Empreendedorismo

Empreendedorismo
João Abreu
2022/23
A EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
Empresas “do passado” Empresas “do futuro”
• Estruturas estáveis e técnicas • Estruturas instáveis e “disruptivas”

dominadas
• Mercado “sem barreiras” e
• Mercados estáveis e competidores emergência de novos canais e
conhecidos competidores
• Batalha entre forças de venda • Batalha entre modelos de negócio
– Quota de mercado – Valor para cliente
– Controlo de custo/margens – Marcas
– Inovação e flexibilidade
• Períodos de vantagem competitiva
estáveis • Períodos de vantagem competitiva
curtos
Estabilidade; Dimensão; Processos Incerteza; Agilidade; Flexibilidade; Parcerias 2

A EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS (II)
Empresas “do passado” Empresas “do futuro”
3
Questões essenciais na Gestão Estratégica
• Qual a situação atual?
• O que se pretende atingir?
• Como se vai lá chegar?

Análise Estratégica
Plano de Negócios
Análise ou
Plano
diagnóstico
Pgs. 23 a 49
Análises
Externa Interna
Envolvente
Organização e
PEST AL Específica ou Oferta
Recursos
de mercado
Análise Externa
Meio envolvente Meio envolvente
geral específico
Análise PEST Clientes
PESTAL Concorrentes
Fornecedores
Comunidade
Análise PEST – meio envolvente geral
política
economia
PEST sociedade
tecnologia
Análise PEST – Fatores políticos
• Estabilidade do Governo;
• Próximas eleições e possíveis implicações de um novo cenário político;
• Acordos de comércio internacional em vigor;
• Abordagem do Governo relativamente a política das empresas, grandes questões

internacionais;
• Políticas de privatização e nacionalização;
• Outros fatores políticos internos, locais ou regionais.

Análise PEST
Análise PEST – Fatores económicos (macro)
• Taxas de juro e de câmbio.
• Nível de inflação, nível de emprego (per capita).
• Produto Interno Bruto (PIB) per capita.
• Representatividade dos setores económicos.
• Tendências económicas do país.

Análise PEST – Fatores sociais
• Taxa de crescimento da população;
• Taxa de natalidade e esperança média de vida;
• Distribuição etária da população;
• Níveis de literacia;
• Hábitos de consumo;
• Crenças sociais e religiosas;
• Estilo de vida da população;
• Habitação;
• Tendências sociais do mercado;
• Outros fatores socioculturais: Felicidade, bem-estar, rendimento e poupança, consumo sustentável e perceção da responsabilidade social das
empresas
https://www.study-research.pt/pt/
Análise PEST – Fatores tecnológicos
• Novas tecnologias disponíveis e relevantes para a empresa;
• Software que permite rentabilizar o negócio;
• Automação que possibilita agilizar os procedimentos da
empresa;
• Outros fatores tecnológicos.
• Que inovações tecnológicos podem afetar diretamente as empresas e
o setor?
• Papel e proximidade das Universidades e Centros de Investigação
• Qualidade e interação com Centros de Excelência e Tecnológicos
Análise PEST – Fatores tecnológicos
• Infraestruturas tecnológicas e de comunicação avançadas (por exemplo:
disponibilização de Wi-Fi em locais públicos) que permitem ao turista ter
uma experiência mais confortável e com acesso mais rápido a informação
relevante como transportes, locais de interesse ou restauração.
• Alta influência do canal online na tomada de decisão do cliente aumenta a
capacidade de comparação do mesmo e a concorrência. É essencial a
presença em vários sites de venda (Booking, Airbnb, etc..) e um tratamento
cuidado da informação disponibilizada ao cliente.
https://pestleanalysis.com/invest-
in-technology-business-in-
portugal/
Análise PEST AL
Análise PEST AL – Fatores ambientais
• Regulamentação ambiental e ecológica;
• Redução da pegada de carbono e gestão de resíduos;
• Políticas de sustentabilidade;
• Utilização de energia renovável;
• Questões sanitárias, de higiene e segurança no trabalho;
• Pandemias…
AGENDA 2030 E OS
17 OBJETIVOS
PARA O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL (ODS)
JÁ FORAM REALIZADOS
VÁRIOS ESTUDOS
SOBRE O
DESEMPENHO DOS
ODS NOS VÁRIOS
PAÍSES. NO ESTUDO
INDICADO, PORTUGAL
ESTÁ NA POSIÇÃO 28
DE 157.
FONTE:
HTTP://WWW.SDGINDEX.ORG/ASSETS/FILES/2
017/2017-SDG-INDEX-AND-DASHBOARDS-
REPORT--FULL.PDF
AGENDA 2030 E OS SEGUNDO ESTE
17 OBJETIVOS RELATÓRIO,
PARA O
PORTUGAL MATERIALIZA NOS
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL (ODS) ODS 4, 5, 9, 10, 13 E 14 AS
SUAS PRIORIDADES
EM PORTUGAL ESTRATÉGICAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DA AGENDA
2030 PARA O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL.
HTTPS://SUSTAINABLEDEVELOPMENT.UN.ORG/CONTENT
/DOCUMENTS/14966PORTUGAL(PORTUGUESE)2.PDF
Análise PEST AL – Fatores legais
• Legislação fiscal;
• Legislação laboral e comercial (ex.: comércio eletrónico)
• Lei de defesa do consumidor;
• Proteção de dados;
• Contratação pública;
• Legislação sobre publicidade;
• Propriedade industrial e intelectual.
PESTEL
Análise PEST
Análises
Externa Interna
Envolvente Específica
– setorial, de Organização e
PEST AL Oferta
contexto - ou de Recursos
mercado
Análise Setorial
Modelo de Porter
• Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir
num determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia
adotada por Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no
conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete e
na perfeita identificação dos clientes alvo
• A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela
caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa
indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.
• Porter aponta 5 fatores, a que chama “as 5 forças competitivas”: a rivalidade entre
empresas concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos
clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de
produtos ou serviços substitutos.
• Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.

Análise de Contexto
Atratividade de
uma indústria
Dimensão atual
Crescimento da Estrutura da Estrutura de Canais de Tendências da
e potencial da
indústria indústria custos distribuição indústria
indústria
Dimensão
atual e
potencial da
indústria
Crescimento
da indústria
Estrutura da
indústria
Estrutura de custos
Canais de distribuição
Canais de distribuição
Tendências da indústria
Análise do meio envolvente específico
Uma metodologia de análise da indústria, que permite um melhor
entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e
que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de
Porter (1982).
Concorrentes potenciais
Ameaça de novas entradas
Poder negocial
Concorrentes na indústria dos clientes
Fornecedores Clientes
Poder negocial dos Rivalidade entre concorrentes

fornecedores Ameaça de produtos ou
Serviços substitutos
Produtos substitutos
Análise Setorial: exemplo
do Turismo
Turismo em Números | 2019
• TURISMO EM PORTUGAL
– Em 2019 (dados preliminares), o setor do alojamento turístico (Hotelaria, Alojamento Local, Ter e TH)
registou
27,0 milhões de hóspedes
– que geraram 69,9 milhões de dormidas
– que corresponderam a variações de, respetivamente, +7,3% e +4,1%, face ao ano anterior
– destaque para o aumento, nas dormidas, do mercado norte-americano (+20,2%), brasileiro (+13,5%)
e irlandês (+9,7%)
11/01/2021
Turismo - fator decisivo na economia
da região
2019 - o maior número de turistas de sempre
• Em 2019, a região do Porto e Norte recebeu o maior número de turistas de sempre. Foram
registadas mais de 10,7 milhões de dormidas em estabelecimentos de alojamento turístico, no ano
passado
• O crescimento registado, de quase 10%, foi o maior a nível nacional
• Em 2018, o número de dormidas fixava-se nos 7,9 milhões e o crescimento face ao ano anterior
tinha sido de 5%
11/01/2021
• Só no município do Porto, o aumento das dormidas cresceu mais de 10%, correspondendo a 6,5%
do total nacional
• Em 2019, registaram-se mais de 6,4 milhões de dormidas de turistas não residentes, um

crescimento de mais de 12%
Quais Eram As tendências PREVISTAS para 2020?
• O TripAdvisor, que se apresenta como o “maior site de viagens do mundo”, revelou em fevereiro deste
ano, os seus Travellers’ Choice Awards, nos quais o Porto ocuparia o terceiro lugar do
mundo na lista de sítios na moda para 2020.
• Segundo o Turismo de Portugal, na sua Estratégia Turismo 2027, pretendia-se posicionar
Portugal como um dos destinos turísticos mais competitivos, inovadores e

sustentáveis do mundo.
Quais eram as tendências para o
Turismo? (IPDT, 23/01/2020)
VIAGENS PARA DESTINOS MENOS

MEIOS ECOLÓGICOS - turista mais
CONHECIDOS- iriam continuar a
sensato na programação das suas
aumentar, segundo um estudo do
viagens.
Booking,.
VIAGENS DE SILÊNCIO E PAZ-

TECNOLOGIA - aparecimento de mais
experiências transformadoras, seja em
aplicações, de sugestões personalizadas
projetos de sustentabilidade, contributo
de destinos a visitar.
social ou promoção da economia local.
Turismo?
TRANSPORTES ALTERNATIVOS - os viajantes ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO - cada vez mais os

estão cada vez mais recetivos ao uso de viajantes terão em atenção as necessidades
meios de transportes alternativos. dos seus animais de estimação,
VIAGENS GASTRONÓMICAS - lugares

FÉRIAS GERACIONAIS - existirão cada vez
favoritos dos habitantes locais, que
mais avós a tirar férias apenas com os seus
oferecem sabores caseiros, mas fora dos
netos.
roteiros mais conhecidos.
Turismo?
• “O futuro passa pela “aposta na promoção, no
investimento na sustentabilidade económica,
cultural, social e ambiental do turismo na
região, na criação de condições que
permitam aumentar a estada média e o
número de turistas que vão para além dos
grandes centros urbanos, nomeadamente
para o interior”
– Luís Pedro Martins, presidente da TPNP.
11/01/2021
O choque covid-19
Que turismo pós-covid-19?
Que turismo pós-covid?
• A recuperação terá níveis diferentes - A recuperação não vai acontecer em todos os países e regiões ao mesmo
ritmo, no entanto, é difícil prever quais terão maior capacidade de resposta.
• O rural em vez do urbano, interior em vez do litoral – a escolha do interior, da ruralidade, do turismo rural, dos
lugares desconhecidos será privilegiada.
• A qualidade do ar será um ativo importante - Esta passará a ser uma pergunta que muitas pessoas farão: onde é
que o céu é mais azul?
• Comboio em vez de avião - As viagens domésticas vão ser as primeiras a recuperar e, na maioria dos países, isso
poderá significar viajar de comboio, que são menos frequentados, têm janelas que se abrem e são mais ecológicos.
• Uma forma diferente de fazer as malas - De repente máscaras, luvas ou recipientes com desinfetante de mãos
podem passar a fazer parte das malas daqui em diante.
Cenários do turismo internacional em
2021
• A procura interna poderá recuperar antes da procura internacional, segundo o inquérito do Grupo
de Peritos da OMT.
• A maioria espera começar a ver sinais de recuperação no último trimestre de 2020, mas sobretudo
em 2021.
• Tendo como ponto de partida crises anteriores, as viagens de lazer, especialmente para visitar
amigos e familiares, poderão recuperar mais depressa do que as viagens de negócios.
• O sentimento em relação à recuperação das viagens internacionais é mais positivo em África e no
11/01/2021
Médio Oriente, onde a maioria dos peritos prevê a recuperação em 2020.
• Os peritos americanos (Norte e Sul) são os menos otimistas e estão menos dispostos a acreditar
numa recuperação em 2020, enquanto que na Europa e na Ásia a opinião se divide, sendo que
metade dos peritos esperam que a recuperação comece este ano.
EM JEITO DE CONCLUSÃO
• O medo é um fator de bloqueio
•
Será importante ou decisiva a melhoria ou valorização do produto turístico, com reforço dos fatores
de higiene, saúde e segurança
•
A recuperação do setor será lenta – pelo choque económico provocado nas empresas do setor, pelo
decréscimo das viagens e do confinamento, pela situação crítica da aviação comercial, pela limitação
de acesso aos países de fronteira, pelas restrições sociais, pela perda de poder de compra
•
Um dos grupos que mais viajava, e de poder de compra mais estável, é o de maior RISCO – os
seniores
Análises
Externa Interna
Envolvente
Organização e
PEST AL Específica – setorial Oferta
Recursos
- ou de mercado
Análise do Meio
Envolvente Específico
PROCESSO DE RECOLHA DE DADOS
DADOS DADOS
PRIMÁRIOS SECUNDÁRIOS
DADOS PESQUISA
QUANTITATIVOS CONCLUSIVA
DADOS PESQUISA
QUALITATIVOS EXPLORATÓRIA
MÉTODO MÉTODO
INDIRECTO DIRECTO
ENTREVISTA ENTREVISTA NÃO

OUTROS
ESTRUTURADA ESTRUTURADA
ENTREVISTA EM
ENTREVISTA PROFUNDIDADE
FOCUS
GROUP
Análise/diagnóstico
Análise do mercado
• Dados secundários:
• Quando alguém antes de nós recolheu a informação e nós limitamo-nos a trabalhar essa informação e a adapta-la aos nossos objetivos.
Exemplo: INE, Contabilidade de outras empresas etc.
• Dados Primários:
• Somos nós que vamos recolher a informação.
• Geralmente este método é bastante mais dispendioso quer em termos de dinheiro, como de tempo.
• Exemplos:
• Inquérito – Recolha de dados primários fazendo às pessoas questões sobre o seu conhecimento, atitudes, preferências e comportamento de compra
• Experiências – Recolha de dados primários selecionando conjunto de consumidores semelhantes, aplicando a cada conjunto um tratamento diferente e
contrastando as diferenças de comportamento nos vários grupos controlando para a variabilidade noutras características relevantes.
• Auditorias
Análise do meio envolvente específico
Meio envolvente específico ou organizacional -
compreende os elementos com interação direta com a organização, concorrentes
normalmente inclui clientes, fornecedores, concorrentes ou

organizações similares e outros stakeholders ou “partes interessadas”
(financiadores, acionistas, etc).
Meio
clientes envolvente fornecedores
específico
comunidade
Clientes
Requisitos para que a segmentação seja
efetiva
• Mensurável: o tamanho, poder aquisitivo e características do segmento devem-se poder medir.
• Substancial: o segmento deve ser suficientemente grande e rentável para ser atendido.
• Acessível: deve poder estar ao alcance da empresa, isto é, deve possuir uma rede de distribuição e
comunicação mínimas de modo a possibilitar uma operacionalidade desejável.
• Acionável ou Ativável: é possível formular programas efetivos de marketing para atrair e fornecer o
segmento.
• Diferenciável: o segmento deve ser concetualmente distinguível e responder de forma distinta a

diferentes combinações de elementos e programas de marketing (idade). Por exemplo, se as mulheres
casadas e as solteiras respondem de igual modo perante um determinado perfume, não constituem
segmento diferentes.
Análise do meio envolvente específico -
Clientela
• Segmentos onde a empresa atua
• Geográficos
• Demográficos
• Psicográficos
• Comportamentais
Finalidade do estudo da segmentação
Clientela
FOCO
Rentabilidade do segmento
Tamanho e potencial crescimento
Capacidade da empresa para
entregar valor
Segmentação e Mercado Objetivo
• Depois de avaliar corretamente os diferentes segmentos, a empresa deve
examinar os cinco modelos de seleção de público objetivo:
• Concentração num único segmento;
• Especialização seletiva;
• Especialização de produto;
• Especialização de mercado;
• Cobertura total do mercado
Modelos de Segmentação de Mercados
Concentração num único segmento
- acontece quando a empresa concentra seus esforços de venda e marketing num único
segmento. Geralmente é um segmento de mercado amplo, que possibilita grande
participação. Como a organização já conhece o perfil dos consumidores, fica mais fácil
fortalecer seu posicionamento de mercado. As empresas de pequeno porte utilizam mais
este tipo de segmento. Obtendo assim uma reputação especial. Essa estratégia também é
conhecida como Marketing de Nicho. Por meio dessa abordagem a empresa pode
conquistar altos rendimentos caso se torne líder de mercado. Ex: Capela, Bentley
Especialização seletiva - a empresa trabalha com diversos segmentos independentes entre
si. Isso diminui o risco caso algum segmento não seja mais rentável, pois assim ela pode
focar nos demais. Existe um produto para cada segmento de mercado.
Mais de um segmento ajuda a empresa a diversificar os riscos envolvidos em apenas um

segmento de mercado, se houver uma perda súbita de participação de mercado em um
dos segmento, a empresa pode continuar com os outros e buscar estratégias para voltar a
lucrar. Ex.: General Motors
• Especialização de produto - neste caso o produto é único, mas direcionado a vários segmentos.
O grande risco desta estratégia é o declínio do produto e a entrada de um novo substituto ou
concorrente. A empresa produz e promove um produto em diversos segmentos de mercado ou
concentra-se em uma categoria de produtos que vende para vários segmentos de mercado. Aqui
a empresa deve ter um alto nível de especialização para depender de apenas um produto.
• Exemplo: Um fabricante de piano que pode oferecer modelos para crianças, para músicos
profissionais e também para amadores. Fritz Dobbert que fabrica e distribui diferentes tipos de
pianos e peças para pianos.
Especialização de mercado - é quando o foco se direciona a um grupo de pessoas com o
mesmo perfil para atender a diversas necessidades. A vantagem competitiva desta especialização é
que o relacionamento fica mais próximo, pois o consumidor passa a ver sua empresa como aquela
capaz de suprir todas as necessidades. O risco está no caso de haver diminuição de rendimento neste
grupo, ou diminuição do poder de compra. Quando o foco é em necessidades especiais de um
determinado grupo, por exemplo pessoas idosas ou pessoas com deficiência. A empresa entrega um
conjunto de produtos e serviços, especialmente concebidos para lidar com as necessidades
específicas que esse segmento tem. Ex: Breezy
• Cobertura total do mercado - neste caso a fatia de mercado atingida é ampla e
visa satisfazer diversas necessidades. É mais viável para empresas grandes, que
podem ter um mix de produtos ou serviços mais extenso. Pode-se optar tanto
pelo marketing diferenciado (individual) ou pelo indiferenciado.
• Ex: A L’Oréal atende diferentes segmentos de mercado com diferentes

marcas. A marca Maybelline para o grande público, Biotherm para o
mercado premium, Kérastase para os profissionais e La Roche-
Posay na cosmética ativa.
Novos Segmentos
NEST - Centro de Inovação do Turismo
11/01/2021
NEST
11/01/2021
Fatores de decisão de Qual o processo de Motivações da compra?
compra por critério de Quem decide a compra? decisão de compra na – emotivos, racionais,
segmentação? empresa cliente? fundamentais
Qual a influência da
imagem de marca da Qual o grau de Frequência ou Razões de mudanças
empresa, promoções, conhecimento e compra periodicidade da anteriores de marca ou
preço, serviço técnica? compra? da mudança atual?
associado?
Existiu prescrição ou Procura permanente ou

Finalidade do produto?
recomendação? sazonal?
Concorrência
• Sistemas concorrenciais
As atividades de volume
• Supremacia de um líder no setor
Caraterísticas • Supremacia em quota de mercado e em vantagem nos custos

• Forte poder negocial
• Capacidade de retaliação pelo preço
concorrenciais • Em conjunturas desfavoráveis, como a atual, pode ficar em sobrecarga

produtiva, tomando medidas agressivas no mercado
• O volume representa melhoria de custos
Fatores • Possui recursos e competências assentes numa madura curva de

experiência
• Controlo e monitorização constante das ameaças
estratégicos • Atenção à alteração de sistemas tecnológicos

• Utilizar o conhecimento e a tecnologia em benefício das economias de
escala e da distribuição
As atividades de diferenciação
• Empresas muito rentáveis por dominarem nichos próprios
Caraterísticas • Nichos fortemente consolidados

• Concorrência muito forte pela apetência do nicho
• Tendência para a proposta única de valor
concorrenciais
• Focalização em nichos defensáveis, pela I&D ou pela relação e
Fatores domínio
• Maximização da negociação e das vantagens em custos específicos
• Minimização dos efeitos negativos
estratégicos • É preferível a estratégia de abandono que a descida de

posicionamento – procura de novo nicho
As atividades fragmentadas
• Numerosos concorrentes
Caraterísticas • Entradas e saídas constantes da atividade

• Margens diversas, instáveis e muito negociadas
• Negociação pelo preço
concorrenciais • Incapacidade de retaliação

• Restauração nas grandes cidades -. Alojamento local
• Maior capacidade de adaptação regional e local
Fatores • Unidades com baixos custos de estrutura e muito flexíveis, até familiares
• As grandes empresas, para competirem, devem gerar UEN e geri-las
localmente – franchising (ex.)
estratégicos • Podem evoluir para mercados alargados, mas precisam de investir em

recursos, competências e nível organizacional
Impasse concorrencial
• Barreiras à entrada demasiado fracas
Caraterísticas • Indefinição – nem diferenciação, nem volume

• Nenhum competidor tem parte significativa do mercado
• Concorrentes numerosos, equilibrados, sujeitos às mínimas variações da procura
concorrenciais • Oferta superior à procura, que leva a rendibilidade negativa

• A obsolescência pode ser preferível ao investimento em inovação
• Construção civil – alguma parte do setor têxtil
• Controlo de mercados locais muito particulares
Fatores • Grande proximidade dos poderes públicos locais

• Saída possível através da concentração ou alianças estratégicas
• Localização em locais de baixo investimento ou próprios
estratégicos • Desenvolvimento de tecnologias próprias ou trabalho por conta própria

Categorias de concorrência
Por
Direta Indireta
substituição
Conjunto das empresas
que propõem bens ou
serviços similares e que
satisfazem as mesmas
necessidades no mercado
Conjunto de empresas que
propõem serviços ou bens
diferentes, mas que
satisfazem as mesmas
necessidades no mercado
(gás, eletricidade)
Um segundo grau de
concorrência indireta: empresas
que propõem serviços ou bens
de origem afastada, mas que
podem satisfazer a mesma
categoria genérica de
necessidades (lazer)
V.R.I.O.
Valor Raridade Imitabilidade Organização
VRIO
Comparar a empresa dentro do seu setor & contexto
Valor
• Qual é o valor de determinado recurso e como pode ser obtido no mercado?
Os recursos valiosos geralmente são os que auxiliam a empresa a reduzir custos ou a aumentar a receita.
✓ Uma equipa produtiva ou um design de produto inovador podem se encaixar nesta

categoria.
✓O valor também pode ser entendido como a capacidade da empresa em explorar alguma oportunidade.
Raridade
• Quão raro ou limitado é o recurso?
Caso poucos concorrentes tenham acesso quer dizer que a exclusividade é uma de suas características.
✓ Pode ser desde um profissional muito experiente até um fornecedor exclusivo.

VRIO
Comparar a empresa dentro do seu setor & contexto
Imitabilidade
• Quão difícil é imitar o recurso?
Além de raro o recurso não pode ser imitado ou copiado, pelo menos não de uma forma simples. E
mesmo que haja concorrência será mais difícil encontrar algo que o substitua. É mais uma vantagem
competitiva.
Atualmente é mais difícil ter um produto “inimitável” uma vez que quando uma boa ideia é lançada outros
no mercado focam-se em aprimorá-la para oferecer algo ainda mais competitivo.
Organização
• A organização é capaz de usar o recurso adequadamente?
A excelência de uma organização depende da forma como a equipa é capaz de trabalhar a eficiência e a
eficácia. A empresa pode ter valor, raridade, imitabilidade, mas não adianta nada se a mesma não souber
explorar essas vantagens. Os recursos só serão bem utilizados se a empresa souber aproveita-los.
Quais são as Volume dos seus
Localização? Quota de mercado?
empresas? negócios?
Posicionamento
Antiguidade no Taxa de crescimento Portefólio de
percebido ou
mercado? anual? oferta?
imagem de marca?
Níveis de qualidade, Distribuição Mix de Embalagem,

certificação? utilizada? comunicação? duração?
Que meios
Condições
comerciais (força de Que política de Vantagens
financeiras ou de
vendas, assistência, preços, descontos? comparativas?
pagamento?
tecnologia)?
Concorrência
• Quem são os meus concorrentes? Quais os produtos e/ou serviços que vendem?
• Qual é a quota de mercado de cada concorrente?
• Quais são as suas estratégias passadas? Quais são as suas estratégias atuais?
• Que tipos de meios são usados para comercializar e promover os seus produtos ou serviços?
• Quais são os pontos fortes e fracos de cada concorrente?
• Quais são as ameaças potenciais que seus concorrentes apresentam? Qual o potencial de oportunidades que eles lhe
apresentam?
• É ainda importante ressalvar que não deve apenas limitar o estudo aos concorrentes diretos (que vendem os
mesmos produtos ou serviços) e incluir também os que disponibilizam produtos substitutos (ex. manteiga e a
margarina).
Concorrência
• Posicionamento
Posicionamento desejado
• Crego e Schiffrin propõem que as organizações orientadas para os clientes identifiquem o que valoriza o
consumidor e que lhes proporcionem uma oferta que ultrapasse as suas expectativas. Consideram que este é um
processo com três passos:
• Definição dos atributos que o consumidor mais valoriza: primeiro a empresa elabora uma lista com todos os fatores
relativos a bens e serviços que possam influenciar a perceção de valor do cliente alvo.
• Hierarquização das prioridades dos consumidores: a empresa determina quatro grupos de segundo um nível hierárquico de
fatores (níveis básico, esperado, desejável e inesperado).

• Decisão do conjunto de valores ou atributos a oferecer ao cliente: a empresa elege a combinação de aspetos tangíveis e
intangíveis, ajudada pela sua experiência e resultados, para sobressair relativamente à concorrência e ganha a aprovação e
fidelidade dos clientes.
Estratégias genéricas de posicionamento
Liderança de Diferenciação
custo
Focalização
Liderança nos custos
• Acesso a capital e investimento sustentado
Recursos e •
•
Forte competência produtiva
Supervisão intensa dos métodos e tempos de trabalho
• Conceção de produtos com objetivo de serem facilmente
competências fabricados
• Sistema de distribuição de baixo custo
• Controlo de custos apertado
Requisitos •
•
Existência de um departamento ou responsável de compras
Relatórios detalhados
• Fornecedores alternativos
organizativos •
•
Responsabilidades bem delimitadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
Diferenciação
• Forte capacidade de marketing
Recursos e • Criatividade na conceção da oferta

• Forte capacidade de I&D
• Reputação da marca
competências • Liderança tecnológica

• Tradição no negócio
• Cooperação e inovação nos canais de distribuição
• Coordenação entre os departamentos de I&D, produção e marketing
Requisitos • Incentivos com base em metas qualitativas

• Capacidade de atrair mão de obra qualificada
• Parcerias com criativos (universidades, etc.)
organizativos
Focalização
• Servir uma parte específica do mercado e concentrar nela todas as políticas funcionais da
empresa
• Pode focar-se tendo como base a diferenciação ou o custo
• Como tem um elevado grau de conhecimento da parcela de mercado, pode daí retirar uma
rendibilidade acima da média
• A empresa pode apostar numa I&D focada e especializada, tornando a sua oferta menos sensível
a substitutos
• Pode permitir gerar mais facilmente um equilíbrio entre rendibilidade e volume de vendas
Detalhes Improbabilidades Conceito Marca Metacompetências High tech High Newsmaking Storytelling Networking Crowdsourcing Coopetição
diferenciadores touch
Imagem Experiências e Sentido Designação Ação Nível de No Factos Storydoing Profundidade Concursos Cooperaçã
acontecimento digitaliza touch o
Funcionalida Sinfonia Proteção Múltiplas Acontecimentos Storytelling Objetivos Processo
surpreendentes ção
de experiências Low criativo Trabalho
Empatia Evolução Notícias Storyliving Transação
Acabar com Platafor touch colaborati
Evidência Criatividade Idea hunting
mentalidades e Design Portfólio de mas Extensão vo
física High
barreiras serviços Expressões
Diversão App touch Clipping Natureza dos Competiçã
limitadoras
Vivência em Vínculos o
História Redes
Pessoal de Surpresas boas grupo
Marca Sociais Crédito Co-
contato e Exempl Agenda Setting
monolítica Afetos working
oportunidades Site os Intermediação
Suportes Tempo
únicas Marca
físicos Abertura
Dimensão independente
Mudança
Processo
Inversão
Efeito UAU
Recursos com potencial de diferenciação
Fornecedores
Vantagens concorrenciais no aprovisionamento
Dimensão do
Segurança no
Origem mercado
fornecimento
fornecedor
Qualidade dos
Regularidade Poder negocial
inputs
Origem
Localização Esperança de vida

• Proximidade dos principais inputs • Prazos de validade
• Transportes • Logística de armazenamento
• Prazos de entrega • Nível mínimo de encomenda
• Períodos de encomenda
• Cadeias + curtas
Dimensão do mercado fornecedor
Estabilidade de Preços mais

Flexibilidade
fornecimentos convenientes
Volume de
Inputs Inputs menos
inputs e número
alternativos complexos
de fornecedores
Segurança nos aprovisionamentos
Medidas externas,
Medidas internas Exclusividade e
ligadas à
e logísticas penalidades
contratação
Amplitude da
Minimização do Stocks de fonte de
risco de ruptura segurança fornecimento
alternativo
Regularidade
Custos diretos na
Capacidade logística escola de calendários
de aprovisionar alternativos de
aprovisionamento
Qualidade das matérias primas
Conceção do Valor transcendente

produto, seu no caso do luxo, Elemento-base da
segmento-alvo e prestígio, alta diferenciação
tecnologia utilizada fidelidade
Fiabilidade e Defesa através de

Habitação / segurança dos exclusividade face à
Automóveis fatores críticos de imitação da
sucesso concorrência
Poder negocial
Há alguma capacidade O cumprimento das

Os fornecedores não
de escolha dos clientes, obrigações contratuais,
são totalmente
pela variedade e fidelização, modelos
semelhantes
agressividade customizados
Fornecedores com
A incapacidade
elevada tecnologia,
qualitativa de alguns
poder de fornecimento
fornecedores perturba
e adaptação, têm
o mercado
grande poder de fogo
Comunidade
MODELOS DE PARTICIPAÇÃO DOS
STAKEHOLDERS
Modelos
“Anglo-saxónico” “Continental” Japonês
Stakeholders
Accionista Dispersão; Individuais; Bancos; Estado; Famílias; Bancos; Outras empresas

Institucionais Outras empresas não não financeiras
financeiras
Governo Distanciação; políticas Proteccionismo; Barreiras a Proteccionismo; Fortes

liberais aquisições barreiras a aquisições
Administração Activismo forte; Activismo moderado; Activismo fraco; Pouca

Participação de Pouca participação de participação de membros
membros exteriores membros exteriores exteriores
Gestão de topo Mercado aberto; Mercado fechado; Mercado fechado;

Background profissional Background técnico; Pouca Background comum;
(MBA/financeiro); Alguma gestão de origem Nenhuma gestão de
gestão de origem estrangeiros origem estrangeira
estrangeira
Colaboradores Mercado flexível; Fraca Mercado pouco flexível; Mercado pouco flexível;
sindicalização; Grande Participação dos Sindicalismo da empresa
disponibilidade sindicatos
Análise interna
Ficha técnica da empresa
• Identificação da Empresa (Designação Social):
• NIPC:
Morada:
Código Postal:
Telefone:
• Site:
• Redes Sociais:
E-mail da Empresa:
Nome do Responsável da Empresa:
Cargo:
E-mail do Responsável:
• Data de Constituição:
Estrutura jurídica da Empresa:
Número trabalhadores:
Volume de Negócios (2019 / 2020):
CAE:
Breve resenha histórica
Análise da organização
• Organigrama
• Representação funcional gráfica
• Estrutura das relações funcionais

• Níveis de decisão na empresa
• Níveis de substituição
• Serviços subcontratados
• Comunicação Interna
• Instrumentos (reuniões, intranet, newsletter, outros)
• Momentos e periodicidade
Organigrama (a adaptar)
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx xxxxxx
xxxxx xxxxx
Administração
Direção
Receção Restaurante e Bar Cozinha Housekeeping

Análise dos Recursos
• RECURSOS HUMANOS
• Quadro Social da empresa
Repartição por funções Sexo Vínculo à empresa Habilitações
Homem Mulher A termo Sem termo Obrigatória Secundário Superior
Gestores
Comercial
Atendimento / Receção
Administrativa e Financeira
Guias
C(…)
TOTAIS
Análise dos Recursos
• RECURSOS HUMANOS (o que for aplicável)
• Recrutamento e seleção
• Recrutamento interno ou externo
• Política de subcontratação
• Formação
• Remuneração
• Fixa, variável, benefícios extra
• Avaliação
• De desempenho
• 360º
• Desenvolvimento das Carreiras
• Motivação
• Social
internas
• RECURSOS FÍSICOS E MATERIAIS
• Localização e território / Acessibilidades
• Instalações e layout
• Mobiliário e equipamentos não tecnológicos

Território
Localização e acessibilidades
Ficha técnica
Localização e acessibilidade
• Distância
• Tempo
• Referências marcantes
Território de abrangência
Nacional Internacional
Instalações e lay-out
internas
• RECURSOS TECNOLÓGICOS
• Tecnologia Administrativa
• Tecnologia Produtiva
• Tecnologia de Informação e Comunicação

internas
• RECURSOS FINANCEIROS
• Investimento
• Financiamento
internas Indicadores
Volume de Negócios
2018 2019 2020
Rendibilidade Liquida das Vendas
• RECURSOS FINANCEIROS Rendibilidade Liquida do Capital Próprio
Rendibilidade Liquida do Activo
Rotação de Stocks
Custos com Pessoal
Resultado Liquido
Autonomia Financeira
Solvabilidade
Liquidez geral
Liquidez reduzida
Tempo Médio de Recebimento de Clientes
Tempo Médio de Pagamento a Fornecedores
Prazos de recebimento (mercados) – quando aplicável
Prazos de recebimento (produtos) – quando aplicável

Fontes de financiamento
internas
• RECURSOS LEGAIS E EXPERTISE
• Conhecimento Especializado
• Vantagens competitivas em investigação e desenvolvimento

de produtos ou soluções
• As marcas, patentes, direitos de autor, desenhos ou modelos

• (https://www.agcunhaferreira.pt/servicos/desenho-ou-modelo)
EXPERTISE
Constituição legal da
empresa
Análise da oferta
Análise da oferta –
Marketing Mix
• Gestão das variáveis –
• produto, preço, distribuição e comunicação
• Gestão das variáveis

• pessoas, processos e evidências físicas
MARKETING OPERACIONAL
• O Marketing Operacional tradicional:
Marketing Mix
PRODUTO
COMUNICAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
PREÇO
Organização Mercado Alvo

POLÍTICA DE PRODUTO
• Definição de Produto:
Um produto é um conjunto de atributos

tangíveis e intangíveis apresentados por algo
que satisfaz a necessidade dos clientes que o
adquiram ou utilizam
• Definição de Produto:
• Extensão de Linha:
• Nº. de Linhas de produtos que a empresa tem:
• Bebidas;
• Gelados;
• Chocolates; ...
• Profundidade da Linha:
• Nº. de variedades de cada linha:
• Sabores;
• Cores;
• Embalagens; ...
Linha ou gama?
Produtos alimentares
• O Produto Aumentado:
Produto Produtos e Produto

+ =
Base Serviços Aumentado
Associados
Diferenciar o produto da concorrência

• Classificação de Produtos:
CRITÉRIO CLASSIFICAÇÃO
Tipo da Indivíduos ou Famílias - Bens de Consumo
entidade Empresas ou outras - Bens Industriais ou
cliente organizações Organizacionais
Esforço Reduzido - Bens de

Conveniência
na Médio
Compra - Bens de Escolha
Elevado
- Bens Especiais
• Classificação de Produtos:
CRITÉRIO CLASSIFICAÇÃO
Grau de Elevado - Produtos Tangíveis
Tangibilidade Duráveis e não Duráveis
Reduzido - Serviços
• A Qualidade:
• Qualidade Técnica:
• Requisitos fixados pela própria empresa;
• Normas estabelecidas externamente.
• Qualidade Percebida:
• Qualidade do ponto de vista do cliente:
• Consumidor;
• Utilizador;
• Comprador.
• A Qualidade:
• Qualidade Percebida:
“... é o grau de satisfação das suas

necessidades que obtém através dos atributos
dos produtos ou serviços que adquire e
consome.”
• A Embalagem:
• Função Logística;
• Função de Comunicação;
• Função de Diferenciação.
MARKETING
• A Marca:
• Identificação:
• Mais rápida e fácil identificação;
• Ajuda no processo de tomada de decisão;
• Diminuição do risco de compra.
• Qualidade:
• Clarificação da qualidade técnica ou percebida;
• Reforço da associação de níveis de qualidade.
• Segmentação:
• Facilita a segmentação do mercado.
MARKETING
• A Marca:
• Imagem:
• Impressão mais fácil e duradoira;
• Diferenciação da concorrência.
• Satisfação Pessoal:
• Ajustamento às características psicológicas e ao estilo de vida do cliente.
• Lealdade:
• Maior nível de lealdade e repetição da compra.
• O Ciclo de Vida dos Produtos:
V
E
N
D
A
S
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

• O Ciclo de Vida dos Produtos:
V V
TR T TS T
• Desenvolvimento de Novos Produtos:

• Gerar ideias de produtos novos:
• Clientes; • Vendedores;
• Concorrência; • Distribuidores;
• Seleccionar ideias:
• Investigação.
• Estratégia da empresa; • Aceitação do mercado;

• Capacidade; • Oportunidade;
Produto = bens ou SERVIÇOS
• Service mix
Produto
• Service mix
The Service Concept
Briefly describe your service concept.
What are the products / services key value drivers?
How do customers get value from your product / service(s)?
How, specifically, does your organization satisfy customers?

(provide examples and detail how each department plays a roll on this matter)
Does your organization pursue customer loyalty?

How do you define the loyalty of your customers?
Responses
Your Company
How does your company evolve and creates value in the context of your service
concept?
Detail the role played by each department.
Evaluate the output performance of each department in the context of your service
and improvement development.
How does your service concept create a unique competitive advantage for your
company growth?
Responses
Your Competitors
How does your service concept erode any competitive advantage the direct and/or
indirect competitors might have?
Responses
Your Collaborators
Who are the collaborators (key external stake holders to your company) that provide
inputs to your service offering?
What are their inputs?

How do your collaborators contribute to value creation?
Evaluate the importance of each collaborator and the output provided.

Serviço
• Descrição dos serviços – o conceito de negócio
• Serviço nuclear, complementar ou circunstancial
• Detalhes que diferenciam e satisfazem
• O que fazem para conquistar e fidelizar?
• Que valor cria a empresa e transmite ao cliente?
• Identificar a ou as vantagens competitivas
• Que tipo de serviço possuímos? (aplicar a matriz BCG)
• Em que fase do ciclo de vida se encontra? (aplicar a curva do ciclo de vida)

POLÍTICA DE PREÇO
• Estabelecimento do Preço:
CUSTO TOTAL
(Produção e Comercialização) Concorrência
Objectivos
PREÇO Regulamentação
Ética
VALOR PARA O CLIENTE

Preço
• Fatores de composição do preço
• Implicação de fatores como a sazonalidade, intermediação, concorrência,
grupagem
• Proposta única de valor que condiciona o preço psicológico
• Cadeia de valor dos serviços
• Utilidade
• Garantia
A fixação do preço
1º A Política da Desnatação: quando a inovação é significativa em relação à concorrência.
Conta-se com a ignorância do consumidor, que não tem pontos de comparação, com o
rendimento da situação criada pela inovação e que durará até à entrada da concorrência.
Preços elevados para baixos volumes de vendas.
2º A Política de Penetração: aplica-se particularmente, onde se espera neutralizar a

concorrência. Um preço baixo pode ser o melhor meio de a desencorajar.
Elevado volume de vendas com preços competitivos.

Desnatação!
Política de Comunicação
• Mix de Comunicação
• Comunicação fora dos media
• Ações de relações públicas
• Promoções de venda
• Merchandising
• Viaturas e equipamentos
• Vestuário profissional
• Comunicação nos media
• Imprensa
• Redes Sociais
• Site
• Vimeo ou You Tube
• Publicidade
• Marketing direto (E-mail marketing, SMS marketing)
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
• O Mix de Comunicação:
Dentro
dos media
Fora dos
media
• O Mix de Comunicação:
Publicidade
Promoções
Relações Públicas
Força de Vendas
Bens de Consumo Bens Organizacionais

• Elementos de Comunicação:
– Alvos:
• Precisão Segmentação;
• Modificação Ciclo de Vida;
• Experimentação vs. Repetição
– Mensagem:
• Benefícios para os clientes;
• Funções do produto;
• Posicionamento.
• Elementos de Comunicação:
• Intensidade:
• Orçamento disponível;
• Nível de investimento da concorrência;
• Objectivos da comunicação.
• Meios:
• Consoante:Alvos, Mensagem e Intensidade.
• Avaliação:
• Dos elementos de comunicação => objectivos
• Publicidade:
• De Produto ou Institucional;
• Objectivos:
• Informar;
• Aumentar o nível de notoriedade;
• Diminuir o risco de compra;
• Diminuir o esforço de compra;
• Confirmar a decisão de compra;
• Diferenciar.
• Publicidade:
• Os Meios:
• Alvos a atingir;
• Mensagem a transmitir;
• Orçamento disponível.
• Promoções:
• PLV
• Estimular a procura através da experimentação;
• Aumentar o espaço nos pontos de venda.
• Promoções:
• Amostras Grátis;
• Coupons;
• Descontos aos Distribuidores;
• Concursos;
• Brindes nas Embalagens;
• Feiras e Exposições;
• Actividades nos Pontos de Vendas.
• Relações Públicas:
• Notícia não paga;
• Oportunidades especiais:
• Aniversários;
• Lançamentos de novos produtos;
• Leilões;
• Convites a autoridades governamentais ...
• Profissionais;
• Meios de Comunicação e Oportunidades.
• Papel da Força de Vendas: PUSH
Fabricante
Grossista
Retalhista
Cliente
• Papel da Força de Vendas: PULL
Fabricante
Grossista
Retalhista
Cliente
Variáveis Forma Objectivos Alvo Impacto
Publicidade Orientada para o Incrementar notoriedade; Grande dimensão Médio/ longo prazo
produto estimular a compra; informar;...
Força de vendas Variável mais Fidelização; demonstração e Dimensão reduzida e Curto/ médio e
completa transmissão de informação;... definidos longo prazo
Marketing Directo Apoia o produto/ Informar; estimular a acção do Bem preciso e Curto/ médio prazo
marca; substitui a cliente;... identificado
força de vendas
Patrocínio e Comunicação Notoriedade; imagem/ Relaciona-se com o tipo Médio/ longo prazo
Mecenato institucional posicionamento; credibilidade e de evento ou entidade
transmissão de confiança;... patrocinada
Relações Públicas Comunicação Melhorar a imagem da Generalidade dos Longo prazo

empresarial organização; credibilidade; públicos
notoriedade; informar;...
Promoções Variável exclusiva Estimular a compra; informar; Reduzida ou grande Curtíssimo prazo
do produto promover a experimentação; dimensão
escoar produtos;...
Merchandising Comunicação do Provocar decisões de compra; Clientes do ponto de Curto parzo

produto promover novos produtos;... venda
Comunicação
• Mix de Comunicação
• Branding
• Criação e registo de marca
• Prémios e distinções
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
• Canais de Distribuição:
DISTRIBUIÇÃO DIRECTA
Produtor Consumidor
DISTRIBUIÇÃO INDIRECTA
Produtor Grossista Retalhista Consumidor
Produtor Agente Grossista Retalhista Consumidor

• Funções dos Canais de Distribuição:

• Distribuição Física:
SEM DISTRIBUIDOR
Produtor 1 Cliente 1
• Funções dos Canais de Distribuição:

• Distribuição Física:
COM DISTRIBUIDOR
Produtor 2 Distribuidor Cliente 2
Funções dos canais de prestação de serviços
• Fluxos de informação
• Os canais de prestação de serviços permitem a circulação de informação para promover o serviço e facilitar a
sua venda (folhetos numa loja da Vodafone / folhetos ).
• Negociação
• Para alguns serviços, os canais de prestação de serviços permitem a negociação necessária para o acordo de
ambas as partes e para a venda (crédito à habitação).
• Prestação do serviço
• Os canais de distribuição permitem prestar o serviço, nomeadamente no caso em que o cliente tem que estar
presente (consulta médica).
Sistema de canais de prestação de serviços
• Conjunto de canais usado pela empresa.

• Lojas físicas – Internet – Telefone – Quiosques – Serviços ao domicílio
• A empresa tem que decidir que componentes do serviço (central e

suplementares) oferece em cada canal.
Definição do tipo de contacto
• Os clientes deslocam-se ao espaço físico do prestador de serviço.
• A localização e rede de espaços de prestação de serviços é fundamental (hospital, serviços públicos)
• Normalmente, este tipo de prestação de serviço envolve contacto pessoal.
• A empresa desloca-se ao cliente.

• Adequada em muitos casos B2B e quando não há possibilidade de deslocação por parte do cliente (serviços de limpeza de casa).
• A prestação de serviço é realizada de forma remota

• Venda por catálogo, serviços na internet, alguns serviços de reparação.
• Sistemas de prestação de serviços multicanal

• Utilização de um conjunto híbrido de canais de distribuição para disponibilizar os produtos ou serviços aos clientes.
• Os clientes de um banco ou da AT podem fazer transações ou aceder a serviços através de balcões, telefone, Internet, ATMs, plataformas ou
portais.
Vantagens dos sistemas de prestação de serviços
multicanal
• Maior cobertura de mercado
• Maior eficiência, através da condução dos clientes para os canais com
menores custos.
• Maiores possibilidades de captação de informação dos clientes.
• Mais pontos de contacto com os clientes.

Integração multicanal
• Os clientes pretendem ter um serviço consistente nos diferentes canais.
• Os clientes querem sentir que há uma boa circulação de informação entre os canais
• a organização tem uma única face.
• A organização deve compreender as necessidades e os padrões de utilização dos diferentes canais, para poder melhorar o sistema
de distribuição como um todo.
• Gestão integrada do sistema de prestação de serviços multicanal (Exemplo: tribunais)
• Identificação dos canais mais adequados a cada tipo de cliente (teleassistência)
• Segmentos diferentes usam um mix de canais diferente.
• Identificação dos canais mais adequados a cada componente do serviço (central e suplementar).
• Selecção dos Canais de Distribuição:

• Tipo de Canais de Distribuição:
• Mercado alvo;
• Tipo de produtos;
• Objectivos a atingir
• Volume de vendas;
• Rentabilidade.
• Nº. De Canais de Distribuição:
• Comportamento dos consumidores.
• Selecção dos Canais de Distribuição:
BENS DISTRIBUIÇÃO
Conveniência Intensiva
Escolha Selectiva
Especiais Exclusiva
As estratégias de cobertura do mercado
Numa distribuição intensiva, a empresa procura atingir o maior número possível de pontos
de venda e multiplicar os centros de armazenagem para assegurar um elevado volume de
negócios assim como uma cobertura máxima do território de venda. Esta estratégia de
cobertura é indicada para os produtos de compra corrente, matérias primas de base e
serviços de fraca implicação.
A distribuição selectiva ocorre quando o produtor recorre, num certo nível do circuito, a um número de
intermediários inferior ao número de intermediários disponíveis. Esta estratégia de cobertura é indicada
para produtos de compra reflectida, quando o comprador compara os preços e as características dos
produtos.
Um sistema de distribuição exclusiva é a forma extrema da distribuição selectiva, em que um só

distribuidor recebe o direito exclusivo de vender a marca.
300
• Tipos de Canais de Distribuição:
DISTRIBUIDOR CLIENTE CATEGORIA DO BEM

Grossista Organizações Bens Organizacionais
Retalhista Indivíduos Bens de Consumo
Distribuição
• Gestão monocanal ou multicanal
• Distribuição direta ou indireta
• Distribuição intensiva, seletiva ou exclusiva
• Gestão do Ponto de Venda ou Gestão do Serviço

Distribuição
Parcerias na distribuição
• Associações desportivas internacionais

• Clubes de viajantes
• Adesão a redes associativas
• Parcerias ou protocolos com entidades de ensino superior, na área do
turismo, desporto e lazer
Pessoas
Pessoas
• Vivemos na era do marketing de relacionamento. Não basta atingir a parte racional do cliente, é preciso ir mais além.
• Não há como “falar com o coração”, sem envolver pessoas no processo. Elas influenciam diretamente a qualidade da
experiência oferecida pelo negócio.
• Ter uma equipa alinhada com o propósito do negócio, seja no suporte, nas vendas ou na parte da criação faz parte do
sucesso. Por isso, é preciso considerar e investir na formação contínua dos seus colaboradores.
• A gestão de pessoas pode ser a arma secreta do negócio e um fator de diferenciação dos concorrentes.
• O bom atendimento é a premissa básica para lidar com os clientes, a gestão das reclamações também…
• A tendência é que uma equipa dá o máximo, por acreditar naquilo que faz.
Processos
Processos
• O processo é a experiência que o cliente recebe a partir do momento em que compra o bem ou serviço. Todos os mecanismos e ações de execução de
um serviço podem ser considerado um processo.
• Diz respeito às ações a serem tomadas para satisfazer oss clientes. O processo também serve para diferenciar o nível de qualidade do serviço.
• Do início, da pré-venda ao pós-venda, o processo descreve todo o fluxo de atividades. Neste ciclo, o cliente deve sentir-se próximo da empresa, que
por sua vez, deve aproximá-lo dos fluxos - CRM
• Quando mal realizados, eles afetam o cumprimento dos serviços, a produtividade e, consequentemente, a satisfação dos clientes. Uma inadequação
do processo ao benefício prometido pode arruinar o mix de marketing de serviços e de produtos também.
• O sucesso do processo depende, também, da interiorização de procedimentos, documentação relacionada com os passos mais importantes.
• A formação deve garantir que o processo seja executado como planeado, seja enquanto o cliente percorre o funil de vendas ou passa pelo processo
de pagamento, ou faz uma reclamação.
Evidências Físicas
Evidências físicas
• Hoje inclui também o ambiente virtual, como o design do site ou do blog.
• Temos que analisar o espaço físico, por exemplo, das lojas Starbucks como uma extensão
da personalidade da marca.
• Boa conexão wi-fi, ambientes confortáveis e decorados, paleta de cores, fazem com que
o cliente tenha praticamente a mesma experiência em qualquer uma das muitas lojas de
uma rede
• O mesmo se aplica a sites, blogs e lojas virtuais.

Análise da estratégia da
organização
Análise estratégica
Missão Visão
• Estratégicos
Análise da
Estratégia
Mapeamento
Valores
estratégico
Missão, Visão e Valores
Valores
Estratégia Nacional de Conservação
da Natureza e Biodiversidade 2030
7. Análise SWOT
A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode
ser representada por uma matriz:
Strengths Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)
Oportunities Ideias e Ideias e
(oportunidades) sugestões sugestões
Threats Ideias e Ideias e

(Ameaças) sugestões sugestões
SWOT cruzada
1. Estratégia Ofensiva: Pontos Fortes x
Oportunidades (SO)
As estratégias ofensivas ocorrem quando se analisa o quanto uma força ajuda a possibilidade de aproveitar
uma oportunidade.
De maneira geral, essa é uma estratégia que visa o crescimento e o desenvolvimento do negócio.
Agora que conhecemos dois fatores (uma força que influencia uma oportunidade), podemos pensar em
estratégias ofensivas para fazer com que essa variável de melhorar a realidade do nosso negócio aconteça de
fato:
•Estratégia: Investir em parcerias com agências e operadoras internacionais para conseguir mais
clientes. Exemplo da ACH BRITO.
2. Estratégia de Confronto: Pontos Fortes
x Ameaças (ST)
• Do cruzamento dos pontos fortes com as ameaças surgem as
estratégias de confronto. Aqui vamos pensar em como as forças do
negócio podem minimizar a possibilidade das ameaças ocorrerem.
3. Estratégia de Reforço: Pontos Fracos x
Oportunidades (WO)
• A estratégia de reforço surge sempre que se precisa de
pensar como diminuir os impactos que uma
fraqueza do negócio tem, diminuindo a chance de
uma oportunidade, que pode ocorrer. As ações
adotadas devem reforçar os meios de ultrapassar as
fraquezas para que elas não atrapalhem o ambiente
externo.
3. Estratégia de Reforço: Pontos Fracos x
Oportunidades (WO)
• Sabendo que existe um mercado consumidor em alta e
que se pode aproveitá-lo, o caminho é pensar em
soluções alternativas, muitas delas da área logística.
• Estratégia: empresas subcontratadas de transporte e

aluguer de veículos e serviços de entrega.
•
4. Estratégia de Defesa : Pontos Fracos x
Ameaças (WT)
• Por fim, o último tipo de estratégia é a defensiva,
quando se está no cenário mais crítico e se tem como
objetivo minimizar perdas e impactos negativos
que as fraquezas e ameaças podem causar na empresa.
A ideia aqui é pensar em como minimizar a
possibilidade de uma fraqueza fazer com que uma
ameaça se torne realidade.
4. Estratégia de Defesa : Pontos Fracos x
Ameaças (WT)
• A lógica não é muito complicada – ao pensarmos num ponto
negativo e numa grande ameaça, temos de pensar em
estratégias alternativas, novas formas de olhar o negócio, uma
logística alternativa, uma solução tecnológica, uma saída de
mercados tradicionais e aposta em nichos. Estratégia: criar
nichos de mercado, fugindo do mercado consumidor padrão.
Análise estratégica - preâmbulo
Missão Visão Valores Objetivos Estratégicos

OBJETIVOS DA EMPRESA
• Definida a MISSÃO, conhecidas as crenças, valores e

comportamentos, percebido o horizonte temporal, dimensional,
assente na VISÃO, devem ser estabelecidos os objetivos da empresa
• O que é um OBJETIVO? É uma medida da eficiência do processo de

conversão dos recursos, numa dada organização, enquadrada num
contexto XX. Um propósito que permite validar quantitativamente o
que se estabeleceu na VISÃO!
Caraterísticas fundamentais
Quantificação Dimensão Temporal

Ex: duplicar o número de Ex: essa duplicação deve
clientes que manifestam acontecer num dado
ser bem atendidos nos período de tempo, até
inquéritos distribuídos final de 2021
3 Princípios da Fixação de Objetivos
Comunicação
total
Coerência
vertical
Coerência
horizontal
Princípio da Comunicação total
• TODOS os colaboradores devem CONHECER e COMPREENDER os

objetivos da empresa e qual a sua participação para o seu alcance
Princípio da Coerência vertical
• O objetivo de um nível hierárquico deve ser aquele que torna mais

provável, fácil e económica a realização do objetivo do nível
hierarquicamente e imediatamente superior
Princípio da Coerência horizontal
• Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível hierárquico devem ser coerentes, de modo a
evitar conflitos ou incompatibilidades (EX: entre aprovisionamento e produção)
• Devem ser estabelecidos a um nível de conselho ou equipa e conduzir a um desafio ou estímulo
• Devem ser linhas orientadoras da ação da empresa, definindo a sua finalidade, além de
permitirem gerar métricas de avaliação de desempenho
• Os objetivos são a CONCRETIZAÇÃO DA MISSÃO.
• É possível delinear uma ESTRATÉGIA, depois de sabermos onde estamos, o que pretendemos, o
que temos (recursos disponíveis)
Análise estratégica – Objetivos Estratégicos (Ex.)
OBJETIVOS - FINALIDADES
• Os objetivos corporativos servem para definir finalidades da empresa:
• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na
empresa;
• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores;
• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados;
• fornecem a base para as ações corretivas e controle.
• descrevem os resultados pretendidos pela organização.
Oito áreas-chave de atuação dos objetivos
• Identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos:
• Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.
• Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do negócio.
• Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização.
• Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela organização.
• Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.
• Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do desempenho do administrador.
• Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal não administrativo.
• Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.

Mensuração
• Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que
se deseja. Os objetivos são o referencial do planeamento estratégico, o que a empresa busca
atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
• São definidos com palavras e frases.
• Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a
serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de
mensuração.
• Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto quer
faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?
Pressupostos da sua utilidade
• Detalham e quantificam a visão
• Orientam o processo decisório
• Fundamentam a avaliação
• Orientam o Plano de Investimentos
• Atraem e mantém talentos
• Levantam um motivador para a empresa
• Tiram a empresa da zona de conforto
• Orientam a formulação das estratégias
Dicas para construir objetivos
• Devem ser desafiantes, porém viáveis;

• Ter prazo definido;
• Ser mensuráveis;
• Ser coerentes entre si.
Dicas para construir objetivos Marita Moreno
• Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;

• Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a
organização. Entre os propostos:
• Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
resultados econômicos financeiros, entre outros;
• Etapa 3 – definir indicadores;

• Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.
Indicadores
• Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro

pontos principais, são eles:
• crescimento,
• rentabilidade,
• produtividade,
• qualidade.
Objetivos Corporativos– foco no negócio da empresa
Com a objetivo de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens
competitivas.
Vantagem competitiva Vantagem competitiva em

em custos diferenciação
-Quando, para um produto -Quando, para um produto ou
ou serviço de características serviço comparável, os clientes
semelhantes consegue ter percebam o seu produto ou
custos inferiores serviço como diferente e estejam
dispostos a pagar mais para o
obter proporcionando à empresa
uma rentabilidade superior à dos
concorrentes
Objetivos a nível corporativo
Depois de definidas as linhas competitivas ao nível do negócio, a
empresa deve decidir sobre as estratégias a adotar a nível
corporativo.
A este nível a empresa deve decidir, com base em objetivos de prioridade,
em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar.
1. expansão de atividade
2. integração vertical
3. diversificação
4. reestruturação
1. Expansão de atividade
São aqueles em que a empresa decide desenvolver-se

e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:
a) Penetração no mercado
Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados
onde já está presente: Ex: ginásios
b) Extensão do produto
Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos
mercados onde já está presente: Ex: Accor
c) Extensão do mercado
Crescer passando a oferecer os seus produtos / bens ou serviços em mercados

Diferentes. (“Magalhães”)
2. Integração Vertical
As decisões de integração vertical podem ser:
a) Integração vertical a montante

Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes
era realizada por um fornecedor - hotel Yetman
b) Integração vertical a jusante
Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes
era realizada por um cliente - loja Taylor’s
3. Diversificação
Consiste na entrada da empresa em novos negócios.
a) Diversificação relacionada
Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar
recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais
como estratégicas
b) Diversificação não relacionada
Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores
da empresa.
4. Reestruturação
Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho

de algum negócio.
a) Estratégia de saneamento
Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um

negócio que apresenta maus resultados
b) Estratégia de saída
Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio
que apresenta maus resultados.
Objetivos Operacionais
Financeiros Clientes Aprendizagem Processos
Aumentar a satisfação Elaborar Plano de

Aumentar as receitas Formação contínua
do cliente Marketing
Aumentar o n.º de Aposta na formação em Implementar Marketing
Reduzir a Sazonalidade
experiências disponíveis turismo sustentável Digital
Aumentar a oferta de Implementação
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A formação da estratégia
A formação da estratégia
• Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os

processos que lhe dão origem.
• A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um

processo idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma
conjugação de fatores externos (características e condições do meio
envolvente) e de condições internas (dimensão, capacidades materiais e
humanas, organizacionais), que configuram cada situação particular
Apesar do carácter contingencial do problema, que tem originado uma
substancial proliferação de abordagens, podemos, de uma forma ampla,
considerar, no essencial, três linhas básicas:
- a formação da estratégia como um processo racional e formal,
- a formação da estratégia como um processo negociado
- a formação da estratégia como um processo em construção permanente.

A formação da estratégia como processo
racional e formal
• A conceção predominante na literatura entende a formação da estratégia como um
processo que se desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e
analíticas e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade
económica para auxiliar os gestores;
• O plano, estrutura através da qual o processo se formaliza, conduzindo à explicitação

das estratégias aos vários níveis da empresa, é o instrumento fundamental para uma
gestão de sucesso (Learned, Christensen, Andrews e Guth, 1965; Andrews, 1971;
Steiner e Miner, 1977; Hoffer e Schendel, 1978; Jauch e Glueck, 1980; Porter,1985).
A formação da estratégia como um processo
negociado
• Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade técnico- económica, outros
autores consideram que só as pessoas têm objetivos e por isso a formação da estratégia é um processo de
negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que constitui uma restrição à racionalidade
económica (Cyert e March, 1963; Simon,1976), ou com atores relevantes do meio envolvente (Murray,
1978).
• Não negando o processo racional, Thietart (1984) e Martinet (1984) valorizam também o papel dos atores
intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão social e política no processo de
formação da estratégia.
• O plano será, assim, um instrumento auxiliar mas secundário. O processo de negociação e a sua aceitação
pela estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a considerar na formação da estratégia
(Thietart, 1984).
• As diferenças essenciais entre a conceção da estratégia como um processo racional e a conceção como um
processo social e político são evidenciadas pelo esquema proposto por Hofer e Schendel (1979).
• No essencial, no primeiro caso, é dado especial relevo à análise objetiva do meio envolvente e dos recursos
e capacidades internas, de cujo confronto resultarão as estratégias possíveis.
• Os sistemas de valores são fatores seguidamente a ter em conta na escolha entre as alternativas propostas.
• Inversamente, no segundo caso, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes
na definição das estratégias desejáveis e as condições do meio envolvente, bem como os recursos e
capacidades internas, são os fatores condicionantes da escolha final.
A formação da estratégia como um
processo em construção permanente
• A formação da estratégia é um processo complexo que as perspetivas anteriores não descrevem em todas as suas
dimensões.
• O sistema de planeamento formal centra-se em fatores quantitativos e subvaloriza os aspetos qualitativos

(comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem comportamental aprofunda as relações psico
sociológicas de poder e comportamentos no processo de formação da estratégia.
• Contudo, em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e imprevisíveis do meio

envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros, ordenados e controlados nem se encontra
explícita (ou integralmente explícita) em qualquer documento.
• Vai-se formando através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organização e a forma
apropriada de estabelecer uma relação entre elas.
• As ações que se vão desencadeando, cujas implicações para o futuro não se conhecem à partida, tenderão a
desenvolver uma convergência de comportamento que configura uma estratégia.
• Esta perspetiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn (1980, 1988), com a noção de "incrementalismo
lógico", em que se pressupõe a existência de um ator ou de um núcleo central que controla e dá lógica ao processo: "A estratégia envolve
forças em tão grande número e dimensão e tão vasta combinação de poderes que ninguém pode prever os acontecimentos em termos
probabilísticos.”
• Então, a lógica indica que se deve proceder com flexibilidade e experimentalmente, partindo de conceitos vastos para ações específicas,
retardando estas tanto quanto possível, com vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informação disponível. (FRANK PARTNOY)
• Este é o processo do incrementalismo lógico...É um processo consciente, propositado e pró- ativo, uma boa
gestão" (Quinn, 1988: 104).
• A formação da estratégia como um processo em construção permanente é também partilhada por Mintzberg (1985, 1987, 1988, 1990a),
ao definir a estratégia como um fluxo consistente de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
• Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não se podem considerar
como alternativas, excluindo-se mutuamente.
• Na prática, a formação da estratégia nas organizações pode incluir, simultaneamente,

os três processos.
• Pode passar pelo esforço de racionalização e planeamento estratégico, seguir um

processo de negociação com os atores internos e externos que o torne aceitável e ser
suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem.
Análise/Diagnóstico
Análise Externa Análise Interna
Análise da Envolvente Posicionamento

Análise PESTAL Análise Setorial Historial Organização e Recursos Oferta – Produto
Específica Estratégico
Comunidade e Organigrama, Quadro

Competição/Concorrência Clientela Fornecedores Marketing Mix Missão, visão, valores
Stakeholders Social, ERF, Recursos
SWOT
Opções Estratégicas
Produto Mercado
Concorrência
Produto Mercado Concorrência
Diversificação Expansão Aquisição
Intensificação Globalização Alianças
Abandono Intensificação Fusões
Segmentação Confronto
Manutenção Rutura
Abandono
Sobre o PRODUTO
Diversificação Intensificação Abandono

Diversificação
Produto envelhecido
Mercado deslocado/segmento
esvaziado
Novos conhecimentos científicos

ou novas práticas tecnológicas
Impossibilidade de diferenciação
com o produto existente
Acesso a novas patentes

Intensificação Especialização da empresa no produto âncora ou chave,
Que justifica ver intensificados os esforços de melhoria (RH, tecnologia, I&D)
Em todos os fatores de diferenciação (Proposta de valor, preço, distribuição,

processos)
Os tomadores de decisão no processo de desenvolvimento de novos produtos

(DNP) devem abordar cinco questões fundamentais: o que lançar, onde lançar,
quando fazer o lançamento, porquê lançar, e como iniciar
Estas decisões envolvem compromissos significativos de tempo, dinheiro e

recursos
• Spin-off da incubadora de empresas do Instituto Pedro Nunes (IPN) da Universidade de Coimbra, a empresa foi fundada em 1998, em Coimbra,
Portugal, onde está sediada, e tem atualmente escritórios em Lisboa, Porto, Tomar, Vila Real e Viseu (Portugal) com subsidiárias no Reino Unido
(Southampton e Yeovil), Alemanha (Frankfurt) e Estados Unidos (Califórnia).
• A Critical Software suporta clientes em vários mercados verticais, incluindo Aeronáutica, Espaço, Defesa, Ferroviário, Telecomunicações, Governo,
Serviços Financeiros, Energia, Utilities e Saúde, com competências centrais que cobrem Embedded systems e Sistemas em Tempo Real, Soluções
Especializadas de Comando e Controlo, Apoio Logístico Integrado, Segurança e Infraestrutura, Integração e Manutenção, Business Intelligence,
Sistema de Gestão da Avaliação de Risco (RAMS) e Independent Software Verification and Validation.
• Entre os seus clientes estão empresas de topo como as Forças Armadas Portuguesas e do Reino Unido, a AgustaWestland, a EADS, a Thales Alenia
Space, as agências espaciais norte-americana (NASA), europeia (ESA), chinesa (CNSA) e japonesa (JAXA), a Vodafone, a PT, a Deutsche Telekom, o
Grupo Portucel-Soporcel, a Infineon, a Qimonda, a Bombardier, a EDP, a Enersis, a CGD, o BES, o Bank of New York, o Ministério da Justiça e da
Administração Interna de Portugal, entre outros.
• A metodologia da empresa opera num sistema de gestão da qualidade certificada pela CMMI® Level5, ISO 9001:2015, EN 9100, AQAP 2110 e 2210
(NATO), e implementa também as normas ISO 12207 e ISO 15504 (SPICE).
Máquina que transforma papel em lápis
Abandono
Aumento da Reconcentração
Redução de Eliminação de
Desinvestimento eficácia ou re-
pessoal produtos
operacional segmentação
Abandono - Desinvestimento
Terminar com a carteira de produtos, no todo ou em parte, no imediato ou

a médio/longo prazo
Os desinvestimentos têm vindo a crescer em importância como meio de

criação de valor para as empresas.
Esta estratégia é usada como um meio de sanear financeiramente uma

empresa. A empresa vende uma unidade de negócios, a fim de
concentrar seus recursos num mercado que julga ser mais rentável, ou
promissor.
Abandono – Aumento da eficácia operacional
Em termos de recuperação, o que se pretende é simplificar e emagrecer os processos, para fazer aquilo que em
linguagem simples é fazer mais com menos. O objetivo é utilizar menos recursos e gerar mais produtos ou serviços
A fim de atingir a eficiência operacional uma empresa precisa minimizar a redundância e o desperdício,
aproveitando os recursos que mais contribuem para o seu sucesso e utilizando o melhor dos seus processos de
força de trabalho e tecnologia.
Os reduzidos custos internos que resultam da eficiência operacional permitem que uma empresa alcance
margens de lucro mais altas ou ter mais sucesso em mercados altamente competitivos
A eficiência do processo produtivo é constituída por dois elementos: a eficiência técnica e a eficiência locativa.
A eficiência locativa reflete a capacidade da empresa de utilizar os recursos em quantidades e proporções

ótimas, tendo em conta os seus respetivos preços. A eficiência técnica compara a produção obtida em relação
à quantidade máxima que se pode obter dado o nível de recurso disponível
Abandono – Redução de pessoal
Refira-se que esta é uma estratégia habitual. O objetivo é poupar com um fator que
se julga já não ser necessário: o trabalho. O despedimento de funcionários não é um
fenómeno novo.
Hoje, reconhece-se que a utilização da redução de pessoal não se limita a uma

fase específica do ciclo de negócios da empresa, mas que tais práticas podem ser
usadas mesmo quando a economia está a prosperar. Assim, tem havido uma
clara dissociação dessas estratégias dos ciclos económicos
A questão estará sempre em balancear o que se poupa em custos de retribuições

e o que se perde em experiência e capacidade de trabalho. No entanto numa
empresa em crise, a redução é quase inevitável, pois o custo de trabalho
geralmente tem um peso grande nas estruturas de custos das empresas.
Abandono – Eliminação de Produto
• A obsolescência dos processos produtivos: a falta de rentabilidade de muitos produtos, em muitas ocasiões,
é consequência dos baixos níveis de competitividade dos sistemas de fabricação existentes. Nestas
circunstâncias a solução para obter custos competitivos passa por renovar os processos produtivos antes
de eliminar o produto, ou vender a empresa a uma multinacional ou a grandes grupos financeiros, como
está acontecendo;
• A profissionalização da gestão: em muitas ocasiões a escassa rentabilidade de um produto é consequência

da má gestão do produto, da marca ou das vendas em geral. Em outras vem acompanhada de uma péssima
logística de distribuição e de um escasso trabalho de marketing. Nestes casos, é necessário potencializar a
atividade de formação e/ou incorporação de pessoas mais qualificadas;
• Outsourcing: pode ocorrer o caso de que as empresas contem com uma boa equipe comercial, disponham
de um bom produto e um bom mercado, porém não são competitivos nos processos produtivos, e decidem
abandonar o produto por sua escassa rentabilidade. Nestes casos cabe propor a possibilidade de terceirizar a
produção e centrar-se em seus pontos fortes, aspeto que caracteriza as empresas multinacionais.
• Especialização: como no caso anterior, as empresas devem ser capazes de discernir o que fazem bem ou o
que é suscetível de realizar, seja por terceiros, ou simplesmente reconhecer que não se trata de algo que se
deve realizar na empresa, e deixar a fabricação ou processo para outras empresas. A especialização não
deve ser sinónimo de incompetência, e sim o contrário. Saber centrar-se no que a empresa é capaz de fazer
bem e de forma diferenciada e com valor para o mercado, é sinónimo de racionalidade e de saber
administrar adequadamente o património empresarial.
• Excesso de imitação: as empresas que não têm capacidade própria para
gerar novos produtos, costumam recorrer à imitação ou cópia de produtos
de sucesso. Em alguns casos, mesmo empresas renomadas deixam-se cair
na tentação de imitar ou copiar os produtos das concorrentes.
Geralmente, as imitações não deixam de ser isso, e raramente são
capazes de agregar valor a empresa, ou seja, rentabilidade. Isso, se não
produzir um efeito negativo na imagem corporativa.
Ações prévias à sua eliminação
• Ver os efeitos que se produziram nos colaboradores envolvidos, que deverão ser reestruturados dentro da
companhia ou demitidos;
• Determinar o tempo que as garantias do serviço terão um efeito como tal;
• Estabelecer um protocolo de comunicação para clientes e fornecedores sobre as fases em que se procederá
a eliminação dos produtos;
• Destinar um uso adequado, se possível, para as máquinas e instalações que servem para a realização do
produto;
• Determinar quando – fixar a data limite de execução – e quem são os últimos responsáveis pela eliminação
definitiva do produto, e que seguirão de forma rigorosa o programa elaborado.
Abandono – Reconcentração ou re-
segmentação
As estratégias de resegmentação de mercado são geralmente usadas para
identificar e definir melhor os clientes-alvo, e fornecer dados para elaborar
plano de marketing, tais como o reposicionamento para atingir certos
objetivos.
Poder-se-á aplicar a segmentação prioritária, descobrir novos mercados

para explorar, e saber ler o mercado e daí tirar vantagem competitiva.
Permite revelar necessidades não satisfeitas ou mal satisfeitas pelos

produtos ou serviços atuais
Sobre o Mercado
Expansão Globalização Intensificação
Segmentação Manutenção Abandono

1 - Expansão
• Passos do modelo de planeamento estratégico nipónico para

conquista de novos mercados
• Identificação de oportunidades
• Entrada no mercado
• Tomada do mercado
• Manutenção do Mercado
Planeamento
Estratégico
Nipónico
Identificação de Entrada no Tomada do Manutenção do

oportunidades mercado mercado Mercado
Segmentação de Orientação de Aperfeiçoamento Eficiência Afinação da Comunicação Adaptação Ajustes na

Análise cultural Esforços sinérgicos Preços agressivos
mercados marketing do produto produtiva distribuição intensiva e dirigida constante estratégia
2 - Globalização
• Visão e liderança dos dirigentes

• Diferentes gostos, hábitos e logística não impedem um programa de Marketing
padronizado ou semi-padronizado, por exemplo na UE
• Controlo da decisão
• A decisão deve assentar na capacidade e nos recursos da própria empresa
• Especialização em produtos de elevada qualidade

• Reduzida carteira de produtos, cada vez mais focados ou especializados
Globalização
• Parcerias ou associações em joint-ventures
• Subcontratação ou deslocalização do segmento produtivo da

empresa, fora da UE, em locais de menor custo
• Franchising ou a concessão de exploração de um mercado

Joint venture
Subcontratação ou deslocalização do
segmento produtivo da empresa
Franchising
3 - Intensificação
• Muito dependente do produto e de uma filosofia do negócio muito estrita
• Em mercados de intensa rivalidade (banca / telecomunicações/Canais de

TV)
• Opção estratégica de marcas concorrentes que queiram fazer grande

esforço de competitividade e diferenciação
• Exemplo – VOLVO (segurança e durabilidade)
Intensificação Especialização da empresa no produto âncora ou chave,
Que justifica ver intensificados os esforços de melhoria (RH, tecnologia, I&D)
Em todos os fatores de diferenciação (Proposta de valor, preço, distribuição,

processos)
Os tomadores de decisão no processo de desenvolvimento de novos produtos

(DNP) devem abordar cinco questões fundamentais: o que lançar, onde lançar,
quando fazer o lançamento, porquê lançar, e como iniciar
Estas decisões envolvem compromissos significativos de tempo, dinheiro e

recursos
4 - Segmentação
• Duas opções possíveis:

• Melhor atendimento dos clientes dos VÁRIOS segmentos
• Concentração num único segmento, abandonando e declinado os restantes

Segmentação
• É uma opção combinada com outras
• Salvo se estivermos na presença de um mercado com grande fluidez, em deslocação permanente, que
obrigue a empresa a colocar a procura de um segmento.foco, sabendo que não sobreviverá desorientada
• É à empresa que compete definir o seu cliente-alvo

• Os seus potenciais clientes no seio do mercado global
• As condições que o cliente tem de possuir para ser cliente potencial – quantidades mínimas, prazos de pagamento,
tempos máximos de entrega, distâncias, condições logísticas
• Os clientes efetivos no seio dos clientes potenciais, segundo dados de valor de mercado
• As condições a que o cliente efetivo tem que obedecer – investimento em publicidade, formação, direitos de imagem
Segmentação
5 - Manutenção
• Estratégia mais conservadora
• Prosseguimento da mesma estratégia, embora alinhada com novas tendências e planos de

recolha de informação de mercado e da concorrência, e do contexto externo
• Mesmo em situação de velocidade cruzeiro, o estratega não pode permitir a inalteração absoluta
– a melhoria de processos, a formação, a exigência dos clientes determinarão essa opção e
duração da estratégia de manutenção
• Aqui a preocupação é com a consolidação da carteira de clientes, produtos, equipa, processos,

afinação de economias de escala, ensaios logísticos
• É uma espécie de evolução na continuidade!

Manutenção
6 - Abandono
Aumento da Reconcentração
Redução de Eliminação de
Desinvestimento eficácia ou re-
pessoal produtos
operacional segmentação
Abandono
• Implica uma série de ações subsequentes

• Dependendo da intenção de voltar ao mercado ou abandonar em definitivo.
Abandono
• Uma estratégia de abandono pode coexistir com intenção de transferência da quota de mercado, por venda, fusão, até para um
concorrente
• Em boa verdade, neste caso, esta opção deixa de estar relacionada com o mercado, mas diretamente com a concorrência
• Existe um tempo misto de venda/não venda e de compra/hesitação, dentro de uma estratégia de negociação
• O preço da transação dependerá sobretudo do poder negocial do alienante ou abandonante, do tempo que ela já está nessa
situação, dos compromissos diretos e laterais, da imagem pública, bem como do peso da intervenção imediatamente necessária
• A empresa que abandona pode, muitas vezes, estragar o mercado, com vendas ao desbarato, contatos com inúmeros potenciais
interessados, pressão
• O abandono pode ter consequências sociais e implicações patrimoniais pessoais.

Sobre a CONCORRÊNCIA
Aquisição Alianças Fusões
Confronto Ruptura
Modelos ou matrizes de
análise estratégica
Matriz BCG
Modelo de planeamento
• A matriz BCG é um modelo de planeamento criado por Bruce Henderson
que se baseia na ideia do ciclo de vida de um produto e no princípio da
divisão das linhas de negócio de uma empresa em quatro categorias, de
acordo com a taxa de crescimento do mercado e da quota de mercado
relativa.
• Para que a análise seja possível, é necessário posicionar os produtos e

classifica-los nos quadrantes da matriz.
17/09/2022
17/09/2022
Quadrantes
• Dilemas ou Ponto de Interrogação: baixa quota de mercado e baixo retorno
sobre ativos. Exigem grandes investimentos;
• Estrela: produtos líderes que geram muita receita e requerem muito
investimento;
• Vaca Leiteira: produtos-base da empresa, que não necessitam de muito
investimento mas têm lucros altos continuados;
• Cão rafeiro: produtos a evitar ou minimizar, pois têm quota de mercado baixa e
margem de crescimento baixa. A melhor estratégia pode passar por desistir deles
17/09/2022
Estratégias standard
• Desta forma, geram-se quase automaticamente algumas estratégias
standard para cada um deles.
• Ponto de Interrogação: ganhar quota de mercado ou desistir;

• Estrela: manter liderança;
• Vaca Leiteira: rentabilizar;
• Cão: desistir ou reformular produto.
17/09/2022
• A matriz BCG ajuda a analisar os produtos que são comercializados
pela empresa, identificando aspetos cruciais para a sua manutenção e
sucesso no mercado.
• A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de

um produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do
público, entre outras coisas - por isso, é preciso que o domínio desta
ferramenta seja ágil e que a utilize da forma mais eficaz possível.
17/09/2022
Matriz de Ansoff
Matriz de Ansoff
Matriz Ansoff
Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach of

Business Policy for Growth and Expansion", onde fala sobre os estudos do
problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do
problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi denominada Matriz de
Ansoff.
https://www.youtube.com/watch?v=jZ6s_cxK
RbU
17/09/2022
Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, também

conhecida como Matriz
Produto/Mercado, é um modelo
utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de
unidades de negócio de uma
organização.
Matriz Ansoff
Representa quatro estratégias distintas:
Penetração;
Desenvolvimento de Mercado;
Desenvolvimento de Produto;
Diversificação Pura;
Matriz Ansoff
Penetração de Mercado
Penetração de Mercado
• A empresa tenta crescer atuando nos mesmos segmentos de

mercado e com os mesmos produtos/serviços, tentando contudo
aumentar a sua quota de mercado.
• Exemplo: as famosas promoções-relâmpago são um bom exemplo de uma
estratégia para ganho de quota de mercado.
17/09/2022
17/09/2022
Matriz Ansoff
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Mercado
• A empresa tenta crescer direcionando produtos existentes para novos

segmentos de mercado (que podem ser definidos através da idade,
interesses, geografia, entre outros).
• Exemplo: pequena loja faz sucesso numa determinada área e resolve
expandir-se e abrir uma loja noutro local.
17/09/2022
Matriz Ansoff
Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento de Produtos
• A empresa tenta crescer desenvolvendo novos produtos e dirigindo-

os aos mercados usuais existentes.
• Exemplo: quando a uma empresa de jogos lança um novo aparelho de
captação de movimentos – uma adição que permite aos jogadores jogarem
sem comandos -, ou seja, um produto é adicionado a um modelo existente já
estabelecido num mercado definido.
17/09/2022
Matriz Ansoff
Diversificação
Diversificação
• Na estratégia mais arriscada, a empresa tenta crescer ao criar novos

produtos dirigidos a um novo segmento de mercado, aproveitando
sinergias tecnológicas e/ou comerciais.
• Exemplo: uma marca de refrigerantes que deixa de vender apenas
refrigerantes para começar a vender também merchandising oficial da marca.
17/09/2022
Matriz BCG- https://www.youtube.com/watch?v=sNAUWpk_yvs
17/09/2022
MPPO
• CARVALHO, J. Crespo; FILIPE, J. Cruz (2008), Manual de Estratégia,
Edições Sílabo, 2ª edição
• MARQUES, M. Pedroso (1996), O Jogo Estratégico na Gestão, DIFEL,
1ª edição
• REIS, Lopes (2008), Estratégia Empresarial, Editorial Presença, 2ª
edição

Empreendedorismo - Análise Externa e Interna

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Empresas “do passado” Empresas “do futuro”

• Estruturas estáveis e técnicas • Estruturas instáveis e “disruptivas”

Estabilidade; Dimensão; Processos Incerteza; Agilidade; Flexibilidade; Parcerias 2

Empresas “do passado” Empresas “do futuro”

• O que se pretende atingir?

• Como se vai lá chegar?

Análise PEST Clientes

• Próximas eleições e possíveis implicações de um novo cenário político;

• Acordos de comércio internacional em vigor;

• Abordagem do Governo relativamente a política das empresas, grandes questões

• Políticas de privatização e nacionalização;

• Outros fatores políticos internos, locais ou regionais.

• Taxas de juro e de câmbio.

• Nível de inflação, nível de emprego (per capita).

• Produto Interno Bruto (PIB) per capita.

• Representatividade dos setores económicos.

• Tendências económicas do país.

• Taxa de natalidade e esperança média de vida;

• Distribuição etária da população;

• Crenças sociais e religiosas;

• Estilo de vida da população;

• Tendências sociais do mercado;

• Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.

Poder negocial dos Rivalidade entre concorrentes

– que geraram 69,9 milhões de dormidas

• Em 2019, registaram-se mais de 6,4 milhões de dormidas de turistas não residentes, um

Portugal como um dos destinos turísticos mais competitivos, inovadores e

VIAGENS PARA DESTINOS MENOS

VIAGENS DE SILÊNCIO E PAZ-

TRANSPORTES ALTERNATIVOS - os viajantes ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO - cada vez mais os

VIAGENS GASTRONÓMICAS - lugares

Médio Oriente, onde a maioria dos peritos prevê a recuperação em 2020.

• O medo é um fator de bloqueio

de higiene, saúde e segurança

ENTREVISTA ENTREVISTA NÃO

normalmente inclui clientes, fornecedores, concorrentes ou

• Diferenciável: o segmento deve ser concetualmente distinguível e responder de forma distinta a

• Concentração num único segmento;

Mais de um segmento ajuda a empresa a diversificar os riscos envolvidos em apenas um

• Ex: A L’Oréal atende diferentes segmentos de mercado com diferentes

Existiu prescrição ou Procura permanente ou

Caraterísticas • Supremacia em quota de mercado e em vantagem nos custos

concorrenciais • Em conjunturas desfavoráveis, como a atual, pode ficar em sobrecarga

• O volume representa melhoria de custos

Fatores • Possui recursos e competências assentes numa madura curva de

estratégicos • Atenção à alteração de sistemas tecnológicos

Caraterísticas • Nichos fortemente consolidados

• Focalização em nichos defensáveis, pela I&D ou pela relação e

estratégicos • É preferível a estratégia de abandono que a descida de

Caraterísticas • Entradas e saídas constantes da atividade

concorrenciais • Incapacidade de retaliação

• Maior capacidade de adaptação regional e local

estratégicos • Podem evoluir para mercados alargados, mas precisam de investir em

Caraterísticas • Indefinição – nem diferenciação, nem volume

concorrenciais • Oferta superior à procura, que leva a rendibilidade negativa

• Controlo de mercados locais muito particulares

Fatores • Grande proximidade dos poderes públicos locais

estratégicos • Desenvolvimento de tecnologias próprias ou trabalho por conta própria

✓ Uma equipa produtiva ou um design de produto inovador podem se encaixar nesta

✓ Pode ser desde um profissional muito experiente até um fornecedor exclusivo.

Níveis de qualidade, Distribuição Mix de Embalagem,

• Qual é a quota de mercado de cada concorrente?