menor custo possível.

Razoável, pelo menos.

Criar uma diferença significativa e sustentável entre os seus custos e os dos concorrentes.

Margem é a diferença entre o verde e o preto.

• Margem é a diferença entre o verde e o preto. ○ Podem operar com os

Podem operar com os mesmos preços, mas um ter custos muito mais baixos que outras.

Criação de vantagem através de uma gestão adequada dos cost drivers.

Daquilo que tem impacto nos custos.

Eliminar os fatores que aumentam os custos (tudo da mesma cor).

Especialização leva a um aumento da eficiência e, consequentemente, diminuição de custos.

Eliminação de processos morosos.

Aumento do know-how.

Lucros acima da média com preços médios no setor. de processos morosos. ○ Aumento do know-how . • Líderes de custos devem manter proximidade na

Líderes de custos devem manter proximidade na satisfação do cliente.

Senão ninguém compra.

Liderança de custos obriga a compromissos com diferenciação.

Diferenciação

Selecionar uma ou mais necessidades pelos compradores.

Encontrar meio de satisfazer estas necessidades de forma única.

Diferenciar um produto mantendo o mesmo público-alvo.

Criação de variedade.

Tolerar aumentos seletivos de custos se necessário.

Para conseguir satisfazer a necessidade particularmente bem.

Custos mais elevados do que a média.

Diferenciação é bem sucedida leva a prémios de preços.

Diferenciação é bem sucedida leva a prémios de preços. ○ Aumento de receitas é superior ao

Aumento de receitas é superior ao aumento de custos.

Devem ser escolhidas formas de diferenciação eficazes em termos de custos.

Só leva a margens elevadas se for mantida uma certa contenção e proximidade em termos de custos.

Diferenciação leva a rentabilidades extraordinárias desde que se mantenha proximidade com concorrentes em termos de custos.

mantenha proximidade com concorrentes em termos de custos. • Desenvolvimento da diferenciação do produto. ○ Nem

Desenvolvimento da diferenciação do produto.

Nem sempre é fácil ter numa empresa as coisas organizadas para não perder tempo e simultaneamente ter ideias.

1. Estudos de mercado para adaptar produtos às necessidades dos clientes.

2. Capacidade de inovação para poder executar o produto.

Ter ideias.

3. Diminuição dos custos.

Utilização dos recursos da melhor forma possível: eliminar desperdício.

Sem tempos mortos ou pausas.

Reduzir stocks excessivos.

Competência de produção, operações e gestão.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 17

Stuck in the middle

Riscos:

Coexistência de entidades com múltiplos ênfases na empresa.

Acaba-se por não se ser bom em nada.

Exige defesa contra concorrentes que tenham uma ou a outra vantagem.

Prós:

Necessidades dos clientes podem não ser extremas

Diferenciação pode alargar o mercado, o que pode permitir aproveitar economias de escala.

Redução dos custos médios.

Deslocação da curva da procura.

Cidade linear (Hotelling)

Consumidores preferem comprar à empresa mais próxima.

Admite-se que as pessoas não querem deslocar-se muito para tomar o café.

Duas empresas na cidade linear (Hotteling).

Interpretação literal: localização geográfica das duas empresas.

Representação das características do produto.

Hipótese 1: as duas localizarem-se uma ao lado da outra e produzem a mesma coisa.

Indiferentes a um ou a outro.

Maior concorrência de preços.

Hipótese 2: localizam-se em zonas diferentes.

preços. • Hipótese 2: localizam-se em zonas diferentes. ○ Diminui a intensidade da concorrência. ○ Se

Diminui a intensidade da concorrência.

Se se possuir um produto melhor, tem mais clientes.

O facto de ser diferente, também tem vantagens.

Diferenciação vertical: um é melhor que o outro.

Diferenciação horizontal.

Focalização

Explora os mesmos tipos de vantagem competitiva.

Só existe se existirem os dois anteriores.

Parte sempre de um dos dois ou dos dois ao mesmo tempo (sozinha não é nada).

Seleciona um segmento alvo restrito com necessidades pouco usuais.

Serve apenas um segmento em vez de tentar abordar todo o mercado.

Ignora o resto do mercado.

Através de liderança de custos: baixa da qualidade e do preço para atingir públicos com menor poder de compra (p.e. estudantes).

Cria estratégia ótima para o alvo.

(p.e. estudantes). • Cria estratégia ótima para o alvo. ○ Foca-se em nichos de mercado. ○

Foca-se em nichos de mercado.

Diferenciar o produto para satisfazer um público-alvo em específico.

A restrição do âmbito da concorrência cria uma vantagem de custo ou de diferenciação.

Competição com um grupo muito mais limitado.

Decisões têm impacto nos concorrentes.

Avaliação do impacto e previsão da reação.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 18

Interação estratégica

segunda-feira, 25 de Fevereiro de 2013

14:30

Teoria dos jogos: técnicas para analisar interação estratégica.

Teoria utilizada pelos economistas para a análise das decisões estratégicas.

Fornece instrumentos para escolher as melhores opções dadas as alternativas consideradas.

Não fornece respostas para a questão de como criar as melhores alternativas.

Consideração explícita das próprias alternativas e das dos concorrentes, evitando que sejam negligenciadas como aconteceria na ausência desta forma de organizar o pensamento estratégico.

Avaliação de estratégias e equilíbrios.

O que é que cada um pode fazer.

Jogadores: quem joga.

Jogos repetidos ou jogos sequenciais (jogadores jogam à vez).

Primeiro um e depois outro.

Pode alterar o resultado.

Jogos (xadrez), guerra, diplomacia ou concorrência entre empresas.

Descrição de um jogo.

1. Jogadores.

2. Estratégias.

Não têm de ser simétricas.

O

que cada um pode fazer.

3. Resultados.

Payoffs: consequências de adotar determinado tipo de estratégias.

Para cada combinação de estratégias.

Matriz: permite determinar qual será o resultado do jogo.

Forma simples de equacionar o problema da tomada de decisão estratégica.

Quadro onde estão recenseadas as possíveis alternativas por que cada um dos concorrentes pode optar (das estratégias possíveis) e onde, a cada

combinação de opções, se associam os resultados previsíveis decorrentes

dessa combinação.

4. Matriz de resultados: quadro onde estão recenseadas as possíveis alternativas por que cada um dos concorrentes pode optar.

A cada combinação de opções associam-se resultados previsíveis decorrentes dessa

combinação.

Exemplo 1:

é
é

Se a empresa expandir.

Se a empresa

Estratégia dominante: expandir.

não expandir, o melhor para a

expandir, para a

é melhor expandir.

Independentemente daquilo que o outro faça,

é sempre melhor expandir.

Estratégia dominada: não expandir.

Nunca é ótima.

Apenas se considera duas estratégias.

Existem jogos com mais estratégias.

Jogo é simétrico.

Do ponto de vista coletivo, era melhor não expandir.

Mesmo que combinem não expandir, há incentivo para fazer batota.

Independentemente daquilo que os outros pensem, é melhor expandir.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 19

Estratégias dominantes

Matriz de resultados limita-se a descrever os cenários possíveis em função das opções dos jogadores, não informando acerca da probabilidade de ocorrer cada cenário.

Análise das decisões em confronto.

A estratégia

domina a estratégia

se

em todas as ocasiões.

é preferível a

É sempre a melhor do que outra em qualquer circunstância.

Equilíbrio em estratégias dominantes (iteradas).

Nem sempre é o melhor resultado que poderiam ter obtido coletivamente.

é o melhor resultado que poderiam ter obtido coletivamente. ○ Dificuldade de concretização de acordo: incentivo

Dificuldade de concretização de acordo: incentivo para desrespeitar o acordo, porque se ganha com isso, mesmo que o outro respeite.

Existência de estratégias dominantes facilita o processo de decisão.

Empresa escolhe sem ter em conta as decisões dos concorrentes.

As estratégias dominadas podem ser excluídas do processo de decisão (da matriz de resultados).

Nunca ocorrem porque são sempre piores.

Em circunstância nenhuma se quer adotá-las.

Primeiro passo é eliminá-las para simplificar.

Exemplo: dilema do prisioneiro.

Ótimo para ambos seria não confessar.

Interrogatório é feito em separado.

Falta de comunicação entre eles dificulta o entendimento.

Incentivos para que ambos confessem.

Independentemente de o outro confessar ou não, é melhor para cada um individualmente confessar.

Equilíbrio de Nash

Muitas vezes, não há estratégias dominantes.

Melhor escolha da empresa depende das escolhas das outras.

Equilíbrio em estratégias dominantes já não se aplica.

Não consegue decidir sem pensar nas atitudes possíveis dos concorrentes.

Equilíbrio em estratégias dominantes não resolve o problema.

Empresa tem de analisar as opções dos concorrentes.

Previsão das decisões.

Tomada em consideração dessas decisões na formulação do seu próprio processo de decisão.

na formulação do seu próprio processo de decisão. • Equilíbrio de Nash : conjunto de estratégias

Equilíbrio de Nash

: conjunto de estratégias tais que a escolha de

a escolha de

é ótima, dada a escolha feita por

.

é ótima, dada a escolha feita por

, e

Cada jogador escolhe o que é ótimo para si, dado que o outro jogador está a escolher a estratégia que é ótima para ele.

Assume que ambos os jogadores são racionais e que vão decidir no seu melhor interesse.

Jogadores são astutos: cada um toma a sua decisão no pressuposto de que o outro também é racional decide no seu melhor interesse e que é também suficientemente astuto para tomar em consideração a decisão do primeiro

Exemplo 2:

em consideração a decisão do primeiro • Exemplo 2 : • ( ) é um equilíbrio

(

) é um equilíbrio de Nash.

e a

Nash recebeu o Prémio Nobel da Economia (é dado

não querem expandir.

pelo trabalho de uma vida/carreira).

Uma das empresas tem estratégia dominante e a outra não.

tem estratégia dominante.

Empresa

não tem estratégia dominante: a sua

Empresa

decisão varia consoante a escolha de

Equilíbrio de Nash: estão ambas satisfeitas.

.

porque a

não é um equilíbrio de Nash não estaria satisfeita.

não pode fazer nada

para mudar a decisão da

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 20

Outras soluções:

A solução do Equilíbrio de Nash não é a única possível ara este tipo de jogos.

Maxmin: cada jogador joga a estratégia que maximiza o seu resultado, admitindo que o outro vai escolher a estratégia que minimiza o resultado do primeiro.

Estratégia conservadora.

Cada jogador escolhe a estratégia que lhe garante a solução menos má entre as piores que podem ocorrer.

Resultado pode ser mau do ponto de vista de ambas as empresas.

Provocado pelo facto de cada uma das empresas recear que a outra aja de molde a lhe provocar o maior dano possível.

Parece mais razoável admitir que cada empresa faz o que é melhor para si e não o que é pior para a outra.

Múltiplos equilíbrio de Nash

Conceito de equilíbrio de Nash não permite resolver situações em que existe mais do que um equilíbrio.

Escolha entre múltiplos equilíbrios.

Por vezes: alguns equilíbrios são claramente preferíveis aos outros.

Uma vez estabelecido, não existem incentivos para que as empresas, de forma independente,

tomem decisões que levem ao equilíbrio mais vantajoso.

Não se consegue prever qual o equilíbrio que se irá gerar.

Uma vez estabelecido, ambas as empresas têm incentivo para aderir a ele.

ambas as empresas têm incentivo para aderir a ele. • Empresas competem para estabelecer um standard

Empresas competem para estabelecer um standard (padrão que define as especificações técnicas).

Permite que as economias cresçam (melhor do que não existirem standards).

Existem para muitas outras coisas.

Permite interação.

Nenhuma das empresas tem incentivos para se desviar unilateralmente.

Vantagem de haver standard dominante:

Todos o usam e todos estão confiantes em que ele vai funcionar.

Mais produtores a produzir bens complementares.

Antes de se tornar dominante, existem múltiplas indecisões.

Leva a perdas económicas.

Há coisas que nunca emergiram como standards.

Ambas as empresas ganham mais se o standard for definido.

em ambas as situações, ninguém tem incentivo para mudar.

 

Atinge-se isso, oferecendo.

Com este jogo, não é possível saber qual deles vai ser adotado.

Se se entrar num deles, não é fácil sair.

Uma vez estabelecido o equilíbrio, não existem incentivos para que as empresas tomem decisões, de forma independente, no sentido de mudar o equilíbrio.

Só a coordenação entre empresas poderia levar ao equilíbrio.

Tentativa de criar monopólio, pode determinar o fim do standard.

Se toda a gente puder produzir com as mesmas características, estabelece-se o standard.

Possibilidade de existirem múltiplos equilíbrios de Nash levanta o problema de como escolher entre esses múltiplos equilíbrios.

Por vezes, um deles é claramente preferível ao outro.

○ Por vezes, um deles é claramente preferível ao outro. • Também existem dois equilíbrios de

Também existem dois equilíbrios de Nash.

 

Nenhuma delas têm incentivo a mudar unilateralmente.

Teria de haver intervenção externa.

 

Pode ficar-se preso num equilíbrio que não é o ótimo.

O último a adotar tem vantagens relativamente ao primeiro.

e

ambos

equilíbrios de Nash.

Um deles é claramente preferível.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 21

Estratégias mistas

Pode não existir nenhum equilíbrio de Nash.

Estratégias determinística: confrontado com uma dada circunstância, cada jogador opta sempre da

mesma maneira.

Estratégias puras.

Não há equilíbrio possível.

Estratégias mistas: par de estratégias que são um equilíbrio de Nash.

Assunção de que as estratégias não são determinísticas e que as empresas escolhem cada uma das alternativas com determinada probabilidade.

Jogadores confiam à sorte a decisão a tomar.

Dificuldade: interpretação do que é que significam na prática as estratégias mistas.

Existe sempre um equilíbrio de Nash.

mistas. ○ Existe sempre um equilíbrio de Nash. Jogos repetidos • Faz diferença o jogo ser

Jogos repetidos

Faz diferença o jogo ser jogado mais do que uma vez.

Jogado apenas uma vez, estratégia ótima é não cooperar (expandir).

De que maneira altera.

Resultado cooperativo seria melhor que o de não cooperativo.

Não há força nenhuma, do ponto dos incentivos individuais, para levar a que nenhuma expanda.

Nada contém a vontade de expandir.

Com repetição, os jogadores podem retaliar ou cooperar, em função do que o outro fizer.

Não há resposta absoluta para este tipo de jogos.

Independentemente de quem começar a expandir, o resultado vai ser sempre

Guerra de expansão é destrutiva para ambas.

Se o jogo for só uma vez, não há uma possibilidade de cooperar.

Aquilo que se faz agora afeta o futuro.

Decisão tem de ter em conta o que o outro fez: estratégia muitíssimo mais complexa.

Geralmente, as empresas enfrentam os mesmos concorrentes ao longo do tempo.

Exemplo: Jogo repetido 10 jogadas.

Mantém-se o incentivo para expandir.

Conseguir convencer o adversário de que não vai expandir, para que ele coopere no futuro.

Induzir a cooperação nas vezes seguintes.

Medo da retaliação pode levar a refrear os instintos agressivos.

Resultado na última jogada.

Ambos vão ser mais agressivos e vão expandir.

Nenhum poderá sofrer retaliação.

Aquele é o único resultado que importa: é a última jogada, sem haver futuro.

Resultado na penúltima jogada.

O jogo já está definido.

A última já está definida: não cooperação.

A decisão é de expandir.

Resultado na primeira jogada será de não expandir.

Número finito de jogadas, a cooperação não é equilíbrio.

Não faz sentido cooperar.

Independentemente do que ocorreu até aí, na última jogada a estratégia é não cooperar.

Ambas sabem que não há futuro para influenciar.

Estão colocadas perante a mesma situação em que estariam num jogo sem repetição.

Maneira de analisar:

indução retroativa

(backward induction).

Começar no fim e andar para trás.

Se se souber que o jogo tem um fim à vista, a estratégia é não cooperar.

Contrato a prazo: relação entre as partes não termina no fim do contrato.

Há reputação a manter.

Tem consequências repetidas para um futuro mais longínquo.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 22

Número infinito de jogadas (ou infinito mas desconhecido) cooperação é possível.

Relação que dure para sempre.

Importa é saber se a relação vai terminar ou não.

Se não se souber o fim, há possibilidade de cooperação.

Com uma determinada probabilidade, há um futuro que se quer influenciar.

Tentativa de influenciar a cooperação.

Pondera-se aquilo que se ganha amanhã por contrapartida do que se perde daí a muitos anos.

Se o outro não expandir nunca, deve expandir-se sempre.

Para voltar à melhor situação, deve-se retrair e "pedir desculpa".

É

preciso perdoar se o outro expandir, senão ele vai continuar na expansão.

Estratégia gatilho ou austera:

Cooperação enquanto o outro cooperar e a partir do momento em que o outro não cooperar, nunca mais coopera.

Adoção, num dado momento, de uma estratégia não cooperativa faz a outra rever a sua posição desencadeando uma prática persistente de comportamentos não cooperativos

por parte da segunda.

Estratégia bastante radical: se a empresa se enganar e adotar uma estratégia agressiva involuntariamente não tem forma de se redimir.

Estratégia robusta: tit-for-tat (punição/perdão).

Começar por cooperar.

Em cada jogada subsequente, o jogador faz exatamente aquilo que o outro fez na jogada anterior.

Retaliar na vez seguinte se o outro não cooperar.

Fácil de ganhar o tit-for-tat, mas individualmente poderia ganhar mais se tivesse cooperar.

Cooperar na vez seguinte se o outro cooperar.

Aceita-se o arrependimento e volta-se a cooperar.

Afinação da estratégia:

Esperar que o outro não coopere duas vezes.

Objetivo é dar o benefício da dúvida, porque a não cooperação pode ser inocente.

Necessidade de não deixar as empresas terem estratégias agressivas e ganharem com isso.

Quanto mais agressivas forem as punições, mais óbvio é para a batoteira de perceber que não tem nada a ganhar com isso.

1. Rapidez da deteção.

Possibilidade de ganhar por ter estratégias agressivas é maior se a deteção for rápida.

Menor incentivo para ter estratégias agressivas.

2. Eficácia da retaliação.

O facto de a cooperação ser possível não quer dizer que venha a ocorrer.

Resultado concreto do jogo não é determinado, podendo existir múltiplos equilíbrios.

Não é conhecida até agora uma estratégia ótima.

melhor em todas as circunstâncias.

melhor estratégia a seguir em cada jogo depende da que tenha sido seguida pelo

A

A

adversário.

Algumas são mais robustas a variações na estratégia do adversário.

Estratégia tit-for-tat é a mais robusta, no sentido em que tem um comportamento globalmente melhor do que qualquer outra.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 23

Jogos sequenciais

Em muitos casos, as decisões são tomadas com algum desfasamento.

Uma empresa decide em primeiro lugar e a outra responde tendo em conta a decisão que a primeira tomou.

Resultado do processo de interação estratégica entre as empresas não é necessariamente o mesmo que ocorre quando as decisões são simultâneas.

Altera matriz de decisões.

Decisão da empresa que decide em segundo lugar já não altera a decisão da primeira.

Primeira empresa está em vantagem porque pode influenciar a decisão da segunda.

Representação é feita de uma forma a que se separe explicitamente os vários estádios de decisão:

forma extensiva do jogo.

Capacidade de influenciar o comportamento dos adversários depende da capacidade de voltar atrás na decisão.

Esperar tem a desvantagem de não poder antecipar as atitudes do outro.

Ambas as empresas têm interesse em desequilibrar o jogo em seu favor.

Decisão tomada pelo primeiro jogador tem de ser conhecida pelo segundo.

Razão pela qual as empresas fazem publicidade aos seus planos de investimento.

empresas fazem publicidade aos seus planos de investimento. • Equilíbrio perfeito nos subjogos: ○ Equilíbrio de

Equilíbrio perfeito nos subjogos:

Equilíbrio de Nash em cada subjogo.

Equilíbrio simultâneo:

Equilíbrio de Nash:

ambas satisfeitas.

já sabe o que vai fazer a

que é melhor para sim.

e, por isso, escolhe o

Escolhe fazer uma grande expansão.

Quem joga em primeiro lugar tem vantagem.

Pode fazer sentido, em algumas situações, antecipar-se ao adversário.

Condicionamento das alternativas do outro.

Escolha é irreversível.

Torna a estratégia eficaz.

Se a decisão da empresa

não for

irreversível, a

a volta atrás e faz uma pequena expansão.

faz uma pequena expansão e

Subjogo é cada um dos ramos.

Encontrar o equilíbrio de Nash para cada um dos subjogos que compõem o jogo sequencial.

Análise deve começar a partir do último estádio do jogo.

Primeiro jogador a jogar antecipa a decisão do adversário.

Equilíbrio sequencial:

Equilíbrios diferem devido ao tempo das jogadas ser distinto e à irreversibilidade da estratégia

.

.

Irreversibilidades: investimentos em capacidade produtiva, campanhas publicitárias.

Depois de gastarem dinheiro em publicidade, torna-se muito difícil a qualquer empresa entrar no mercado.

Empresas têm de conhecer as decisões uma da outra.

Prevenção estratégica da entrada:

Possibilidade de antecipar o momento da decisão para influenciar as decisões dos concorrentes pode, em certas circunstâncias, ser usada para evitar a entrada no mercado.

Evitar que potenciais concorrentes se tornem concorrentes efetivos.

Ameaça tem de ser credível.

Publicidade: expande a procura por um determinado tipo de produto e cria lealdade a uma determinada marca.

Investimentos para evitar a entrada não são perdidos se, de facto, a evitarem.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 24

Projetos de investimento

Decisão de investir ou não.

Avaliação de receitas e despesas desfasadas no tempo.

Investimentos ocorrem num momento do tempo e os efeitos desse investimento ocorrem num outro momento do tempo.

Complica a análise do investimento porque um euro hoje, não vale o mesmo que um euro no futuro.

Tem de se encontrar uma maneira de pôr tudo na mesma escala.

Atualização.

Critérios de seleção de investimentos:

1.

VAL (Valor atualizado líquido).

2.

Período de retorno.

3.

TIR (Taxa interna de rentabilidade).

Exemplo: investimento na reconstrução de uma casa.

Custo de uma casa velha

Custo da reconstrução

Valor da casa reconstruída

Lucro

devo reconstruir a casa.

Importa pensar quanto custa a casa, quanto custa reconstruí-la e por quanto se conseguirá vendê-la.

Valor da reconstrução: contabilizar o custo de oportunidade do tempo do construtor.

Maior parte dos investimentos não são assim tão simples e não ocorrem todos no mesmo momento do tempo.

Existe o custo de oportunidade de não poder aplicar o dinheiro onde possa estar a render.

Um euro ao longo do tempo não tem o mesmo valor.

Pode escolher-se quando gastar o euro que tem hoje.

Dá mais escolha e, por isso, é melhor.

Se alguém pedir o euro emprestado, tem de ser recompensado pela abdicação da opção de escolha.

Pode aplicá-lo e, daqui a um ano, tem mais do que essa quantia.

Receitas e despesas ocorrem ao longo do tempo

Um euro hoje vale mais do que um euro amanhã.

Modo de comparação dos fluxos.

Comparação de valores de compra e venda não adianta nada.

Atualização de valores.

Técnica de atualização: meio para comparar valores em diferentes momentos do tempo, transformando-os numa coisa que seja equivalente e todos reportados ao mesmo período.

Não se pode comparar valores expressos em anos diferentes.

Valor de

euros daqui a um ano.

Com taxa de juro anual

Com taxa de juro de

ao ano.

E daqui a dois anos:

E daqui a três anos:

anos:   ○ E daqui a três anos:  Juro composto • • • Gráfico

Juro composto

Gráfico mostra o comportamento do valor de um euro ao longo do tempo, para diferentes taxas de juro.

Quando nada é dito, assume-se que são juros compostos ou capitalizados:

Juros vão acumulando e vão rendendo juros.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 25

Atualização

Valor hoje de uma importância recebida daqui a

anos.

Podia fazer-se este exercício em qualquer momento do tempo.

Utiliza-se o momento atual: único momento que é comum a todos os projetos.

Tem-se melhor noção do que eles significam.

 

Geralmente, quando se fazem investimentos, procura-se saber quanto vale hoje, o valor futuro.

Comparação dos lucros com aquilo que se tem de investir.

Valor atual de recebimentos em diferentes momentos.

O que se quer utilizar é uma taxa que desconte o futuro.

Dar menos valor ao futuro: utiliza-se uma taxa que reflita isso.

Depende das alternativas que se tem para o dinheiro: diferentes empresas têm diferentes taxas de desconto.

Empresa mais impaciente tem uma taxa de desconto mais alta: dá menos valor ao futuro.

Empresas japonesas mais pacientes que as ocidentais.

Empresas em mais aperto financeiro: mais impacientes.

Depende dos acionistas: graus de rapidez diferentes.

Taxa de desconto: margem de rentabilidade da melhor alternativa.

Permite comparar o investimento com a melhor alternativa.

○ Deve pagar-se por um investimento que rende por ano, durante anos.  Depende de
○ Deve pagar-se
por um investimento que rende
por ano, durante
anos.
Depende de como se vê o futuro.
 Ter daqui a um ano
ou
hoje é igual.
 Valor dos quatro
que se vai receber, é
hoje.

Negócio que tem um saldo positivo.

Ganha-se com o investimento.

Se a taxa de desconto fosse maior, não é boa ideia.

Recebimentos mensais

Taxa de

ao ano.

Equivalente a ter

ao mês?

Pagar

por mês = pagar

no fim do ano?

Pagar 120 no final do ano, porque se consegue pôr os outros 10 a render.

Taxa anual equivalente:

consegue pôr os outros 10 a render. • Taxa anual equivalente: Introdução à Empresa - Carolina

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 26

Critérios para avaliar investimentos

1. VAL - Valor atualizado líquido.

Mais importante e a referência para os outros.

○ Mais importante e a referência para os outros. ○ Tem de se ver todos os

Tem de se ver todos os recebimentos e todos os pagamentos ao longo do projeto.

Valor residual: ainda se pode vender por esse valor.

Receitas e custos em cada um dos anos são comparáveis.

Valor atualizado líquido negativo

não fazer o negócio.

Tem prejuízo.

Implícito que o custo de oportunidade está incluído nos custos.

Valor atualizado líquido positivo

Tem lucro.

fazer o negócio.

Valor é sempre uma estimativa.

Baseia-se nas estimativas de fluxos de caixa e taxa de desconto apropriada.

Receitas e custos são estimativas.

Avaliação do projeto não é uma verdade absoluta.

Só o é se se concretizar.

Estimar fluxos de caixa apropriados.

Taxa de desconto a utilizar.

Depende do risco do projeto.

Projeto arriscado: taxa de desconto mais elevada.

Se não acontecer, o valor vai ser pior.

Desconto de forma mais intensa.

Impaciência da empresa.

Facilidade de obter financiamento.

Custo de oportunidade.

Estimativa dos fluxos de caixa a atualizar.

Fluxos incrementais.

Aqueles que resultam da comparação entre o que está a pensar fazer e aquilo que aconteceria se não fizesse aquilo que está a pensar fazer.

Tem de se ter em conta as receitas e despesas adicionais que se vão ter.

Diferença entre custos e receitas potenciais e os atuais.

Avaliação em comparação: não em absoluto.

Comparação com a situação atual.

Custos afundados e custo de oportunidade.

Custos afundados não importam.

Facto de o ter ou não é irrelevante para a análise.

Custos de oportunidade importam.

Aquilo que se poderia fazer se não se gastassem os recursos no

investimento.

Efeitos laterais.

Mais difícil de avaliar:

Efeitos do projeto em coisas que não são exatamente o projeto.

Se se focar a análise do investimento apenas nele, pode ignorar-se outros efeitos colaterais.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 27

 

1)

Redução de receitas de outros produtos da empresa.

 

Produtos substitutos.

Roubam clientes uns aos outros.

 

2)

Aumento da flexibilidade

lucros no futuro.

 

Maior capacidade de ajustar a flutuações da procura no futuro.

Ganho deve ser contabilizado como uma mais-valia do projeto.

Tem de entrar na decisão.

 

3)

Efeito demonstração de novas técnicas.

 

Pode ser útil para demonstrar dentro da empresa o potencial da técnica para ser usada noutros produtos.

Difícil de quantificar mas importante de ter em conta.

 

4)

Desenvolvimento de competências.

 

Desenvolve competência das empresas para fazer outras coisas.

 

5)

Efeitos estratégicos sobre a concorrência.

 

Modificar o comportamento dos concorrentes.

Tomar em consideração esta alteração de estratégias.

Vantagens:

Mais adequado para a avaliação de investimentos.

Não é fácil fazer a avaliação cuidadosa dos inputs que afetam o projeto.

2.

Período de retorno do investimento.

o projeto. 2. Período de retorno do investimento. ○ Exemplo :  1º caso: ao fim

Exemplo:

1º caso: ao fim do 3º está em casa.

Período de recuperação de investimento de 3 anos.

2º caso:

Critério serve para perceber que nunca se recupera o valor do investimento inicial.

3º caso: 4 anos.

4º caso: 4 anos.

Não dá para ver qual é que é melhor pelo critério do Período de retorno.

Aqui, o critério é inconclusivo.

Período de retorno ou payback: quando a soma dos cash-flows é igual ou ultrapassa o

montante investido.

Poder-se-iam atualizar os valores.

Perde a vantagem da simplicidade.

Vantagens do Período de retorno:

Simples de perceber e calcular.

Desvantagens do período de retorno:

Não tem em conta o tempo.

Não desconta os cash-flows.

Facilmente adaptada atualizando os cash flows.

Payback atualizado.

Ignora o risco.

Não existe um critério para escolher o período limite.

Utilizável apenas em decisões simples.

Projetos muito simples.

Não tem em conta todos os cash flows.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 28

3.

- Taxa Interna de Rentabilidade.

Taxa de rentabilidade do projeto.

Taxa de desconto que faz com que o

seja zero.

Neste ponto, é indiferente realizar o projeto ou investir na alternativa.

Projeto tem uma taxa de rentabilidade igual à do projeto alternativo.

Taxas abaixo dela: boa ideia fazer o projeto.

Taxas de desconto com

Conseguir financiar o projeto com uma taxa de juro inferior à

positivo.

.

Taxas acima dela: não é boa ideia fazer o projeto.

Se estiver à direita da TIR: não deve investir.

Exemplo: TIR de um investimento de 300 que rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes:

de 300 que rende 100 em cada um dos 4 anos seguintes: • Cash flows atípicos:

Cash flows atípicos:

em cada um dos 4 anos seguintes: • Cash flows atípicos: • Investimento inicial. ○ Diversos

Investimento inicial.

Diversos períodos onde se recebe dinheiro.

No final, tem de se voltar a gastar.

Futuro vai valendo menos: despesas de limpeza valem menos que as receitas.

Se continuar a subir muito, as receitas perdem valor em comparação com o investimento inicial.

No meio das duas

o VAL é positivo.

Simplicidade da

pode não ser verdade se os cash-flows não forem típicos.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 29

• •

Exemplo sugere que o

projeto

é melhor que o

projeto B, dependendo das

vai

.

taxas de desconto.

À medida que a taxa de

desconto vai subindo, o

superiores ao

: receitas

tendo

Projeto

longe ao longo do tempo.

Vantagens da

1. Parecido com

2. Tem em conta a teoria do valor temporal do dinheiro.

3. Informação quanto à rentabilidade do projeto.

4. Consideração de todos os cash flows do projeto.

5. Fácil de calcular, perceber e comunicar.

Expresso em taxa não em valor absoluto.

, levando muitas vezes às mesmas decisões.

Permite ver facilmente e intuitivamente quais as taxas de juro que interessam ou não.

6. Não precisa de taxas de desconto.

Para comparação de dois projetos.

Na regra de decisão de um investimento: taxa de desconto é necessária.

Desvantagens da

1. Múltiplas soluções com cash flows atípicos.

Não é tão informativo como nos casos normais.

Podem gerar inclinações positivas no VAL.

(toca no eixo).

2. Pode gerar decisões incorretas na comparação entre projetos.

Pode levar à execução de um projeto que não tem o maior

Distância temporal das receitas ao longo do tempo é muito diferente.

Não se pode utilizar a

Quando o que está em causa não é fazer ou não fazer, mas escolher entre o que se vai fazer.

.

para escolher o projeto que se quer fazer.

3. Difícil de calcular quando existem mais do que dois anos.

4. Ignora a escala do projeto.

Pode indicar um projeto cuja rentabilidade, em percentagem, é menor.

5. Pode gerar problemas para decidir entre projetos mutuamente exclusivos.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 30

Operações e custos

sexta-feira, 8 de Março de 2013

15:48

Operações no sentido material:

Como organizar a disposição física dos diferentes elementos dentro da empresa.

Forma como ocorre a transformação física de inputs em outputs.

Admitindo que as decisões são bem tomadas.

Quem toma decisões:

Dimensão mais soft.

Organização interna das atividades da empresa de modo a:

1.

Maximizar a eficiência.

Não haver perdas ou desperdícios na transformação de inputs em outputs.

2.

Minimizar o custo de obter um dado output.

Garantindo um dado nível de qualidade.

Determinadas pré-especificações de qualidade que são respeitadas.

Lucro

diferença entre aquilo que adquirimos no mercado e o que obtemos dele.

Nem todas as empresas têm a capacidade de determinar o preço a que vendem o

produto.

Podem sempre determinar a quantidade produzida.

Quantidade dos fatores produtivos a empresa e forma de os combinar para produzir.

Como produzir:

Tipo de produtos.

Localização do estabelecimento produtivo e respetiva dimensão.

Tecnologia.

Trabalho-intensiva ou capital-intensiva.

Capacidade produtiva.

Número de pessoas a empregar na laboração.

Layout (desenho das instalações).

Armazéns, máquinas, receção de clientes, circulação das matérias-primas, produtos acabados e trabalhadores.

das matérias-primas, produtos acabados e trabalhadores. ○ Gestão de stocks .  Matérias-primas, produtos

Gestão de stocks.

Matérias-primas, produtos acabados e produtos semiacabados.

Olhar para a "caixa preta":

Não se sabe o que está a acontecer lá dentro.

5 dimensões acima referidas é o que se vê.

Todas as escolhas têm impacto sobre a quantidade que a empresa irá produzir.

Feitas em momentos diferentes e consequências sobre a atividade da empresa por períodos mais ou menos alargados.

Decisões de curto prazo:

Geralmente, não se consegue alterar as quantidades empregues de todos os fatores de produção.

Alguns têm as suas quantidades pré-determinadas em função de decisões anteriores.

Escolha resume-se aos fatores cuja quantidade pode ser alterada.

Produção de efeitos por períodos reduzidos.

1. Função de produção

Função produção: relação entre a quantidade de fator produtivo empregue e a produção.

Admissão de que os fatores produtivos estão a ser utilizados da forma mais eficiente possível.

Causas da ineficiência:

Gestão de operações: determinação da organização ótima do processo produtivo.

Número de trabalhadores alocados a cada função.

Não é óbvio que as pessoas envolvidas no processo produtivo deem o melhor do seu esforço no desempenho da sua atividade.

Observação do esforço pode não ser fácil.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 31

Benchmarking: controlo da eficiência.

Comparação com as empresas que representam as melhores práticas em diversas atividades no

mercado.

Empresas com operações em diversos países: organização de visitas regulares dos responsáveis por uma dada divisão de cada filiar à filial que apresenta melhor desempenho nas atividades dessa divisão.

Transmissão das boas práticas às restantes empresas.

Motivo de orgulho para a unidade modelo.

Produto total, médio e marginal.

Produto total (

Produto médio (

): acumulado de toda a quantidade produzida pela empresa.

): quantidade produzida por cada trabalhador.

Produto marginal (

): acréscimos ao produto total provocados pela adição de mais um

trabalhador à empresa.

Evolução da produtividade:

Inicialmente: ganhos de produtividade por o aumento do número de trabalhadores levar

à

especialização de cada um na sua tarefa.

partir de um certo ponto: adição de trabalhadores não permite incrementar a divisão e

A

especialização do trabalho.

Cada novo trabalhador pode fazer, no máximo, tanto como os já empregues.

Se não existirem restrições impostas pela capacidade instalada da empresa:

produtividade marginal não declina.

Capacidade produtiva da empresa é, geralmente, fixa: restrição à produção que um trabalhador adicional pode conseguir e a produtividade marginal acaba por declinar.

Gráficos pág.126)

Análise gráfica:

Produto marginal começa por ser crescente, atinge um máximo e passa a ser decrescente.

Enquanto o produto marginal é superior ao produto médio, este também está a crescer.

A partir do momento em que o produto marginal é inferior ao produto médio, este entra

na sua fase decrescente.

Produto marginal é nulo quando o produto total atinge o seu máximo.

Decisão ótima da empresa:

Pressuposto: decisões da empresa não afetam os preços de mercado.

Empresa contrata trabalhadores desde que o rendimento adicional que obtém com a sua contratação não seja inferior ao seu custo.

Rendimento adicional obtido: produto entre o preço ( ) a que a empresa vende o seu produto pelo número de unidades adicionais que esse trabalhador produz (

).

Custo adicional (

): salário pago ao trabalhador.

Objetivo da empresa: maximizar o lucro (

Decisões de longo prazo:

Período relevante para a decisão é mais alargado.

Não existem restrições quanto à alteração das quantidades dos fatores produtivos.

Necessidade de um tempo significativo para poderem ser implementadas e produzir efeitos durante um período alargado.

Decisões são mais abrangentes: mão de obra, capital.

Alternativas ao dispor da empresa aumentam.

Capital: meios produtivos com duração para além de um exercício económico.

Combinado com o trabalho: transformação de matérias-primas em produtos finais.

Decisão entre capital e trabalho: depende da taxa de juro.

Alta: mais atrativo usar trabalho do que capital.

Maior utilização do fator trabalho e consequente redução da produtividade

marginal do capital.

Introdução à Empresa - Carolina Oliveira - Página 32

Indústria vs. Serviços

Diferença:

Aquilo que se está a produzir.

Proximidade dos clientes.

Não há diferenças radicais: em ambos os casos se cria valor.

Empresas podem ter as duas componentes.

Indústria:

Transformação de matérias-primas em produtos tangíveis.

Pode tocar-se e armazenar-se.

Produção em ambiente isolado do cliente.

Regra geral.

Mais fácil de especificar os mínimos de qualidade.

Serviços:

Intangíveis, não armazenáveis.

Cliente é parte do processo produtivo.