.

Lydia Kummer

Metodologia Participativa no Meio Rural:

uma viso interdisciplinar.

conceitos, ferramentas e vivncias

Salvador, 2007

GTZ - Agncia Alem de Cooperao Tcnica

Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrcola S.A. - EBDA
Projeto Prorenda Desenvolvimento Local Sustentvel - Bahia

Consultor GTZ:

Reinhard Melzer
Coordenadora:

Marilene Simes Rocha

Metodologia Participativa no meio Rural: Uma Viso Interdisciplinar. Conceitos,
Ferramentas e Vivncias.
Autora

Lydia Kummer
Co- autores

Vera Lcia C. de Almeida Diz

Rodrigo Maurcio Freire Soares
Projeto Grfico e Diagramao:

Rosamaria Lago de Salles Brasil

Desenho da capa:

Gustavo de Salles Brasil Barbosa

KUMMER, L.
Metodologia participativa no meio rural: uma viso interdisciplinar.
conceitos, ferramentas e vivncias. - Salvador: GTZ, 2007. 155p.
1. Metodologia participativa. 2. Extenso Rural. I. Ttulo. II. DIZ,
V.L.C.A., colab. III. SOARES, R.M.F., colab.
CDD 371.39

APRESENTAO

As transformaes observadas no Brasil, nos ltimos anos, demonstram alteraes

marcantes no pas. A constituio de 1988 representou um avano, sobretudo no
que se refere garantia dos direitos individuais. Por outro lado, o Estado vem
passando, gradativamente, por um processo de descentralizao crescente,
conferindo maior poder a outras instituies e representaes da sociedade civil.
Isto se torna importante a partir do momento em que temos consenso de que a
descentralizao se inscreve como condio necessria para o desenvolvimento de
processos participativos.
As transformaes poltico-administrativas tm como objetivo propiciar o acesso
das pessoas s decises. Com isso, ganha-se na eficcia e qualidade das aes
empreendidas pelos governos, alm de colocar os indivduos como protagonistas
do seu desenvolvimento. Transpondo isto para a realidade da Assistncia Tcnica
e Extenso Rural(ATER) verificamos que, cada vez mais, um nmero maior de
instituies e pessoas participam deste processo.
No processo de descentralizao e discusso coletiva das aes, o indivduo tem
assumido uma maior importncia. Com isto, surge a necessidade de novas
qualificaes para desempenhar, de maneira eficaz, tarefas de cunho participativo.
O reconhecimento do capital humano, como um aspecto qualitativo e diferencial no
processo produtivo, tem crescido. Todos os setores da sociedade, seja o da
produo, comercializao, financeiro, social e de servios precisam de pessoas
competentes em suas reas. Esta complexidade requer cada vez mais equipes
multidisciplinares.
A equipe um grupo com funcionamento qualificado. Pode-se considerar equipe
um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de
forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies
divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As
habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os
objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente
aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu
prprio crescimento.(MOSCOVICI, 2001).

Refletindo sobre a necessidade de adquirir mais conhecimentos sobre o

funcionamento de grupos e as relaes intra e interpessoais, observa-se a
necessidade de se ter profissionais preparados para poderem guiar o processo de
transformao em grupos. Tais profissionais precisam ter, alm de auto-estima, a
habilidade de se comunicar e cooperar efetivamente com os outros.
preciso ter mais investimento e confiana nas pessoas, na sua fora pessoal e
coletiva de poder mudar o nosso mundo, tornando-o um lugar mais justo e digno.
A metodologia participativa apenas um dos meios que se pode utilizar para
alcanar os objetivos desejados. No entanto, precisa-se tambm de uma
mudana de postura do indivduo e do seu empoderamento, para que essa busca
de objetivos seja estimulante e envolva o maior nmero de pessoas no processo
de desenvolvimento.

SUMRIO

INTRODUO, 7
CAPTULO 1: O EXTENSIONISTA COMO FACILITADOR, 11

Perfil, competncias e desempenho, 13

CAPTULO 2: O INDIVDUO E O GRUPO SOB A TICA DO TRABALHO
PARTICIPATIVO, 19

OS SISTEMAS PESSOAL, INTERPESSOAL E

ORGANIZACIONAL, 21

O ponto de partida, 21
O papel do indivduo: O sistema pessoal, 22
Os sistemas interpessoal e organizacional, 26
A interao dos sistemas, 28
O funcionamento e desenvolvimento do grupo, 29
O processo de mudana para o autogerenciamento, 35
O caminho da satisfao das necessidades e desejos, 37
O papel da liderana, 39
As habilidades da inteligncia emocional, 42
A competncia interpessoal, 45
PSICOLOGIA, COMUNICAO E ENFOQUE PARTICIPATIVO UMA VISO INTERDISCIPLINAR, 47

Por uma nova comunicao no campo, 47

Instrumentos facilitadores da comunicao, 48
Psicologia e comunicao, 55
As habilidades no processo comunicativo, 64
Conceitos do mtodo, metodologia e participao, 66
Os princpios bsicos do trabalho participativo, 70
Os passos de um evento grupal, 70
Avaliao do evento, 77
CAPTULO 3: AS ETAPAS, MTODOS E FERRAMENTAS DA
METODOLOGIA PARTICIPATIVA, 81

ETAPA 1: SENSIBILIZAO E MOBILIZAO, 83

ETAPA 2: DIAGNSTICO PARTICIPATIVO, 84

O conceito e a histria, 84
Algumas ferramentas importantes, 89
Anlise de Dados Secundrios, 89
Questionrios, 90
Entrevista semi-estruturada, 91
Histria da Comunidade, 94
Mapa da Comunidade (Recursos Naturais e Infraestrutura), 98
Diagrama de Venn, 100
Calendrio Sazonal Agropecurio, 103
Gnero / Rotina Diria de Mulheres, Homens e Jovens, 105
Levantamento de problemas, sistematizao
e priorizao, 107

ETAPA 3: PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO, 113

O conceito do planejamento participativo estratgico

e operacional, 114
Algumas ferramentas importantes, 119
FOFA, 119
Viso do Futuro, 122
rvore de Problema, 123
rvore de Objetivo, 128
Plano Operacional (Plano de Atividades), 133

ETAPA 4: EXECUO DE ATIVIDADES E

PROJETOS ESPECFICOS, 137
ETAPA 5: MONITORAMENTO, AVALIAO,
ACOMPANHAMENTO E REPLANEJAMENTO, 138
CONSIDERAES FINAIS, 143
ANEXOS, 145
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, 151

Introduo

O Contexto do Desenvolvimento Sustentvel

O que significa desenvolvimento?

Ao longo do tempo, a palavra desenvolvimento foi utilizada com sentidos diversos

que variaram de acordo com a poca em que foram postulados. No contexto do
desenvolvimento sustentvel, o que se apresenta atualmente a conjugao do
crescimento econmico com as preocupaes sociais e ambientais. Hoje, ns
sabemos da impossibilidade de se prosseguir com padres de consumo altamente
elevados que utilizam os recursos naturais de forma desordenada em nome da
alta produtividade. A busca pela satisfao dos nossos desejos de consumo faz
com que se esgotem rapidamente tais recursos, provocando profundas alteraes
nos ecossistemas.
Convivemos com uma situao dialtica caracterizada por um rpido avano
tecnolgico, ao mesmo tempo em que enfrentamos um cenrio de pobreza e
injustia social. Nas ltimas dcadas, as transformaes na sociedade incluram
novas relaes de trabalho, redefinio do papel do Estado e mudanas profundas
na economia. No entanto, tais alteraes em esfera global dependem dos
impactos das modificaes locais. Segundo Sergio Buarque, o desenvolvimento
local pode ser conceituado como um processo endgeno de mudana , que leva
ao dinamismo econmico e melhoria da qualidade de vida em pequenas
unidades territoriais e agrupamentos humanos. Tais mudanas dependem da
identificao e da utilizao correta das potencialidades locais.
(1)

(1)

O processo endgeno se refere um processo de dentro para fora. Neste caso, so mudanas do local
para influenciar o global.

Partindo da teoria para a prtica, verificamos que para se iniciar um processo de

desenvolvimento temos que levar em considerao no apenas o que esto
fazendo os governos por meio de suas polticas, mas o que podemos fazer no
espao em que vivemos. So essas mudanas locais que tero influncia nas
transformaes sociais. Elas comeam com uma mudana de postura de cada um
de ns. Por mais que as condies paream insuficientes e adversas(insuficincia
de recursos, qualificao, etc.) a promoo do desenvolvimento depende de um
primeiro passo muito importante: a mudana interna.
Isto significa que as pessoas devem assumir o papel de protagonistas deste
processo para uma melhoria da qualidade de vida. Certamente, existem fatores
externos que ns no podemos controlar. Entretanto, a busca por fazer parte dos
processos de deciso e reivindicao, bem como a luta por igualdade de
oportunidades, so os caminhos para a almejada mudana.
Alguns tratados internacionais foram assinados entre diversos pases para que
algumas normas fossem estabelecidas, no que se refere ao desenvolvimento
sustentvel. Porm, este processo , prioritariamente, de mudana e
conscientizao individual. No apenas algo criado por tratados assinados entre
os pases . Eles so passos importantes, mas dependem da pratica diria de
cada um de ns, da conscientizao sobre os recursos naturais e de que forma
enxergamos um desenvolvimento.
(2)

(2)

Estes so alguns acordos firmados entre pases com o objetivo de se estabelecerem normas para o
desenvolvimento.
1972 - Estocolmo
I Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente
Introduo da questo ambiental na agenda da poltica internacional
1987 - Relatrio de Brundtland
Documento Nosso Futuro Comum
Pela primeira vez foi conceituado o termo Desenvolvimento Sustentvel
1992 - Rio de Janeiro
II Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
Elaborao do Documento Sobre Agenda 21
Consolidao do conceito de Desenvolvimento Sustentvel
2002 - Johanesburgo
III Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel
Balano de acordos firmados entre 179 pases durante a ECO-92
KUMMER, Lydia. Curso Desenvolvimento Local Sustentvel/Agenda 21 para os tcnicos da EBDA, 2002

No meio rural, o exerccio de prticas sustentveis comea na pequena

propriedade de cada agricultor familiar. Desta forma fica estabelecido, na prtica,
a idia do local que influncia o global, na medida em que o indivduo deve se
enxergar como parte de um processo mais amplo no qual suas aes, por
menores que paream, sero responsveis pelas alteraes de qualidade de vida
das geraes futuras. Os nmeros referentes agricultura familiar no Brasil
revelam a fora deste setor. Ela responde por 74% de todas as pessoas que
esto empregadas no campo, totalizando mais de 13 milhes de trabalhadores,
sendo responsvel pela maior parte da alimentao que chega mesa dos
brasileiros todos os dias. Algumas outras caractersticas perfazem a agricultura
familiar e que se contrapem a essa realidade promissora, pois ainda h
limitaes no acesso ao crdito, pouca rea disponvel para agricultores familiares,
alto percentual de analfabetismo e uma aplicao de baixa tecnologia na
produo. Diante disto que se deve repensar alternativas para o setor, pois
alm do seu potencial produtivo, ele um importante instrumento de incluso
social e distribuio de renda.
Dessa forma, devemos pensar em instrumentos que contribuam para a melhoria
de qualidade de vida deste agricultor, partindo do pressuposto de que este um
processo com enfoque participativo. Os benefcios coletivos passam, portanto, pelo
autoconhecimento do indivduo, entendimento da realidade que o circunda e
identificao das potencialidades locais.
Seja no ambiente urbano ou rural, o que temos so pessoas que, embora vivam
em situaes distintas, devem ter em foco que o desenvolvimento sustentvel
social, ambiental e econmico o ponto de partida para transformaes benficas
sociedade. A relao entre as desigualdades e a pobreza exige aes
diferenciadas e orientadas para o futuro. Certamente estas aes devem levar em
considerao alternativas inovadoras de desenvolvimento, passando por solues
participativas.
A metodologia participativa que ser descrita neste livro resultado do trabalho
desenvolvido no Projeto Prorenda Desenvolvimento Local Sustentvel Bahia, o qual
9

tem como objetivo estimular o empoderamento do agricultor familiar, contribuindo

para o seu crescimento econmico, social e cultural. O Projeto executado pela

Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrcola (EBDA), uma instituio pblica

vinculada Secretaria de Agricultura, Irrigao e Reforma Agrria (SEAGRI-BA)
e conta com a colaborao da Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit GTZ GmbH (Agncia Alem de Cooperao Tcnica)(3).

Falaremos das mudanas que podemos despertar nos indivduos e nos grupos,
analisando pontos importantes para instigar e reforar a auto-estima, a motivao e
a participao das pessoas. Ele se baseia nas experincias prticas adquiridas no
trabalho com grupos rurais na Alemanha, Angola e Brasil durante mais de vinte
anos e se coloca disposio de tcnicos facilitadores que atuam, ou pretendem
atuar, com o enfoque participativo, seja na rea rural ou urbana, com grupos de
produo, de interesses ou de estudos.
Para encontrar respostas algumas perguntas tais como: Como funciona a
interao entre as pessoas? e Quais os fundamentos das relaes humanas?
foram utilizadas teorias da psicologia, bem como da comunicao social. Alm
disso, as experincias prticas serviram para subsidiar uma melhor compreenso
do eu e do outro, tentando responder seguinte questo:
O que devemos fazer para que ns possamos viver com mais harmonia e
respeito, melhorando a nossa convivncia com o outro em prol do nosso prprio
desenvolvimento?
pensando nisto que iremos desenvolver aqui um dilogo com voc, leitor, sobre
questes relativas a uma metodologia de enfoque participativo que acredita nas
mudanas locais e individuais como sementes para as grandes transformaes.

(3)

Informaes institucionais disponveis no Folder do Projeto.

10

CAPTULO 1
O extensionista como facilitador

Perfil, competncias e desempenho

A histria da extenso rural brasileira comeou a partir do ano 1948 e os

modelos, objetivos e prtica da extenso rural brasileira no nasceram de uma
demanda local e, ademais, tambm no se desenvolveram apoiados em uma base
terica que correspondesse realidade do meio rural e do desenvolvimento
agrrio brasileiro(5). Por meio dos programas de ajuda ao desenvolvimento do

Terceiro Mundo, dos quais organizaes pblicas e privadas dos Estados Unidos
fizeram parte, e experts estadounidenses formados no seio da Sociologia
institucionalizada naquele pas, havia uma grande influncia do pensamento social
dominante dos Estados Unidos sobre a conformao do extensionismo brasileiro.
O Ncleo de Estudos Integrados Sobre Agricultura Familiar da Universidade
Federal do Par(NEAF) que h uma dcada est desenvolvendo um programa
de formao superior em nvel de graduao e ps-graduao visa contribuir para
o desenvolvimento sustentvel desta categoria.
Este programa foi elaborado a partir do questionamento:
Se a agricultura familiar o motor do desenvolvimento rural, porque os
profissionais formados nos currculos tradicionais das cincias agrrias no
conseguem simplesmente trabalhar com esta categoria? Eles tornam-se
impotentes ao se depararem com a realidade, so incapazes de compreend-la
em sua complexidade e, conseqentemente, so ineficientes para tratar e
responder aos problemas oriundos dela e que afetam o desenvolvimento rural.
(SIMES, 2002).

CAPORAL (2001), avalia que na formao dos profissionais existe uma

deficincia comprovada: a formao acadmica atual dos tcnicos conduz a uma
viso do todo que fragmentada:
0
Na formao profissional no se faz uma integrao de disciplinas;
0
Existe muito estudo sobre mquinas e insumos, mas muito pouco estudo sobre

o homem e seu papel decisivo na agricultura e no manejo dos recursos

naturais;
13

0
No conjunto do programa de formao, as disciplinas que tratam dos aspectos

da vida, do indivduo, de suas relaes e da sociedade onde ele vive, trabalha

e atua tm muito menos peso.
A Nova Poltica Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural, aprovada em
maio de 2004, define, entre vrios outros assuntos, que ela deve contribuir para:
0
Implantao e consolidao de estratgias de desenvolvimento rural

sustentvel;
0
Ruptura com o modelo extensionista, baseado na Teoria da Difuso de
Inovaes;
0
Uso das metodologias participativas nos servios pblicos de ATER e os seus
agentes, agindo como animadores e facilitadores de processos de
desenvolvimento rural sustentvel;
0
Uma nova postura institucional.
As orientaes metodolgicas tm um carter educativo e devem:
0
Promover a gerao e apropriao coletiva de conhecimentos, construo de

processos e adaptao de tecnologias voltadas ao desenvolvimento rural e

agricultura sustentveis;
0
Animar e facilitar os processos coletivos capazes de resgatar a histria,
identificar problemas, estabelecer prioridades e planejar aes para alcanar
solues compatveis com os interesses, necessidades e possibilidades dos
protagonistas envolvidos;
0
Avaliar participativamente os resultados e o potencial de replicabilidade das
solues encontradas para situaes semelhantes em diferentes ambientes.
Pretty und Chambers, em SCHMITZ (2002), se referem a um velho e novo
profissionalismo e necessidade de que pesquisadores e extensionistas na
agricultura assumam novos papis como, por exemplo, o de moderador de
eventos e reunies e de catalizador para animar e apoiar os agricultores. Segundo
Chambers, o comportamento pessoal e as atitudes so muito importantes.

14

Observando os questionamentos citados, surge a pergunta sobre como deve ser o

perfil de um facilitador de mudanas, quais so as principais caractersticas
comportamentais e habilidades desta pessoa que tem como funo estimular,
acompanhar e facilitar o processo de mudana nos grupos acompanhados, sejam
no meio rural ou urbano. (Ver Figura 1). Como o extensionista/facilitador tem o
seu foco principal no trabalho participativo, lidando o tempo todo com indivduos e
grupos, ele deveria ser uma pessoa:
0
Comprometida, integra, sincera, realista, transparente, dinmica, criativa,

inovadora, respeitadora, sensvel.

As caractersticas comportamentais so entendidas como a forma natural da
pessoa atuar. Observando os colegas de trabalho, os amigos ou os membros da
prpria famlia, sempre se encontraro comportamentos principais diferentes.
Mesmo assim, cada pessoa apresenta uma combinao entre os principais estilos
de comportamento, sejam eles dominantes, impacientes, comunicativos,
influentes, extrovertidos, otimistas, moderados, reservados, introvertidos ou
cuidadosos. O mais importante compreender o outro para poder melhor
interpretar aes ou palavras dele.

15

Figura 1 - As competncias de um extensionista facilitador

Competncia Tcnica

Metodologia
Participativa

Cincias
Agrrias

Ferramentas

Atitudes e Valores
do Extensionista

Competncia
Organizacional

Competncia Social

Competncia
Intrapessoal

Competncia
Interpessoal

No trabalho

Pessoal

As habilidades significam as aptides, a adequao que uma pessoa tem para

poder garantir um trabalho eficiente e eficaz para a gerao de mudanas de
atitudes e comportamentos do grupo alvo. A partir da concepo do aprendizado
individual de Pestalozzi: head, hand e heart (cabea, mo e corao), foi
elaborado por Dourand o conceito de Competncia que engloba conhecimentos,
habilidades e atitudes. O objetivo da atuao do extensionista/facilitador de hoje
(4)

(4)

Conceito disponvel na Internet, extrado do site: www.afgoms.com/artigos/competencias.htm

16

deve ser facilitar processos de mudana das pessoas e grupos assistidos nos seus
conhecimentos, habilidades e atitudes. Ele oferece apoio para que os agricultores
familiares/grupos assistidos reconheam, analisem sua situao e definam tarefas
e objetivos, habilitando-os a encontrar e desenvolver solues sustentveis,
buscando uma mudana no comportamento das pessoas para que elas sejam
cada vez mais capazes de se autogerenciar e atraindo o apoio de parceiros
verdadeiros atingindo, assim, melhores condies de vida. Em resumo,
conhecimentos(o conhecer), habilidades(o poder) e atitudes(o querer)
determinam as competncias pessoais de uma pessoa.
A competncia tcnica

O extensionista/facilitador de mudana deveria ter, como qualquer outro

profissional, conhecimentos tcnicos em sua rea especfica de atividade, ou seja,
conhecimentos tcnicos na rea da agricultura e da metodologia participativa.
A competncia organizacional

Ele deveria ter a habilidade de analisar, planejar, organizar e avaliar,

estabelecendo prioridades no seu trabalho e na sua vida pessoal.
A competncia social

Ele deveria ser competente em relao a si prprio, conhecendo suas fortalezas e

fraquezas, sabendo entender os prprios sentimentos, lidando bem com a
sobrecarga de trabalho, informaes e com as prprias emoes e situaes
estressantes, sabendo se automotivar, descobrindo, explorando oportunidades e
sendo autoconfiante. Dessa forma, demonstra que sabe lidar com outras pessoas
de uma maneira adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao. (MOSCIVICI, 2002).

17

A competncia interpessoal

Ele deveria saber ouvir o outro com empatia, dar e receber feedback, usar uma
linguagem verbal e no verbal adequada(olhares, gestos, tom de voz e postura
corporal), motivar, apoiar e acompanhar grupos, comunicando corretamente.
Alm de ter a habilidade de moderar eficientemente eventos e reunies
participativas, administrando e gerenciando conflitos.
As atitudes e valores do extensionista/facilitador deveriam ser:
0
Gostar de trabalhar com pessoas e grupos;
0
Variar, flexivelmente, a proximidade e a distncia do grupo alvo para poder ser

aceito como algum que faz parte e, alm disso, ter a viso de algum que
est fora, podendo refletir melhor sobre o que est acontecendo a cada
momento e para onde deve chegar;
0
Ser pessoalmente engajado e acreditar naquilo que est fazendo;
0
Estar preocupado com a continuidade do processo de mudana;
0
Fazer de tudo para que os grupos acompanhados precisem, cada vez menos,
de sua atuao direta.
O extensionista deve desempenhar seus papis como facilitador, mediador,
especialista metodolgico, organizador e moderador com boa vontade e tica
profissional.
A Nova ATER pblica exige um novo profissionalismo que se caracterize, em
primeiro lugar, pela capacidade de pr as pessoas antes das coisas, com especial
ateno aos grupos menos favorecidos. Os mtodos ajudam, mas no so
suficientes para construir novas relaes entre agentes e beneficirios.
(CAPORAL, 2003).

18

CAPTULO 2
O indivduo e o grupo sob a tica
do trabalho participativo

Os sistemas pessoal, interpessoal e organizacional

O ponto de partida

Os extensionistas foram tecnicamente treinados para saber o mximo possvel

sobre a cincia agrria em seus detalhes de produo e beneficiamento dos
produtos agropecurios.
Ao chegar a uma comunidade rural, qual a impresso que tem o extensionista?
Muita gente mora l, em sua maioria produtores rurais com pouca terra disponvel
para produzir. Encontram-se problemas originados dos assuntos mais diversos:
pouca infra-estrutura, qualidade e fertilidade do solo em declnio alarmante,
problemas de pragas e doenas nas criaes e culturas, insuficincia dos meios
de produo, pouco capital e desconhecimento do ciclo da natureza e do uso
ecologicamente correto dos recursos naturais. Alm disso, um grande nmero
destas comunidades caracterizado pela organizao fraca e participao
passiva dos moradores nos assuntos coletivos, sendo apenas receptores de
informaes, doaes e aes emergenciais, ao invs de participar ativamente nas
discusses que tratam de assuntos prprios.
Alm disso, tanto o Estado e suas instituies de extenso e assistncia tcnica
como as organizaes no governamentais encontraro limites financeiros e
pessoais para serem capazes de atender tantas necessidades ainda que se
esforcem muito.
Alm da formao e competncia tcnica, quais outros conhecimentos e
habilidades o extensionista precisaria adquirir para poder reagir corretamente
esta situao? Quais so os processos e mecanismos especficos existentes num
grupo de pessoas para que as coisas fluam e se desenvolvam at atingir um alto
grau de satisfao e sucesso? Em alguns casos pode se investir e fazer o que
quiser que nada dar certo, nem ir para frente.
21

Sabe-se que muitos projetos trouxeram sucesso e mudanas positivas para o

grupo alvo, no qual houve uma boa receptividade e preparao interna dos
beneficirios. Uma receptividade que tem como origem o esprito de luta,
motivao, participao, unio e sabedoria dos envolvidos. Normalmente assim:
o que no custa nada para ser conquistado no visto com carinho, nem tem o
seu valor reconhecido, e logo as coisas ficam esquecidas ou simplesmente no
so usadas. Com certeza, o prezado leitor lembra de tantas mquinas, peas
agrcolas ou casas de farinha abandonadas, relquias de tantos investimentos j
realizados.
Para podermos entender melhor os processos e mecanismos de interao das
pessoas, vamos mergulhar um pouco na rea de conhecimentos acerca das
relaes intra e interpessoais que existem quando algum se envolve com outras
pessoas ou participa de um grupo seja familiar, escolar, religioso ou de trabalho.
O papel do indivduo: O sistema pessoal

Os servios de assistncia tcnica e extenso rural so prestados, na maioria dos

casos, para grupos formais ou informais. Raramente acontece um trabalho para
pessoas isoladas. Ento, cada vez mais, o extensionista procura atender a um
grupo de pessoas que se rena, regularmente, para ser tecnicamente assistido,
executando apenas um projeto ou um conjunto de aes para melhorar
determinada situao.
Este grupo composto por vrios indivduos. Cada indivduo dispe de seus
sentimentos, conhecimentos, crenas e habilidades. Alm de possuir idias
prprias, opinies, expresses comportamentais, valores e filosofia de vida. So
os insumos que cada ser humano leva consigo, quando comea a interagir com
outros, expressando a sua personalidade. Vem a pergunta: Quem sou eu, quem
voc e quem so os outros?
22

O sistema pessoal

O eu um ser nico, em outras palavras: cada um de ns um ser nico sem

cpia, existindo uma nica vez em todo o universo e posuindo personalidade
prpria(a nossa estrutura interna), resultado das experincias pessoais
absorvidas no decorrer do tempo.
O psiquiatra norte-americano, Dr. Eric Berne, explica, por meio da Teoria da
Anlise Transacional, que por causa da nossa vivncia durante a infncia,
incluindo educao, vida afetiva e situaes estressantes ou traumticas que
vivemos, formamos a nossa estrutura interna, o nosso sistema pessoal e a nossa
personalidade.
A personalidade a maneira pela qual um indivduo age, pensa e sente. A
personalidade, portanto, representa as caractersticas duradouras de um
indivduo que o diferencia dos demais. Algumas pessoas desenvolvem um estilo
agressivo; outras, passivo. Algumas so extrovertidas; outras, introvertidas. A
maioria das pessoas possui caractersticas dos dois tipos mostrando, contudo,
uma predominncia das caractersticas de sociabilidade ou de isolamento.O eu
refere-se ao conjunto de conhecimentos, sentimentos e atitudes que uma pessoa
tem em relao sua aparncia, potencialidades, emoes, motivos e
comportamentos. A conscincia que uma pessoa tem de si mesma d identidade e
sentimento de continuidade s suas experincias. (CORIA-SABINI, 1987).

Este ncleo da personalidade ser chamado de sistema pessoal. O sistema

pessoal tem uma diviso das nossas lembranas existentes e sentimentos
passados que interagem constantemente. Isto se chama relacionamento
intrapessoal, ou seja, a relao que eu tenho comigo mesmo.
Voc tem facilidade para expressar seus sentimentos ? Voc tem o hbito de
mostrar seu contentamento ou desagrado para com os outros ? Voc sempre faz o
que quer? Voc est ligado nas suas sensaes? Quero que voc se d um tempo
para refletir e responder a essas questes.

23

Voc, provavelmente, pode ter concludo que:

0
sempre possvel, ou mesmo vantajoso, mostrar seus sentimentos...
0
em inmeras ocasies, voc fez coisas que no queria fazer e as que
realmente queria foram deixadas de lado...
0
nesse mundo agitado, no h tempo a perder com sensaes, sentimentos, ou
seja, no h tempo para se perceber.
Realmente no nos damos um tempo para refletir sobre ns mesmos. Parece
egosmo pensar em ns quando h tantos problemas ao nosso redor. Desde
crianas, fomos condicionados a no expressar nossos sentimentos, a no nos
mostrarmos para os outros, principalmente quando estes agiam de forma que nos
desagradava. A nossa educao sempre esteve voltada para os outros, para
sermos bons com os outros. E com isso o eu mesmo, o mim mesmo, foi ficando
abandonado e cada vez mais para trs....
Deixamos de dar importncias s nossas sensaes, sentimentos e emoes e as
engavetamos em alguma parte do corpo e para conviver com os outros, fomos
criando tipos, distorcendo a nossa imagem real e o nosso sentir para obter a
considerao dos outros e sermos aceitos pelo ambiente que nos cercava.
Sufocamos nossas reais motivaes e verdadeiras vocaes, destrudo assim o
nosso senso de vida e as razes de existir.
Na sua vida toda, os outros tm estado a lhe dizer quem voc , o que precisa
fazer, o que deve evitar, qual o melhor jeito para obter o que quer, o que vestir, o
que comer. Primeiro so os pais, depois a escola, a religio e finalmente o
governo. E voc, de tanto ouvir, tambm vive a se dizer o que deve ou no fazer,
enchendo- se de culpa, condenao e menosprezo quando faz algo que no traz a
aprovao dos outros. Ser que os outros esto sempre realmente certos? Mas
voc pode mudar essa situao se quiser, no ? Como voc pode se ajudar para
retornar posse do seu sentir e assumir Pois bem, o ponto de mudana est no
agora. Vamos comear a trabalhar? D-se uma chance de conhecer mais sobre si
mesmo. (POWELL, 1998).

Muitas pessoas no se sentem felizes, no tm amor prprio, mostram

insegurana, dvidas, sentem-se culpadas, incapazes e inferiores em relao aos
outros. So caractersticas de pessoas que ainda no desenvolveram
suficientemente a sua auto-estima.
24

Quando falamos em auto-estima, falamos da autoconfiana em nossos valores,

crenas e regras interiorizadas, em nosso referencial interno. A auto-estima
funciona como o sistema imunolgico da mente. A auto-estima adequada no
garante ausncia de problemas, mas oferece maior resistncia ao insucesso e, se
ele ocorrer, melhores condies de lidar com o fato, fazendo do fracasso eventual
oportunidades de aprendizado. (TOMASSO, 2004).

Os problemas que aparecem em nossas vidas so situaes que esperam ser

resolvidas e superadas com boa vontade, ensinando-nos a refletir sobre a nossa
capacidade de lidar com os desafios da vida. Quando algum gera algum
sentimento desagradvel em voc, no culpe o outro, mas se pergunte porque
justamente este sentimento est aparecendo.
Os sentimentos no so nem certos nem errados: simplesmente existem.
Ningum causa os meus sentimentos, porque eles j esto comigo, bem como as
crenas a eles associados. Se aquela palavra me feriu e me arrancou lgrimas, o
outro no culpado, pois o que ele fez foi apenas tocar numa ferida que existia em
mim. Se a ferida no existisse, a sua palavra certamente no me feriria com tanta
intensidade.Devemos reaprender primeiro a ouvir, identificar, aceitar e expressar
genuinamente os nossos sentimentos para, s ento, tornarmo-nos capazes de
ouvir, identificar, aceitar e acolher os sentimentos dos outros. (CAROLINO FILHO, s. d).
Conforme MARTENS (1998), o sentimento um processo que traz mudanas
importantes e interdependentes em vrios subsistemas do organismo humano
como reao do organismo em relao pessoa ou a um acontecimento

Psiclogos sociais esto, cada vez mais, convencidos de que

as emoes desempenham um papel central como mecanismo mediador entre
motivao, cognio(conhecimento) e comportamento.
importante para ela.

Para Enrique Pichon-Rivire, psiquiatra fundador da Primeira Escola de

Psicologia Social na Argentina, o ser humano um ser bio-psico-social, que
emerge de uma complexa rede de relaes sociais e vnculos interpessoais.
(CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

25

A palavra bio se refere ao fato de sermos seres vivos, tendo o nosso corpo
regulado pelas leis biolgicas da natureza. O psico est relacionado nossa
estrutura, personalidade e habilidades que cada ser humano tem. Saber falar e
pensar so caractersticas que nos diferenciam dos reinos animal e vegetal. O
termo social mostra que ns, seres humanos, no agimos isoladamente.
Precisamos um do outro, mesmo que muitas vezes no achemos isso. Imaginem
se no houvesse a famlia, os amigos, os colegas de trabalho ou as nossas
atividades no tempo livre: no estaramos bem e psiquicamente saudveis sem
uma interao constante com os outros. A Psicologia Social de Enrique PichonRevire uma reflexo sobre as condutas do ser humano em interao. Reflete
quais e como so as condutas do indivduo quando est se relacionando com os
outros seres humanos. Temos que aceitar que os indivduos so diferentes uns
dos outros, mas, em relao ao grupo e organizao, o indivduo representa a
suas demandas e objetivos, relacionando-se com os outros na procura da
satisfao dos mesmos.
Os sistemas interpessoal e organizacional

O sistema interpessoal

caracterizado pelo eu e pelos outros, em sua interao permanente. Cada

pessoa que se insere num grupo tem o seu prprio eu, ou seja, sua
personalidade que interage com a outra pessoa, o outro.O fato de `sentir' a
presena do outro j interao. Esta interao acontece por meio da
comunicao em suas formas mais complexas, seja por meio de palavras,
olhares, gestos, tom de voz, postura corporal; seja simplesmente o silncio que
comunica alguma coisa. Para realizarmos juntos uma tarefa, partimos de uma
necessidade e um objetivo comum, em funo disto, criamos os nossos vnculos
grupais. As diferenas individuais e a maneira de lidar com elas influenciam
fortemente os processos de comunicao, o relacionamento interpessoal e a
produtividade do grupo. Um relacionamento de simpatia e atrao facilita o
trabalho conjunto. No caso de antipatia, todos ns sabemos como isso pode
dificultar o dia-a-dia do nosso.
26

O sistema organizacional

Conforme Pichon Rivire, o grupo um conjunto restrito de pessoas ligadas por

constantes de tempo e espao, e articuladas por sua mtua representao interna
que se prope, de forma explcita ou implcita, a uma tarefa que constitui sua
finalidade. (QUIROGA, 1998).
O explcito o motivo pelo qual o grupo se uniu...o implcito se refere resoluo dos
obstculos que surgem no processo grupal. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

O sistema organizacional aquele sistema que existe, formal ou informalmente,

para que sejam resolvidos tarefas e objetivos que uma pessoa no capaz de
resolver sozinha. Ento eles sero resolvidos por meio de discusses, elaborando
planos de aes capazes de resolver em conjunto, num futuro mais prximo ou
distante, o que precisa ser resolvido. Estamos falando de uma comunidade rural
na qual vrias pessoas se encontram regularmente num espao determinado para
discutir as suas necessidades comuns, interagindo para realizar a tarefa de
satisfazer tais necessidades.
Ficando com o nosso exemplo da comunidade rural assistida pelos extensionistas,
o objetivo comum, a tarefa do grupo, consiste no melhoramento significativo das
condies de vida para cada uma das pessoas e para o grupo como um todo.
Quando um grupo apresenta necessidades comuns entre seus membros e, assim,
tem uma tarefa a realizar, compartilhando um mesmo objetivo denominado grupo
operativo, que , fundamentalmente, uma tcnica de interpretao ou
compreenso psicolgica.
O mundo interno de cada pessoa criado atravs das experencias pessoais
vividas e configura-se como um cenrio no qual possvel reconhecer o fato
dinmico de internalizao de objetos e relaes. Neste cenrio interior, tenta-se
reconstruir a realidade exterior, porm os objetivos e os vnculos aparecem com
modalidades diferentes pela passagem fantasiada a partir do fora para o
dentro.
27

 um processo comparvel ao da representao teatral, no qual no se trata de

uma repetio sempre idntica do texto, mas onde cada ator recria, com uma
modalidade particular, a obra e a personagem. (FONTES, 1988).
A interao dos sistemas

Os sistemas pessoal, interpessoal e organizacional esto numa constante interao. A

depender do nvel emocional dos integrantes do grupo e dos vnculos existentes,
prevalecem sentimentos positivos ou negativos, influenciando fortemente o alcane
satisfatrio da tarefa e do objetivo comum. (Ver Figura 2).
A interao humana existe e vivemos isso todos os dias. Mas como podemos, em
situao de trabalho, conviver de forma mais harmnica com os outros? comum
dizermos que a diferena entre ns e as mquinas reside no fato de termos um
corao que indica que temos sentimentos e emoes: tudo que fazemos ou
vivemos envolve sentimentos. Assim, impossvel algum deixar de lado as
emoes e trabalhar como uma mquina, pois trabalhamos usando nosso
pensamento e nossos sentimentos.
Os sentimentos, ento, no atrapalham necessariamente o nosso trabalho: eles
indicam o que devemos melhorar em ns e na nossa forma de relao com o
outro. Existem aspectos que facilitam essa interao, como o autoconhecimento.
Um componente tambm relevante que nos ajuda no processo de interao o
outro, que , tambm, de importncia vital para o autoconhecimento. Precisamos
do outro para saber quem somos e como agimos. ele quem, como um espelho,
pode indicar aspectos da nossa forma de ser que interferem no relacionamento
humano. Assim, atravs do outro, nos conhecemos melhor. Mas isto depende da
nossa flexibilidade em nos adaptarmos aos fatos e experimentarmos vrias formas
de relao. importante que possamos ver os fatos por diferentes ngulos,
buscando sempre formas alternativas de interao com o outro.
28

Perceber os fatos sob diferentes ngulos significa no nos fixarmos em uma nica
resposta que os explique coisa que geralmente fazemos quando estamos diante
de um problema ou conflito. Tendemos sempre a ver o problema apenas no outro
ou apenas em ns mesmos. No nos esqueamos de que uma interao envolve
duas pessoas e que ambas possuem, em situao de conflito, a oportunidade de
crescer, pois podem se conhecer melhor.
Enfim, no convvio com o outro, inclusive em situao de trabalho, que
podemos nos conhecer mais, sabendo do que gostamos, o que queremos e o que
nos agrada. O outro tem um papel fundamental nestas descobertas, pois
possibilita que estejamos atentos para ouvir, ver e transformar as formas de
relao.
O funcionamento e desenvolvimento do grupo

Cada grupo que se forma tem uma estrutura dinmica formada pelo resultado da
quantidade de pessoas envolvidas, idade, nvel escolar e distribuio do sexo
(componentes estatsticas).

29

Figura 2 - A organizao e seus objetivos comuns

Interao dos Sistemas Pessoal - Interpessoal - Organizacional

Sistema Organizacional

Ob
je

nda

tivo

se

a
dem
se

dem

tivo

and

as

je
Ob

Eu
(O indivduo)

Relacionamento

Sistema Pessoal

Os outros
(Ns - o grupo)
Sistema Interpessoal

Outras variveis tambm so consideradas, como: distribuio de papis, status,

simpatia, controle social, expectativas voltadas para a tarefa, liderana e normas
grupais. As normas so padres aceitveis de comportamento que so
compartilhados pelos membros do grupo . (ROBBINS, 2002). (Ver Figura 3).
)

30

Nesta interao dos integrantes de um grupo, as pessoas se internalizam,

depositam e assumem papis. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996). Isto uma

conseqncia da interao. A palavra papel se direciona ao fato de que os

integrantes do grupo definem exigncias em relao ao comportamento de cada
um.
Durante a vida, cada pessoa desempenha papis diferentes em grupos e
momentos diferentes. Por exemplo, um extensionista desempenha no seu trabalho
o papel do assessor. Fora do seu grupo de trabalho, ele faz parte de uma equipe
de futebol do municpio e tem o papel do capito da sua equipe, ou seja, ele est
na funo de lder. Alm disso, est fazendo o seu mestrado. Durante este
tempo, ele ocupa o papel de aprendiz, pois um estudante. Em cada um destes
papis o comportamento dele diferente. Imagine como seria o nosso mundo se
um aprendiz determinasse o que o seu professor deveria realizar at um
determinado tempo? A dinmica de relacionamento de grupo, o processo de
interao e o comportamento em organizaes aparece em trs dimenses
diferentes:
0
Dimenso intrapessoal: eu-eu (o que acontece dentro de mim);
0
Dimenso interpessoal: eu-outro (o que acontece entre mim e os outros);
0
Dimenso do poder: as fontes principais do poder (a posio na estrutura do
grupo e as caractersticas pessoais). (MOSCOVICI, 2001).

Quando as pessoas se juntam para formar um grupo, vrias etapas ou fases do

seu desenvolvimento so mostradas com o decorrer do tempo. mais ou menos
a mesma coisa que acontece no decorrer das nossas vidas, onde existem as
fases da infncia, adolescncia, adulto e velhice.
O psiclogo americano Tuckmann identificou quatros fases do desenvolvimento do
grupo. (Ver Figura 4):
0
Fase
0
Fase
0
Fase
0
Fase

de formao - Forming
de tormenta - Storming
de normalizao - Norming
de desempenho - Performing
31

A primeira fase caracterizada pela insegurana e posio retrada das pessoas

envolvidas. Ns precisamos saber mais sobre o outro. Nesta etapa as pessoas
definem se querem se integrar ao grupo ou no. A procura pelos papis que cada
um pode ocupar est comeando. As primeiras relaes entre as pessoas esto
sendo estabelecidas. Na segunda fase aparecem os primeiros conflitos
interpessoais e a luta por poder e papis dentro do grupo.
Figura 3 - Os princpios que orientam um grupo operativo

1 - A necessidade comum entre os integrantes de um grupo operativo os leva a

partilhar um mesmo objetivo que se constitui na sua tarefa.
2 - Acontece quando eu, como integrante de um grupo, internalizo em meu grupo
o outro e quando este me internaliza.
3 - Os papis so modelos de conduta relacionados posio que ns temos na
rede de interaes sociais, esto ligados s expectativas prprias e dos
outros. Pichon, no processo grupal destaca 4 papis:
Lider de
mudana

Eu sou o Rei. Eu
sou quem acompanha
o grupo a realizar a
tarefa. Eu coordeno
tudo isso

Lider de
resistncia
(sabotador)

Porta-voz

Eu sou quem
denuncia numa
situao grupal, o que
diz o que o outros
no querem dizer

Bode expiatrio

Fonte: CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996.

32

Eu sou o lder da
resistncia mudana,
eu freio o avano do
meu grupo

Eu sou quem assume

os aspectos negativos
do grupo

Figura 4 - As fases de desenvolvimento do grupo

IV. FASE DE
DESEMPENHO

I. FASE DE
FORMAO

Est tudo no
caminho certo

Est comeando

III. FASE DE
NORMALIZAO

II. FASE DE
TORMENTA

Ns estamos na
direo certa

Nada, nada e
Morre na praia

J na terceira fase comea a existir um sentimento coletivo. As foras e fraquezas

dos integrantes j so mais ou menos conhecidas pelo grupo. Esta etapa
caracterizada pelos relacionamentos prximos e pela coeso. A coeso o grau
em que os membros so atribudos entre si e motivados a permanecer como
grupo. (ROBBINS, 2002).

Na quarta fase o grupo j est funcionando bem. Existe um sentimento de ns,

do grupo conjunto, mas a individualidade de cada um tambm aceita. As
30 pessoas se identificam com as atividades e se envolvem bastante.
33

Na realidade, muitas vezes os grupos ficam estagnados na primeira e segunda

fases e se dissolvem, no conseguindo avanar mais. Em geral, para os grupos
temporrios existe uma quinta fase: a fase de interrupo, caracterizada pela
preocupao com a concluso das atividades, mais do que com o desempenho da
tarefa. A psicologia social de Enrique Pichon-Rivire contribui com as
modalidades de interao grupal para analisar ou avaliar um processo grupal.
(CHANTELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

0
Afiliao : o primeiro nvel de identificao que leva algum a ingressar num
determinado grupo.

0
Pertencimento: o sentimento de se fazer pertencente a um grupo
integrao

0
Pertinncia: o ajuste tarefa grupal. Um grupo pertinente quando faz o
que tem a fazer.

0
Cooperao: quando todos os integrantes de um grupo contribuem com
suas experincias, valores e conhecimentos para a realizao da tarefa
grupal.

0
Comunicao: O processo de integrao ocorre por meio da comunicao.
Na comunicao podem surgir mal-entendidos, devido aos rudos e s
contradies no trabalhadas, podendo se constituir em obstculos ao
estabelecimento dos vnculos e elaborao da tarefa grupal. Estes
obstculos emergem na comunicao e podem ser visualizados atravs das
seguintes situaes: falas paralelas, falam todos juntos, todos falam por um,
no se ouvem, silncio prolongado, falam poucos e sempre os mesmos.

0
Aprendizagem: Significa apropriao instrumental por meio do
conhecimento da realidade para transformar-me e transform-la. No processo
de aprendizagem grupal o sujeito se encontra frente a duas foras: a tendncia
mudana, que o leva ao alcance de seus objetivos e do projeto; e a
resistncia mudana, que o afasta deste projeto. Estas tendncias geram
tenso: faz-se necessrio resolv-las para alcanar a tarefa.

0
Tel: o clima que se estabelece na interao de um grupo, que pode ser
positivo ou negativo.

34

No podemos esquecer que um grupo mais do que uma soma de indivduos

envolvidos, cada um com seus comportamentos individuais.
O grupo assume uma configurao prpria que influi nos sentimentos e aes de
cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistrios e
pontos obscuros no desvendados pela cincia. (MOSCOVICI, 2001).
O processo de mudana para o autogerenciamento

Com o nosso trabalho de assistncia tcnica e extenso rural, queremos contribuir

para que pessoas e grupos aprendam a se autogerenciar cada vez mais, agindo
de uma maneira independente e tomando as suas decises com determinao.
Analisando o desenho do processo de mudana, podemos ver que no incio de um
trabalho participativo, apoiado por um tcnico bem preparado, as pessoas da
comunidade comeam a reconhecer os seus problemas e potencialidades,
marcando o momento e a situao atual. Primeiro, falamos da realizao do
Diagnstico Participativo, no qual sero aplicados diferentes instrumentos
metodolgicos. Depois a comunidade comea a determinar os seus objetivos
comuns, assuntos, tarefas que querem alcanar, e entra no processo do
Planejamento Participativo Estratgico(com prazo mdio de 5 a 10 anos) e do
Planejamento Participativo Operacional(com prazo mdio de 1 ano).
Em seguida, sero planejadas e executadas vrias atividades, tomadas decises
importantes e procurados parceiros e recursos necessrios para avanar. Os
indivduos se relacionam, bem ou mal, se comunicam, clara ou difusamente, e
so liderados. Toda esta interao determina como ser alcanada a situao
futura desejada, os objetivos e as tarefas comuns, realizadas ou no. Ser que as
pessoas envolvidas na organizao de uma comunidade desenvolvem o esprito de
luta, solidariedade e cooperao, respeitando o outro e melhorando as condies
de vida?
35

Esta questo depende, essencialmente, de como cada um entende as suas

prprias relaes interpessoais e tem conhecimento sobre si mesmo e sobre como
se desenvolvem as relaes saudveis entre as pessoas. Se estas relaes
interpessoais forem guiadas por um lder natural e bem capacitado, o
relacionamento ser ainda melhor. Este processo pode ser influenciado
positivamente atravs do apoio de um tcnico extensionista/facilitador que dispe,
alm das suas competncias tcnicas, de uma competncia interpessoal bem
desenvolvida.
Para o desenvolvimento sustentvel indispensvel que, cada vez mais, os
grupos existentes sejam apoiados para:
0
gerar um auto-desenvolvimento pessoal e grupal para deixarem de ser,

simplesmente, receptores de doaes que no sabem determinar o que querem

e precisam;
0
alcanar um ponto em que saibam definir o seu destino, conseguindo se
mobilizar para a satisfao das suas necessidades e desejos;
0
serem felizes e com mais poder interior, gerando o empoderamento pessoal e
grupal.
O poder interior , provavelmente, o maior e verdadeiro poder, porque um poder
que ningum capaz de tirar de ns. Ele o potencial que h dentro de ns e
que cada vez mais pode, e deve, ser desenvolvido. (Ver Figura 5).
Vamos fechar os olhos e visualizar quais as palavras e sentimentos que surgem
em nossa mente ao ouvir a palavra mudana. O que veio na mente,
provavelmente, foi uma mistura de palavras como resistncia, sofrimento,
insegurana, medo do desconhecido, novidade, transformao, realizao, etc.
comum que ns, seres humanos, sejamos resistentes mudana porque esta
uma reao natural. Ns sentimo medo de perder o que j conhecemos, o velho
que controlamos(medo da perda) e temos medo de que o novo nos ataque
(medo do ataque). Logo, resistimos mudana como defesa daquela situao.
36

Estes medos ocorrem no nvel do inconsciente. No grupo interativo, trabalhamos

para levar conscincia esses medos, super-los(baixando o nvel de
insegurana) para chegar tarefa. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996).
De onde vem a necessidade de mudana?
Vem atravs de necessidades que todos ns temos, apenas o arranjo delas que
individual. Temos mltiplas necessidades que podem ser genericamente
classificadas em duas categorias : fisiolgicas e psicolgicas. (MASLOW, 2004).

As necessidades fisiolgicas so as necessidades de alimentao, sono, repouso,

enfim, das atividades em geral como, por exemplo, fazer sexo e ter segurana.
As necessidades afetivo-sociais(amor e pertinncia, como a famlia e os
amigos), de estima(auto-respeito e aprovao) e de autorealizao(desenvolvimento de capacidades) pertencem categoria das
necessidades psicolgicas. Estas necessidades psicolgicas, chamadas atitudes e
comportamentos humanos, s podem ser efetuadas a partir de atividades
intelectuais de longa durao. (Ver Figura 6).
O caminho da satisfao das necessidades e desejos

Alm das necessidades, tambm os nossos desejos contribuem para que existam
mudanas necessrias. um processo que pode ser descrito da seguinte
maneira:
A primeira questo : Qual o objetivo que eu pretendo alcanar e porque quero
esta mudana? Eu preciso ter o mximo de clareza possvel sobre isto. Em
segundo lugar, h a vontade de agir. Esta vontade alimentada atravs de um
motivo para agir. O motivo o motor, a fora que nos movimenta. Uma
necessidade fisiolgica ou psicolgica traz uma certa tenso. A partir desta tenso
comeamos a agir, procurando satisfazer as nossas necessidades e desejos.

37

Figura 5 - Processo de mudana

A situao atual de uma

comunidade rural/grupo
Problemas e
Potencialidades

A situao futura de uma

comunidade rural/grupo
Objetivos /
tarefas comuns
realizados.

u
Co m

nic
a
o

R
le acio
namento

Objetivos
Motivaes
Conhecimentos
Tomada de decises
Aes e recursos
Inovaes

Melhoria das
condies de
vida

Onde e como
ns estamos?

Liderana

(Recebe
informaes/doaes/aes
emergenciais

Tempo (anos)
Empoderamento

Figura 6 - Hierarquia das necessidades bsicas

Auto-realizao
Estima
Afetivo - sociais
Segurana
Fisiolgicas
Necessidades
(A. Maslow, 1954)

38

Tudo aquilo que satisfaz necessidades chama-se incentivo. interessante

perceber que incentivum vem de incinere - ressoar, ecoar -, cuja raz canere cantar. Deste modo, pode-se afirmar que incentivo tudo aquilo que encanta,
exatamente pelo fato de satisfazer necessidades, de preencher vazios.
(CAROLINO FILHO, 2004).

Quanto mais forte o motivo, mais cheios estamos de energia e, quanto mais
cheios de energia, mais forte e determinada ser a nossa ao! Ento, o motivo
uma condio interna que provoca uma ao ou pensamento. O escritor russo
Leon Tolsti descreveu isso com as seguintes palavras:
A fora do pensamento invisvel como a semente que faz crescer uma rvore
grande. Ela a origem das mudanas visveis na nossa vida. (MAIER, 2002).

Finalmente, precisamos ter tambm habilidades especficas e conhecimentos

adquiridos para poder influenciar, constantemente, o nosso processo de mudana.
Por exemplo, essencial que o grupo alvo desenvolva a habilidade de analisar e
diagnosticar a situao atual, sabendo planejar, executar, monitorar e avaliar
todas as atividades desenvolvidas. At agora falamos sobre as vrias contradies
que fazem parte do processo do grupo:
0
Indivduo/Grupo;
0
Velho/Novo;
0
Necessidade/Satisfao;
0
Resistncia mudana/Tarefa;
0
Explcito/Implcito.
OBSERVAO: Vale lembrar que o explcito o motivo pelo qual o grupo se
uniu e o implcito se refere aos obstculos que surgem no processo grupal.
O Papel da liderana

Um lder a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma

posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas
tarefa.
39

Um lder natural caraterizado pela autoconfiana, coragem e justia nas suas

atitudes. Alm de ter conhecimentos sobre si mesmo, reconhecendo as prprias
foras e fraquezas, ele precisa dirigir e coordenar bem as atividades relacionadas
tarefa para conseguir os objetivos comuns do grupo. Necessariamente, ele tem
que saber lidar bem consigo e com os outros. (Ver figura 7) Neste modelo
desenvolvido esto representadas as mudanas no estilo, que se distribuem entre
os dois extremos(dois estilos).
Figura 7 - Escala contnua de comportamentos de liderana

Estilo autoritrio

Estilo cooperativo

Uso de autoridade pelo lder

rea de liberdade dos membros do grupo

1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

O lder comunica sua deciso, que aceita sem contestao;

O lder vende sua deciso antes de obter aceitao;
O lder testa sua deciso, ouvindo opinies dos membros do grupo;
O lder consulta os membros antes de tomar a deciso;
O lder consulta os membros sobre alternativas de deciso;
O lder define limites dentro dos quais a deciso ser tomada pelos membros;
Lder e membros tomam decises em conjunto, dentro dos limites definidos
pelos superiores.
40

No lado esquerdo do desenho, com o nmero 1, temos um lder de estilo

autoritrio: ele comunica sua deciso, que aceita pelo grupo sem contestao.
Chegando para o lado direito, est representado aquele lder que toma as
decises em conjunto com os membros do grupo, ou seja, um lder com o estilo
cooperativo. Nenhum lder ocupa conscientemente um estilo s. A depender da
tarefa a ser realizada e da composio do grupo com que ele trabalha,
necessrio que o lder eficiente varie seu estilo.
Na prtica, qualquer mudana no estilo uma variao meramente intuitiva, em
uma mistura de exemplo pessoal, persuaso e compulso. O exemplo pessoal o
fator mais potente na tcnica de inspirar as pessoas. Fazer o que se prega o
segredo para liderar as pessoas. (CHIBBER, 2003).

Hoje em dia, discutem-se muito as teorias de liderana, ao invs do tipo e estilo

de liderana. Existem estudos na psicologia organizacional que comprovam os
efeitos positivos ocorridos na produtividade de um grupo por causa de um
comportamento de liderana voltado para as pessoas e para a participao(estilo
democrtico/cooperativo). (Ver Figura 8).
Este lder chamado lder carismtico e transformativo. Ele baseia seu
comportamento nos seguintes aspectos. (WALLISCH, 2004).

0
Carisma: desenvolve vises e objetivos, incentiva a ao, motiva a auto-

estima, inspira confiana e respeito;

0
Inspirao: transfere responsabilidade e expectativas, capaz de comunicar os
objetivos de forma simples e clara;
0
Estimulao intelectual: fomenta a racionalidade, a busca de solues e o
desenvolvimento e aproveitamento das foras individuais de cada pessoa;
0
Orientao individual: cuida das necessidades emocionais, aconselha e apia.
Em grupos, sempre existem duas modalidades de interao, uma no nvel da
tarefa e outra, no nvel scio-emocional.
41

O da tarefa o das atividades visveis, observveis, acordadas, tanto nos grupos

formais de trabalho quanto nos grupos informais. O nvel scio-emocional o das
sensaes e sentimentos variados, j existentes ou gerados pela prpria
convivncia e atividades no grupo. Este ltimo responsvel pela manuteno do
grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfao
de cada participante. (MASCOVICI, 2001).
As habilidades da inteligncia emocional

GOLEMANN (1996), mostra no seu livro sobre a inteligncia emocional que a

maioria das pessoas bem sucedidas tem como caracterstica o equilbrio
emocional, e no um alto quociente de inteligncia(QI). As pessoas
emocionalmente equilibradas se caracterizam pela autoconscincia,
autogeranciamento, conscincia social e pela habilidade social. A seguir, sero
explicadas estas capacidades, mostrando como uma pessoa emocionalmente
equilibrada domina cada uma delas.

42

Figura 8 - Estilo de liderana

ESTILO DE LIDERANA

ORIENTADO PARA PARTICIPAO/PESSOAS

(LDER PARTICIPATIVO)

ORIENTADO PARA CONTROLE/TAREFA

(LDER AUTORITRIO)

Departamento com
produtividade alta

6
7

Departamento com
produtividade baixa

PRODUTIVIDADE

ABAIXO DA MDIA

BASTANTE ACIMA DA MDIA

Departamento com
presso baixa
(Lder participativo)

Departamento com
presso mdia
Departamento com
presso alta
(Lder autoritrio)

1
43

Uma pessoa autoconsciente:

0
Sabe e entende os seus sentimentos(autoconscincia emocional);
0
Tem a habilidade de perceber suas foras e limitaes pessoais(auto-

avaliao);
0
Sente-se forte e valorizada(autoconfiana).
Uma pessoa que sabe se autogerenciar:
0
Sabe lidar com suas emoes e tem a habilidade de manter as

emoes e impulsos sob controle;

0
Demonstra-se possuidora de honestidade e integridade(confiana);
0
Conduz a si mesma e suas responsabilidades(estado consciente);
0
Ajusta-se s situaes de mudana e supera obstculos e dificuldades
(adaptabilidade);
0
Est disposta a aproveitar oportunidades(iniciativa).
Uma pessoa com conscincia social:
0
Sente as emoes de outras pessoas, entende suas perspectivas e assume um

interesse ativo em suas preocupaes;

0
Constri decises em redes de trabalho(conscincia organizacional);
0
Reconhece e diagnostica as necessidades e aspiraes do outro (orientao de
servio).
Uma pessoa com habilidade social:
0
Assume encargos e inspira os outros com sua viso de futuro convincente;
0
Utiliza tticas persuasivas(influncia);
0
Fortalece as habilidades dos outros por meio de feedback

orientao(desenvolver pessoas);
44

0
Ouve e

transmite mensagens claras, convincentes e estimulantes

(comunicao);
0
Inicia novas idias e lidera pessoas em novas dimenses(mudana
catalizadora);
0
Desfaz conflitos e media consensos(gesto de conflitos);
0
Cultiva e mantm uma rede de relacionamentos(construo de laos);
0
Promove cooperao e desenvolve equipes(trabalho de equipe e
colaborao).
A competncia interpessoal

Por causa destas interaes complicadas, no basta que o facilitador de mudana

(no nosso caso, o extensionista e os lderes locais) tenha, simplesmente, os
conhecimentos e habilidades tcnicas. preciso ter competncia interpessoal para
poder influenciar positivamente o relacionamento das pessoas dentro de um grupo
e, assim, tornar mais maduro, eficiente e saudvel o processo das relaes
interpessoais, a favor do crescimento e desenvolvimento do grupo.
Vicente, citando Miranda, descreve os passo fundamentais nas relaes
interpessoais que cada pessoa deveria saber praticar. (CAROLINO FILHO, 2004).

0
Acolher: desenvolver a disponibilidade e o interesse genunos pelo ser nico,

singular e irrepetvel do outro.

0
Conhecer: desenvolver a habilidade de observar a linguagem verbal do outro ,
seus movimentos e silncios, suas idias e sentimentos, mas, principalmente, a
linguagem dos seus gestos, aes e atitudes(existe um fenmeno chamado
percepo seletiva, isto , a tendncia de vermos e de interpretarmos o
comportamento do outro a partir das nossas prprias motivaes, expectativas,
interesses, temores e defesas. Na realidade, projetamo-nos facilmente nos
outros, de modo que, ao falarmos deles, estaremos falando muito mais de ns
mesmos).
0
Ouvir: desenvolver a habilidade de apreender e compreender o que o outro
realmente comunica por palavras, como tambm reter na memria os dados
mais significativos. Assumir pessoalmente a deciso de ouvir melhor o outro.
Para isso devemos:
45

= ficar calados;
= no interromper a conversa;
= evitar as distraes externas, i.e., os rudos extrnsecos

conversao;
= ficar atento s distraes internas, ou seja, s perturbaes de
ordem fsica, emocional ou ideacional, e experincia do outro, seja
ela qual for(isto significa tambm humildade para reconhecer que
ningum proprietrio da verdade).
0
Ter empatia: o acolher, conhecer e ouvir pressupem o desenvolvimento da
empatia, isto , da capacidade de colocar-se no lugar do outro, de pensar e
sentir a partir de suas perspectivas e critrios.
0
Dialogar: desenvolver a habilidade de esclarecer o processo da comunicao
por meio da troca de feedbacks, sabendo administrar produtivamente os
conflitos e construindo relaes humanas maduras e saudveis. O dilogo
pressupe maturidade das duas pessoas envolvidas, capazes de acolher,
conhecer, ouvir e empatizar. O dilogo um processo que exige treinamento
sistemtico.
Para dominar satisfatoriamente o dilogo recomendado, existe uma tcnica
especfica que ser explicada no prximo captulo, quando se tratar do assunto
das principais habilidades da comunicao interpessoal.

46

Psicologia, comunicao e enfoque participativo

Uma viso interdisciplinar

Por uma nova comunicao no campo

A origem da palavra comunicar vem do latim comunicare e significa tornar

comum. A comunicao tem como objetivo tornar comum a duas ou mais pessoas
uma experincia anteriormente individual. (SCHWARZ & SCHWEPPE, 2001).

Klsener, Pinheiro e Cruz dizem que s h um processo de comunicao quando,

de alguma forma, o contedo da mensagem interpretado pelo receptor, ou seja,
quando observada uma resposta ao efeito da mensagem. Enviar uma carta ou
deixar uma mensagem num gravador de chamadas no comunicar, mas
transmitir informao. Assim, s haver comunicao se, de alguma forma, o
receptor indicar ao emissor que recebeu a informao que lhe foi enviada, e isso
s ocorre pelo envio de informao em retorno (feedback). (KLSENER;
PINHEIRO e CEUZ, 2004).

De fato, pode se entender o processo de comunicao como algo dialgico, que

envolve uma mensagem e uma resposta posterior ao seu entendimento. Tal
retorno chamado de feedback. No entanto, o processo comunicativo no deve
ser entendido como um mero repasse de mensagens adequadas aos cdigos dos
receptores. Temos que verificar se realmente ocorre este dilogo. As partes
envolvidas expem seus pontos de vista? Ambos se escutam mutuamente?
Neste sentido, que FREIRE (1977), aborda a questo da assistncia tcnica
rural como um processo de comunicao que se contrape idia habitual que se
tem de extenso rural. Isto porque quando se fala em extenso, logo se pode

associar conhecimentos e tcnicas que sero estendidos a outros, e isso

pode ser confundido com uma imposio de contedos por parte dos agrnomos.
Dessa forma, sugere-se entender a realidade do campo como um processo de
comunicao no qual estejam contemplados interao e dilogo, constituindo-se
numa troca de saberes.
47

E como interagir com esse agricultor? Esta uma pergunta importante, pois a
forma como se dar essa comunicao ser indispensvel para que quaisquer
aes empreendidas tenham resultado. Transpondo para a iniciativa privada, num
livro referencial sobre o gerenciamento de mudanas em empresas est escrito
que, hoje em dia, 80% do tempo de um lder est sendo ocupado pela tarefa de
visualizar estratgias para que a comunicao ocorra em todos os nveis da
empresa. (DOPPLER & LAUTERBURG, 2002).

Isto demonstra a grande

importncia do processo comunicativo.

Podemos citar algumas caractersticas do processo de comunicao:
0
Comunicao possui um valor estratgico;
0
impossvel no comunicar nada, pois at mesmo o silncio pode significar

algo;
0
Quando uma comunicao eficaz, no existem dvidas quando ao contedo
de uma mensagem;
0
Cada pessoa pode ter uma percepo diferente sobre uma mesma mensagem.
indispensvel ter em mente a utilizao de tcnicas apropriadas para transmitir a
mensagem desejada, alm de se criar um ambiente propcio para o
retorno(feedback) dessa mensagem.
Instrumentos facilitadores da comunicao
A visualizao

impressionante ver como ns estamos esquecendo as informaes recebidas, a

depender do mtodo do trabalho usado. Quando estamos simplesmente ouvindo
uma informao, em geral s 20% desta informao fica na nossa memria ativa.
O nvel de reteno da informao aumenta ainda mais com uso do olhar, olhar e
ouvir, escutar e discutir, e alcana cerca de 90% quando estamos realizando
alguma coisa ou nos envolvendo fortemente em um assunto.(Ver Figura 9).
48

Como j foi explicado, a reteno da informao em cada um de ns est

correlacionado tambm com o nosso canal de comunicao mais desenvolvido: na
maioria das pessoas, o canal visual o mais desenvolvido. Por causa disso, a
visualizao do trabalho participativo facilita a participao ativa e a integrao
grupal, aumentando a qualidade da comunicao. Alm disso, outros canais de
percepo so utilizados, como a audio, fortalecendo o efeito da aprendizagem
e facilitando a concentrao e a memorizao.
Nos anos de 1960 at 1970, foi desenvolvido por uma empresa alem o mtodo
Metaplan. Hoje em dia, este mtodo o mais importante( um standard
internacional e uma marca registrada) para o trabalho com enfoque participativo,
facilitando a comunicao entre os envolvidos. Este mtodo caracterizado pelo
uso de:
0
Painis movis;
0
Tarjetas(pequenas fichas ou pedaos de cartolina branca/colorida) onde so

registradas todas as idias de cada pessoa e do debate em geral;

0
Papel pardo que fixado no painel e, ao final da discusso, os registros nas
tarjetas so fixados com colagem;
0
Alfinetes para poder fixar as tarjetas no painel de forma removvel;
0
Vrias tarjetas de diversas formas, tamanhos e cores;
0
Pincis atmicos para realizar o registro nas tarjetas(vrias cores).

49

Figura 9 - A relao da reteno de informao com mtodo do trabalho

Reteno de informao (%)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

Mtodo de trabalho

30 40

60

90

Olhar

Olhar
e ouvir

Escutar

Realizar

Fonte: Donner R. Am Anfang war die Tafel, Mnchen, 1990

No trabalho com enfoque participativo, no recomendvel usar esta visualizao

mvel para mais de 50 pessoas, porque as tarjetas foram desenvolvidas para
serem lidas a uma distncia de cerca de 8 a 10 metros, abrangendo uma mdia de
20 a 30 pessoas. (CORDIOLI, 2004). (Ver

Figura 10).

50

O mtodo Metaplan possibilita, por meio de uma comunicao efetiva, uma

interao forte e mvel entre todos os envolvidos, facilitando a participao de
cada um:
0
Cria um centro de ateno comum;
0
Facilita a estruturao das discusses;
0
Registra todas as contribuies;
0
Propicia a verificao do estgio do dilogo;
0
Apia a apresentao dos resultados.

Existem algumas recomendaes para a escrita nas tarjetas (Ver Figura 11).
A moderao:

A moderao a facilitao dos processos de comunicao e cooperao

orientados por objetivos. A palavra moderar vem do latim moderare e significa
regrar, regular e dirigir. O moderador o facilitador metodolgico, especialista nos
processos da comunicao e cooperao.
Segundo CROCOMO (1998), antes de um evento com enfoque participativo ser
realizado, e tambm durante este evento, o moderador deve ter as seguintes
funes:

0
Elaborar o plano de moderao, definindo os contedos de moderao;
0
Preparar e organizar o evento(disponibilizar os materais necessrios);
0
Introduzir e explicar a temtica;
0
Conduzir o processo de discusso, facilitando a comunicao entre as pessoas

e tornando o debate mais objetivo e produtivo;

0
Focalizar os contedos e esclarecer contribuies confusas;
0
Ser o responsvel pela visualizao e documentao dos resultados.

Um bom moderador no um especialista que transmite conhecimentos e

informaes para os outros. Ele, principalmente, no interfere no contedo das
discusses. Os participantes do grupo que ele modera so aqueles que
desempenham o papel de especialistas, porque eles tm os conhecimentos e
informaes especficas.
51

Figura 10 - Os elementos da visualizao mvel(47)

Elementos

Visualizao

Descrio

rea til de 110 x 130 cm, altura mxima de

172 cm montado;
Desmontado, para transporte, 110 x 65 cm.
Peso mdio de 5,3 kg.

Painis

Circular

Tarjetas
(com padro
de tamanho)

(10, 14 ou 21cm
de dimetro)

Nuvens

Oval

(Vrios
tamanhos)

(10,5 X 14 cm)

Vrias cores, preferencialmente cores mais

claras que melhoram a visualizao das
letras.

Retngulos

(10,5 X
21,5cm)

Tiras

(10,5 X 55 cm)

20cm
Crculos

Ressaltar

A estruturao depende da lgica e

criatividade da pessoa que desenvolve.

15cm
Organizar

10cm

Numerar

Smbolos:

Em relao aos formatos, geralmente

utiliza-se as tiras para ttulos e perguntas,
por exemplo.

Oval
Tarefas
especficas

Os assuntos devem estar agrupados por

cores para facilitar o entendimento.

? (Falta informaes)
! (Importante)
...(Para tomada de decises)

(conflito)

Desenhos:
Materiais de Apoio:

Painis 1,20 x 1,50m ou isopor/cola/mquina fotogrficaflip

chart/pincis atmicos/papel kraft/fita
adesiva/alfinetes/computador.

Linhas:

52

Figura 11 - Os elementos da visualizao mvel

O qu?

Por qu?

No mximo, 4 linhas por ficha

Possibilita leitura distncia

Apenas uma idia por ficha

Facilita a estruturao
de idias

Escrever com letra legvel

Facilita a leitura

Idias concisas e precisas

Reduz os mal-entendidos

Dicas:

0
Evite o uso de palavras isoladas;
0
Explicite suas idias, pois cada idia deve ser compreensvel por si s;
0
Use letra de forma;
0
Escreva com o lado grosso do pincel.

Fonte: CROCOMO, C. R., 1998.

53

Um bom moderador, alm de dominar as tcnicas de moderao, deve ter uma

grande sensibilidade para perceber o clima existente nas relaes interpessoais
desenvolvidas entre os participantes do evento. Assim, ele cumpre o papel
principal de ser o facilitador da comunicao e entendimento entre os envolvidos,
guiando-lhes para uma melhor cooperao, de modo que sejam obtidos resultados
satisfatrios e construtivos.
A moderao feita por um moderador externo(uma pessoa que no est envolvida
com o grupo, empresa ou organizao) recomendada quando se trata de
eventos complexos e difceis como, por exemplo, seminrios, workshop e outros.
Principalmente, quando estes eventos possuem temas que possam gerar muitas
emoes, ou que sejam carregados de tenses e conflitos.
Como a contratao de um especialista para a moderao gera muitos custos,
cada grupo, empresa ou organizao deve buscar investir na capacitao de seu
pessoal interno para, futuramente, poderem desempenhar o papel de moderador.
Alm de possurem habilidades naturais, como ser muito comunicativo e
cooperativo, as pessoas indicadas precisam ser capacitadas tambm no
relacionamento intra e interpessoais, preverivelmente antes de participarem de um
curso de moderao.
Tambm muito importante preparar os eventos participativos de forma que todos
os envolvidos sintam-se vontade para participar. Este cuidado inclui at
mesmo a maneira como as cadeiras esto sendo colocadas. Deve ser evitado tudo
que deixe o moderador ou a pessoa que est em frente platia, mais alto do
que os outros participantes. Esta forma mais indicada para eventos em que o
pblico est mais ouvindo do que participando efetivamente. Alm disso, deve ser
feito de tudo para integrar os participantes, desde a arrumao das cadeiras. Ao
invs de deixar os participantes sentados num bloco frontal, eles devem ficar
sentados em forma de meio crculo. (Ver Figura 12).
54

O mais importante que todos tenham o mximo de contato possvel pelo olhar.
Mas esta ao est sendo limitada pela grande quantidade de pessoas
participantes. Resumindo, podemos observar que o trabalho com enfoque
participativo no fcil de ser executado com sucesso. Para podermos guiar todo
este processo sero necessrios conhecimentos sobre as relaes intra e
interpessoais, assim como as habilidades de um moderador qualificado.
Psicologia e Comunicao

Vale ressaltar a necessidade de se pensar a comunicao e suas relaes com

outras reas do conhecimento, ou seja, uma viso interdisciplinar.
Figura 12 - Arrumao das cadeiras

Maneira Tradicional

Maneira Participativa
55

Podemos fazer relaes, por exemplo, entre a psicologia e a comunicao, que

nos serviro para entender o indivduo e, conseqentemente, realizar trabalhos
grupais. Desta forma, os estudos de comportamento e percepo da Psicologia
estaro em conjunto com os estudos de recepo das mensagens da
Comunicao.(Ver Figuras 13a e 13b).
O que voc percebeu no primeiro desenho? Ser que viu uma mulher jovem ou
uma mulher velha com aparncia de uma bruxa? O certo que o desenho possui
estas duas figuras. Se voc ainda no viu, tente mais uma vez! E o que voc viu
no segundo desenho? Ser que reconheceu um vaso ou viu os perfis de duas
pessoas? Este desenho, alm do vaso, contm tambm as duas faces ao mesmo
tempo. Voc j conseguiu identificar?
Este pequeno teste de percepo est baseado na psicologia da Gestalt ou, com
outras palavras, a psicologia da forma. Os representantes desta teoria
consideram os princpios que determinam e organizam a nossa percepo, ou
seja, o modo como estruturamos a realidade.O psiclogo alemo Friedemann
Schulz von Thun esclarece, em seu livro sobre a comunicao interpessoal, que
cada mensagem enviada para o outro tem quatro lados ou quatro contedos
diferentes e que, muitas vezes, as mensagens no so entendidas e abrem portas
para um clima tenso, gerando conflitos entre as pessoas envolvidas. (NAVES;
MAFRA e GOMES, 2001).

O primeiro contedo da mensagem corresponde ao que a gente quer transmitir e

se chama comunicar a informao factual, o que ns estamos informando. O
segundo contedo o que cada emissor est revelando sobre si prprio, muitas
vezes inconscientemente, e faz uma autorevelao de si mesmo. No terceiro
contedo cada emissor transmite para o receptor o que acha sobre ele, e fala do
seu relacionamento para com o outro.E, finalmente, existe um quarto contedo da
mensagem transmitida que contm um apelo, aquele assunto para o qual o
emissor gostaria de sensibilizar o outro.(Ver Figuras 14 e 15).
56

Vejamos um exemplo prtico:

Um casal est sentado no carro, a esposa dirige o carro e o esposo est sentado
ao seu lado. O homem comea a falar para a mulher: Olhe, l em frente o
semforo est verde. O que est sendo transmitido atravs desta conversa?
0
O semforo est no sinal verde, isto representa a informao factual, o

assunto.
0
O homem fala em portugus, est concentrado e a voz dele est alta. Com
este tom d para entender que ele est com pressa e est bastante nervoso.
Isto significa o que o esposo tem a declarar sobre ele e chamado de
autorevelao.
0
Porque o homem deu esta informao? Ser que ele acha que a sua esposa
no pecebeu este sinal e ela est precisando da ajuda dele?
0
Provavelmente a mulher responder de maneira nervosa como, por exemplo:
Quem est conduzindo, eu ou voc?
0
O ltimo contedo o apelo: Ande mais rpido para podermos atravessar com
o sinal ainda verde.

57

Figura 13 A - O que voc v?

Figura 13 B - O que voc v

Fonte: ECKARD KONIG/GERDA VOLMERE, 1997.

58

Figura 14 - Os quatros lados de uma informao

Emissor

Receptor

Codifica a mensagem
e envia

Retorna a mensagem
(Feedback)

(Sobre o seu relacionamento

Para com o outro o outro)

0
Emissor:
0
Inteno;
0
Pensamentos;
0
Idias;
0
Sentimentos.

0
Receptor:
0
Recebe;
0
Decodifica;
0
Interpreta.

Fonte: SCHULZ VON THUN, 1997.

59

Apelo

(O que estou falando sobre mim)

Informao

(Para que eu gostaria de sensibilizar voc)

Autorevelao

Factual

Agora, analisemos como a pessoa que recebe a mensagem a interpreta:

Observe estes dois desenhos (Ver Figuras 15 e 16):
0
A informao factual est representada nos dois desenhos. O emissor transmite

a informao e o receptor se pergunta: O que ele quer me dizer?

0
No instante em que o esposo est revelando sobre si, a esposa se pergunta:
Qual o problema dele, porque reage assim?
0
O que ele acha de mim?
0
O que ele quer que eu faa?
Por causa desta complexidade na comunicao, importante dar um feedback
para as informaes recebidas, fundamental para esclarecer dvidas! O feedback
uma realimentao da informao recebida, esclarecendo que foi entendida.
Mas o emissor precisa querer receber este feedback. Isso fcil?
Com certeza no fcil porque, muitas vezes, a gente se sente criticado e isto
tem implicaes emocionais e sociais muito fortes. A gente se acha incompetente
e prejudicado, sem reconhecimento social, apenas porque recebeu um feedback
desagradvel.
Ser possvel mudarmos a nossa reao para sermos mais receptivos ao
feedback? Porque no? A gente deve entender o feedback como uma chance
para sabermos qual o efeito que provocamos no outro, de que forma o nosso
comportamento est afetando o outro. Deveria ser percebido como uma chance de
nos vermos com os olhos do outro.
Como funciona o processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo
e aos outros?
Os psiclogos americanos Joseph Luft e Harry Ingham mostram, no conceito de
60

Figura 15 - Os ouvidos do receptor

O ouvido da
autorevelao:

O ouvido da
informao
factual:

Qual o
problema
dele/dela?

O que voc
quer me
dizer?

O ouvido do
relacionament
o:

O ouvido do
apelo:

O que
ele/ela acha

O que ele/ela
quer que eu
faa?

Fonte: GTZ - Sociedade Alem de Cooperao, ABT. 601 - PERSONALENT-WICKLUNG. Seminar:

Erfolgreiches STEUERN VON TEAMS Gruppenprozesse erkennen und gestalten

61

Figura 16 - A lupa da comunicao

O entrelaamento da mensagem pela tica da lupa psicolgica comunicativa

Informao factual

Estou com
pressa e
estou
nervosa

Olha, l em frente o
semforo est verde

Acelere

Informao apelo

Informao autorelevante

O semforo est verde

Voc est precisando de minha ajuda

Informao relacionamento

Janela Johari, a representao de reas da personalidade que servem para

ilustrar as relaes interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.
A Janela Johari mostra a percepo que temos de ns mesmos e tambm como
os outros esto nos percebendo. Existem aspectos do nosso comportamento em
que so reveladas coisas sobre ns, ainda que sem querer, e muitos outros
aspectos ficam escondidos. (Ver Figura 17)
Fonte: SCHULZ VON THUN & MITEINANDER, 1997.

62

Estes quatro quadrados representam aspectos da nossa personalidade.

0
H um pequeno quadrado acima, no lado esquerdo, que se chama o eu

aberto. Este eu aberto(o setor A) mostra as nossas motivaes e

comportamentos em muitas atividades visveis pelo grupo e por ns mesmos,
como a maneira de falar, atitudes, habilidades, etc. Por exemplo, um
extensionista que seja muito engajado e que se envolva com seu trabalho
nas comunidades rurais da regio, no reclama nunca das horas a mais
trabalhadas e faz o que deve ser feito. Os outros colegas percebem
claramente a atitude dele, e ele sabe disso tambm.
0
No setor B(o eu cego) esto sendo reveladas as nossas caractersticas de
comportamento que os outros percebem facilmente, mas ns no, pois no
temos conscincia delas. Este setor est sendo transmitido pela comunicao
no-verbal, por meio de gestos, mmica, tom de voz, roupa, etc.
0
No nosso exemplo, o extensionista, no momento em que fala com algum,
tem a mania de colocar a mo direita nos cabelos de outra pessoa, brincando
com ela.
0
O setor C(o eu secreto) o setor privado da gente. Funciona quando
estamos escondendo aqueles aspectos do nosso pensamento, dos nossos
desejos e da nossa atitude que no queremos mostrar aos outros. So os
nossos segredos escondidos.O nosso extensionista, citado no exemplo, uma
pessoa muito tmida e quando precisa falar em pblico, sente medo. D para
entender que ele no queira que os outros colegas percebam isso.
0
O setor D(o eu desconhecido) representa o setor do inconsciente que ns
no conhecemos, nem os outros. Aqui se encontram os nossos talentos que
sequer sabemos e que fazem parte da nossa personalidade. Somente os
psiclogos especializados sabem como decifr-los.Voltando ao nosso
extensionista, ele gosta de chefes que tratam os seus funcionrios muito bem,
com respeito e confiana. Num belo dia, o chefe dele est ausente e nenhum
outro colega est presente no local do trabalho. Chega, ento, um poltico
importante acompanhado por vrias pessoas que querem ouvir sobre os
trabalhos desenvolvidos, s que ningum foi avisado antes. O nosso
63

Extensionista precisava representar seu trabalho, sem ter tempo de se

preparar bem e, para sua prpria surpresa, a apresentao foi elogiada e ele
recebeu um convite para palestrar em um grande seminrio organizado pelo
Estado. O nosso extensionista mostrou habilidades que nem ele, nem o seu
chefe, tinham conscincia.
O setor B, o eu cego muito importante na hora de receber o feedback de
uma outra pessoa. Atravs deste feedback pode se fazer uma comparao entre
a percepo prpria e a percepo dos outros. Assim, consegue-se conhecer os
impactos provocados nos outros. A nossa percepo e a percepo dos outros
podem estar, cada vez mais, em sintonia.
As regras para dar e receber um feedback so as seguintes:
0
Estabelecer uma relao de confiana;
0
Deixar o outro falar sem interromp-lo, aprender a ouvir sem ter reaes

emocionais intensas;
0
No se justificar e nem se defender;
0
Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem grandes conotaes
emocionais.
As habilidades no processo comunicativo

MOSCOVICI (2002), descreve no seu livro Desenvolvimento Interpessoal as

principais habilidades de comunicao que precisam ser desenvolvidas e que so
muito importantes para um feedback til. So estas:

0
Parfrase;
0
Descrio do comportamento;
0
Verificao da percepo;
0
Descrio de sentimentos.
64

Figura 17 - A lupa da comunicao

No conhecido
pelos outros

Conhecido pelo EU

Conhecido pelo EU

SETOR A

SETOR B

Eu aberto

Eu cego

SETOR C

SETOR D

Eu secreto

Eu desconhecido

No conhecido
pelos outros

Parfrase:
Ocorre quando a gente repete, com as prprias palavras, aquilo que o outro
disse, comeando assim: Voc est dizendo que... ou Em outras palavras,
voc....Este procedimento ajuda a esclarecer o contedo da informao que o
outro quis transmitir(a compreenso mtua ou compartilhada), e mostra o nosso
interesse no outro, a nossa preocupao em ver como ele v as coisas.
Descrio do comportamento :
Nesta fase, as aes e comportamentos observveis so relatados e descritos
sem humilhar ou julgar o outro.

65

Mauro, voc falou mais do que todos sobre este assunto. Vrias vezes voc
interrompeu a fala dos outros antes que acabassem de falar, ao invs de,
Mauro, voc muito rude o que generaliza um trao de personalidade sem dar
evidncias ou Mauro, voc quer sempre ser o centro das atenes que implica
em intenes ou motivos negativos.
Verificao da percepo:
Neste ponto voc descreve a sua percepo sobre os sentimentos do outro, a fim
de verificar se voc est compreendendo tambm os seus sentimentos. Esta
habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a capacidade de
empatia, em que a observao acurada, a comparao com sentimentos j
experimentados e a autocolocao no lugar do outro se conjugam, levando uma
compreenso mtua e uma maior competncia interpessoal para a vida comum.
Descrio de sentimentos:
Voc descreve a sua percepo sobre os sentimentos do outro. Por exemplo:
0
Eu me sinto constrangido ou Eu gosto muito de voc(identificao do

sentimento pelo nome);

0
Sinto vontade de abraar todo o mundo(impulso de ao);
0
Sinto me como um passarinho aprisionado(figura de linguagem);
0
Derreto-me ao olhar seus olhos(figura de linguagem).
Esta tcnica de dilogo ajuda a deixar a comunicao mais clara e entendida,
melhorando tambm as relaes interpessoais.
Conceitos do mtodo, metodologia participativa e participao

No Dicionrio Aurlio, o mtodo definido como o caminho pelo qual se atinge

um objetivo. A pergunta : como eu estou chegando ao meu objetivo? Quem sabe
onde quer chegar escolhe o caminho certo e o jeito de caminhar. (MELO, 2004).

66

Na pedagogia, por exemplo, o professor pode trabalhar com o mtodo indutivo,

em que o aluno entra num processo mental, partindo dos dados particulares que
esto sendo analisados para chegar a uma concluso geral; e/ou com o mtodo
dedutivo, para adquirir conhecimentos atravs da elaborao lgica de hipteses e
da busca por afirmao ou negao.
Nesta rea, o mtodo o meio para produzir conhecimento. No caso do enfoque
participativo, o mtodo apia e facilita o grupo a atingir os objetivos que se
pretende alcanar.
Quando se usa o termo metodologia participativa, fala-se de um conjunto de
mtodos com caractersticas semelhantes usados para atingir o mesmo objetivo,
baseado no princpio fundamental da participao.
Existem mtodos tradicionais e modernos. Por exemplo, precisamos saber mais
sobre uma situao especfica numa comunidade rural. Podemos realizar uma
pesquisa tradicional, andando pela comunidade, observando a situao e
entrevistando algumas pessoas. A depender do tamanho da nossa pesquisa, este
processo pode demorar alguns dias ou at meses para chegar a uma concluso.
O outro mtodo poderia ser a realizao de um diagnstico participativo que
envolva muita gente da comunidade, aplicando ferramentas diferentes.
Poderamos chegar a uma concluso sobre esta situao especfica com, em
mdia, trs dias. Ambos os mtodos alcanariam o seu objetivo: saber mais
sobre esta comunidade rural. A diferena consiste no envolvimento das pessoas
que moram na comunidade. No caso do mtodo que conta com uma ampla
participao das pessoas, a anlise da comunidade realizada por ela prpria,
apoiada pelos tcnicos especializados.
Na metodologia participativa se juntam vrios mtodos(aqueles participativos),
usando diversos instrumentos especficos, e constitui-se num convite ao e ao
aprendizado conjunto, possibilitando maior acesso ao poder decisrio(empoderamento
das pessoas envolvidas e da organizao). (Ver Figura 18).
67

Figura 18 - Metodologia participativa e a interao dos

sistemas pessoal, interpessoal e organizacional

A organizao e seus objetivos comuns

Sistema Organizacional

vos

se
dem
and
as

je ti
Ob
as

Ob
je

an d

tivo

em
ed

Eu
(O indivduo)

Relacionamento

Sistema Pessoal

Os outros
(Ns - o grupo)
Sistema Interpessoal

Os caminhos(mtodos) que descrevem como o grupo, composto

por diferentes indivduos, alcana facilmente os seus objetivos comuns.

68

Neste desenho fizemos a juno dos nossos conhecimentos adquiridos sobre o

sistema pessoal, interpessoal e organizacional, alm de incluirmos o fato de que,
por meio da metodologia participativa, os moradores da comunidade rural esto
andando juntos no intuito de alcanar a melhoria das condies de vida.
Eles so apoiados por tcnicos que, alm da formao agronmica, disponibilizam
conhecimentos e habilidades interpessoais e metodolgicas para acompanhar,
continuamente, este processo.
Trabalhando com a metodologia participativa, estamos apoiando um processo que,
na sua esncia, facilita e promove a participao ativa das pessoas envolvidas.
O verbo participar siginifica tomar parte de um processo e os indivduos so
sujeitos deste processo. um princpio e uma conquista bsica da democracia,
que possibilita que as pessoas tenham uma interveno ativa e importante em
todas as decises que influenciem suas vidas.
A participao um processo democrtico e sistmico. O processo de participao
acontece em grupos, projetos ou programas, e vai dar certo a partir do momento
em que cada envolvido se sentir responsvel pelo trabalho de seu grupo, projeto
ou programa e, assim, pelo processo autodeterminante de
desenvolvimento(ownership). As pessoas que se motivam ou so motivadas a
participar ativamente no processo de alcanar os objetivos previstos mostram, a
depender do grau da sua motivao, que so mais participativas e integradas no
processo.
A participao democrtica porque as pessoas podem e devem, se habilitar a
participar das decises, sejam elas na rea poltica(eleies, aquisio e
distribuio do dinheiro pblico), econmica ou financeira.
Na interao entre governo, sociedade civil e setor privado a participao
caracterizada como um processo sistmico em que vrias formas de participao
sero ancoradas e a participao de vrios atores nas decises pode ser facilitada
ou dificultada, a depender das regras e instituies.
69

Uma das formas de estimular a participao ativa dos indivduos o trabalho com
o enfoque participativo, porque enfatiza o desenvolvimento de processos de
transformao de mudana, principalmente no aspecto comportamental dos
indivduos e, em conseqncia, nas suas instituies.
Os princpios bsicos do trabalho participativo

Os princpios citados, a seguir, correspondem pergunta Como vamos

trabalhar?
Todos so responsveis pelo xito do grupo;
O evento conduzido por um moderador, preferivelmente externo;
No se respeita a hierarquia, as idias que so respeitadas;
Procura-se conjuntamente solues, de forma aberta e transparente;
As perturbaes existentes so administradas;
Cada participante fala na sua vez, tentando ser breve e objetivo;
As concluses, propostas e decises representam um consenso;
As discusses so registradas visualmente, escrevendo de forma legvel com
apenas uma idia em cada tarjeta;
O consenso adquirido no significa unanimidade, um compromisso para a ao!
O consenso corresponde a um aprendizado em que respeitamos a opinio do
outro, mesmo sendo diferente da nossa e, ainda, trabalhamos conjuntamente com
um objetivo em comum.
Os passos de um evento grupal

Na preparao e realizao de um evento qualquer, a boa organizao sempre

necessria. Isto requer:
70

0
determinar os objetivos e a pauta com os passos e instrumentos

metodolgicos a serem usados;

0
ver as responsabilidades pela moderao, gerenciamento e encaminhamentos
finais;
0
escolher e preparar um lugar adequado;
0
distribuir as responsabilidades para a logstica, compra e preparao do
material, equipamento e disponibilizao dos documentos necessrios.
No anexo 1, voc encontra uma lista de checagem para um evento. No anexo 2,
um roteiro para preparao de eventos participativos e no anexo 3, materiais
necessrios para um evento grupal.
Todo evento deve ter uma alternncia entre a plenria e o trabalho em grupos. Na
plenria, as pessoas escutam apresentaes, discutem e acompanham os
resultados apresentados e adquiridos no trabalho dos grupos, nos quais foi
facilitada a participao de cada indivduo, ouvindo e respeitando as opinies
diferentes. E, finalmente, so feitas as concluses sintetizadas e sistematizadas
na plenria.
Alm disso, o moderador sempre tem que ficar preparado para o momento em
que as pessoas comeam a ficar cansadas e mostram dificuldade de
concentrao, ou quando se quer sensibiliz-las para um tema especfico. Este
o momento de usar as tcnicas de dinmica de grupo e de jogos pedaggicos.
Estas tcnicas animam e integram os participantes, facilitando a socializao e
aprendizagem individual e coletiva. Existem tcnicas para as diferentes
finalidades, como as tcnicas de apresentao, animao, concentrao, ateno,
associao de contedos e as tcnicas de diviso de grupos.
Num evento grupal necessrio realizar os seguintes passos bsicos:
1 - Introduo/Sensibilizao;
2 - Trabalho em grupos;
3 - Socializao dos resultados na plenria;
4 - Reflexo/Avaliao do evento;
5 - Definio dos prximos passos.
71

A depender do tempo previsto para a realizao do evento e, caso demore mais

de um dia, devem ser formados comits dirios que marquem e distribuam
responsabilidades para os integrantes do grupo, com dias e tarefas diferentes. O
comit de apoio e animao deve organizar as salas de trabalho e o material
usado, mantendo um ambiente de trabalho agradvel e ordenado. Alm disso,
este comit descontrai e alegra o grupo nos momentos em que a concentrao
das pessoas est no seu nvel mais baixo(naturalmente depois do almoo ou em
qualquer outro momento, sobretudo quando o grupo est muito disperso).
O comit de avaliao observa, reflete e avalia, captando todos os dias as
opinies de todos os participantes sobre o decorrer do encontro para que sejam
apresentadas, visualmente, na manh seguinte(5 a 10 minutos).
Introduo e Sensibilizao:

Seja um evento participativo ou no, em todos os casos preciso ter uma

introduo e sensibilizao sobre o que est sendo realizado. aconselhvel
buscar a presena de autoridades durante a abertura, visualizando os objetivos
do encontro.
A pauta prevista deve ser apresentada, adaptada e confirmada pelo grupo
presente. Alm disso, aconselhvel fazer um acordo de convivncia com o
objetivo de facilitar o convvio do grupo por meio de regras negociadas e
visualizadas. A pergunta feita para o grupo : O que devemos fazer e o que
devemos evitar durante o nosso encontro?
Para facilitar a interao dos participantes do evento, preciso tambm, que cada
pessoa se apresente e comunique as suas expectativas. Esta apresentao pode
ser realizada das seguintes formas: (Ver Figura 19).
Podem ser utilizadas tcnicas de apresentao para descontrair as pessoas,
usando dinmicas grupais.
72

A formao de grupos:

A depender do pblico alvo, os grupos podem ser formados aleatoriamente, por

exemplo: definindo um nmero para cada participante (contando 1, 2, 3 ou mais
e, assim, determinando a quantidade de grupos que se quer formar) ou, de outra
forma, considerando o que pretende se alcanar. Os grupos podero ser definidos
tambm por critrios como sexo, idade, regio, departamento, etc.
Perguntas orientadoras:

No caso em que todos os grupos discutam o mesmo ou diferentes assuntos,

sempre muito bom usar perguntas orientadoras. As perguntas orientadoras ajudam
a refletir e opinar a respeito de um determinado tema, permitindo discutir e
resumir o trabalho. Assim, evita-se a disperso da discusso por contribuies
que no tenham nada a ver com o contedo previsto e focaliza-se a ateno do
grupo, estimulando o intercmbio dos envolvidos. Esta tcnica de trabalho com
perguntas orientadoras se chama problematizao. As perguntas orientadoras tm
que ser formuladas, precisamente, pelos organizadores ou pelo moderador
externo, antes do evento acontecer, e ficam sendo visualizadas durante o evento.
Existem algumas questes importantes na formulao destas perguntas, elas no
devem:
0
Levar s respostas sim ou no;
0
Induzir a resposta ;
0
Levar discusses inteis;
0
Ser desagradveis aos participantes.
Procedimentos recomendados para o trabalho em grupos:

Na plenria, antes de iniciar o trabalho em grupo, so explicadas e discutidas as

tarefas a serem realizadas, definindo o tempo e os lugares disponveis com os
materiais necessrios:
73

Figura 19 - Apresentao pessoal

Auto-descrio

Apresentao
em matriz

Entrevista
mtua

Escrever numa folha de

flip informaes sobre si
prprio

Preencher as fichas
conforme indicao
(Cor e contedo)

Formar duplas confome

orientao

No colocar seu nome

Apresentar as fichas
individualmente

Entrevistar um ao outro

Afixar a folha de flip no

painel

Afixar as fichas no
painel

Alm de dados de
identificao, detalhes
mais pessoais

A plenria identifica os
autores

Meu
nome Trabalho
em:
:

Registrar as informaes
em folha de flip

Meu
sonho
e:

Sou
formado
em:

Apresentar-se em plenria
como se fosse o outro

0
Reunir os grupos separadamente tirando as dvidas de cada um e

esclarecendo as etapas do trabalho;

0
Distribuir tarefas como: quem modera o trabalho do grupo, quem organiza a
visualizao e quem apresenta o resultado do grupo na plenria;
0
Como visualizar(ser explicado no captulo sobre os instrumentos facilitadores
da comunicao);
0
Coletar e estruturar as idias;
0
No avaliar, criticar ou julgar as idias apresentadas;
0
Aceitar todas as idias por mais inadequadas que possam parecer.
74

O mtodo bsico de trabalho em grupos a coleta e estruturao de idias, que

pode ser chamada tambm de chuva de idias(Brainstorming) e tem como
objetivo que cada participante reflita sobre uma pergunta, individualmente. um
fator psicolgico importante: deixar tempo e espao para cada indivduo poder
formar a sua prpria opinio. Apenas depois o indivduo se comunica com os
outros e visualiza a sua opinio. Se no fizer deste jeito, corre-se o grande risco
de que as pessoas mais comunicativas influenciem e manipulem a formao da
opinio dos outros integrantes, dificultando a participao ativa de todos.
Os passos a serem realizados:
Passo 1 - A Tempestade de idias:
0
As idias so registradas em fichas;
0
Em cada ficha se coloca uma nica idia;
0
As fichas so recolhidas pelo moderador do grupo, sem querer saber qual a

origem delas;
0
As fichas so fixadas no painel.
Passo 2 - Ordenao:

0
As fichas so agrupadas, segundo critrios estabelecidos pelo prprio grupo;
0
As idias repetidas so eliminadas, registrando-se a quantidade delas.

Passo 3 - Avaliao:
0
As fichas so lidas, esclarecidas, discutidas, avaliadas e complementadas;
0
So discutidos os pontos em comum, contradies e divergncias.

Passo 4 - Concluso:
0
O grupo discute e escolhe um ttulo para cada agrupamento;
0
As concluses so fixadas no painel;
0
O relator prepara a apresentao.
75

A socializao dos resultados na plenria:

Na plenria, os resultados alcanados pelos grupos diferentes so apresentados

por um representante de cada grupo, num retrato autntico do desenvolvimento do
trabalho nos grupos, visualizando as suas concluses. Depois da discusso,
sistematizao e sintetizao so elaboradas as concluses gerais. H algumas
recomendaes para a apresentao dos resultados na plenria.
O apresentador deve:
0
Demonstrar confiana e segurana;
0
Estabelecer um contato com a plenria para captar a ateno, esperando que

a plenria fique em silncio;

0
Ler todas as fichas falando devagar e em voz alta, porque a visualizao no
fala por si s, alm de mostrar as fichas ao afix-las;
0
Coordenar a viso e a audio;
0
Certificar-se de que est sendo compreendido pela plenria, perguntando e
observando suas reaes;
0
Evitar comentrios longos e pessoais e apresentar somente resultados do
grupo. No apresentar o que o grupo no fez ou gostaria de ter feito;
0
Perguntar aos integrantes do grupo se tm alguma complementao a ser
feita;
0
Responder a todas as dvidas da plenria.
O moderador geral do evento tem que assegurar que sejam elaboradas as
concluses gerais pela plenria mais informaes sobre a moderao sero
obtidas no captulo Os instrumentos facilitadores da comunicao. Depende
muito da habilidade do moderador apoiar, eficientemente, o processo de tomada
de decises pelos participantes. H duas tcnicas que facilitam isso, a do
esclarecimento e a da identificao.
76

Na tcnica do esclarecimento so mencionadas todas as alternativas e verifica-se

quem a favor e quem contra. No caso de todos serem a favor, a deciso
pode ser tomada imediadamente. Quando no se chega a um consenso, usa-se
a tcnica de identificao. Sero identificadas as vantagens e desvantagens de
cada opo, buscando um consenso ou fazendo uma composio com os pontos
sobre os quais o grupo a favor, verificando se todos se identificam com essa
composio. Se no houver consenso e a deciso no puder ser postergada, a
votao deve ser usada como ltimo recurso.
A avaliao do evento

indispensvel realizar a avaliao do evento refletindo, sistematicamente, sobre

os resultados obtidos e os processos desenvolvidos. importante saber se as
expectativas dos participantes foram alcanadas, se eles se sentiram respeitados
e reconhecidos com as suas contribuies, o que foi bom, o que foi ruim, o que
precisa ser melhorado num prximo encontro e o que aprendemos.
Existem vrias formas de avaliao, por meio de critrios quantitativos e
qualitativos formulados especificamente e visualizados em fichas com cores
diferentes, deixando um quadro de recados, um humormetro, etc.
(Ver Figura 20).
Os prximos passos possibilitam a continuao do processo de discusso. No
caso do trabalho com um grupo especfico, como por exemplo, uma comunidade
rural que precisa continuar a caminhada com o objetivo de desenvolver-se para
ser um grupo que se autogerencia, a definio dos prximos passos
indispensvel. Sero definidas as seguintes questes:
77

0
O que tem que ser feito;
0
Quem responsvel e quem colabora;
0
Quando realizar;
0
Onde realizar;
0
Quais os recursos necessrios;
0
Qual a fonte destes recursos;
0
O que fazer para captar estes recursos. (Ver Figura 21).

Todos os passos explicados so instrumentos que facilitam a participao das

pessoas em um evento grupal.
Figura 20 - Humormotro

Como eu me sinto hoje?

X X X
X X X
X X
X
X
X X
X X

X X X
X X X
X X
X
X
X X
X X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

As pessoas devem marcar com um X, apenas uma vez, no quadro que

melhor expressa o seu sentimento.
Legenda:

timo

Razovel
78

Ruim

Figura 21 -Os passos do enfoque participativo

Prximos Passos

Introduo /
Sensibilizao
na Plenria

0
Objetivo/Pauta do

Avaliao

evento
0
Acordo de convivncia
0
Quem somos e quais
as nossas expectativas?

0
Formao de

0
O que fizemos?
0
O que

aprendemos?
0
O que melhorar da
prxima vez?

Socializao
dos Resultados

0
Retrato autntico da

0
Caso necessrio,
aplicar dinmicas
de grupo

Trabalho de Grupo

discusso nos grupos

(Apresentao dos
trabalhos de gupo)
0
Retroalimentao da
discusso em geral
0
Concluses na
plenria

79

grupos
0
Perguntas
orientadoras
0
Coleta e
estruturao de
idias
0
Definio do
moderador e
apresentador do
trabalho em
grupo

CAPTULO 3
Etapas, mtodos e ferramentas
da metodologia participativa

A metodologia participativa entendida como um processo contnuo, caracterizado

por no ser esttico. uma base para o trabalho com enfoque participativo que
precisa ser adaptada, a cada instante, de acordo com cada grupo alvo e sua
realidade. No adianta tentar aplic-la em cada momento de uma forma igual,
usando as mesmas ferramentas, na mesma seqncia e no mesmo ritmo
temporal.
Existem seis etapas descritas a seguir, que definem algumas exigncias a serem
cumpridas, para garantir melhores efeitos do trabalho desenvolvido:
0
Etapa
0
Etapa
0
Etapa
0
Etapa
0
Etapa

1: Sensibilizao e Mobilizao;
2: Diagnstico Participativo;
3: Planejamento Participativo;
4: Execuo de Atividades e Projetos Especficos;
5: Monitoramento, Avaliao, Acompanhamento e Replanejamento.
Etapa 1: Sensibilizao e mobilizao

A etapa da Sensibilizao e Mobilizao um pr-requisito para o incio do

trabalho participativo e passa por algumas seqncias:
0
Selecionar municpios e comunidades rurais onde sero desenvolvidos o

trabalho de desenvolvimento local sustentvel. Esta escolha depende dos

critrios elaborados pelo grupo tcnico, em conjunto com os representantes
das instituies responsveis. Critrios como, por exemplo, a existncia de
desejos da populao em gerar mudanas e a receptividade s prticas de
autogesto. Alm disso, h vrios outros critrios a serem definidos para
desenvolver, eficientemente, este tipo de trabalho;
0
Reunir os tcnicos facilitadores, representantes dos municpios, comunidades e
grupos selecionados, suas lideranas, porta-vozes e parceiros importantes,
para explicar e discutir o procedimento do trabalho a ser desenvolvido.
importantssimo deixar bem claro que o sucesso do trabalho depende, em
primeiro lugar, da participao ativa da populao envolvida e da
sensibilizao e mobilizao para que as coisas aconteam;
83

0
Reunir com a comunidade ou grupo escolhido para apresentar o trabalho a ser

desenvolvido, perceber a aceitao deste trabalho pela comunidade, discutir

datas sugeridas pelo grupo alvo, definir o espao temporal disponvel dos
envolvidos e estabelecer os prximos passos.
No se deve ignorar a disponibilidade sugerida pela populao!
A nica coisa que no deve ser aceita pelos tcnicos facilitadores o desejo,
muitas vezes declarado pelas pessoas, de desenvolver este trabalho nos finais de
semana e/ou noite, porque, assim, os tcnicos facilitadores entram em choque
com as regras da empresa e as leis trabalhistas(pagamento dobrado nos feriados,
finais de semana, etc). Todo o trabalho a ser desenvolvido um trabalho de
respeito mtuo!
No caso de no haver nenhuma restrio para trabalhar nos fins de semana e se
todos os envolvidos concordarem, o trabalho nestes dias pode ser tranquilamente
desenvolvido.
Etapa 2: O diagnstico participativo

Esta etapa caracterizada pela anlise participativa da situao, que prepara o

terreno e faz parte do processo de planejamento. Por meio do diagnstico sero
identificados e priorizados, de forma participativa, os problemas e potencialidades
da comunidade diagnosticada.
O conceito e a histria

At o final dos anos 70, eram usados mtodos convencionais como, por exemplo,
a aplicao de questionrios padronizados para levantar informaes sobre uma
situao existente. Cientistas e tcnicos entrevistavam pessoas importantes no
contexto de uma comunidade rural como professores, presidentes das
associaes, produtores, alm de autoridades municipais. Este tipo de
investigao trouxe vrias desvantagens: demora, altos custos e a pouca
quantidade de dados levantados, pois a participao da populao era muito
pequena.
84

Os conhecimentos obtidos eram usados como subsdios para a elaborao de

projetos, programas federais e estaduais, alm de servirem tambm como base
para propostas de universidades, instituies de pesquisa, extenso rural e
instituies financeiras capazes de planejar intervenes externas. As informaes
sistematizadas e documentadas em forma de relatrios eram devolvidas
populao, na maioria dos casos, bastante tempo depois da realizao do
levantamento. Quem j atuava neste tempo como extensionista vai se lembrar
disso. Os beneficiados no se envolviam suficientemente porque no fizeram parte
deste processo, eram apenas informantes e no tiveram a oportunidade de
participar ou questionar.
Ainda no final dos anos 70, foi desenvolvido o mtodo Rapid Rural
Appraisal(RRA), caracterizado por uma atividade semi-estruturada. Deve ser
realizado por uma equipe multidisciplinar, que busca adquirir novas informaes e
hipteses sobre a vida e os recursos no meio rural, de forma mais rpida e
eficiente.
No decorrer do tempo, vrios outros mtodos foram desenvolvidos por meio de
trabalhos prticos, publicaes e discusses em oficinas e conferncias. Um dos
mtodos mais conhecidos o Participatory Rural Appraisal(PRA). O
Diagnstico Rpido Participativo(DRP) assenta-se em trs pilares: o
comportamento, as tcnicas de levantamento e a participao.

O Diagnstico Rpido Participativo uma investigao coletiva e uma

aprendizagem mtua para conhecer os problemas e as possibilidades de uma
comunidade em busca do desenvolvimento local sustentvel, atravs de uma
equipe multidisciplinar.
Esta equipe composta pelos membros da comunidade rural diagnosticada,
tcnicos locais e, em alguns casos, tcnicos de vrias secretarias municipais
como Sade e Educao alm de representantes de organizaes nogovernamentais. Os membros da comunidade representam os especialistas
verdadeiros, por conhecer bem a prpria realidade, e os tcnicos, por meio de
suas habilidades tcnicas, interpessoais e metodolgicas, tm o papel de
facilitadores, apoiando o processo de investigao coletiva.
85

Este um mtodo que usa vrias tcnicas(instrumentos/ferramentas) e

possibilita maior participao da populao local. Pode ser adaptado qualquer
situao, envolve poucos custos e supera uma viso fragmentada, descartando
detalhes desnecessrios. Finalmente, a populao descreve, de forma visualizada,
a sua situao de vida e a partir do autodiagnstico ser apoiada de forma
coletiva, na busca por um futuro melhor.
Apesar de o diagnstico ser chamado de rpido, isto relativo. Em comparao
com os mtodos convencionais, mesmo rpido. Este diagnstico pode ser
realizado em cerca de trs dias seguidos ou parcelados, a depender do ritmo da
comunidade.
O Diagnstico Rpido Participativo constitui-se num verdadeiro momento de
sensibilizao e motivao da populao. Muitas vezes as pessoas de uma
comunidade rural nunca pararam para buscar a sua identificao com o lugar de
moradia e trabalho. Homens e mulheres de todas as idades, em conjunto com
jovens e crianas, refletindo sobre a sua situao atual, tradies e histria. Este
um momento de reflexo sobre a realidade e a necessidade da construo de
conhecimentos e comprometimento com o processo de mudana. o momento de
mexer com os sentimentos e vontades de cada um, confirmando que o indivduo
precisa, pode e quer mudar.
impressionante ver com que entusiasmo todos se envolvem! As pessoas se
sentem respeitadas, o que permite a troca de saberes e informaes. Elas se
tornam os principais atores neste processo. Logo, tanto as pessoas da
comunidade, quanto os tcnicos envolvidos, reconhecem que tudo isso um
aprendizado mtuo que nunca acaba No raro que, ao final do diagnstico, as
pessoas falem que o evento foi uma importante capacitao para elas.
O diagnstico participativo depende muito das habilidades interpessoais e
metodolgicas dos tcnicos envolvidos, de forma que esta sensibilizao e
mobilizao da populao local no se perca no decorrer do trabalho. muito
prejudicial quando o tcnico facilitador tem uma atitude de doutor, ou seja,
aquele que sabe, define e faz.
86

O tcnico precisa ter internalizado certas habilidades, tais como acolher, conhecer,
ouvir, empatizar e dialogar, capazes de firmar uma relao interpessoal eficaz que
possa influenciar, positivamente, o relacionamento das pessoas dentro de um
grupo. Alm disso, tambm muito importante usar uma linguagem adequada.
Esta no a hora certa de usar palavras que estejam fora do contexto vivido
pelas pessoas. preciso desenvolver a empatia: ver, pensar e sentir, a partir de
perspectivas e critrios do outro.
O mtodo participativo um processo no qual a troca de informaes ocorre entre
todos os envolvidos, internaliza-se os problemas e potencialidades principais de
forma coletiva, o que gera uma participao dos envolvidos, provocando e
apoiando o processo de mudana comportamental de cada um e do grupo como
um todo. O tcnico facilitador est profundamente envolvido nisso.
Em seguida, vamos simplesmente usar a palavra Diagnstico Participativo(DP)
para reforar o fato de que este mtodo deve ser compreendido como um
processo em que, a qualquer momento, pode-se aplicar mais ferramentas para os
diversos fins e, se for necessrio, cada vez mais aprofundando a investigao
coletiva.
No decorrer dos anos, muitas ferramentas foram desenvolvidas. No a inteno
deste livro citar e explicar todos os instrumentos existentes. Em anexo, sero
citados alguns livros importantes para podermos ampliar os conhecimentos nesta
rea.
A tabela seguinte mostra aquelas ferramentas que foram testadas e aprovadas,
por meio de experincias obtidas. Algumas das ferramentas citadas no sero
explicadas profundamente pelo fato de que elas so muito complexas e existem
manuais especficos, como no caso do Diagnstico de Sistemas de Produo e
Levantamento e Anlise Participativa da Organizao(Diagnstico
Organizacional Participativo-DOP).(Ver Figura 22).
87

Nesta tabela, as ferramentas so divididas em cinco categorias principais:

Figura 22 - Algumas ferramentas do Diagnstico Participativo (DP)

Objetivo: Levantamento de informaes relevantes, sua sistematizao e

priorizao no processo participativo

Levantamento + anlise da produo

Levantamento + anlise em geral

0
Dados secundrios
0
Questionrios
0
Entrevistas semi-estruturadas

0
Calendrio Sazonal da

Agricultura/Pecuria

Levantamento + anlise participativa

em geral

Anlise Participativa do assunto Gnero

0
Rotina diria de

mulheres/homens/jovens

0
Histria da comunidade
0
Mapa dos recursos naturais e

Levantamento + Anlise

da infraestrutura
0
Diagrama de Venn
0
Levantamento/Sistematizao/
0
Priorizao de Problemas

0
Pesquisa de fatos
0
Linha de vida
0
Rotina organizacional
0
Mapa dos recursos

88

0
Levantamento e anlise em geral;
0
Levantamento e anlise participativa em geral;
0
Levantamento e anlise da produo;
0
Anlise participativa do assunto gnero;
0
Levantamento e anlise participativa da organizao.

Para o levantamento e anlise da realidade atravs das ferramentas do

Diagnstico Participativo importante usar, pelo menos, trs fontes diferentes de
informao, chamada triangulao. Por meio da triangulao podem ser obtidas
informaes mais precisas e complementares como, por exemplo, dados
secundrios, entrevistas semi-estruturadas e diversos diagramas que logo sero
explicados.
Algumas ferramentas importantes

0
Anlise de Dados Secundrios

Objetivo:
Por meio de dados secundrios como, por exemplo, dados estatsticos sobre os
recursos hdricos, solo, produo, educao e sade, possvel construir uma
viso global sobre uma determinada regio e/ou municpio, conhecendo suas
potencialidades e problemas em geral.
Descrio:
O levantamento dos dados ocorre, geralmente, antes de uma atuao prevista
pelos tcnicos responsveis. um momento em que todos os projetos e
programas municipais, estaduais e federais existentes, alm daqueles pertencentes
s organizaes no-governamentais que atuem na regio, sero conhecidos e
pesquisados para que os tcnicos responsveis possam contribuir durante o
processo de planejamento estratgico e operacional nas comunidades rurais com
informaes mais precisas.
89

Pr-requisitos:
Sero analisadas as estatsticas e pesquisas existentes.
Tempo e recursos financeiros:
Conforme as condies e o ritmo de trabalho de cada tcnico envolvido, sero
gastos tempo e dinheiro.
0
Questionrios

Objetivo:
Os questionrios so bastante tis no decorrer do processo de planejamento
participativo, quando so definidas as atividades especficas que precisam de
informaes mais amplas para serem executadas.
Por exemplo: uma comunidade est consciente de que seu principal problema o
acesso rede de energia, que em algumas partes da comunidade j existe. Para
poder negociar com as entidades fornecedoras de energia e com o poder pblico,
necessrio saber a quantidade exata de casas que ainda esto sem acesso, a
distncia entre as casas, a rede existente e outras coisas mais.
Descrio:
A populao precisa ser tecnicamente apoiada com conhecimentos especficos,
sobretudo na hora de elaborar, multiplicar e aplicar estes questionrios. A
necessidade de elaborar e aplicar questionrios depende sempre do processo de
planejamento participativo. A prtica coletiva mostra que as pessoas assumem
responsabilidades e entram em ao quando existe uma necessidade comum,
produzindo resultados significantes.
90

Pr-requisitos / Tempo:
Conforme as condies e o ritmo do processo de planejamento participativo, o
tempo e o envolvimento da comunidade e dos tcnicos responsveis sero
determinados.
0
Entrevista semi-estruturada

Objetivo:
A entrevista semi-estruturada um pr-requisito, por exemplo, da Anlise de
Sistemas Agrrios. Mas, alm disso, uma ferramenta muito interessante para
receber informaes bem detalhadas sobre qualquer outro assunto.
Descrio:
A entrevista semi-estruturada um questionrio semi-pronto, aplicado por uma
equipe de, no mnimo, duas pessoas. Observe algumas recomendaes para o
uso correto desta ferramenta:
Antes da entrevista, necessrio:
0
Ter bons conhecimentos sobre o tema para poder formular perguntas

relevantes;
0
A equipe dever ser composta de 2 a 4 pessoas com diferentes profisses,
incluindo uma pessoa da comunidade;
0
Escolher bem as pessoas ou grupos que vo ser entrevistados;(saber quais
so os diferentes grupo sociais, religiosos e tcnicos na comunidade);
0
Preparar uma seqncia de entrevistas de maneira diferente(pessoa chave,
grupos, famlias, etc.);
0
Confirmar antes com os entrevistados o horrio e o local preferido por eles;
91

Preparar com antecedncia um guia de entrevista para ser usado como

0
orientao;
Este guia no deve conter mais do que 10 a 15 perguntas. Apenas algumas
0
questes so pr-determinadas, pois a maioria das perguntas surgem no
decorrer da prpria entrevista;
Preparar bem o caderno para coletar os fatos necessrios.
0
Durante a entrevista:
0
Explicar com clareza quem so as pessoas envolvidas e o que a equipe

pretende fazer;
0
Anotar os nomes, idades, nmero de filhos e classe social dos entrevistados;
0
Ser franco e sensvel;
0
No se mostrar superior ou inferior em relao ao entrevistado;
0
Usar a mesma linguagem que o entrevistado;
0
Manter o comportamento adequado, porque um comportamento errado pode
trazer falsos resultados;
0
No mostrar desconforto ou nojo diante das condies fsicas locais;
0
No permitir que o entrevistado se sinta como um ru ou inquirido;
0
Manter uma atitude neutra e prestar muita ateno aos comportamentos noverbais (movimentao do corpo, observar atitudes do entrevistado quando
ele se contrariar, o contato com os olhos, a fisionomia);
0
No dominar a entrevista utilizando um comportamento no-verbal
inadequado;
0
Observar as especialidades locais (linguagem);
0
Permitir que cada membro da equipe complete sua seqncia de questes;
0
Construir um ambiente de confiana, mostrando interesse nas coisas que so
importantes para o entrevistado.
92

A formulao das perguntas:

0
Comear a perguntar sobre alguma coisa visvel e perto;
0
No incio, fazer perguntas mais amplas, somente depois, questionar mais

especificamente;
0
Usar os seis auxiliares: Quem?, Qu?, Quando?, Como?, Qual?, Onde?
para esclarecer a situao bsica do assunto;
0
Questionar um tpico com perguntas do tipo: ''O que voc quer dizer com
isso?;
0
Avaliar a integridade do informante, perguntando a si mesmo: Porque que
ele/ela me d esta resposta?;
0
Avaliar se as respostas so fatos, opinies ou apenas rumores;
0
Desenvolver a entrevista como um dilogo, nunca criticando a resposta. Ao
final da entrevista, agradecer ao entrevistado por ter lhe concedido ateno e
tempo.
No faa:
0
Entrevistar apenas participantes masculinos, procurar contar tambm com a

participao de mulheres;
0
Aceitar a primeira resposta, convm repetir a pergunta de forma diferente;
0
Fazer perguntas sensveis na frente dos outros participantes;
0
Usar a palavra porqu, pois o entrevistado pode posicionar-se contra;
0
Fazer perguntas que contenham duas questes como, por exemplo: Existe
um centro de sade aqui, mas vocs esto contentes com ele?;
0
Perguntar o que pode ser simplesmente respondido com sim ou no;
0
Ajudar o entrevistado a responder as perguntas;
0
Parecer-se com uma pessoa que sabe tudo, dando receitas para os outros;
0
Perguntar diretamente sobre assuntos sensveis. Por exemplo, se voc quer
saber quanto dinheiro a pessoa tem disponvel, pergunte indiretamente:
Gostaria de saber quais so as despesas da famlia e quais so as fontes de
receitas;
93

0
Interromper quem est com a palavra;
0
Ignorar as respostas com as quais voc no est de acordo.

O registro:
0
Algum da equipe precisa anotar durante a entrevista, mas, antecipadamente,

faa um roteiro entre os membros da equipe distribuindo as tarefas;

0
As notcias precisam ser detalhadas e precisas, evite os fatos incompletos;
0
Separe o que foi dito e quais so as suas interpretaes.
Pr-requisitos:
0
Todo o procedimento precisa ser discutido antes com os envolvidos. No se

deve ocupar demais as pessoas envolvidas.

0
Histria da Comunidade

Objetivo:
Ela serve para levantar informaes objetivas e subjetivas sobre a histria da
comunidade, envolvendo e integrando os envolvidos. Os mais velhos para
reconstruir o passado, as mulheres, homens e os mais jovens para identificar o
presente e para que todos eles percebam as mudanas ocorridas. Mostrar a todos
os envolvidos que eles mesmos so os construtores da sua histria atravs das
suas aes desenvolvidas desde a existncia da comunidade e assim, alm das
influncias externas, construindo situao real de hoje, a situao em que a
comunidade se encontra atualmente. Desperta-se um grande sentimento de
pertena, de se fazer pertencente a esse grupo e assim iniciando o processo de
uma identificao mais consciente com a localidade e seus moradores.
Descrio:
O tcnico facilitator convida o grupo para responder s seguintes perguntas
orientadoras:
94

0
Como e quando surgiu a comunidade?
0
Porque a comunidade tem este nome?
0
Quais eram os primeiros habitantes?
0
Quantas famlias vivem na comunidade?
0
Quantas familias tm pelo menos um aposentado?
0
Tem uma associao e/ou uma cooperativa?
0
Quais os acontecimentos mais importantes que j ocorreram na comunidade e

como era a situao antes e hoje em relao de:

0
Religio: Quais as religies eram e so praticados hoje? Existiam/existem
conflitos entre os grupos religiosos e se sim, quais?)
0
Cultura: Quais as festas tradicionais se comemorava antigamente e quais
ainda so praticadas hoje? Qual a data da sua comemorao?)
0
Meio ambiente: Quais e como eram os recursos naturais existentes
antigamente e como se caracterizam hoje: solo, gua, matas?)
0
Economia: Quais as fontes de renda antigamente e hoje? Quais os produtos
da agricultura e da pecuria, pequena indstria de beneficiamento dos
produtos agropecurios e quais artesenatos antigamente foram produzidas e
como era o rendimento, como se mostra esta economia na situao atual de
hoje?
Material necessrio:
Painis mvis, papel Kraft, tesoura, pincis atmicos de cores diferentes(pelo
menos duas cores), tarjetas de tamanhos diferentes, alfinetes, fita crepe.
Tempo necessrio:
Cerca de 60 a 90 minutos para a realizao. (Ver Figura 23).
95

Figura 23 - Histria da comunidade - Mata Virgem*

Como surgiu a
comunidade?

Surgiu no final do sculo XIX(1898), com a

chegada de famlias que moravam nas vizinhanas
atradas pela extrao da madeira

Por que a comunidade

tem esse nome?

Por que possuia como vegetao original a

Mata atlntica

Quantas famlias vivem

na comunidade?

68 famlias

Quantas famlias tem

pelo menos 1
aposentado?

34 famlias

Quais os
acontecimentos mais
importantes?
Economia: Quais as
fontes de renda?
Quais os produtos da
agricultura, pecuria,
indstria de
beneficiamento e
artesanato eram
produzido antigamente?
Como se mostra esta
economia na
atualidade?

Antigamente

Atualmente

Extrao da
madeira,
Psicultura,
Mandioca, Feijo
X Milho, Arroz,
Cana de Aucar,
Pastagem, Gado,
Ovelhas e Cabras
criadas soltas.

Citricultura, Coco,
Mandioca, Feijo X Milho,
Tomate, Melancia,
Abacaxi, Aves, Ovinos e
Bovinos. A citricultura vem
apresentando limitao
quanto viabilidade
econmica devido aos
custos de produo X
preos dos produtos no
mercado.

* Exemplo de uma comunidade fictcia

96

Figura 23 - Continuao

Quais os
acontecimentos
mais importantes?

Antigamente

Atualmente

Meio ambiente:
Quais e como eram
os recursos
naturais?
Como se
caracterizam hoje
solo, gua e
mata?

Existncia da
exuberante mata
atlntica, a fauna e a
flora eram ricas e
variadas. Jardins
naturais e matas
ciliares compunham o
cenrio, pois um rio
caudaloso cortava toda
a regio.

Desmatamento da
mata, solos
empobrecidos pelo uso
de fertilizantes e
agrotxicos,
assoreamento do rio e
destruio das mata
ciliares.

Cultura:
Quais as festas que
se comemorava e
quais so praticadas
hoje? Qual a data
dessas comemoraes?

Reisado, queima de
judas, novenrio de
So Jos, Santo
Antnio, So Pedro e
forr.

Novenrio de So Jos
(maro), queima de
judas, (sbado de
aleluia) e forr
(junho)

Religio:
Quais religies que
eram e so
praticadas?
Existiam/Existem
conflitos entre os
grupos religiosos?

Evanglica e catlica.
Sim, existiram conflitos
devido a no aceitao
pelos evanglicos dos
santos catlicos.

Catlica e Umbanda
No

* Exemplo de uma comunidade fictcia

97

0
Mapa da Comunidade(recursos naturais e infraestrutura)

Objetivo:
Conhecer os ecossistemas, tipo de solo, relevo, recursos naturais existentes,
culturas, criaes, recursos hdricos, infra-estrutura existente. uma importante
fonte de observao da realidade. Os participantes, orientados pelo facilitador, tem
uma tima oportunidade de observar tudo que est a seu redor, verificando at
mesmo mudanas que tenham ocorrido sem que eles se dem conta.
Descrio:
Um grupo dos participantes do DP faz a caminhada acompanhado pelo facilitador,
que os orienta na observao que servir de subsdios para a elaborao do mapa
da comunidade e para a discusso dos problemas e oportunidades. Deve-se levar
em considerao os seguintes elementos:
0
Tipos de solo
0
Cuidados com o solo
0
Tipos de culturas e criaes
0
Recursos hdricos (uso da gua)
0
Tecnologias
0
Implementos agrcolas mais utilizados
0
Venda e compra da produo
0
Armazenamento
0
Habitao
0
Servios(escola, sade, transporte, estrada, assistncia tcnica, crdito,

organizao comunitria)
0
Participao da mulher na produo

Esta atividade possibilita comparar o passado com o presente, estabelecendo

expectativas ou desejos para o futuro e serve como referncia para planejamento.
Este instrumento deve envolver homens, mulheres, jovens, crianas e idosos para
que possam expressar suas percepes na elaborao do mapa.
98

Processamento
Aps a caminhada, os participantes desenham um mapa mostrando todos os
elementos observados durante o trajeto como recursos naturais, aspectos de
produo, infra-estrutura e servios. Na plenria, os resultados sero discutidos.
Material necessrio
Folhas de papel Kraft, pincis atmicos de cores diferentes.
Tempo necessrio
Levantamento: 60 min. Processamento: 60 min.
Figura 24 - Mapa da comunidade - Mata Virgem

Bar
Poo
artesiano
Tanque
comunitrio
Horta

Curral

Rio
Chu
Associao

Milho
Igreja
Catlica

Feijo

Depsito
Casa de
farinha

Terreiro de
umbanda

Mandioca

99

0
Diagrama de Venn

Objetivo:
Explorar o ambiente interno e externo da comunidade, identificando e
caracterizando as relaes com as instituies e grupos existentes.
Realizao:
Os membros da comunidade desenham a sua comunidade no centro de um papel
flip chart ou papel Kraft. Eles podem escolher a forma de como vo desenhar a
comunidade(por ex.: um crculo, etc.).Algumas perguntas orientadoras podem
ajudar a guiar o processo.
0
Perguntar ao grupo quais as instituies e grupos que existem na comunidade

e fora da comunidade.
0
Quais os contatos ou organizaes que vocs sentem mais perto?(colocar os
mais freqentes mais prximos da comunidade e os menos freqentes, mais
distantes)
0
Vocs acham que esta organizao importante para vida de sua
comunidade?
0
Como se d esta relao? Como o clima quando tem contatos com eles?
J houve conflitos? (...)
Uma vez identificada cada uma das instituies/grupos, o facilitador pede ao
grupo para descrever como o grau de importncia e o carter da relao. Isto
pode ser visualizado de diferentes formas:
Segundo o grau de importncia, observando se o mesmo de:
Grande importncia
0
Mdia importncia
0
Pequena importncia
0
100

Segundo o carter da relao que a comunidade mantm com a instituio e

vice- versa pode ser:
0
Relao forte
0
Relao fraca
0
Relao problemtica

Processamento
Uma vez terminado o desenho, o facilitador comea a discutir o campo das
parcerias com o objetivo de que o grupo possa descobrir quais as relaes mais
importantes, onde ela teria que mudar e de que maneira poderia ser feito.Algumas
perguntas orientadoras tambm podem ser feitas:
0
O que vocs descobriram, enquanto desenharam as cooperaes que vocs

tm?
0
Vocs esto satisfeitos com as cooperaes da maneira que vocs
escreveram?
0
Se vocs pudessem mudar alguma coisa nas relaes, o que vocs
mudariam?
0
Vocs acham como que poderiam mudar/melhorar esta relao?
Material
Papel flip chart ou papel Kraft, pincel atmico de diferentes cores, tarjetas.
Tempo
0
Levantamento/Realizao: 60 minutos
0
Processamento: 30 minutos (Ver Figura 25)
101

Figura 25 - Diagrama de Venn

CAR

Cooperativa
Terreiro
de
Umbanda

Time de
futebol

STR

Comunidade Mata Virgem

Igreja
Catlica

Banco

ADAB

Associao

Prefeitura
EBDA

Legenda:

Forte

Grau de importncia:

Fraco

Grande

Problemtica

Pequena

102

Mdia

0
Calendrio Sazonal Agropecurio

Objetivo:
Identificar as atividades agropecurias regulares realizadas pela comunidade,
considerando as diferentes culturas e criaes, durante um perodo de tempo
determinado.
Realizao:
Trata-se de uma matriz em que o grupo determina as principais culturas e
criaes existentes na comunidade, relacionando todas as atividades produtivas
e/ou improdutivas com os perodos de maior trabalho. Esta ferramenta serve para
determinar os problemas e as oportunidades durante um ano normal, ampliando o
entendimento da rotina local. Alm disso, esta ferramenta serve tambm como
referncia para o planejamento. A matriz dever conter uma legenda que relacione
cada comunidade com um smbolo convencionado.
Material:
Papel Kraft, pincel atmico de diferentes cores e tarjetas.
Tempo:
No mnimo, 60 minutos. (Ver Figura 26).

103

Figura 26 - Calendrio Sazonal Agropecurio

Comunidade: Mata Virgem

Meses
Cultura/
produtos
Feijo

Jan Fev

Mar Abr

Mai Jun

Jul

Ago Set

Mandioca
Tomate

Coco

Laranja

Out Nov

Milho

Dez

Aves
Ovinos
Bovinos

Legenda:

Preparo do terreno

Vermifugao

Tratos culturais

Plantio

Vacinao

Colheita

104

$ Comercializao

0
Gnero

Rotina Diria de Mulheres, Homens e Jovens

Introduo
Desde os anos 70, a palavra gnero usada para descrever as diferenas
entre mulheres e homens, determinadas biolgica e socialmente.Com exceo
das funes sexualmente distintas como, por exemplo, gestao, parto e
amamentao que so caractersticas biolgicas do sexo feminino, todos os outros
papis que homens e mulheres desempenham numa sociedade podem ser
igualmente distribudos. Cada vez mais as mulheres ocupam funes que,
antigamente, eram reservadas apenas para homens. Estas funes no tm nada
a ver com o fator biolgico, pois uma questo acerca de quais so os papis
que mulheres e homens desempenham na sociedade.
Gnero um conceito dinmico: os papis de gnero para homens e mulheres
variam bastante de uma cultura para a outra. Raa, classe, circunstncias
econmicas, idade, tudo isso influencia o que considerado 'apropriado' para
mulheres e homens.As sociedades, no decorrer da histria, sempre definiram
quais tarefas pertencem s mulheres e quais pertencem aos homens, a depender
da evoluo de cada uma. As constituies atuais de muitos pases garantem s
mulheres os mesmos direitos e deveres dos homens. Mas, mesmo assim, at
hoje, tarefas domsticas como a educao das crianas, ainda so delegadas s
mulheres.
Objetivo:
Esta ferramenta ajuda a visualizar a distribuio diria das tarefas realizadas por
homens, mulheres e jovens, sensibilizando-os para a dupla, s vezes, tripla
jornada das mulheres.
Descrio:
Em primeiro lugar, os grupos(seja de homens, mulheres ou jovens) analisam
quais as tarefas que eles, geralmente, realizam durante um dia. Em seguida, so
105

relacionadas as atividades realizadas pela mulher na primeira coluna e nas outras

so marcadas com cruzes as tarefas que cada componente da famlia, desenvolve
em conjunto com a mulher. Aps a apresentao dos resultados discute-se
comparando as vises sobre o tema gnero, ajudando a refletir sobre os papis,
atividades e desejos de cada membro da famlia e suas responsabilidades para o
bom desenvolvimento dos negcios familiares.
Tempo:
No mnimo, 60 minutos. (Ver Figura 27).

Figura 27 - Rotina diria da mulher

Recebe ajuda:
Tarefa da Mulher
Acender o fogo
Fazer caf
Dar comida s galinhas
Buscar gua
Preparar o almoo
Arrumar a casa
Cuidar do jardim e varrer o terreiro
Lavar e passar a roupa
Buscar lenha
Plantar e colher
Costurar
Cuidar dos filhos menores
Cuidar dos pequenos animais
Fazer compras
Levar os filhos ao mdico

Do
esposo

Das
filhas

Dos
filhos

Dos
filhos
menores

X
X
X

X
X

106

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

0
Levantamento de Problemas, Sistematizao e Priorizao:

Objetivo:
Atravs do mtodo bsico de trabalho em grupos(coleta e estruturao de idias)
cada um participante tem a oportunidade de refletir pessoalmente sobre todos os
problemas que sejam os mais comuns em relao comunidade e que precisa ser
socializados, compreendidos, sistematizados e priorizados para que finalmente
sejam resolvidos pelo grupo(determinao dos objetivos/tarefas comuns do
grupo).
Descrio/Processamento:
Conforme os passos descritos nesse captulo, as idias sero registradas,
ordenadas, avaliadas(esclarecendo dvidas e eliminando repeties), agrupadas
e escolhido um ttulo para cada agrupamento. Posteriormente, na plenria, sero
socializados os resultados do trabalho de grupos e tiradas as concluses. A
priorizao, a escolha do ou dos problemas prioritrio(s) ser realizada atravs
de uma tcnica simples:
Em dependncia do desejo ou necessidade de priorizar o problema mais
importante de todos os problemas citados ou apenas aquele prioritrio de cada
tema(agrupamento), os problemas todos ou aqueles do agrupamento so
colocados em primeiro lugar no fundo de um painel. Comea agora um dilogo,
uma discusso importante para escolher, passo ao passo o problema prioritrio,
perguntando quais os trs problemas mais importantes a comunidade declara
como prioritrios. Cabe ao tcnico moderador guiar bem esta discusso, no
cortando a palavra de ninguem, buscando e ouvindo as opines, administrando
possivis discusses contrrias e firmando o compromisso em relao escolha
dos trs problemas mais importantes. O ltimo passo consiste no dilogo final:
qual dos trs problemas mais importantes seria finalmente o problema prioritrio
em geral e/ou dos temas(agrupamentos). Depois da discusso, todas as
tarjetas devem ser colados no papel Kraft para no serem perdidos e assim,
possibilitando um resgate posterior e/ou a elaborao de um relatrio final.
107

Material necessrio:
Preferencialmente, um ou mais painis mveis, papel Kraft, pincis atmicos de
vrias cores, tarjetas de vrias cores e tamanhos e cola. No caso de no houver
painel mvel, se pode usar tambm o papel Kraft colado na parede com rolinhos
feitos de fita crepe no verso do papel kraft e as tarjetas fixadas com fita crpe no
papel Kraft.
Tempo:
No se pode fixar um tempo determinado, aproximadamente em minutos. A dica
geral que depende do ritmo da discusso e da arte de ser bem moderado. No
se deve ultrapassar mais de duas horas. Se for necessrio aplique uma dinmica
e/ou retorna para continuar com a discusso num outro encontro marcado.
Desenho: levantamento / sistematizao / priorizao (Ver Figura 28).

108

Figura 28 - Levantamento/Sistematizao/Priorizao

Priorizao de problemas por tema

3 passo

Problema Prioritrio
Os 3 Problemas mais importantes
Todos os problemas levantados por
cada tema
2 passo
Sistematizao de problemas por tema

Os problemas tematizados

Levantamento de problemas

1 passo

Problemas Temticos
Tema Social
Tema Produtivo
Tema Meio ambiente

86
A formao de diferentes temas depende dos problemas temticos que aparecem
em cada diagnstico

109

Figura 28 A - Levantamento de todos os problemas

Comunidade: Mata Virgem

Manejo inadequado
do solo e gua(P)

Ausncia de
Merenda escolar(S)

Assistncia tcnica
deficiente(P)

Ineficincia no
funcionamento do mercado
exportador de frutas(P)

Alto ndice de
Violncia(S)

Ausncia de
energia eltrica(S)

Burocracia do crdito(P)

Prostituio infantil
Elevada(S)

Envenenamento do rio
matando os peixes(M)

Poluio das nascentes(M)

Pouca renda(P)

Desmatamento(M)

Baixo nvel de
escolaridade(S)

Ineficincia nas polticas

de preo mnimo(P)

Estradas ruins(S)

Baixo preo pago

pelos produtos(P)

Uso indiscriminado
de agrotxico(M)

Degradao
ambienta(M)

Ausncia de um
posto telefnico(S)

Ausncia de
mquinas agrcolas(P)

Uso de mo
de obra infanti(S)

Mudanas nas
caractersticas climticas(M)

Ausncia de
Policiamento(S)

Riquezas naturais
destrudas(M)

Desvalorizao
cultural(S)

Posto de sade
sem enfermeira(S)

Associao
desorganizada(S)

Legenda:

S: Tema social

P: Tema produtivo

M: Tema meio ambiente

110

Figura 28 B -Sistematizao dos problemas

Temas:
SOCIAL

PRODUTIVO

MEIO AMBIENTE

Associao
desorganizada(S)

Manejo inadequado
do solo e gua(P)

Uso indiscriminado
de agrotxico(M)

Ausncia de
energia eltrica(S)

Ineficincia no
funcionamento do mercado
exportador de frutas(P)

Envenenamento do rio
matando os peixes(M)

Baixo nvel de
escolaridade(S)

Burocracia do crdito(P)

Desmatamento(M)

Estradas ruins(S)

Assistncia tcnica
deficiente(P)

Degradao
ambiental(M)

Ausncia de
policiamento(S)

Pouca renda(P)

Riquezas naturais
destrudas(M)

Posto de sade
sem enfermeira(S)

Ineficincia nas polticas

de preo mnimo(P)

Poluio das
nascentes(M)

Uso de
mo-de-obra infanti(S)

Baixo preo pago

pelos produtos(P)

Mudanas nas
caractersticas
climticas(M)

Ausncia de
merenda escolar(S)

Ausncia de
mquinas agrcolas(P)

Alto ndice de
violncia(S)
Prostituio
infantil elevada(S)
Ausncia de um
posto telefnico(S)
Desvalorizao
cultural(S)

111

Figura 28 C Priorizao dos problemas

Tema: Produtivo

Pouca
renda

Pouca
renda
Assistncia
tcnica deficiente
Burocracia do crdito

Todos os problemas do tema produtivo

112

Etapa 3 - O planejamento participativo

Ser elaborado o planejamento estratgico e operacional que define o caminho a

ser percorrido para, futuramente, alcanar-se uma situao melhor. Para isso,
sero elaborados planos de atividades em um determinado tempo.
Conceito do planejamento participativo estratgico e operacional

Todos ns estamos, de alguma forma, fazendo ou participando de processos de

planejamento: seja na escola, nas empresas, em casa e at mesmo na vida
familiar de cada um. GANDIN (1999), define o planejamento como um processo
de estruturao e organizao da ao intencional. Neste processo da
estruturao e organizao da ao intencional, o Diagnstico Participativo(DP)
um pressuposto necessrio para o planejamento. O DP mostra quais os problemas
e potencialidades existentes, traz base slida para estabelecer mudanas, prev
necessidades da comunidade e organiza aes futuras. O grande objetivo do
processo de planejamento visualizar a situao futura onde se quer chegar,
incluindo as mudanas necessrias com a inteno de gerar impactos, ou seja,
mudanas positivas e medveis.

113

Conceito de planejamento

Processo de estruturao e organizao da ao intencional

Planejar :

Analisar a
situao atual
(DP)

Estabelecer o que
deseja mudar

Prever as necessidades
ao estabelecimento da
nova situao

Organizar
as aes
futuras

A fim de obter

Maior
eficincia

Maior exatido
e determinao

Maiores e
melhores resultados

Maximizar os
esforos e gestos

Mudanas/
Impactos positivos gerados

Planejar pensar analtica e objetivamente sobre a

realidade e sua transformao
Conceito ampliado por Kummer

114

Cada planejamento caracterizado por seus elementos bsicos:

Elementos Bsicos do Planejamento:

Racionalidade:
0
Simplificao de tarefas e momentos para obter maiores rendimentos e

menores gastos racionalizao reducionista de trabalho.

Tomada de deciso:
0
Construo do futuro segundo uma viso daquilo que se espera obter -

estabelecer compromissos.
Futurismo
0
Construo de uma realidade futura de sentido melhor.

Planejamento o oposto da improvisao.

Planejamento um processo, uma dinmica mental.

Planejamento participativo: mais do que uma atividade

tcnica, um processo poltico vinculado deciso da maioria, formado

pela maioria e em benefcio da maioria.
115

Em resumo, pode ser dito que o planejamento um processo de estruturao e

organizao da ao intencional. O planejamento participativo o processo no
qual as aes intencionais so estruturadas e organizadas a partir de uma reflexo
e deciso da maioria, em benefcio da maioria.
Cada forma de planejamento, seja convencional ou participativa, tem a sua razo
de existir. Mas quando se trata de assuntos que tm como objetivo beneficiar a
maioria da populao, o planejamento participativo deve ser aproveitado, porque
um pressuposto para que as aes gerem os impactos positivos desejados.
Impactos que sero caracterizados pela sustentabilidade, quanto maior for o
nmero de membros que participem das decises.
O planejamento estratgico necessrio para visualizar uma situao desejada
num futuro prximo de cinco anos, ou at mais. Sem este processo mental, no
possvel determinar os passos e os meios disponveis para atingir objetivos
especficos.O planejamento operacional prev, anualmente, o que pode ser
desenvolvido durante os prximos meses, avaliando e reprogramando aes e,
assim, determinando atividades que possibilitem alcanar o que previsto para o
futuro.

Tipos de planejamento:
Planejamento Estratgico:
0
Planejamento geral;
0
Define os objetivos/mudanas desejadas;
0
Define as solues e as atividades gerais a serem seguidas;
0
Tem um prazo mdio/longo.
116

Planejamento Operacional:
0
Planejamento detalhado;
0
Define as atividades mais especficas, os envolvidos, os recursos financeiros e

humanos e o tempo necessrio;

0
Tem um prazo curto(em geral 1 ano).
Numa comunidade rural importante mobilizar a populao para que ela mesma
comece a diagnosticar e analisar sua situao. A partir da, priorizar quais os
assuntos devem ser resolvidos a curto, mdio e longo prazo. Desta forma sero
construdos os planos operacionais. (Ver Figura 29).

117

Figura 29 - Planejamento Participativo

NIDADE RURAL
COMU
Fortalezas e fraquezas existentes
Para onde
vamos?

Onde ns
estamos?

Planejamento estratgico

Viso compartilhada de futuro

DP
O que
queremos
melhorar?

2004

2008
2005

2006

2007

Onde
queremos
chegar?

Acompanhamento tcnico +
Monitoramento+
Avaliao paticipativa contnua

Oportunidades e ameaas
do ambiente externo

Oportunidades e ameaas
do ambiente externo

Para podermos alcanar um objetivo desejado devemos, no incio, ter uma idia
clara sobre o que se deseja alcanar e o que precisa ser mudado para, em
seguida, determinarmos quais as atividades necessrias para que o desejo se
transforme em realidade. Planejar consiste em um processo mental dinmico,
desenvolvendo-se de forma contnua, e no um procedimento estanque, prvio
realizao de uma determinada prtica. (GANDIN, 1990). (Ver

118

Figura 30).

Figura 30 - Operaes mentais desenvolvidas no planejamento

Identificar

O que
Por que

Analisar

Para que
Como

Prever

Onde

Se quer
Promover

(Com) quem
Decidir

Para quem

Algumas ferramentas importantes

0
FOFA - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas

Objetivo:
Com esta ferramenta podem ser identificadas as fortalezas e fraquezas, as
oportunidades e ameaas de uma comunidade, organizao ou de um plano
particular.
Descrio:
A base uma matriz em que as fortalezas e fraquezas(fatores internos) e as
oportunidades e ameaas(fatores externos) sero identificadas e visualizadas.
(Ver Figura 31).
Perguntas orientadoras:
As fortalezas:
0
O que temos de bom?
0
Quais so as nossas vantagens?
0
Com que estamos satisfeitos?
119

Figura 31 - FOFA

Ambiente interno

Fraquezas

Fortalezas

Aproveite-as!

Diminua-as!

Ambiente externo

Oportunidades

Ameaas

Pegue-as!

Evites-as!

120

As fraquezas:
0
Com que no estamos satisfeitos?
0
O que no estamos fazendo satisfatoriamente?
0
Quais erros temos cometido?
0
O que tem que ser melhorado?

As oportunidades:
0
Quais as oportunidades que o nosso ambiente externo nos oferece?
0
(O ambiente externo aquele que no depende de ns. So oportunidades

oferecidas por leis, programas, projetos,

governamentais, no-governamentais, etc.)

mercados,

instituies

As ameaas:
0
Quais os riscos existentes em nosso ambiente externo?
0
Qual a concorrncia existente?

Procedimento:
0
Levantar todos os aspectos em relao s fortalezas, fraquezas, oportunidades

e ameaas;
0
Sistematizar os aspectos identificados;
0
Visualizar os aspectos na matriz;
0
Discutir os seguintes aspectos;
0
Como podemos aproveitar melhor as nossas fortalezas?
0
Como podemos ultrapassar ou diminuir as nossas fraquezas?
0
Como podemos aproveitar as oportunidades existentes?
0
Como podemos evitar correr riscos?
121

0
Formular as recomendaes;
0
A partir das recomendaes, desenvolver um plano de ao.

Tempo:
0
O levantamento dos aspectos FOFA leva de 30 a 40 minutos.
0
O tempo de discusso depende do ritmo do grupo.

Material necessrio:
0
Painis mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis

atmicos de cores diferentes, alfinetes e cola.

Variaes:
0
As fortalezas e as fraquezas podem ser referentes ao passado e ao presente.

A partir da, so desenvolvidos os riscos e as oportunidades para o futuro.

0
Viso do Futuro

Objetivo:
A viso do futuro descreve a situao desejada daqui a alguns anos. So os
objetivos gerais e/ou comuns que um grupo consegue alcanar.
Descrio/Procedimento:
Os participantes formam grupos de trabalho(homens, mulheres, jovens e
crianas) e discutem o assunto, com base nas perguntas orientadoras:
0
Como cada um de vocs gostaria de encontrar a sua comunidade daqui a

cinco ou at 10 anos?
0
Quais as realizaes vividas?

Cada membro do grupo desenvolve a sua viso do futuro, desenhando-o. Em

cada grupo os desenhos so discutidos e apresentados, na plenria, por um
apresentador escolhido pelo grupo.
122

Tempo:
40 minutos.
Material necessrio:
Painis movis, papel flip-chart, pincis atmicos de cores diferentes e alfinetes.
Observao:
Os grupos, em geral, apresentam uma viso comum de aspectos existentes no
futuro, dentro de seu espao funcional.
0
rvore de Problema

(5)

Introduo:
Para um melhor entendimento, a ferramenta rvore de Problemas foi simplificada
e adaptada.
Objetivo:
A ferramenta visualiza e ajuda a entender a existncia de certos problemas, suas
causas, efeitos e o que fazer para elimin-los.
Descrio:
No tronco da rvore est visualizado o problema: as razes simbolizam as causas
do problema e os galhos, com seus frutos podres, representam os efeitos que
determinado problema est gerando.

(5)

A ferramenta rvore de Problemas usa um dos conceitos bsicos do mtodo ZOPP, um instrumento do
Planejamento Participativo Orientado por Objetivo, que foi desenvolvido e introduzido atravs da Agencia
Alem de Cooperao Tcnica (GTZ) nos anos 80. Como a ferramenta ZOPP exige um treinamento
complexo durante vrios dias, no aconselhvel a ser aplicada na realizao de um planejamento
participativo com o pblico alvo que mais aprende e internaliza os novos conhecimentos a partir das suas
experincias prprias. As pessoas que nasceram e vivem no meio rural tm uma vivncia muito ligada com a
natureza e seus smbolos, como por exemplo, uma rvore. A partir disso, se adaptou esta ferramenta.

123

Dicas para a formulao correta dos problemas.(6)

FORMULAO DOS PROBLEMAS

Acompanhamento
tcnico
Terra
Au
sn
cia

Organizao da
comunidade

FALTA

Medicamentos para
a famlia

Pouca
Baixa

Carnc
ia Desemprego

Necessidade

Participao

Insuf
icin
cia

Emprego

Dificu

ldade

Canal de irrigao
Energia

deve ser substituda por outras palavras que

expressem o problema de forma correta.

Falta de

(6)

Conceito de problema:
O problema a questo no resolvida, objeto da discusso. O problema no , necessariamente, a falta de
alguma coisa, mas um estado desfavorvel.
Conceito da causa:
A causa aquilo que faz com que uma coisa exista ( a razo, motivo ou origem).
Conceito do efeito:
O efeito o resultado e a conseqncia da causa. NO H EFEITO SEM CAUSA!

124

Procedimento:
0
Desenhar o tronco de uma rvore num papel Kraft afixado no painel mvel;
0
Escrever o problema priorizado numa tarjeta e colocar no tronco da rvore;
0
Perguntar quais as causas que alimentam este problema;
0
Escrever as causas identificadas em tarjetas no fundo da rvore;
0
Agrupar as causas por bloco de afinidades;
0
Discutir relaes entre as diferentes causas;
0
Perguntar quais os envolvidos com este problema e descrev-los nas tarjetas;
0
Perguntar quais os efeitos negativos do problema, descrev-los nas tarjetas e

posicion-los como frutos nos galhos. (Ver Figura 32)

Materiais necessrios:
Painis mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis
atmicos de cores diferentes, alfinetes e fita crepe.
Tempo:
Depende muito do ritmo das pessoas envolvidas. Em mdia, leva-se duas horas
para a elaborao. (Ver Figura 33).

125

Figura 32 - rvore do problema

Problema prioritrio

Efeitos negativos

Causas do problema

Envolvidos com o problema

126

Figura 33 - rvore do problema

Comunidade: Mata Virgem

Trabalho
infantil

Efeitos negativos

Drogas/
alcoolismo

xodo rural
elevado

Desnutrio
Misria/
fome

Clientelismo
poltico

Pouco capital
disponvel

Baixo estmulo
produo

Baixa
perspectiva
dos jovens

Menos renda
disponvel

Envolvidos com o problema

Agentes financeiros
Ongs
Orgos governamentais

Renda dos agricultores

familiares insuficiente e
irregular

Preos
baixos

Baixa
escolaridade

Causas do problema

Baixa produtividade
das culturas

127

Organizao
comunitria
fraca

Dificuldade de
acesso ao crdito

Problema
prioritrio

Baixa
diversidade
da produo
Polticas pblicas
insuficientes

rvore de Objetivo
0

(7)

Introduo:
A ferramenta rvore de Objetivos uma seqncia da construo da rvore de
Problema, j desenvolvida. Ser construda a partir do problema priorizado.
Objetivo:
A partir da rvore de Problema construda, ser reformulado o problema com um
objetivo positivo a ser obtido num futuro prximo.
Pr-requisitos essenciais dos objetivo:
Aceitveis para as pessoas envolvidas na execuo;
0
Realsticos e atingveis para os agricultores familiares, que tero o apoio das
0
entidades, instituies e organizaes envolvidas;
Formulados de maneira compreensvel;
0
Dotados de qualidade, motivando os envolvidos a alcan-lo;
0
Socializados com todos que estejam ligados sua execuo.
0
Procedimentos:
Passos na Elaborao da rvore de Objetivo:

(7)

Conceito do objetivo
O objetivo um fato, um estado, uma situao de futuro que as pessoas consideram desejvel;
O objetivo contm mudanas que podem ser observadas por meio de indicadores.

128

0
Desenhar o tronco da rvore;
0
Transformar o problema numa situao futura desejada(objetivo);
0
Transformar as causas em solues;
0
Verificar se existem outras solues que so necessrias para alcanar o

objetivo;
0
Identificar as atividades necessrias ao alcance das solues;
0
Identificar possveis envolvidos (pessoas, grupos e organizaes).
Sugesto:

=Ao lado esquerdo, citar os envolvidos em nvel comunitrio e

municipal;
=Ao lado direito, citar os envolvidos em nvel estadual.
0
Identificar os efeitos desejados pelo alcance do objetivo.

Exemplo de formulao de solues e atividades (Ver Figura 34)

EXEMPLO

FORMA CORRETA

FORMA INCORRETA

Soluo

Acesso ao crdito facilitado para Facilitar o acesso ao crdito para

agricultores familiares.
agricultores familiares.

Atividade

Realizar uma capacitao sobre Realizao de uma capacitao sobre

o manejo do solo.
o manejo correto do solo

Materiais necessrios:
Painis mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis
atmicos de cores diferentes, alfinetes e fita crepe.
Tempo:
Depende muito do ritmo das pessoas envolvidas. Em mdia, calcula-se duas
horas para a elaborao.
129

Observaes:
As duas ferramentas rvore de Problema e rvore de Objetivo ajudam na
visualizao do processo de planejamento. Existem vrias maneiras de realizar-se
um plano operacional. Quando o grupo planejador ainda no tem experincia,
melhor comear com um nico problema a ser resolvido, para facilitar o
aprendizado do raciocnio de planejamento.
A partir da elaborao da rvore de Objetivo sero determinadas as atividades
necessrias para contribuir com as solues, atingindo o objetivo desejado. A
prtica mostra tambm que, logo no incio do trabalho, o grupo pretende, muitas
vezes, resolver o assunto mais difcil. Assim, corre o risco de no conseguir
resolv-lo, o que desanima todo mundo. Para evitar que isso ocorra, deve ser
escolhido um problema que no dependa de nada alm da boa vontade dos seus
envolvidos e de um acompanhamento tcnico. So problemas que tm origem na
frgil organizao da prpria associao.(Ver Figura 35).

130

Figura 34 - rvore de Objetivo

Legenda:
Objetivo

Solues e suas Atividades

Envolvidos c/o Objetivo

Efeitos/Impactos desejados

131

Figura 35 - rvore de Objetivo

Efeitos positivos

Maior
conhecimento
para gerar
renda

Documentao
pessoal
em dia

Maior nivel
de renda

Envolvidos

Agentes financeiros
Ongs
Orgos governamentais

Renda dos agricultores

familiares melhorada e
mais regular

Objetivo

Acesso ao
crdito facilitado

Atividades

0
Formar

grupo de
trabalho para
analisar a situao
dos documentos
pessoais;
0
Organizar campanha
para solicitao de
documentos
pessoais;
0
Conhecer as linhas
de crdito para
agricultores
familiares;
0
Levantar as
necessidades para
crdito coletivo;
0
Reunir com
representantes doa
bancos.

Solues

Maior
Produtividade dos Produtos com
diversidade da principais produtos maior valor
produo
agregado
aumentada
0
Levantar/analisar

os produtos
principais e seus
problemas de
produo/
0
Comercializao;
0
Organizar/participar
em cursos e
treinamentos
especficos
conforme os
problemas
reconhecidos;
0
Melhorar a
integrao dos
sistemas de
produo das
propriedades
analisando custo
benefcio;
0
Conhecer
experincias
exitosas em outras
comunidades
rurais;
0
Implementar
tecnologias
adaptadas e
experimentadas
com sucesso.

0
Avaliar

as
0
Verificar
potencialidades da
possibilidades
produo
para agregao
agropecuria e no de mais
agropecuria da
valor(beneficiame
regio;
nto de produtos,
0
Buscar apoio para melhores
realizao de um
embalagens,
estudo de mercado tec.);
para produtos
0
Melhorar a
analisados;
qualidade de
0
Realizar/participar
produtos(higiene,
em capacitaes
manejo ecolgico,
especficas;
etc);
0
Realizar
0
Elaborar um
intercmbios.
projeto para uma
casa de mel
comunitria com
aquisio de SIF.

132

Organizao
comunitria
forte
0
Resgatar

as festas
tradicionais antigas
0
Levantar demandas
para palestras de
interesse comum;
0
Organizar palestras
pa a comunidade
em geral e grupos
especficos
(mulheres, jovens,
etc.);
0
Identificar novas
lideranas;
0
Organizar/participar
em cursos de
gesto para as
lideranas
comunitrias;
0
Formar comisses
para ssuntos
diferentes da
comunidade;
0
Realizar cursos
sobre
associativismo/coop
erativismo.

Atividades

Solues

0
Plano Operacional (Plano deAatividades)

Conceito: Plano, Projeto e Programa:

Plano:
Um plano um documento relacionado a um determinado espao de tempo
(mensal, bimensal, semestral, anual, bianual, etc.). uma descrio mais
abrangente das decises tomadas, abordando temas amplos, de forma global e
integrada. No momento do planejamento das atividades, operaes mentais de
identificao, anlise, preveno e deciso entram em ao, preparando o
caminho para alcanar o que se quer promover.
Projeto:
A partir de um determinado plano, surgem idias para projetos que abordem e
tratem de problemas especficos. a unidade mais operativa dentro de um
planejamento. possvel que vrios projetos sejam gerados atravs de um plano.
aquele documento formal que serve fundamentalmente para contratar relaes
de financiamento. (ARMANI, 2003).

Programa:
composto por vrios projetos que busquem os mesmos objetivos. Dentro da
realidade do desenvolvimento sustentvel de uma comunidade rural, no se deve
esquecer que aquele grupo organizado no desenvolve apenas vrios planos com
seus projetos especficos. Eles esto na busca constante por uma melhor condio
de vida.
0
Plano Operacional:

Objetivo:
O plano operacional estrutura as atividades dentro de um determinado espao
temporal, marcando de forma participativa as responsabilidades, envolvimentos,
etc. um plano de viagem, necessrio para determinar os caminhos que se
deve seguir na busca pelos objetivos previstos.
133

Descrio/Procedimento:
Aps a elaborao da rvore de Objetivo, o grupo analisa e define quais as
atividades a serem realizadas a curto, mdio e longo prazo. Feito isso, comea a
construo do plano.
As perguntas a serem feitas so:
0
O que fazer? (quais as atividades a serem planejadas)
0
Como fazer?
0
Quando e onde fazer?
0
Quem participa e quem o responsvel?
0
Quem apia e contribui? (quais os parceiros a serem envolvidos)

importante que se visualize sempre a rvore de Problema e a rvore de

Objetivo para que as pessoas possam internalizar e entender melhor a seqncia
dos passos realizados, anteriormente, at a chegada do plano elaborado.
Material necessrio:
Painis mveis, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis atmicos, alfinetes
e fita crepe.
Tempo:
A depender do ritmo de trabalho e da quantidade dos temas, calcula-se que o
tempo necessrio de, no mnimo, duas horas.
Observaes:
O uso das ferramentas rvore de Problema e rvore de Objetivo ajuda a
desenvolver o raciocnio das pessoas que ainda no tm muita experincia com
134

processos de planejamento. Normalmente, a partir dos problemas, potencialidades

e desejos detectados, constri-se uma viso do futuro, definindo aonde se quer
chegar e construindo o plano operacional.No incio de um trabalho participativo
com um grupo inexperiente, aconselhvel que se elabore, em primeiro lugar, a
rvore de Problema e a rvore de Objetivo, porque envolvem todas as
operaes mentais existentes no planejamento. Em seguida, pode ser elaborado o
Plano Operacional, em que sero determinadas as atividades e responsabilidades.
Tudo isso ajuda a ordenar melhor o pensamento. (Ver Figura 36).
A experincia mostra que nem sempre possvel ou aconselhvel planejar no
perodo de um ano. Inicialmente, pode ser elaborado um plano de atividades para
um perodo mais curto, aumentando progressivamente o espao temporal. Nas
empresas particulares e estaduais, o Plano Operacional se desenvolve, quase
sempre, no perodo de um ano, porque sero definidas tambm as finanas
disponveis para este tempo.
A depender da sistematizao(agrupamento) dos problemas levantados haver,
no mnimo, trs grupos diferentes de problemas. Um grupo em que todos os
problemas se encaixam e dizem respeito infraestrutura deficitria da
comunidade, outro com problemas ligados ao assunto da produo e
comercializao e outro com problemas em relao aos recursos naturais como
gua, solo, etc.

135

S1

136

Organizao
Comunitria

Solues/
Atividades

Indicadores

Legenda: 01 0(n) objetivo

S1...S(n) Solues
A1...A(n) Atividades das Solues

Data:____________________________

A1
A2
A3
01 A4
A5
A6
A7
S2
02 A1
A2
An
Sn
on A1
A2
An

O
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

J ul

Ano
Ago

Municpio:_____________________________Ano(perodo de 12 meses)_______________________

Comunidade:___________________________ Objetivo:____________________________________

Set

Out

Nov

Dez

Comunidade Projeto Parceiros

Responsveis

Figura 36 - Plano Operacional

 importantssimo que o extensionista/facilitador esteja preparado para a

tendncia que as pessoas da comunidade tm de resolver, em primeiro lugar, os
seus problemas - que, muitas vezes, tambm so os mais complicados. Por
exemplo, o problema da falta de energia um deles. Deve ser explicado ao
pblico alvo a relao que existe entre a falta da unio, ou seja, uma organizao
enfraquecida e a capacidade de resolver assuntos complicados.
Onde no houver o mnimo de organizao e mobilizao, no se consegue
resolver os problemas de maneira participativa e duradoura. A questo de ordem
fazer, primeiramente, tudo para arrumar a casa, ou seja, uma organizao
capaz de desenvolver um trabalho conjunto. A pergunta deve ser: o que a prpria
comunidade pode fazer para melhorar a sensibilizao, mobilizao e convivncia,
sem depender da boa vontade de outros?
A Assistncia Tcnica e Extenso Rural(ATER) deve contribuir fortemente com
todos os assuntos ligados produo, sade sanitria, comercializao,
associativismo, cooperativismo e fortalecimento da capacidade de lderes, alm de
lidar com grupos e processos de desenvolvimento humano. A partir de lideranas
capacitadas e preparadas para o desenvolvimento do grupo, ele se torna cada vez
mais capaz de reivindicar os seus direitos, conseguindo benefcios que melhorem
a infraestrutura, educao, sade etc.
Etapa 4 - Execuo de atividades e projetos especficos

Esta a parte prtica que mostra o grau de motivao dos envolvidos e avalia se
as atividades e projetos planejados so executados ou ficam, simplesmente,
guardados como um documento elaborado. timo ter um destes documentos
nas mos, mas no adianta nada ficarem apenas bem guardados. Normalmente,
os extensionistas tm muitas experincias no desenvolvimento das atividades em
comunidades. A grande diferena consiste na forma como estas atividades foram
definidas: se foram na mesa do escritrio tcnico, sem envolver os beneficiados;
ou se foram por meio de um planejamento participativo. o momento de
despertar as foras latentes, melhorando a motivao dos envolvidos e a atuao
137

da associao comunitria. Atravs das necessidades identificadas, o grupo

comea a desenvolver a habilidade de estabelecer o consenso, buscando o
envolvimento de vrios parceiros, realizando diferentes capacitaes e melhorando
a auto-estima.
Assim sero realizados projetos especficos como, por exemplo, o
desenvolvimento da apicultura com um grupo de jovens associados, a criao de
peixes, a introduo da produo orgnica na horta comunitria e o plano de ao
para uma maior interao entre os sistemas de produo.
Etapa 5 - Monitoramento, avaliao,
acompanhamento e replanejamento

Um dos temas que merece ateno especial ao pensarmos em projetos de

Desenvolvimento Local Sustentvel , sem dvida, o monitoramento e avaliao.
Quando se fala em monitorar ou acompanhar algumas pessoas, logo associa-se a
um processo em que se aponta falhas de pessoas ou aes. No entanto,
monitorar e avaliar no possui um carter punitivo, ao contrrio, um processo
que procura orientar as aes empreendidas.
Um dos problemas existentes o fato de que muitos projetos no possuem cultura
avaliativa, ou seja, no tm o hbito de avaliar as suas aes periodicamente.
Isso faz com que, por vezes, cometamos os mesmos erros que outras pessoas j
cometeram por no registrarem as suas experincias, acertos e equvocos.
O que propomos aqui que as pessoas, grupos e tcnicos passem a incorporar o
monitoramento e a avaliao como parte integrante de quaisquer processos em
que estejam envolvidos. Este o ponto chave para uma boa avaliao:
perguntas, questionamentos e uma viso clara de onde se quer chegar.
O monitoramento(8)

(8)

um instrumento de acompanhamento contnuo de

Monitoramento uma documentao da realidade com a inteno de aprender e de decidir sobre as

adaptaes necessrias.

138

determinada realidade. Qual seria a diferena da avaliao? Para alguns autores,

a avaliao algo mais pontual. Por exemplo, o monitoramento contnuo das
atividades realizadas servir como uma ferramenta para que se avalie em
intervalos de tempo maiores(ao final de um ano, dois anos, etc.). Porm,
existem autores que no vem diferena entre monitorar e avaliar, pois o prprio
acompanhamento requer uma tomada de deciso que se constitui no resultado de
uma avaliao.
Deixando de lado as correntes tericas sobre o tema, o que importa aqui que
tenhamos conscincia da necessidade de se registrar informaes, opinies e de
se questionar, a todo o instante, se os objetivos iniciais esto sendo alcanados e
quais so as medidas para alcan-los ou modific-los.
Para medirmos se os os objetivos iniciais esto sendo alcanados, podemos
utilizar os mtodos chamados indicadores . Em outras palavras, os indicadores
estabelecem at onde voc chegou e informam
que distncia ainda tem de percorrer at o seu
destino. Ele deve responder duas questes
bsicas: Onde estamos? e Para onde
queremos ir?.
(9)

Caractersticas dos indicadores:

0
Ser evidente, demonstrar de forma clara e

objetiva o quanto, quem, o qu, quando e

onde;
0
Conter qualidade, quantidade e tempo;
0
Medir o que importante;
0
Medir fatos sobre controle do projeto.
Exemplo de um indicador:

(9)

Indicadores so sinais ou evidncias que nos permitem verificar em que medida o que est sendo observado
sofreu modificaes, a partir da interveno realizada.

139

Tendo como exemplo a soluo Organizao Comunitria Forte, descrita na

rvore cujo objetivo definido foi Renda dos Agricultores Familiares melhorada e
mais regular, podemos criar um indicador para esta soluo:
At 09/2008, a comunidade de Mata Virgem mostra uma melhoria em sua
organizao, expressa atravs do aumento de 40% no nmero de atividades
coletivas desde o incio do Projeto.
0
Quem? Comunidade de Mata Virgem;
0
O Qu? Melhoria da organizao comunitria;
0
Quanto? 40%;
0
Quando? At Setembro de 2008;
0
Onde? Comunidade de Mata Virgem.

Feito os indicadores, agora necessrio acompanh-los. O monitoramento

processual feito no cotidiano, tornando-se uma ferramenta que possibilita saber
se as atividades que foram propostas esto sendo cumpridas. Isto algo
importante, pois o cumprimento das atividades planejadas contribui para o alcance
dos objetivos. No entanto, a longo prazo, deve-se pensar no que essas aes
provocam de mudanas na vida das pessoas. Mudanas mais marcantes,
chamadas de impactos. Pode-se dizer que os impactos so aquelas mudanas
que modificam a realidade de maneira mais profunda e perceptvel. Sendo assim,
importante que se faa uma contextualizao da realidade, antes, para que
depois se compare com a realidade ps-interveno do projeto(para isto que
serve o Diagnstico Participativo).
(10)

Como acompanhar as mudanas?

Para acompanhar as mudanas, existem algumas formas de verificao que

(10)

Impactos so efeitos de aes que provocam mudanas econmicas, polticas, sociais, culturais,
tcnicas, institucionais, ambientais ou pessoais. Impactos no so apenas positivos, podem ser
tambm efeitos secundrios negativos que surgem junto com as mudanas.

140

variam de acordo com a realidade. Contudo, podemos definir a maneira para se

obter as informaes desejadas do seguinte modo(veja tambm o captulo sobre
TCNICAS
REGISTRO DA COLETA
o DiagnsticoFONTES
Participativo):
Dados de Centros de pesquisa Observaes
e rgos oficiais
(censos)

Fichas de observao

Documentos

Levantamentos

Questionrios

Pessoas

Pesquisas

Testes aplicados

Entrevistas qualitativas
Tcnicas combinadas

Em resumo, o monitoramento e a avaliao devem ser vistos como uma atividade

que proporcionar uma melhor gesto em qualquer projeto ou interveno
existente. uma maneira tambm de se evitar que, de tempos em tempos, faase um trabalho cansativo para resgatar as aes realizadas e os seus resultados.
O acompanhamento permite que no se percam informaes importantes.Todos
os processos de avaliao devem ser realizados
sob alguns critrios:
0
tica - Informaes sobre como se dar o

processo avaliativo para todos os envolvidos,

antes de inciar o processo.
0
Credibilidade - Relao de confiana entre
avaliadores e avaliados.
0
Utilidade - Disseminao dos resultados da
avaliao que atenda s expectativas dos
envolvidos.
141

0
Viabilidade - Todo o processo de avaliao deve ser vivel economicamente

(recursos financeiros) e tecnicamente (compatvel com a realidade que se

apresenta).
Aprendemos que:
O monitoramento e a avaliao so ferramentas indispensveis a qualquer projeto,
seja ele de desenvolvimento sustentvel ou outro: um bom sistema de
monitoramento e avaliao depende de um bom planejamento.
Aps o monitoramento e a avaliao necessrio corrigir o que precisa ser
corrigido. A pergunta : o que foi ruim e por qu?
Ver o que deve ser replanejado, porque ainda no foi possvel de ser feito e o
que ainda preciso realizar.

142

CONSIDERAES FINAIS

As discusses sobre uma metodologia apropriada ao processo de desenvolvimento

obviamente no se esgotam com este livro. Isto porque passamos constantemente
por mudanas, readaptaes e reavaliaes. Como a realidade mutvel, os
conceitos mudam e se aperfeioam com o passar do tempo.
O livro Metodologia Participativa no Meio Rural: Uma Viso Interdisciplinar.
Conceitos, Ferramentas e Vivncias constitui-se numa ferramenta de apoio s
intervenes no mbito social, seja no meio urbano ou rural, que pode ser
utilizada em conjunto com outras teorias. Buscou-se trabalhar os passos de uma
metodologia que foi aplicada pelo Prorenda-DLS-BA, a qual obteve resultados
positivos desde o seu incio em 1997, alm de indicar referncias de artigos e
outras obras, no intuito de oferecer uma viso complementar sobre o tema.
O que podemos afirmar que qualquer processo de mudana deve estar
orientado sob a ptica participativa. Ao contemplar o indivduo como sujeito do seu
prprio desenvolvimento, em conjunto com uma maior difuso de tcnicas para o
facilitador, tem-se um cenrio propcio ao incio das transformaes sociais.
Dessa forma, estaremos exercitando os ideais de democracia a partir de uma
participao cidad efetiva.

143

ANEXOS
Lista de checagem para um evento grupal
Roteiro do enfoque participativo
Recursos materiais para um evento grupal

146

Anexo I - Lista de checagem para um evento grupal

IDENTIFICAO

0
Tema do evento
0
Necessidades e problemas
0
Pessoas e instituies envolvidas
PLANEJAMENTO

0
Objetivo
0
Elaborao do roteiro
0
Local, data e horrio
0
Definio da equipe de moderao
0
Seleo da metodologia, instrumentos e materiais
REALIZAO

0
Execuo das atividades do roteiro
0
Registro e documentao
AVALIAO

0
Definio do instrumento para avaliao
0
Ajustes
0
Relatrio final pela equipe de moderao

147

Anexo II - Roteiro do enfoque participativo

EVENTO:

DIA

HORA

ATIVIDADE

PASSOS

MATERIAL

Perguntas orientadoras

1 - O que deve ser alcanado?

2 - Onde ser realizado?
3 - Quando acontecer?
4 - Qual material necessrio?

148

MODERADOR(A)

OBS

Anexo III - Recursos materiais para um evento grupal

Fichas cartolinas(150 folhas) - (azul, rosa, amarela, verde, branca)

0
90% de cada cor - Retangulares(9,5 x 20,5)
0
10% de cada cor - Retangulares(9,5 x 54,5)

01 Tesoura
05 tubos de cola
06 caixas de alfinetes para mapa(caixa com 50 unidades)
30 pincis atmicos preto e azul
30 folhas de papel pardo(1,20 x 1,50).
Painis
Fita crepe
Grampeador
Rgua de 50 cm

149

REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS

ARMANI, D. Como elaborar projetos: guia prtico para elaborao e gesto de projetos sociais.
4. ed. Porto Alegre: Tomo Editorial 2003.
BUARQUE, S. C. Construindo o desenvolvimento sustentvel. Rio de Janeiro: Garamond,
2002.
CAPORAL, F.R.A extenso rural no Rio Grande do Sul: da tradio made in USA ao paradigma
agroecolgico. In: Seminrio sobre a Pobreza, DesarrolloY Sostentabilidad,1., 2001, Guadalajara,
Mxico. Anais...Guadalajara, Mxico, 2001.
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