PREPARATÓRIO - IBGE

Matéria – ADMINISTRAÇÃO & ESTRATÉGIA

Material Complementar
 AMBIENTE GERAL
ü  O ambiente geral consiste em tendências amplas, no contexto em que uma empresa
opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. Consiste de
seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas,
tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos
internacionais específicos.

Acontecimentos  
Internacionais   Mudanças  
Tecnológicas  
Específicos  

Condições  Legais   Tendências  

e  Polí?cas   Demográficas  

Clima   Tendências  
Econômico   Culturais  
 AMBIENTE GERAL
ü  Mudança Tecnológica
ü  Cria tanto oportunidades (empresas exploram novas tecnologias para criar novos
produtos e serviços) quanto ameaças (essa mudança força as empresas a
repensar suas estratégias tecnológicas).
ü  Tendências Demográficas
ü  Distribuição dos indivíduos em idade, sexo, renda, etc.
ü  Focar em um segmento demográfico muito estrito pode limitar a demanda por
produtos.
ü  Tendências Culturais
ü  Cultura são os valores, crenças e normas que guiam o comportamento de uma
sociedade (o que é certo, errado, aceitável e inaceitável).
ü  Entender o contexto cultural em que uma empresa opera é importante para avaliar
sua habilidade em gerar vantagens competitivas
ü  Diferenças culturais podem ser uma fonte de oportunidades se a empresa souber
identificar e popularizar elementos tirados de uma cultura diferente
 AMBIENTE GERAL
ü  Clima Econômico Atual
ü  É a saúde geral dos sistemas econômicos em que a empresa opera.
ü  Essa saúde varia ao longo do tempo de uma forma distinguível: períodos de alta
prosperidade (a demanda por bens e serviços está alta e o nível de desemprego
baixo) e baixa prosperidade. Atividade econômica baixa = economia em recessão.
Recessão severa (dura vários anos) = depressão.
ü  Ciclo de Negócio: padrão de alternância entre prosperidade, recessão e
prosperidade novamente.
ü  Condições Legais e Políticas
ü  Dimensões legais e políticas são o impacto das leis e do sistema legal no negócio,
somado ao relacionamento geral entre a empresa e o governo.
ü  Acontecimentos Internacionais Específicos
ü  Guerras civis, terrorismo, golpes políticos, guerra entre países, fome, recessão
econômica em um país ou região.

ü  O ambiente geral tem um impacto sobre as ameaças e oportunidades de uma empresa
por meio de seu impacto na ambiente mais local dela. A análise geral deve vir
acompanhada de uma análise do ambiente mais local da empresa.
 O MODELO ESTRUTURA-CONDUTA-DESEMPENHO (ECD)
ü  Estrutura:
ü  Estrutura do setor medida por fatores como número de concorrentes, heterogeneidade dos produtos, custo
de entrada e saída, etc.
ü  Conduta:
ü  Estratégias que as empresas do setor implementam.
ü  Desempenho:
ü  Desempenho de empresas individualmente e desempenho da economia como um todo.
ü  Associação da estrutura do setor à conduta e desempenho: atributos da estrutura do setor em que uma empresa
opera define a gama de opções e restrições com a qual ela se depara. A estrutura do setor também tem um impacto
sobre o tempo que as empresas podem esperar manter suas vantagens competitivas diante de uma competição
crescente.
• Número  de  empresas  concorrentes  
Estrutura  do  Setor   • Homogeneidade  dos  produtos  
• Custos  de  entrada  e  saída  

Conduta  da  Empresa   • Estratégias  que  a  empresa  busca  ganhar  

• Vantagem  compe??va  

• Nével  de  empresa  -­‐-­‐>  desvantagem  compe??va,  paridade,  vantagem  compe??va  

Desempenho   temporária  ou  sustentada  
• Sociedade  -­‐-­‐>  eficiência  produ?va  e  aloca?va,  nível  de  emprego,  progresso  
 ANÁLISE DO AMBIENTE
ü  O Modelo de Cinco Forças de ameaças ambientais desenvolvido por
Michael Porter, identifica as 5 ameaças mais comuns que as
empresas enfrentam em seu ambiente competitivo
ü  As cinco ameaças: ameaça de entrada, rivalidade, compradores,
substitutos e fornecedores.
ü  Identifica as cinco ameaças mais comuns que as empresas
enfrentam em seus ambientes locais e as condições sob as quais
essas ameaças têm maior ou menos probabilidade de estar
presentes.
ü  Estrutura do setor e oportunidades ambientais
ü  A análise externa também deve identificar oportunidades.
MODELO 5 FORÇAS DE PORTER
 OPORTUNIDADES AMBIENTAIS
ü  A análise de ambiente tem também o objetivo de apontar as
oportunidades
ü  A análise de oportunidades ambientais deveria começar com a
identificação de estruturas setoriais Genéricas, para depois se
identificar as respectivas oportunidades estratégicas

ü  Barney & Hesterly, propõe quatro estruturas setoriais Genéricas:

ü  Setores Fragmentados
ü  Setores Emergentes
ü  Setores Maduros
ü  Setores em Declínio
OPORTUNIDADES EM SETORES FRAGMENTADOS → CONSOLIDAÇÃO

ü  Setores Fragmentados

ü  Setores onde operam um grande número de concorrentes de
tamanho pequeno ou médio, e não existe um que detenha uma
fração significativa do mercado ou uma tecnologia dominante.
ü  Principal Oportunidade:
ü  A principal oportunidade para empresas atuando em um setor
fragmentado está na consolidação, ou seja, na redução do
número de empresas atuantes
ü  A maior participação no mercado, consequência da consolidação,
poderá trazer benefícios tanto de novas economias de escala,
quanto da possibilidade na diferenciação de produtos
 OPORTUNIDADES EM SETORES EMERGENTES → PIONEIRISMO
ü  Setores Emergentes
ü  Setores recém criados ou recriados, formados por inovações tecnológicas, mudanças na
demanda, surgimento de novas necessidades do consumidor, etc.
ü  Vantagens do Pioneiro
ü  Vantagens desfrutadas por empresas que tomam decisões estratégicas e tecnológicas
importantes no início do desenvolvimento de um setor. Podem se originar de três fontes
principais: liderança tecnológica, posse de ativos estrategicamente valiosos e criação de
custos de mudança para o consumidor.
ü  Vantagens do pioneiro conseguidas através de liderança tecnológica
ü  As empresas investem cedo em determinada tecnologia em um setor, podendo obter uma posição
de baixo custo baseada em seu maior volume cumulativo de produção com a determinada
tecnologia, ou podem também obter proteções de patente que aumentam seu desempenho (mas
as patentes raramente são uma fonte de vantagem competitiva sustentável para as empresas).
ü  Vantagens do pioneiro conseguidas através da posse de ativos estrategicamente valiosos
ü  Esses ativos são recursos requeridos para se competir com sucesso em um setor. As empresas
que conseguem adquiri-los criam barreiras à imitação em um setor. Entre esses ativos estão:
acesso à matéria prima, localizações geográficas particularmente favoráveis e posicionamento
particularmente valioso de produto no mercado.
ü  Vantagens do pioneiro adquiridas através de criação de custos de mudança para o consumidor
ü  Esses custos existem quando os clientes fazem investimentos a fim de usar os produtos ou
serviços de uma empresa (ex.: uso de softwares> a pessoa aprender a usar, e depois não compra
de marcas diferentes para não ter que ficar reaprendendo a usar sempre).
ü  Desvantagens do pioneiro: as vantagens de ser pioneiro deve ser comparadas aos riscos associados a
explorar essa oportunidade. Setores emergentes são caracterizados por grande incerteza. Em cenários de
grande incerteza, uma alternativa aos pioneiros é ser flexível. Os pioneiros podem usar de sua flexibilidade
para solucionar essa incerteza retardando as decisões até que o caminho economicamente correto esteja
claro e depois agindo rapidamente para tirar vantagens desse caminho.
OPORTUNIDADES EM SETORES MADUROS → REFINAMENTO E INOVAÇÃO
ü  Setores Maduros:
ü  Lento crescimento na demanda total do setor, desenvolvimento de clientes com
conhecimento em compras recorrentes, desaceleração nos aumentos de capacidade de
produção, desaceleração na introdução de novos produtos ou serviços, aumento da
quantidade de concorrência internacional e redução geral na lucratividade de empresas no
setor.
ü  Refinamento dos Produtos
ü  Extensão e aprimoramento de produtos e tecnologias existentes.
ü  Ênfase nos Serviços
ü  Aumento da qualidade do atendimento ao cliente.
ü  Inovação de Processo
ü  Processos são as atividades com os quais uma empresa se envolve para projetar, produzir e
vender seus produtos e serviços. Inovação de processo são os esforços que uma empresa faz
para refinar e aprimorar seus processos atuais.
ü  Nos estágios iniciais de desenvolvimento de um setor, a inovação de um produto é muito
importante. Com o tempo, ela se torna menos importante, cedendo lugar às inovações de processo
destinadas a reduzir custos de manufatura, aumentar a qualidade do produto e aperfeiçoar o
gerenciamento.
ü  Em setores maduros, as empresas conseguem obter vantagens fabricando o mesmo produto do
que o concorrente, mas a custos menores, ou ela pode fabricar produtos percebidos como sendo
de maior qualidade, mas a preços competitivos.
ü  Inovações de processo facilitam tanto a redução de custos como o aumento da qualidade.
OPORTUNIDADES EM SETORES MADUROS → REFINAMENTO E INOVAÇÃO
OPORTUNIDADES EM SETORES EM DECLÍNIO → COLHEITA E ALIENAÇÃO
ü  Setor em Declínio
ü  Aquele que teve um declínio absoluto nas vendas por um período constante.
ü  A rivalidade, ameaça de compradores, fornecedores e substitutos são altas neste tipo de setor.
ü  Shakeout (Rearranjo)
ü  Um período de shakeout ocorre quando a oferta total em um setor é reduzida por falências,
aquisições, fusões e fechamento de empresas.
ü  Liderança de mercado
ü  Busca facilitar a saída de outras empresas → a empresa deve se tornar líder de mercado do
setor pré-shakeout, facilitando a saída de empresas com pouca chance de sobreviver ao
shakeout, obtendo um ambiente competitivo mais favorável o mais rápido possível (isso pode
se dar através da aquisição de concorrentes e seu encolhimento).
ü  Estratégia de Nicho
ü  Empresas que implementam essa estratégia pretendem permanecer no setor, apesar do
declínio → a empresa reduz seu escopo de operações e volta seu foco para segmentos
restritos do setor. Se poucas empresas escolhem apenas um nicho, é provável que tenham
um ambiente competitivo favorável.
ü  Colheita
ü  Empresas que implementam essa estratégia não pretendem permanecer no setor a longo
prazo → empenham-se em uma retirada longa, sistemática e gradual, extraindo o máximo de
valor possível durante o período de retirada. Após o período de colheita, as empresas podem
vender suas operações (para um líder de mercado) ou encerrá-las.
ü  Alienação
ü  Diferente da colheita, a estratégia de alienação ocorre rapidamente, assim que um padrão de
declínio é estabelecido, e tem como objetivo tirar a empresa deste setor.
 VISÃO BASEADA EM RECURSO
ü  Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recurso. Segundo essa teoria, a empresa
é um pacote de recursos, tangíveis e intangíveis e o que torna esse pacote único é
uma rede de interpretações comuns.
ü  Os recursos podem ser classificados como:
ü  Recursos de Capital Financeiro: Dinheiro, lucro acumulado
ü  Recursos de Capital Físico: Tecnologia, fábrica e equipamentos, localização
geográfica e acesso a matérias-primas.
ü  Recursos de Capital Humano: Treinamento, experiência, critério, inteligência,
relacionamentos, etc..
ü  Recursos de Capital Organizacional: Sistemas e estruturas formais e relações
informais entre grupos.
ü  A utilização destes recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa
pode fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes.
ü  Recursos: Ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa -Usada para conceber e
implementar estratégias
ü  Tangíveis: fábricas, produtos - Intangíveis: reputação
ü  Capacidades:
ü  Um subconjunto de recursos que permite a empresa um melhor aproveitamento
dos outros recursos.
ü  Conhecimento de mercado, relacionamento
 VISÃO BASEADA EM RECURSO
ü  As competências essenciais são capacidades bem desenvolvidas visando atingir o
nível de fonte das vantagens competitivas sustentáveis a organização, os seguintes
requisitos devem compor uma capacidade dita como competência essencial
ü  SER VALIOSA (Valor)
ü  Permite a organização maximizar sua forças, alavancando estratégias para se
beneficiar das oportunidades e neutralizar ameaças.
ü  SER RARA (Raridade)
ü  Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõe do recurso
ü  SER DIFICIL DE IMITAR (Inimitabilidade)
ü  Quando outras organizações não conseguem obter a competência em
discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê‐la
em comparação aos que a possuem.
ü  INSUBISTITUÍVEL (Substitubilidade – Organização):
ü  Quando não possui equivalentes estruturais
EXERCÍCIOS
 EXERCÍCIO
1 - Prova: FGV – 2013 – INEA – Analista

Na estratégia empresarial, a competência essencial é definida como o conjunto de

habilidades ou tecnologias que a organização domina e que serve de base para gerar
benefícios para os clientes. Assinale a alternativa que identifica o conceito da
competência essencial – Difícil de imitar.

A.  Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso.

B.  Quando outras organizações não conseguem obter a competência em discussão ou
necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê‐la em comparação aos
que a possuem.
C.  Quando não possui equivalentes estruturais.
D.  Quando permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para
beneficiar‐se das oportunidades e neutralizar as ameaças.
E.  Quando a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.
 EXERCÍCIO
2 - Prova: FGV – 2013 – SUDENE - Analista

Com relação às Competências Essenciais, fundamentais para a eficácia organizacional,

assinale a afirmativa correta.

a) São as competências necessárias para o sucesso de uma organização em relação aos

clientes, à sociedade e aos concorrentes.
b) São as competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais,
produtivos e outros.
c) São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na
organização.
d) São as competências relacionadas com a cultura corporativa e a estrutura da
organização.
e) São as competências necessárias para o domínio dos processos técnicos da
organização.
 EXERCÍCIO
3 - Prova: FGV – 2015 – TJ-PI – Analista Admnistrativo

Uma das etapas da administração estratégica é a análise do ambiente externo à empresa.

Essa análise permite que sejam identificadas ameaças e oportunidades ambientais. A
análise de oportunidades começa com a identificação da estrutura genérica do setor,
sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes,
setores maduros e setores em declínio. Nos setores em declínio, entre as principais
opções estratégicas para exploração de oportunidades, estão as chamadas estratégias
de:

A.  liderança tecnológica; refinamento de produto;

B.  colheita; alienação;
C.  inovação de processo; nicho de mercado;
D.  liderança de mercado; consolidação;
E.  posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudança para o consumidor.
 GABARITO
1 –B
2–A
3-B