Apostila Marketing PAEX (Leonardo Araujo)

1 - MARKETING E
CRISE ECONÔMICA
1 – MARKETING E CRISE ECONÔMICA
RECESSÃO – DEFINIÇÃO E IMPACTOS
A definição usual para “recessão técnica”:

“uma queda por seis meses consecutivos
no produto interno bruto”.
Que impacto direto esta

queda tem sobre o meu
negócio?
(vendas, margens e lucros)
1
VARIÁVEIS ECONÔMICAS E IMPACTOS MERCADOLÓGICOS
Desempenho 4º.
Componentes do PIB
Trim. 2008
Indústria - 7,4%
Agropecuária - 0,5%
Serviços - 0,4%
Consumo das Famílias - 2,0%
Consumo do Governo 0,5%
Investimentos - 9,8%
Comércio Exterior - Importação - 2,9%
Comércio Exterior - Exportação - 8,2%
Fonte: IBGE
A CRISE NÃO É IGUAL PARA TODOS
Fonte: Rev. Exame, Mar/09
2
A CRISE NÃO É IGUAL PARA TODOS
Fonte: Rev. Exame, Mar/09
QUESTÕES FUNDAMENTAIS PARA A EQUIPE DE MARKETING
Como e o quanto a nossa indústria é sensível à recessão?
Como o marketing pode ajudar no crescimento das vendas e

lucros?
Podemos reposicionar produtos para acompanhar novos

comportamentos de compra?
A comunicação de marketing pode contribuir para termos uma

imagem estável em um ambiente caótico?
Fonte: Adaptado de Ogilvy & Mather
3
QUESTÕES FUNDAMENTAIS PARA A EQUIPE DE MARKETING
Quais são os melhores alvos e as mais criativas oportunidades de

mídia?
Podemos desenvolver e promover produtos com maior apelo

“value for money” ?
Que perguntas novas devemos fazer para os nossos clientes

atuais e potenciais?
O QUE FAZER?
Demonstrativo de Resultados
1 - VENDAS
2 - CUSTOS DE PRODUTOS VENDIDOS
3 - MARGEM BRUTA (1 - 2 )
4 - DESPESAS DE MARKETING
Propaganda / Promoção
Distribuição
Pesquisa de Marketing
Despesas de Vendas
5 - MARGEM DE MARKETING (3 – 4)
4
O QUE FAZER?
Equação do Lucro
Fonte: Calkins, Tim
IMPACTOS DE MARKETING NAS EXPECTATIVAS DOS ACIONISTAS
Ganhos ou Perdas
de Mercado no
Curto Prazo
Investimentos Expectativas
de Marketing dos Acionistas
Expectativa de
Performance
Financeira no
Longo Prazo
5
COMO MARKETING CONTRIBUI COM VALOR PARA ACIONISTAS
Valor para Acionista
Crescimento Price Lealdade à Rápida Penetração

de vendas Premium Marca no Mercado
Investimentos
em Marketing
O QUE MUDA NO COMPORTAMENTO DOS CLIENTES
Um dos papéis do marketing é entender antecipadamente as

mudanças no comportamento dos consumidores.
Para entender mudanças de comportamento durante

crises/recessões, podemos segmentar os clientes em quatro
categorias (pesquisa com 1200 consumidores em 2001):
• Clientes à prova de recessão
• Clientes vulneráveis
• Clientes que buscam segurança
• Clientes que buscam soluções
Fonte: Ogilvy & Mather
6
Clientes à Prova de Recessão
• Confidentes em relação aos seus investimentos e

poupança
• Durante a recessão não mudam o comportamento de

compra
• Valorizam os benefícios materiais da vida e

continuam comprando produtos e marcas top de linha
Clientes Vulneráveis
• Valorizam os benefícios materiais da vida, mas ao mesmo

tempo sente que precisam ser mais cautelosos e buscam
alguma forma de proteção durante a recessão
• Podem mudar o perfil de compra para produtos um pouco

mais baratos
• Não estão dispostos a fazer muitos sacrifícios (down

trade)
7
Clientes Que Buscam Segurança
• Valorizam muito a segurança financeira
• Durante a recessão reduzem débitos presentes e futuros,

cortam despesas diárias e postergam compras
• Buscam mais do que uma boa compra: a necessidade de

segurança conduz suas escolhas para marcas muito
conhecidas e confiáveis
Clientes Que Buscam Soluções
• Mesmo durante a recessão, são otimistas sobre o seu

futuro pessoal
• Estão mais propensos a utilizar crédito, cartões de crédito

(seu nível de débito é similar aos “clientes vulneráveis”,
porém estão menos preocupados com isto)
• Seus objetivos de vida não são direcionados para ganhos

financeiros
8
PONTOS PARA REFLEXÃO E AÇÃO
Empresas que performam melhor durante a recessão, a enxergam

como uma oportunidade;
A crise pode representar uma oportunidade para enfraquecer

ainda mais alguns concorrentes;
Pesquisas podem ajudar a empresa a entender e antecipar os

impactos da crise na base de clientes e melhorar o fluxo de caixa;
Os primeiros seis meses de uma recessão tendem a ser os mais

difíceis: empresas e consumidores estão se esforçando para
aprender novos comportamentos.
A demanda diminui mais durante este período, desencadeando

respostas emocionais e calculadas dos competidores. Ocorrem
promoções predatórias, guerra de preços, clientes com demandas
impossíveis, atrasos de pagamentos, clientes que desaparecem ou
migram para outra marca.
Ações proativas devem ser tomadas logo nos três primeiros meses
para criar e aproveitar oportunidades.
Fonte: Nueno, J. L. - IESE
9
A demanda mais baixa favorece o lançamento de novos produtos,

especialmente se a empresa tem um bom histórico de inovação.
Além disso, se há lançamentos , é mais fácil justificar
investimentos em publicidade durante a recessão.
Alguns competidores tendem a ser mais conservadores durante

recessões. Assim há menos lançamentos de produtos
concorrentes - o que aumenta a visibilidade das ações inovadoras.
Varejistas são mais sensíveis a ouvir as empresas com boa

performance em termos de lançamento de produtos, visando
aumentar tráfico no ponto de venda.
PONTOS DE REFLEXÃO E AÇÃO
Para produtos de consumo, campanhas de mídia de massa

continuam sendo a maneira mais efetiva para despertar
consumidores e gerar vendas.
Com margens apertadas, as empresas são tentadas a cortar

gastos com publicidade – um custo variável importante. A s
empresas mais proativas tendem a investir de forma agressiva,
buscando monopolizar a atenção dos consumidores
Em tempos favoráveis, é mais difícil captar a atenção dos

consumidores, devido à saturação de publicidade.
10
RECESSÃO: GASTOS COM PUBLICIDADE
VERSUS MARKET SHARE
Ganho %
em market
share
Em tempos de recessão, investimentos em publicidade podem

trazer maior crescimento de market share, em comparação com
tempos normais
Fonte: Cahners/PIMS – Ryan, Bernard, 1999
ONDE CORTAR NO ORÇAMENTO DE MARKETING
Preferencialmente, os cortes deve atingir as marcas de menor

market share. Normalmente estas marcas demandam recursos de
marketing desproporcionais ao seu desempenho, pois estão
tentando crescer.
As marcas mais expressivas trazem mais retorno no curto prazo.
Explore a sazonalidade para fazer os cortes em períodos de baixa

demanda.
Diminua o suporte a marcas estagnadas.
11
CHECK LIST – FUNDAMENTOS FINANCEIROS
Monitore e maximize sua posição de caixa.
Gerencie assertivamente o custo de capital, reduzindo estoques,

principalmente.
Gerencie atentamente o crédito aos clientes, segmentando-os por

risco.
Otimize a estrutura financeira da empresa, reduzindo débitos e

outras obrigações. Assegure acesso a linhas de crédito
Fonte: Rhodes, David; Stelter, Daniel
CHECK LIST – FUNDAMENTOS OPERACIONAIS
Reduza custos fixos e variáveis nos níveis máximos que os

processos permitem (“Fazer mais com menos.”).
Analise criticamente os atuais fornecedores e os processos de

compra.
Repense a estrutura e avalie possíveis consolidações e

centralização de funções..
Inove nos processos: (“Se você fizer da mesma forma, o máximo

que pode conseguir é o mesmo resultado.”)
Fonte: Adaptado de Rhodes, David; Stelter, Daniel
12
CHECK LIST – FUNDAMENTOS MERCADOLÓGICOS
Revitalize iniciativas de retenção de clientes.
Monte estratégias de penetração em clientes (vender mais) para

compensar quedas nos preços negociados.
Realinhe a utilização da força de vendas e incentive a geração adicional

de receita no curto prazo.
Redirecione gastos de marketing para a geração imediata de receita.
Oferte versões mais baratas de produtos existentes.
Pratique estratégias de preço à la carte e repense os pacotes de serviços

(bundle).
VAREJO – ALTERNATIVAS PARA MELHORAR DESEMPENHO
Aumento de Investimentos
Redução de Custos
(Obter vantagem estratégica - margem e partic.)
Alto (Aumento margens e ganhos)
Potencial de • Modernização de Pontos de Vendas
Crescimento • Redução de Custos Diretos
• Aquisições
• Eliminação de Desperdícios
• Contratação de Talentos
• Redução de custos SGA
(Vendas, Gerais e Administ.)
• Ganho de escala local (mercados essenciais)
Nível de
maturidade
do formato
Criação de Flexibilidade Estímulo Crescimento de Ganhos
varejista
Financeira (Participação de mercado no curto prazo.)
(Reserva para sobrevivência)
• Comunicação dos Valores
• Adequação do Balanço (ajustes de preços / promoções para aumentar a
Maduro (redução de inventário não – percepção de valor dos clientes
essencial)
• Estímulo ao Movimento nos PDVs
• Aumento da Eficiência dos
Investimento em PDVs • Jamais Perder uma Venda
Fraca Forte
Saúde relativa da empresa
(balanço, capacidade de gestão, desempenho geral)
Fonte: Mckinsey
13
RECESSÃO E OPORTUNIDADES
Muitas empresas e produtos de sucesso foram lançados

durante períodos recessivos
Fundada na Fundada na
Fundada no Recessão Grande Depressão
“Pânico de 1923-24 1930
1873”
Fundada na Lançado na
Recessão Recessão
de 1975 de 2001
RECESSÃO E OPORTUNIDADES
Empresas que conquistaram liderança de mercado

durante a Grande Depressão de 1930
Fonte: Williamson, P.eter & Zeng, Ming – HBR Março 2009
14
RECESSÃO E OPORTUNIDADES: AÇÕES PROATIVAS
DE MARKETING
Marcas com campanhas agressivas de marketing

durante a Grande Depressão de 1930
Fonte: Srinivasan, R., Rangaswamy, A. , Lilien, G., 2005
RECESSÃO E OPORTUNIDADES: AÇÕES PROATIVAS

DE MARKETING
Grandes campanhas de construção de marcas

durante a Recessão 1990-1991
Empresas que investiram proativamente em marketing

e conquistaram mercado na Recessão de 2004-2005
15
CASE APPLE – INVESTINDO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS
Durante a recessão de 2001-2003, as vendas caíram 33% no

primeiro ano.
A empresa decidiu aumentar em 13% seus investimentos em

P&D em 2001 – 8% sobre as vendas, contra 5% em 2000 –
mantendo este nível nos dois anos seguintes.
Como resultado, a empresa introduziu o iTunes em 2003 e

novas versões do Ipod (mini e photo) em 2004, representando
um período de rápido crescimento das vendas.
CASE IBM – REPENSANDO O MODELO DE NEGÓCIO
Durante a recessão do início dos anos 90, a empresa

experimentou a sua primeira queda de receitas desde 1940
e amargou alguns anos com perdas.
Neste contexto, sob o comando de Lou Gerstner começou a

repensar o seu modelo de negócio.
Enfrentando um lento crescimento econômico na Europa e

Ásia e uma ferrenha competição por preços no setor, a
empresa decidiu se transformar: gradualmente deixava de
ser uma empresa focada em hardware para ser uma
empresa focada em serviços (“solution provider”).
16
MARKETING PROATIVO EM TEMPOS DE RECESSÃO
H1 (+)
H5 (+)
H2 (+)
H8(+)
H6 (+
H3 (+)
H7 (+)
H4 (-)
Denotes interaction effects
ESTRATÉGIAS “VALUE-FOR-MONEY”
EM TEMPOS DE RECESSÃO
“Do more but spend no more” “Do the same for less”
Refinar técnicas
de cortes de custos
Desenvolver
capacidades de
inovação em custos
Fonte: Baseado em conceitos de Williamson, Peter & Zeng, Ming – HBR Março 2009
17
ESTRATÉGIAS “VALUE-FOR-MONEY”
EM TEMPOS DE RECESSÃO
Três Dimensões de Inovação em Custos
Fonte: Baseado em conceitos de Williamson, P.eter & Zeng, Ming – HBR Março 2009
VENDENDO PRODUTOS HIGH-TECH A PREÇOS

DE MERCADO DE MASSA
18
VENDENDO PRODUTOS HIGH-TECH A PREÇOS
DE MERCADO DE MASSA
OFERECENDO ESCOLHAS E CUSTOMIZAÇÃO
19
OFERECENDO ESCOLHAS E CUSTOMIZAÇÃO
TRANSFORMANDO NICHOS EM MERCADOS DE MASSA
20
TRANSFORMANDO NICHOS EM MERCADOS DE MASSA
ELEVE A CRIATIVIDADE DA EQUIPE E DOS

PARCEIROS DE MARKETING
Detalhe do teto da Capela Sistina - Michelangelo
Fonte: O’Malley, Damien, Creative Briefing
21
ANOTAÇÕES
2 – MÉTRICAS DE MARKETING
2 – MÉTRICAS DE MARKETING
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS EM MARKETING
1 – Crescer “Share” ou Crescer a “Categoria” ?
Vendas da Categoria X Market Share do Produto = Vendas do Produto
• O que é mais importante: aumentar o tamanho da categoria ou

aumentar o nosso market share?
Demanda Primária Demanda Seletiva
Posicionamento
Tamanho da Indústria
Diferenciação
Fonte: Adaptado de Calkins, Tim
25
2 – Penetração ou Taxa de Compra?
Penetração X Taxa de Compra = Vendas do Produto
• O que é mais importante: aumentar a penetração (nr. de

clientes) ou aumentar taxa de compra (clientes comprando
mais)?
Fonte: Calkins, Tim
3 – Conhecimento, Experimentação ou Repetição?
Conhecimento Æ Experimentação Æ Repetição
• O que é mais importante: promover o conhecimento,

estimular a experimentação ou promover a repetição?
Fonte: Calkins, Tim
26
Equação do Lucro
Fonte: Calkins, Tim
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E MÉTRICAS DE MARKETING
• As iniciativas estratégicas de marketing devem

gerar métricas de marketing. Estas métricas devem
estar integradas ao planejamento estratégico da
empresa e devem ser monitoradas como parte da
análise da performance do negócio ou de uma
unidade de negócio.
27
ROI – RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS
Retorno MargemBruta − Investmento

ROI = =
Investimento Investimento
Exemplo:
Uma campanha de marketing requer um investimento de $100.000
Prevê-se que esta ação vai gerar $500.000 em receitas adicionais
Estima-se o custo dos produtos vendidos em $250.000
Estima-se um total de $100.000 referente a despesas adicionais com
vendas
A margem bruta = $500.000 - $250.000 - $100.00 = $150.000
$150.000 − $100.000 $50.000

ROI = = = 50%
$100.000 $100.000
Fonte: Lenskold, James D.
Relação entre Receita, Margem Bruta e Retorno
Receita Custos
Margem Retorno Retorno

Bruta
Investi- Investi-
mento mento
Valor Valor
Presente Futuro
PV Valor Presente Líquido - NPV FV
Fonte: Adaptado de Lenskold, James D.
28
Relação entre Receita, Margem Bruta e Retorno
Períodos 1 2 3 4 5
Margem Bruta $120,00 $100,00 $70,00 $40,00 $10,00
Taxa de Desconto - 15%a.a. 1,00 1,15 1,3225 1,5209 1,7490
Margem Descontada $120,00 $86,96 $52,93 $26,30 $5,72
NPV da Margem Bruta $291,90
Investimento em Marketing $150,00
Retorno $141,90
ROI % 94,60%
INCREMENTANDO VALOR PARA O ACIONISTA
Atividades de Marketing Ativos de Marketing Performance Mercado Valor para Acionista
• Penetração em • Acelerar fluxo de

• Propaganda • Brand Equity
• Segmentos Caixa
• Comunicações • Relacionamento • Aumentar fluxo de
• Share of Wallet com
com clientes clientes Caixa
• Pesquisa Mercado
• Relacionamento • Price premium • Reduzir a
• Precificação Vulnerabilidade do
com parceiros • Extensões Produto
• Distribuição Fluxo de Caixa
• Conhecimento de • Custos de serviços e
• Desenv.Produtos de Vendas • Aumentar valor
Mercado
Residual do Fluxo
• Lealdade e retenção
• Outras de Caixa
de clientes
Fonte: Srivastava, Shervani, T& Fahey
29
MÉTRICAS DE MARKETING: LINHAS DE PESQUISA
Fonte: Grinberg & Luce
MÉTRICAS DE MARKETING NO CENTRO DA EMPRESA
Lucratividade Gestão de
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Margens e Participação de de Vendas
Lucros
Mercado
Penetração no
Mercado
Estratégia de
Concentração
Marketing e Preços
Finanças de Mercado
Promoções de
Publicidade Vendas
Webmarketing
Fonte: Farris, Bendle, Pfeifer & Reibstein
30
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros
Mercado
Penetração no
Mercado
Estratégia de
Concentração
Marketing e Preços
Finanças de Mercado
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
PARTICIPAÇÃO/PENETRAÇÃO/CONCENTRAÇÃO,
CONHECIMENTO, ATITUDES
Nossas Vendas ($, # )

Market Share % ( $, #)
Vendas Totais do Mercado ($, # )
Nosso Market Share ($, # )

Market Share Relativo
Market Share do Maior Competidor
Compradores da Categoria ( # )
Penetração de Mercado (%)
Total da População (# )
Compradores da Marca ( # )
Penetração da Marca (%)
Total da População (# )
31
Concentração de Mercado
Unidades
Empresas Share Unidades Receitas Share Receitas
Vendidas
A 25 50% $375.000 40,0%
B 10 20% $200.000 21,3%
C 7,5 15% $187.500 20,0%
D 5 10% $125.000 13,3%
E 2,5 5% $50.000 5,3%
Total 50 100% $937.500 100,0%
Crescimento de Mercado X Market Shatre
Alto
Crescimento
do Mercado
Baixo
Alto Baixo
Market
Share
Fonte: Boston Consulting Group
32
Conhecimento Atitudes Uso
“Top of Mind” Intenção de Compra Freqüência de Uso

Conhecimento Anúncios Qualidade Percebida Hábitos de Uso
Lembranças Anúncios Recompra
Conhecimento Marcas
Satisfação de Clientes
Lealdade de Clientes
LEALDADE DO CLIENTE
“A Questão Definitiva”
“Qual a probabilidade de você recomendar a

empresa “X”para um amigo ou colega?
Extremamente Nem um pouco

Provável provável
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Promotor Passivo Detrator
Fonte: Fred Reichheld, 2006
33
LEALDADE DO CLIENTE
% % Net Promoter Score®

Promotor - Detrator = NPS
EMPRESAS NPS
USAA 82%
HomeBanc 81%
Harley-Davidson 79%
Costco 73%
Chick-fil-A 72%
eBay 71%
Vanguard 70%
SAS 66%
Apple 66%
Intuit 58%
LEALDADE DO CLIENTE
$ Valor do Cliente (NPV)

300
Boca-a-boca
Positivo
200
Custo de Servir
Gasto Anual
Margens
Exemplo Dell – 8 milhões clientes
DETRATOR
100 Retenção
Cada cliente Dell vale em média = $210
Cliente Cliente 60% Promotores = $328 ($118 > média)

Médio Médio
0 (Base) (Base)
15% Detratores = -$57 ($267 < média)
Retenção PROMOTOR Diferença= $385

Margens
-100 Gasto Anual Convertendo-se 50% detratores para o
Custo de Servir
valor médio, adicionaria mais que $160 M
anualmente no resultado final
(600.000 detratores x $267)
-200 Boca-a-boca
Negativo
34
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade Vendas
Webmarketing
VALOR DO CLIENTE (“CUSTOMER EQUITY”) : FUNDAMENTOS
• O Valor do Cliente de uma empresa é o total dos valores

de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo,
naquela empresa. Este valor deve representar o fluxo
líquido descontado de contribuição que a empresa irá
receber do cliente ao longo de toda a sua útil de consumo.
Customer Equity = Soma do valor total dos clientes da empresa
Exemplo:
Cliente “A” - R$100,00 por ano, durante 10 anos
Cliente “B” - R$200,00 durante 1 ano
Taxa de desconto: 12% a.a.
Valor do Cliente “A” = R$565,02
Valor do Cliente “B” = R$200,00
Valor total dos clientes = R$765,02
Fonte: Rust, R., Lemon, K., Zeithaml, V.
35
VALOR DO CLIENTE: PARTES CONSTITUINTES
• Qualidade
Valor
• Preço
do Valor
• Conveniência
Valor Valor • Percepções

do Cliente da Marca emocionais e
subjetivas
• Programas de
Valor de retenção e de
Retenção desenvolvimento
de relacionamento
O QUE MAIS INFLUENCIA O VALOR DO CLIENTE?
Posição no Ranking do Setor

Ex.: Empresa XYZ (em relação à melhor empresa)
Efeito do Fator – Média do Setor
Impacto do Fator
36
VALOR DO CLIENTE E VALOR DA EMPRESA
Valor da
Empresa
Domínio das
Finanças
Lucros &
Fluxo de Caixa
Valor do
Cliente
MKT
Aquisição Margem Retenção

do Cliente do Cliente do Cliente
Fonte: Gupta, Sunil & Lehmann, Donald R.
MÉTRICAS TRADICIONAIS E MÉTRICAS LIGADAS

A VALOR DO CLIENTE
Métricas Tradicionais Mkt Métricas - Clientes
Vendas/Share, Lucratividade de Lucratividade do Cliente

Produtos
Aquisição do Cliente (Tx., custo)
Margem do Cliente (Vr., Cresc.)
Satisfação Retenção do Cliente (Tx, Custo)
37
VALOR DO CLIENTE – FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Valor do Cliente ao Longo do Tempo
99 105
92 96
86
70 75
66
Margem Anual $
42
-40
10 Anos
Premissas:
Custo aquisição de cada cliente: US$40
VCLT = US$731
VPL de US$731 à Tx de 12% aa = US$404,29
100 clientes no ano 10 = US$40.429
VALOR DO CLIENTE – FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Nr. Clientes ao Longo do Tempo
120
100
100
82
76
Nr. Clientes
80 70 66
60 56
60 47
40
34
40
20
0
10 Anos
Premissas:
Custo de US$40 x 100 clientes = US$4.000
VPL no ano 10 = US$24.173 / 100 = US$ 241,73 por cliente
VPL por cliente = US$241,73 – US$40 = US$201,73
38
QUE EMPRESA ESTÁ SE SAINDO MELHOR?
EMPRESA "A" 1 2 3 4 5
Faturamento $833 $1,167 $1,700 $2,553 $3,919
Custo dos bens vendidos (COGS) $708 $992 $1,445 $2,170 $3,331
Marketing $100 $150 $230 $358 $563
Lucro $25 $25 $25 $25 $25
COGS/Faturamento 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0%

Marketing/Vendas 12.0% 12,9% 13,5% 14,0% 14,4%
Retorno sobre Vendas 3.0% 2,1% 1,5% 1.0% 0,6%
EMPRESA "B" 1 2 3 4 5
Faturamento $1,320 $1,385 $1,463 $1,557 $1,670
Custo dos bens vendidos (COGS) $1,122 $1,177 $1,244 $1,324 $1,420
Marketing $173 $183 $194 $209 $226
Lucro $25 $25 $25 $25 $25
COGS/Faturamento 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0%

Marketing/Vendas 13,1% 13,2% 13,3% 13,4% 13,5%
Retorno sobre Vendas 1,9% 1,8% 1,7% 1,6% 1,5%
Fonte: Reibstein, David - baseado em Farris e Pfeiffer
QUE EMPRESA ESTÁ SE SAINDO MELHOR?
EMPRESA "A" 1 2 3 4 5
Novos Clientes 1,33 2,00 3,07 4,77 7,50
Total de Clientes 3,33 4,67 6,80 10,21 15,67
Vendas/Cliente $250 $250 $250 $250 $250
Marketing/Novos Cientes $75 $75 $75 $75 $75
Taxa de Evasão (Churn) 20% 20% 20% 20%
EMPRESA "B" 1 2 3 4 5
Novos Clientes 1,86 1,97 2,09 2,24 2,43
Total de Clientes 3,86 4,05 4,28 4,55 4,88
Vendas/Cliente $342 $342 $342 $342 $342
Marketing/Novos Cientes $93 $93 $93 $93 $93
Taxa de Evasão (Churn) 46% 46% 46% 46%
Fonte: Reibstein, David - baseado em Farris e Pfeiffer
39
FÓRMULA: VALOR VITALÍCIO DO CLIENTE (CLV)
r
CLV = m
1+i–r
CLV = Customer Lifetime Value
m = margem ou lucro de um cliente, por período
r = taxa de retenção
Premissas
i = taxa de desconto a) Margens constantes
b) Taxa de retenção constante
c) CVL estimado em período infinito
MARGEM DO CLIENTE: TABELA
Taxa Retenção Taxa de Desconto

10% 12% 14%
16%
60% 1.20 1.15 1.11
1.07
70% 1.75 1.67 1.59
1.52
80% 2.67 2.50 2.35
2.22
90% 4.50 4.09 3.75
3.46
40
COMPARANDO O VALOR DO CLIENTE (CLV) DAS
EMPRESAS “A” E “B”
r Margem = 15%
CLV = m
1+i–r Taxa de desconto = 15%
EMPRESA “A” EMPRESA “B”
0,80 0,54
CLV= $250 x 0,15 x CLV= $342 x 0,15 x
(1 + 0,15 – 0,80) (1 + 0,15 – 0,54)
CLV = $51,30 x 0,89

CLV = $37,50 x 2,29
CLV = $85,88 CLV = $45,66
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade Vendas
Webmarketing
41
MARGENS E LUCROS
Margem Unitária Preço de Venda ($) - Custo ($)
Margem Unitária ($)

Margem %
Preço de Venda ($)
Margem ≠ Mark Up
Preço Custo Margem Mark Up

$10 $9,00 10% 11,11%
MARGENS E LUCROS
Do Fabricante ao Varejista
Fabricante
$0,50 MP Distribuidor
Vende para
Distribuidor Vende para Atacadista
por $1,00 Atacadista
por $2,00 Vende para Varejista
Varejista
por $3,00
Vende para
Consumidor
por $5,00
Margem $ $0,50 $1,00 $1,00 $2,00
Margem % 50% 50% 33.3% 40%
$4,50 (90%)
42
MARGENS E LUCROS
Análise de Ponto-de-Equilíbrio
$
Receita
Total
Break-Even Ganhos
CT
CV
Perdas
CF
Unid.
MARGENS E LUCROS
Contribuição por Unidade ($) Preço Venda p/ Unid. – Custos Variáv. p/ Unid.
Margem de Contribuição (%) Contribuição por Unidade ($)

Preço de Venda por Unidade ($)
Break-Even Volume (#) Custos Fixos ($)

Contribuição por Unidade ($)
Break-Even Receita ($) Break-Even Volume (unid) – Preço por Unid.

OU
Custos Fixos ($)
Margem de Contribuição (%)
43
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
MARKETING E FINANÇAS
Lucro Líquido Receita de Vendas - Custos Totais
Lucro Líquido ($)

Retorno sobre Vendas (%)
Vendas ($)
Retorno sobre Investimento (%) Lucro Líquido ($)

Investimento ($)
EVA - Valor Econ. Adicionado Lucro Oper. depois Imp. - Custo Capital
NPV – Valor Presente Líquido

Análise Investimento por Projeto IRR – Taxa Interna de Retorno
Análise Payback
DNP
44
Retorno sobre Investimento em Marketing
Y2
Y1
Vendas ($)
Yo
X1 X2
Despesas c/ Marketing ($)
(Y2 - Y1)
Retorno de Receita Incremental
(X2 - X1)
Receita Atribuída ao Marketing (Y 2 − Y 1)
Retorno Receita Total (Y2 - Y0)

X2
Retorno Investimento em MKT [(Y2 - Y0) * Contribuição % - X2 ]

X2
45
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
PUBLICIDADE E WEBMARKETING
Custo do Anúncio ($)

Custo Por Mil
Exposição Potencial (# )
Alcance de um veículo de comunicação

Rating Point = Reach (mídia), ou seja, % de uma determinada
população coberta pelo veículo
Total de Rating Points alcançado por

GRP – Gross Rating Point múltiplos veículos em determinada
Campanha de publicidade
Call to Action (ligações, clicks, pedidos, etc)

Retorno de Publicidade Acréscimo de vendas no período
Lembrança do anúncio / marca
Volume por marca/produto ($)

Share of Voice %
Volume Total do Mercado ($)
46
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
PROMOÇÕES DE VENDAS
Período da Promoção (Começo e Fim)
Retorno da Promoção Pedidos Adicionais no período
Vendas Incrementais ($)

Alavancagem %
Base de Vendas ($)
Custo Total da Promoção ($)

Análise de Break-Even
Margem Final por Unid.Adicional Vendida ($)
47
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
ESTRATÉGIA DE PREÇOS
Premium Price Preço da Marca ($) - Preço Benchmark ($)

Preço Benchmark ($)
Propensão Máxima a Pagar
Preço
P2
“Consumer Surplus”
P1 Preço cobrado
Qtde.
48
ESTRATÉGIA DE PREÇOS

Percepção Valor
Preço Qtde Clientes Contribuição Total
% de Clientes
$20,00 100,00% 11 -$440,00
$30,00 100,00% 11 -$330,00
$40,00 90,91% 10 -$200,00
$50,00 81,82% 9 -$90,00
$60,00 72,73% 8 $0,00
$70,00 63,64% 7 $70,00
$80,00 54,55% 6 $120,00
$90,00 45,45% 5 $150,00
$100,00 36,36% 4 $160,00
$110,00 27,27% 3 $150,00
$120,00 18,18% 2 $120,00
$130,00 9,09% 1 $70,00
$140,00 0,00% 0 $0,00
$150,00 0,00% 0 $0,00
Custo Variável p/ Un. $60,00
de Cliente Produtos
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
49
GESTÃO DE CANAIS E FORÇA DE VENDAS
Potencial de Vendas por Território (#,$)
Vendas por Vendedor ($)
Custo Direto de Vendas ($)
Carga de Trabalho com Vendas (#)
Nr. Visitas por Mês (#)
Conquista de Novos Clientes(#, $)
Taxa de Conversão de Vendas (%)
Funil de Vendas – Call Center
GESTÃO DE CANAIS E FORÇA DE VENDAS
Nr. PDVs Com Nossa Marca (# )

Distribuição Numérica (%)
Nr. Total de PDVs (# )
Total Vendas dos PDVs c/ Nossa Marca ($)

ACV – All Commodity Volume
Total Vendas de Todos os PDVs ($)
Espaço Ocupado pela Marca (# )

Share of Shelf (%) Total de Espaço Ocupado pela Categoria (# )
50
GESTÃO DE PRODUTOS E MARCA
Gestão de
Lucratividade
Produtos e
de Cliente
Marca
Gestão de
Canais e Força
Lucros Mercado
Penetração no
Mercado
Concentração de
Estratégia de
Mercado Preços
Marketing e
Finanças
Promoções de
Publicidade
Vendas
Webmarketing
Brand Equity Conjunto de ativos e passivos da marca
Lealdade à Marca
Conhecimento da Marca
Qualidade Percebida
Associações da Marca
Outros ativos da empresa
11 Dimensões
• Diferenciação • Associações Organizacionais

• Lealdade / Satisfação • Conhecimento da Marca
• Qualidade Percebida • Market Share
• Liderança / Popularidade • Market Price
• Valor Percebido • Cobertura da Distribuição
• Personalidade da Marca
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Calkins, Tim, Breakthrough Marketing Plans: How to stop wasting time and start driving growth, New York,
Palgrave Macmillan, 2008
• Costa Melina, A Crise Não é Para Todos, reportagem da Revista Exame, Edição de 11 de março de 2009
• Farris, Paul, Bendle, Neil, Pfeifer, Philip and Reibstein, David, Marketing Metrics: 50+ Metrics Every
Executive Should Master, New Jersey, Wharton School Publishing, 2006
• Grabois, Ana Paula, PIB cai 3,6% e queda afetou todos os setores, reportagem do Jornal Valor Econômico
de 11 de março de 2009
• Gupta, sunil, Lehmann, Donald, Managing Customers as Investiments: The Strategic Value of Customers in
the Long Term, New Jersey, Wharton School Publishing, 2004
• Lay, Philip, Hewlin, Todd, Moore, Geofrey, In a Downturn, Provoke your Customers, Harvard Business
Review, March 2009
• Nueno, José L., The Recession: What Should I Do Today? In Six Months? In Two Years?, Iese Alumni
Magazine, January-March, 2009
• Ogilvy & Mather Booklets, Optimising the Marketing Budget in Recession, 2008
• Ogilvy & Mather Booklets, How to Get More Effective Advertising, 2008
• Ogilvy & Mather Booklets, In a Downturn: Smart Strategies for Tough Times, 2008
• Rhodes, David, Stelter, Daniel, Seize Advantage in a Downturn, Harvard Business Review, February 2009
• Rust, Roland, Zeithaml, Valarie, Lemon, Katherine, O Valor do Cliente: O Modelo que Está Revolucionando a
Estratégia Corporativa, Porto Alegtre, Ed. Bookman, 2001
• Srinivasan, Raji, Rangaswamy, Arvind, Lilien Gary L., Turning Adversity into . Advantage: Does proactive
marketing during a recession pay off?, Journal of Research in Marketing, pp. 109-125, 2005
• Williamson, Peter J., Zeng, Ming, Value-for-Money Strategies for Recessionary Times, Harvard Business
Review, March 2009.
52
ARTIGO HSM
Dossiê como crescer
QUANDO OS MERCADOS
NÃO CRESCEM
Reflexos
Quanto maior a velocidade das empresas que atuam no setor

de comércio varejista na hora de tomar decisões para melhorar
o desempenho, mais rápida a recuperação em um período de
Ilustrações: Muriel Frega
recessão, de acordo com estudo McKinsey
82 HSM Management 73 março-abril 2009

rápidos
O
s ciclos recessivos são especialmente desa- com análise precisa do ambiente externo, permite estimar
fiadores para os varejistas. Uma pesquisa a importância relativa da redução de custos, elevar os
recente feita pela firma de consultoria investimentos, criar flexibilidade financeira e perseguir
McKinsey indica que durante as últimas um aumento nos ganhos no curto prazo (veja Alternativas
duas recessões da economia norte-ameri- na página xxx).
cana (1990-1991 e 2000-2001), o crescimento se retraiu As empresas varejistas deveriam começar analisando
para quase todos os setores varejistas dos Estados Unidos. com rigor a saúde de seus balanços, equipes de gestão
E mais: 93% dos entrevistados que atravessaram esses e o desempenho geral. As que contarem com razoáveis
dois períodos tiveram uma desaceleração no aumento reservas financeiras e rápido acesso a linhas de crédito,
dos ganhos em um deles, e 59% sentiram os efeitos por exemplo, podem recorrer a alternativas que não
da recessão nas duas ocasiões. No entanto, a posição existem no caso dos concorrentes mais frágeis, como a
privilegiada das empresas varejistas como “item essen- opção de investir em aquisições, nos pontos-de-venda
cial” na lista de gastos do consumidor não se traduz em ou em recursos humanos.
uma elevação imediata das vendas quando a economia Ao mesmo tempo, os varejistas devem ser realistas no
começa a se recuperar. A taxa média de crescimento do que se refere ao potencial dos negócios. Eles atuam com
setor varejista durante o primeiro ano de recuperação formatos de lojas ou participam de um subsetor com
posterior às recessões de 1990-1991 e 2000-2001 foi de sólidas perspectivas de crescimento? Até que ponto o
0,3%, e 12 de 15 subsetores ficaram abaixo dessa média mercado encontra-se saturado e qual a posição da empre-
durante uma ou duas das fases de recuperação. sa em relação à concorrência? As taxas de crescimento
Essa dinâmica das etapas recessivas (queda das ven- recentes, as cifras de participação no mercado e uma
das e recuperação lenta) faz com que os varejistas pre- revisão séria dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
cisem tomar decisões urgentes para evitar a queda do são fatores que precisam ser levados em conta.
desempenho. O desafio está em escolher o caminho
certo em meio à grande quantidade de alternativas Estratégia defensiva ou ofensiva?
à disposição, que vão da redução de custos por Empresas sólidas do ponto de vista financeiro,
meio do fechamento de pontos-de-venda ou que atuam no mercado com potencial signifi-
da reestruturação das funções financeiras cativo de crescimento, deveriam aumentar os
ao aumento dos ganhos a partir da moder- investimentos a fim de conseguir uma van-
nização das lojas ou da revisão ou correção tagem estratégica sobre a concorrência. As
das promoções. Muitos cometem o erro Empresas apostas maiores, como investir na abertura
de se concentrar no que parece simples de novos pontos-de-venda ou reformar os
ou familiar, e deixam de considerar os sólidas do existentes, são outra possibilidade. É igual-
objetivos mais desafiadores, capazes de ponto de vista mente importante, no entanto, considerar
melhorar o posicionamento durante a as apostas mais modestas, como a absor-
posterior fase de expansão. financeiro ção dos talentos vindos dos concorrentes
Pela nossa experiência, existem re- devem aumentar mais frágeis ou investir em uma atuação
gras básicas que podem ajudar na es- mais precisa no mercado local.
colha e na definição de prioridades. os investimentos Quando um varejista especializa-
Especialmente, elas contribuem para a fim de conseguir do, por exemplo, começou a sentir
determinar se convém adotar um en- a redução da clientela, criou uma
foque defensivo ou ofensivo. Uma vantagem sobre ferramenta de análise para seu pes-
avaliação crítica da própria atuação, a concorrência soal usar de forma mais eficiente
HSM Management 73 março-abril 2009 83

Crescimento como vocação estratégica:
os casos Magazine Luiza e Casas Bahia
Por Leonardo Araújo*
A
vocação para o crescimento desemprego –um fantasma real que ronda lojas da rede. Uma clássica estratégia “click
sustentável e lucrativo sempre as economias movidas principalmente pelo and brick” que aumenta a conveniência do
foi uma das habilidades mais va- consumo das famílias. cliente porque este também conta com a
lorizadas no mundo corporativo. Assim, nesse cenário, a rede de fast- ajuda de um consultor virtual que o ajuda
Porém inovar na geração da demanda –ou food McDonald’s dos Estados Unidos a navegar e concluir a compra.
seja, ser capaz de gerar um novo crescimen- vem experimentando crescimento com a O Magazine Luiza, por sua vez, mergu-
to que decorre da expansão das fronteiras chegada de novos consumidores movidos lhou fundo nos hábitos e preferências de
do mercado de atuação– não é tarefa fácil, pela necessidade de economizar em gastos consumo dos paulistanos antes de abrir as
mesmo quando os mercados crescem. E se com restaurantes. Da mesma forma, a rede lojas na grande São Paulo. Uma curiosa e
tomarmos o cenário de crise financeira e de Wal-Mart tenderá a obter maiores vantagens bem treinada grande equipe de marketing
recessão econômica que vem impactando de crescimento durante a crise por ostentar visitou centenas de lares e estabelecimentos
mercados em todo o mundo atualmente, é uma proposta de valor baseada em preços comerciais para conhecer melhor a realidade
tarefa mais complexa ainda. baixos, capaz de atrair uma massa de con- do mercado local. Com isto foi possível criar
Vamos considerar o setor de varejo sumidores que se tornam mais sensíveis a diferenciais de serviço como a entrega das
como ponto de análise, uma vez que repre- preços. Assim, é importante ter um olhar compras com agendamento de horário, um
senta um excelente termômetro para medir inteligente para entender os novos hábitos, fator de conveniência para consumidores
o ritmo (ou a “temperatura”) da atividade preferências a atitudes dos consumidores que trabalham durante o dia. A implantação
econômica, que pode revelar-se fria, morna em momentos de crise e de retração da das lojas na Grande São Paulo foi precedida
ou aquecida. “Se o varejo vai bem, bom demanda. Mais do que nunca, a crise enseja de um minucioso processo de recrutamento
sinal”, diz uma velha crença e que explica a oportunidade do olhar estratégico para as e seleção de vendedores. Um dos pontos
muitos fatos econômicos. Afinal, o varejo mudanças do presente e, principalmente, determinantes é que eles devem morar num
é por excelência o último elo das cadeias aquelas que estão por vir. raio de 40 minutos de distância das lojas,
produtivas. Ë claro que existem muitas Recentemente no varejo brasileiro pre- justamente para estreitar o relacionamento
transações que ocorrem no âmbito dos senciamos dois movimentos expansionistas com os clientes, o que normalmente já
mercados industriais –também conhecidos impactantes articulados pela Casas Bahia acontece em muitas cidades do interior
como B2B–, nos quais as empresas que e pelo Magazine Luiza, respectivamente, o onde a rede possui lojas.
ali atuam constroem suas estratégias de desenvolvimento de uma mega plataforma Esses dois movimentos de crescimento
crescimento no contexto de inovação de de comércio eletrônico e a inauguração si- evidenciam um olhar diferenciado para o
demanda. Assim, uma visão mais abran- multânea de quase 50 lojas na Grande São mercado, algo tão essencial na construção
gente que todo construtor de demanda Paulo. Aparentemente, dois movimentos sustentável de demanda que permite a
deve ter é vislumbrar sempre a perspectiva presumíveis de crescimento engendrados geração de valor para a empresa e para o
B2B2C. Equivale dizer que a WEG – que por duas grandes empresas no campo cliente. É claro que em momentos de crise
fabrica motores - ao fornecer produtos para de batalha do varejo, em que a cobertura e retração de mercado, a saúde financeira
a Whirlpool – fabricante de geladeiras – de território –leia-se estar próximo do da empresa representa um pulmão extra
deve entender profundamente da cadeia cliente e prover acessos– é fator crítico na corrida em busca de vendas e lucros,
de valor da Whilrpool, mas também de de sucesso. viabilizando estratégias de crescimento mais
suas estratégias de mercado, passando a Alguns aspectos de ambas as estraté- ofensivas, como ressaltam os consultores
conhecer melhor o consumidor final, o que gias de crescimento merecem destaque. da McKinsey. Também fica evidente a
lhe fortalece como parceiro de negócio. Nos três últimos anos a Casas Bahia necessidade da empresa criar uma nova
O enorme espectro dos mercados de trabalhou diligentemente na construção do visão sobre o mercado. Mesmo com notória
varejo –englobando desde alimentos até seu site de comércio eletrônico, enquanto capacidade financeira, nenhuma empresa
automóveis– evidencia que a crise não crescia a penetração dos computadores cresce com relevância sem desenvolver a
é a mesma para todos. Uma empresa do domésticos nos lares das classes C e D, habilidade de olhar para fora de maneira
setor de alimentos, por exemplo, tende a principal alvo de mercado do varejista. Um mais abrangente. Só assim é possível
sofrer menos que outra do setor de eletro- dos pontos interessantes desta operação ampliar as fronteiras da demanda.
domésticos, cujos consumidores deixam de virtual é sua interligação com o mundo
comprar bens duráveis, em um cenário de físico: o cliente tem a opção de comprar *Leonardo Araújo é professor e pesqui-
crédito escasso e de aumento da taxa de pela internet e retirar o produto em uma das sador da Fundação Dom Cabral.
84 HSM Management 73 março-abril 2009

Alternativas
Exemplos de algumas opções para melhorar o desempenho das empresas varejistas durante a redução da atividade econômica.
Redução de custos Aumento dos investimentos a fim de obter vantagem estratégica

(aumento das margens e dos ganhos) (margem e participação)
• Redução de custos diretos: • Modernização dos pontos-de-venda: investimento seletivo na remodelação
transferência do fornecimento adicional das lojas de mercados essenciais.
Alto potencial para países de baixo custo. • Aquisição: identificação de oportunidades de aquisições, tendo em vista a
de crescimento • Eliminação de desperdícios: aplicação queda na valorização do setor.
de técnicas de operação ajustada nas • Contratação de talentos: busca dos talentos que saem dos concorrentes
lojas para reduzir custos operacionais. em dificuldade; demissão dos funcionários com baixo potencial.
• Redução de custos SGA(*): • Ganho de escala local: concentração dos recursos nos mercados locais
renegociação do abastecimento que essenciais.
Nível de gera custos indiretos.
maturidade do
formato/conceito
Criação de flexibilidade financeira Estímulo ao crescimento dos ganhos no curto prazo
varejista (reserva para a sobrevivência e (participação de mercado)
consolidação)
• Comunicação dos valores: ajuste de preços/promoções com o objetivo de
• Adequação do balanço: redução do melhorar a percepção de valor por parte dos clientes.
capital de trabalho a partir da redução
Maduro
do inventário não-essencial.
• Estímulo ao movimento: orientação do marketing e das promoções para os veículos
que estimulam o afluxo de clientes, como a internet e a TV de amplo alcance.
• Aumento da eficiência dos • Jamais perder uma venda: melhorar a disponibilidade de unidades de estoque
investimentos: fechamento de algumas de alta rotatividade por meio do aumento da força de trabalho nas lojas nos
lojas e melhora do investimento nas que horários de maior movimento.
apresentam potencial de crescimento
quando a economia se recuperar. • Melhor uso do site: aproveitamento das opiniões dos clientes para gerar
vendas cruzadas, a fim de transformar visitantes em compradores.
Fraco Forte
Saúde relativa da empresa
(balanço, capacidade de gestão, desempenho geral)
(*) SGA: custos de vendas, gerais e administrativos; os custos indiretos excluem mão-de-obra e compras não relacionadas com a mercadoria que não
sustentam operações da loja, como acessórios, tecnologia e serviços externos.
os dados da gestão de relacionamento com o cliente aumentar a eficiência administrativa, aspecto em geral
e as bases de dados transacionais. A iniciativa permi- esquecido –dedicando o tempo ganho ao atendimento
tiu prever a demanda local de forma mais acertada e ao cliente. O foco deve ser deslocado para a realização
decidir quais artigos deveriam ganhar mais espaço no de mais vendas contando com os recursos existentes e
material publicitário. Os números das vendas de lojas não apenas com a redução das horas trabalhadas.
comparáveis subiram entre 2% e 4% nos mercados Em termos amplos, os varejistas devem levar em
estudados graças à nova ferramenta voltada para conta que, durante um ciclo desfavorável, a alter-
ampliar a eficiência das promoções. nativa menos eficiente é procurar um abrigo
Os varejistas que contam com boa saú- durante o temporal. Embora a dor seja inevi-
de financeira e atuam em setores maduros tável, a movimentação ágil permite melhor
também podem adotar enfoque ofensivo posicionamento para o inevitável ciclo de
pela aplicação de medidas para aumentar Os varejistas expansão que virá em seguida.
os ganhos com rapidez, como estimular o
movimento das lojas com ofertas atraentes
devem levar em © The McKinsey Quarterly
e com uma equipe preparada para aten- conta que, Este artigo foi publicado
der o cliente no momento da compra. originalmente em The McKinsey
Os com uma posição financeira mais
durante um ciclo Quarterly, n. 4, 2008. © 2008,
desfavorável, a McKinsey & Company.
frágil devem se concentrar na redução
Todos os direitos reservados.
de custos. Esses varejistas têm impor-
tantes oportunidades de racionalizar
alternativa menos Reproduzido com autorização
de McKinsey & Company.
suas unidades de estoque (em inglês, eficiente é procurar
SKU), liberando capital de giro, e de
renegociar as condições de forne-
um abrigo durante O estudo foi realizado por Ashish A. Kotecha,
Josh Leibowitz e Ian MacKenzie, todos consul-
cimento direto. Também podem o temporal tores da McKinsey nos Estados Unidos.
HSM Management 73 março-abril 2009 85

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1 - MARKETING E

RECESSÃO – DEFINIÇÃO E IMPACTOS

A definição usual para “recessão técnica”:

Que impacto direto esta

Consumo das Famílias - 2,0%

Consumo do Governo 0,5%

Comércio Exterior - Importação - 2,9%

Comércio Exterior - Exportação - 8,2%

A CRISE NÃO É IGUAL PARA TODOS

Fonte: Rev. Exame, Mar/09

Fonte: Rev. Exame, Mar/09

QUESTÕES FUNDAMENTAIS PARA A EQUIPE DE MARKETING

Como e o quanto a nossa indústria é sensível à recessão?

Como o marketing pode ajudar no crescimento das vendas e

Podemos reposicionar produtos para acompanhar novos

A comunicação de marketing pode contribuir para termos uma

Fonte: Adaptado de Ogilvy & Mather

Quais são os melhores alvos e as mais criativas oportunidades de

Podemos desenvolver e promover produtos com maior apelo

Que perguntas novas devemos fazer para os nossos clientes

Fonte: Adaptado de Ogilvy & Mather

2 - CUSTOS DE PRODUTOS VENDIDOS

Fonte: Calkins, Tim

IMPACTOS DE MARKETING NAS EXPECTATIVAS DOS ACIONISTAS

Valor para Acionista

Crescimento Price Lealdade à Rápida Penetração

O QUE MUDA NO COMPORTAMENTO DOS CLIENTES

Um dos papéis do marketing é entender antecipadamente as

Para entender mudanças de comportamento durante

• Clientes à prova de recessão

• Clientes que buscam segurança

• Clientes que buscam soluções

Fonte: Ogilvy & Mather

Clientes à Prova de Recessão

• Confidentes em relação aos seus investimentos e

• Durante a recessão não mudam o comportamento de

• Valorizam os benefícios materiais da vida e

Fonte: Ogilvy & Mather

O QUE MUDA NO COMPORTAMENTO DOS CLIENTES

• Valorizam os benefícios materiais da vida, mas ao mesmo

• Podem mudar o perfil de compra para produtos um pouco

• Não estão dispostos a fazer muitos sacrifícios (down

Fonte: Ogilvy & Mather

Clientes Que Buscam Segurança

• Valorizam muito a segurança financeira

• Durante a recessão reduzem débitos presentes e futuros,

• Buscam mais do que uma boa compra: a necessidade de

Fonte: Ogilvy & Mather

O QUE MUDA NO COMPORTAMENTO DOS CLIENTES

Clientes Que Buscam Soluções

• Mesmo durante a recessão, são otimistas sobre o seu

• Estão mais propensos a utilizar crédito, cartões de crédito

• Seus objetivos de vida não são direcionados para ganhos

Fonte: Ogilvy & Mather

Empresas que performam melhor durante a recessão, a enxergam

A crise pode representar uma oportunidade para enfraquecer

Pesquisas podem ajudar a empresa a entender e antecipar os

Fonte: Adaptado de Ogilvy & Mather

PONTOS PARA REFLEXÃO E AÇÃO

Os primeiros seis meses de uma recessão tendem a ser os mais

A demanda diminui mais durante este período, desencadeando

Fonte: Nueno, J. L. - IESE

A demanda mais baixa favorece o lançamento de novos produtos,

Alguns competidores tendem a ser mais conservadores durante