As razes do lean

O "Training Within Industry Service" (TWI) foi iniciado em 1940 durante a

Segunda Guerra Mundial com o intuito de aumentar a produo para suprir as
necessidades do esforo de guerra das Foras Aliadas. A metodologia de
treinamento de Charles Allen, desenvolvido a princpio para a indstria naval
durante a 1 Guerra Mundial, se tornaria a chave para os mtodos desenvolvidos
para o TWI.
Autor: Jim Huntzinger
Publicado: 20/10/2005
Traduo: Odier Tadashi.
Sumrio
O Training Within Industry Service (TWI) foi iniciado em 1940 durante a Segunda
Guerra Mundial com o intuito de aumentar a produo para suprir as necessidades do
esforo de guerra das Foras Aliadas. O TWI Service foi liderado por Quatro
Cavaleiros, que assim ficaram conhecidos durante a 2 Guerra Mundial: Channing Rice
Dooley, Diretor do Servio TWI; Walter Dietz, Diretor Associado; Mike Kane, Diretor
Assistente e William Conover, Diretor Assistente. Trs desses quatro homens se
encontraram pela primeira vez em um centro de treinamento durante a Primeira Guerra
Mundial, usando mtodos desenvolvidos por Charlles Allen. A metodologia de
treinamento de Allen, desenvolvido a princpio para a indstria naval durante a 1
Guerra Mundial, se tornaria a chave para os mtodos desenvolvidos pelos Quatro
Cavaleiros durante o servio para o TWI.
Do mtodo de treinamento de Quatro-Passos do Allen, os "programas J" evoluiriam e
teriam impacto principal na indstria manufatureira dos Estados Unidos durante a
guerra. Os "programas J" eram:
Instruo de Trabalho (Job Instruction, JI);
Mtodos de Trabalho (Job Methods, JM);
Relaes de Trabalho (Job Relations, JR);
Desenvolvimento de Programa
Estes programas foram incorporados s indstrias por uma ampla rede de instrutores
instalada por todo pas atravs do TWI Service. Eles focaram o trabalho na interface
entre supervisores e operrios e provaram ser de um valor incomparvel para a indstria
de suporte aos esforos de guerra dos Estados Unidos.
Aps a derrota do Japo, as foras de ocupao perceberam que para o pas reerguer-se
das runas decorrentes da guerra e para prevenir o caos num pas derrotado, o Japo
precisaria de ajuda para reconstruir a sua infra-estrutura industrial. O programa
desenvolvido pelo TWI Service foi exatamente o que era necessrio para ajudar o
gerenciamento japons a alcanar este objetivo.
Um antigo e experiente instrutor TWI e seu grupo foram contratados para ir ao Japo e
comear o processo de treinamento. Eles usaram o processo cascata (treinando
instrutores os quais poderiam se tornar o ncleo para treinarem mais instrutores) para
iniciar o programa. Muitas agncias japonesas pegaram esse treinamento e o levaram a
mbito nacional. O treinamento macio do programa do TWI ao longo das dcadas

seguintes em todas plantas da indstria japonesa fez com que os princpios ensinados se
tornassem parte integral daquilo que hoje conhecido como Gerenciamento Japons. O
ponto principal desses mtodos o kaizen, que tem a sua origem no TWI e em Charles
Allen.
Uma reviso de algumas filosofias da gerncia japonesa e do kaizen provam que eles
realmente evoluram da metodologia de treinamento desenvolvida h aproximadamente
noventa anos nos Estados Unidos. As tcnicas evoluram atravs dos programas do TWI
ao longo da 2 Guerra Mundial e da sua infiltrao na indstria japonesa pelas Foras
Aliadas de Ocupao. Elas continuaram evoluindo no Japo ps-guerra at os dias
presentes para se tornarem umas das tcnicas de maior sucesso em uso atualmente nas
fbricas. A tabela a seguir compara o bsico Quatro-Passos de treinamento atravs deste
sculo.
Passo Charles
Allen

2
3

TWI
Instruo
de
Trabalho
Prepare

Kaizen
Mtodos
de
Trabalho
Pare

Relaes
de
Trabalho
Preparao
Entenda Observe e
os Fatos Marque o
Tempo do
Processo Atual
Apresentao Apresente Questione Compare Analise o
e Decida processo atual
Aplicao
Tente
Desenvolva Tome
Implemente e
uma Ao teste um novo
processo
Teste
Acompanhe Aplique
Verifique Documente o
os
novo padro
resultados

Tabela 1: Comparao dos Passos

FONTE: Criado pelo autor.
A ironia distorcida desses princpios de gerenciamento que mesmo tendo suas razes
nos Estados Unidos, as companhias americanas hoje relutam em us-las ao nvel de
sucesso que alguns dos seus competidores japoneses usam.
O Que Era o TWI e Porque Foi Criado
O que era o Training Within Industry Service, TWI? O que isso tem em comum com as
tcnicas modernas de manufatura? A resposta tudo. Para aqueles que ouviram sobre
Produo Lean, mtodos de Gerenciamento Japons e Kaizen, TWI pode ser
considerado o marco zero destas filosofias de manufatura, as quais se tornaram as
tcnicas mais promissoras da indstria atual.
O TWI Service foi criado e desenvolvido para a indstria de suporte aos esforos de
guerra dos Estados Unidos durante a 2 Guerra Mundial. O TWI foi lanado em Agosto
de 1940 pela National Defense Advisory Commission (NDAC) e eventualmente foi

transferido para Federal Security Agency (FSA), com o objetivo de funcionar como
parte da nova War Manpower Commission (WMC) no dia 18 de Abril de 1942. O TWI
continuaria sobre o comando do WMC at que suas operaes cessassem, fato que
ocorreu em Setembro de 1945.
O TWI foi um dos primeiros servios de emergncia organizado aps a Queda da
Frana no dia 20 de Junho de 1940. Como a guerra havia sido declarada, as Foras
Aliadas (mesmo antes dos Estados Unidos entrarem na guerra) precisavam de grandes
suprimentos de guerra. Essa necessidade aumentou acentuadamente os nveis de
produo em todos os tipos de indstria. O governo dos Estados Unidos notou essa
questo e comeou a dar os primeiros passos na tentativa de ajudar a cobrir a demanda
por insumos de guerra. Muitas fbricas tiveram um aumento significativo nos seus
pedidos, tanto por produtos convencionais como por novos produtos, fato que excedeu a
capacidade de resposta das fbricas. Tambm estava claro que se os Estados Unidos
entrassem em guerra, a situao poderia se tornar ainda mais crtica. O TWI Service
comeou a operar visando o aumento na produo para atender a demanda gigantesca
que estava encobrindo as fbricas. Foi focado nas empreiteiras de guerra e outros
fabricantes necessrios para suprimentos de guerra, que continuaram a crescer em
nmero de companhias transformadas para a produo de guerra.
O TWI estabeleceu uma rede de mbito nacional de profissionais da indstria para
ensinar tcnicas valiosas para os fabricantes de insumos de guerra. A rede era composta
um grupo de apoio voluntrio, alguns em tempo integral outros por meio perodo, das
fbricas particulares emprestando suas companhias. O verdadeiro trabalho tinha que
ser feito pela indstria, dentro da indstria. Essa nfase foi essencial para criar uma
organizao legtima e que pudesse ser aceita pelas fbricas. Alm disso, pelo mesmo
motivo, o TWI nunca foi introduzido a fora em nenhuma instalao industrial, pelo
contrrio, era apenas usado quando convidado e aceito pela gerncia da fbrica.
Os Quatros Cavaleiros
Os Quatros Cavaleiros, como eles ficaram conhecidos pela sua liderana e servios
prestados, foram Channing Rice Dooley, Diretor do Servio TWI; Walter Dietz, Diretor
Associado; Mike Kane, Diretor Assistente e William Conover, Diretor Assistente.
Dooley e Dietz foram ambos graduados pela Purdue University e tiveram uma longa
experincia em fbricas, assim como prestaram servio governamental anteriormente na
questo do treinamento durante a 1 Guerra Mundial. Ambos generosamente aceitaram
deixar a gerncia de suas companhias para coordenarem e desenvolverem o programa
TWI. Durante suas atribuies na 1 Guerra Mundial, eles trabalharam juntos e ambos
eram familiarizados com o mtodo de treinamento de Quatro-Passos de Charles Allen
(como ser explicado mais tarde, este mtodo de treinamento se tornou a espinha dorsal
do programa TWI). Kane esteve envolvido com treinamento industrial a maior parte da
sua carreira e havia trabalhado diretamente com Charles Allen durante o treinamento de
operrios em estaleiros durante a 1 Guerra Mundial. Ele conheceu Dooley e Dietz dos
acontecimentos da 1 Guerra Mundial. Conover tambm esteve envolvido com relaes
e treinamentos industriais durante sua carreira profissional.
Os Quatros Cavaleiros eram a liderana e a fora motriz do TWI Service e foi a viso e
a experincia deles que ajudaram os programas TWI a se tornarem um grande sucesso.
Embora fosse a contribuio combinada de um grande nmero de pessoas das fbricas

para desenvolver e desdobrar os objetivos do TWI Service, os Quatros Cavaleiros

compreenderam a magnitude da tarefa e o que seria necessrio das indstrias e do
governo para evoluir e guiar o processo.
Os Resultados do TWI
A eficcia do TWI Service foi muito visvel ao longo da guerra. The Training Within
Industry Report: 1940 1945 nos d muitos detalhes dos resultados dos programas e
fala como o TWI monitorou o impacto dos seus servios ao longo da sua existncia. A
seguir dada a tabela com os resultados coletados pelo TWI em sete diferentes
intervalos durante a realizao dos seus servios.
Nota: 25% ou mais de fbricas reportando resultados

Aumento da
produo
Reduo do
tempo de
treinamento
Mo-de-obra
economizada
Reduo de
refugo
Reduo de
reclamao dos
produtos

Maro
1943
37

Setembro Fevereiro Novembro Abril Julho Setembro

1943
1944
1944
1945 1945 1945
30
62
76
64
63
86

48

69

79

92

96

95

100

11

39

47

73

84

74

88

11

11

53

20

61

66

55

Sem
dados

Sem
dados

55

65

96

100

100

Tabela 2: Resultado do TWI nas Indstrias

FONTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service,
September 1945, Training Within Industry Report: 1940-1945, (Washington D.C.: U.S.
Government Printing Office), page 92.
O nmero de funcionrios das fbricas passando pelos cinco cursos, com sesses de
duas horas para cada programa de treinamento, era muito grande. Mesmo que o nmero
daqueles que participaram das sesses no necessariamente representem diretamente os
resultados, isto nos d uma idia da magnitude da abrangncia conseguida pelo TWI
Service durante sua breve existncia de cinco anos. Considerando que todos os
programas tiveram que ser desenvolvidos e que o TWI Service, na realidade, iniciou
tarde o levantamento de dados no primeiro ano, o nmero de pessoas treinadas bem
impressionante.
Quando o servio de operao do TWI encerrou suas atividades no dia 30 de Setembro
de 1945, as seguintes marcas totais foram anunciadas:
Instruo de Trabalho, JI 1.005.170.
Mtodos de Trabalho, JM 244.733
Relaes de Trabalho, JR 490.022

Relaes de Trabalho no Sindicato 8.856

Desenvolvimento de Programa 1.829
Total 1.750.650
Essas pessoas foram treinadas em 16511 instalaes e sindicatos, em todos tipos e
tamanhos de indstrias blicas e de servio essencial...
Como O TWI avanou durante a 2A Guerra Mundial
O propsito do programa TWI est claramente indicado no boletim de reviso a seguir:
Para ajudar as indstrias blicas a encontrarem quais as necessidades reais de mode-obra, treinando dentro das indstrias cada trabalhador em como usar o melhor
possvel das suas habilidades at chegarem no mximo de suas aptides individuais,
permitindo assim, manter o ritmo da produo para atender a demanda de guerra.
Este objetivo guiaria os comandantes do TWI enquanto eles continuassem a
desenvolver os melhores meio para serem aplicados durante os cinco anos em que o
programa existiu. O processo de desenvolvimento era muito trabalhoso, mas resultava
em excelentes mtodos e procedimentos testados em campo.
O Primeiro Esforo
O primeiro esforo foi realizado com o objetivo de usar a rede de pessoas do TWI para
consultar as plantas industriais em como resolver muitos dos seus respectivos
problemas. Os lderes do TWI rapidamente perceberam que aquele mtodo poderia no
ser o mais adequado para atender o nmero crescente de companhias requisitando
assistncia. Apesar de ser fato que grande parte do esforo inicial do TWI tenha sido
para promover seus servios, houve um forte aumento na utilizao dos seus recursos. O
TWI desenvolveu boletins informativos, pesquisas e discursos para poder "vender" seus
programas. Esse processo no foi fcil, visto que muitas fbricas ainda no haviam
sentido a necessidade dos programas de treinamento ou at mesmo, pensaram que eles
no teriam tempo disponvel para isso.
Mesmo havendo a necessidade de vender os servios do TWI, os esforos de se
difundirem ainda continuavam muito tmidos. Assim como os lderes do TWI logo
descobriram, os problemas surgiram porque os integrantes do TWI tinham que trabalhar
como consultores nas indstrias manufatureiras, as quais continuavam pedindo auxlio
para resolverem seus diversos problemas internos. Isso resultou num rpido
sobrecarregamento dos recursos da rede do TWI em apenas duas edies do programa.
Tentando resolver os problemas no papel de consultores consumia um tempo enorme, o
que no era aceitvel se os membros do TWI deveriam ajudar a indstria blica de
suprimentos como um todo. As companhias precisavam de ajuda para resolver
problemas internos com mo-de-obra, material e equipamentos das disputas internas
at os problemas de segurana. Alm disso, o nmero de fbricas voltadas para a defesa
continuava a aumentar acentuadamente. Mesmo que durante esse perodo do servio
TWI as condies tenham caminhado para uma situao catica, uma importante lio
pode ser tirada disso tudo, o TWI deveria manter o foco em ajudar de forma veemente
as fbricas no esforo de guerra.

O Segundo Esforo
O perodo catico inicial de tentar organizar o TWI Service serviu para redirecion-lo
para um novo plano e foco. Uma passagem do livro de Walter Dietz explica o que foi
feito.
Os chefes regionais se encontraram em Washington onde trocaram experincias e
discutiram novas idias. Ficou decidido fazer uma mudana principal em todo mtodo
de trabalho e alguns itens do plano original, como dar consultoria para as empresas em
larga escala com problemas internos de treinamento, foram abandonados. No lugar
disso, as necessidades dos supervisores se tornaram os focos principais, visto que a
mo-de-obra com pouco tempo de experincia obrigou inmeras fbricas a contratar
muitas pessoas que no eram qualificadas para o servio.
O novo objetivo era dar ao TWI a direo necessria para que alcanassem sucesso pelo
resto do seu trabalho. O foco nos supervisores e sua relao com os operrios seria o
fator crtico necessrio para apoiar o esforo de guerra. Este fator tambm uma das
bases principais de onde os mtodos de gerenciamento japons evoluram. Esta
correlao ser exemplificada a seguir.
A liderana do TWI percebeu que os mtodos desenvolvidos precisariam ser ensinados
satisfatoriamente por instrutores em larga escala com diferentes nveis de experincia e
habilidades, em diversas fbricas. Alm disso, essa informao seria enviada para um
nmero enorme de supervisores com nveis de experincia e conhecimento diversos. Foi
uma tarefa completamente preocupante e os mtodos de treinamento teriam que ser
absolutamente a prova de balas. Para cuidar deste problema, o mtodo dos QuatroPassos de Charles Allen desempenhou um papel significante.
A Origem da Metodologia do TWI
O pilar central do programa de treinamento do TWI Service foi desenvolvido a partir da
metodologia introduzida por Dooley, Dietz e Kane. Todos os trs cavalheiros estiveram
envolvidos na prestao de servio de treinamento durante a 1 Guerra Mundial. Eles
usaram suas prprias experincias para desenvolverem os programas de treinamento do
TWI durante a 2 Guerra Mundial.
Charles R. Allen
Durante a 1 Guerra Mundial, a Emergency Fleet Corporation da United States Shipping
Board implementou um programa de treinamento urgente para ajudar os trabalhadores
dos estaleiros devido a um aumento enorme e inesperado na demanda do nmero
necessrio de operrios. Devido a essa demanda, apenas trabalhadores sem experincia
estavam disponveis e era necessrio trein-los.
Charles Allen tinha vocao para ser instrutor, ele desenvolveu e apresentou sua idia
de treinamento industrial previamente a 1 Guerra Mundial e, mais tarde, publicou seu
livro em 1919.
Alm disso, Allen recebeu do Emergency Fleet Corporation a misso de dirigir a
instalao do programa de treinamento, para colocar no lugar a imensa necessidade de

treinamento de operrios nos estaleiros. Allen usou seu mtodo de Quatro-Passos, como
descrito a seguir, para preparar os operrios:
... cada lio completa de ensinamento requer 4 passos ou operaes de treinamento
conhecidos como passo 1- Preparao, passo 2- Apresentao, passo 3- Aplicao e
passo 4- Teste (ou Inspeo). Esses passos so sempre lecionados nessa ordem dada
O propsito do passo 1 deixar o aluno preparado para aprender, do passo 2 instrulo, do passo 3 verificar se h erros e do passo 4 fazer uma inspeo final na
Instruo de Trabalho.
Os mtodos de Charles Allen e suas filosofias tambm descrevem como escolher os
melhores instrutores, o que ser um instrutor industrial, o que preciso saber e fazer, e
detalhes da essncia do que ou no um treinamento eficaz. Essas e muitas outras lies
de Allen so completamente ligadas uma a outra, principalmente nos mtodos e prticas
do programa TWI. De fato, nas primeiras pginas do seu livro, Allen deixa claro seus
motivos:
Este livro pretende, conseqentemente, servir a dois propsitos - servir como um
manual para instrutores em instalaes industriais e, alm disso, ser usado como
"notas de instruo" em cursos de treinamento de instrutores.
O Mtodo de Quatro-Passos de Allen era a base para todos programas de treinamento
desenvolvidos pelo TWI durante a 2 Guerra Mundial. Era um mtodo conhecido e
comprovado que perdurou por 30 anos. Excetuadas poucas frases datadas, os mtodos
apresentados no livro de Allen so to vlidas e aplicveis hoje como foram no incio do
sculo (1 Guerra Mundial) como tambm no meio do sculo (2 Guerra Mundial).
A Importncia do Treinamento

Allen reconheceu e enfatizou a importncia de treinamento apropriado nas fbricas. Ele

detalhou como operrios indevidamente treinados podem custar caro e mostrou o
mtodo mais barato de se usar apenas funcionrios bem treinados desde o incio.
... Trs fatores em produo eficiente... O instrutor, porque atravs de instruo
eficaz que podemos assegurar eficincia em treinamento. O homem, porque quando
corretamente treinado, ele faz o melhor trabalho. O servio, porque eficincia
produtiva vem de homens bem treinados fazendo bons servios.
Para alcanar o melhor treinamento, quatro princpios devem ser aplicados; os padres
devem ser ajustados, instruo correta deve ser estabelecida, treinamento contnuo deve
ser mantido e o treinamento no pode terminar em pouco tempo. Estes princpios devem
se tornar parte integral do processo de negcio da empresa. Esses itens parecem fazer
parte do senso comum, mas quantas companhias possuem esse tipo de programa
funcionando com um nvel elevado e, at mesmo, quantas usam?
Allen devotou muito do livro no apenas para seu mtodo Quatro-Passos de
treinamento, mas tambm para mtodos de treinamento e condies eficazes de
treinamento. Ele ilustrou muito do seu trabalho com exemplos de cho de fbrica,
enfatizando a importncia de se conseguir o "interesse" do aluno, ou fazer o aluno

querer aprender. Ele tambm cobriu com grandes detalhes a importncia de selecionar
as pessoas corretas para serem instrutores, como o instrutor deveria ou no ensinar e
como o instrutor deveria desenvolver, organizar e enviar o treinamento. Mesmo que os
mtodos de treinamento de Allen sejam "diretos" e paream senso comum, eles no so
muito comuns nas fbricas atuais.
O Mtodo de Quatro-Passos
O processo de Quatro-Passos de Charles Allen foi a base para o programa de
treinamento do TWI. O primeiro passo, Preparao, tem como objetivo criar mentes
dispostas a aprender, funciona como uma conexo entre as experincias passadas do
operrio e as lies que sero ensinadas a ele. Entretanto o aluno talvez no tenha
nenhuma experincia industrial, assim um bom instrutor deve achar uma analogia ou
histria com a qual ir conduzir o aluno a relacionar aquilo que est sendo ensinado
com algo que ele j conhea. Allen enfatiza que mesmo ensinando a tcnica ou o
servio mais simples, a Preparao a chave para aumentar a eficcia do treinamento.
Talvez esteja indicado que se prendendo a uma experincia anterior, mesmo
considerada simples ou apenas indiretamente relacionada, leva o aluno a pensar que
deva fazer com as prprias mos para mostrar um "interesse" por parte dele. mais por
essa razo que Allen dedica muitos captulos em seu livro com mtodos de como
aumentar o interesse do aluno.
O segundo passo, Apresentao, segundo palavras do prprio Allen, serve "para
conduzi-los a 'conseguir' a idia nova que o instrutor deseja agregar para o que ele
(aluno) j sabe."
A Apresentao d uma parte do conhecimento para a pessoa em treinamento, e cada
uma dessas partes apenas um pequeno pedao de uma grande lio. O instrutor deve
se esforar para no passar muita informao de uma nica vez. Com isso consegue-se
focar a ateno num ponto nico que deve ser ensinado. O formato desse passo,
Apresentao, de um processo bem organizado estabelecido primordialmente para
ensinar com mtodos escolhidos visando a melhor lio com o melhor tema de aula. O
processo de desenvolvimento da Apresentao foi selecionado de uma grande variedade
de mtodos, como foi detalhado atravs do livro, baseado tanto nos tipos de trabalho
como nas caractersticas e nvel de conhecimento do aluno. A eficcia do
desenvolvimento do melhor mtodo de Apresentao completamente dependente da
habilidade do instrutor nas seguintes reas: seleo do mtodo apropriado, organizao
dos pontos a serem lecionados, e a nfase dada aos pontos mais importantes.
A Aplicao, terceiro passo, estabelecer se o aluno ser capaz de "fazer isso". Mesmo
que o aluno esteja na linha de raciocnio correta (passo 1) e o instrutor tenha feito um
excelente trabalho de apresentar a lio (passo 2), no se tem certeza que o novo
conhecimento adquirido possa ser colocado em prtica. Allen enfatiza no passo 3 que o
aprendizado no tem valor algum ao menos que a pessoa possa realmente fazer isso e de
forma correta. O passo Aplicao tem dois propsitos:
1. ...desde que o poder para aplicar uma coisa diferente de simplesmente conhec-lo,
ele deve ser treinado em aplicar de verdade ou colocar em prtica o que foi
apresentado.
2. ...para verificar o estgio de conhecimento que o aluno entendeu em todos os pontos
da lio.

Outro importante ponto considerado por Allen que no importa quo bem a lio
tenha sido passada, erros surgiro e devem ser corrigidos nessa fase.
O passo final, Teste, no passa de simplesmente permitir que o aluno faa seu trabalho
sem ajuda, mas vistoriado por um instrutor. Se o aluno falhar em fazer seu trabalho de
forma independente, isso significar que o instrutor no implementou o mtodo de
ensino apropriado. O mtodo deve ser melhorado e aplicado mais uma vez. Ele enfatiza
que se cada um dos passos foi cuidadosamente e apropriadamente desenvolvido e
ensinado, ento o aluno no deveria ser reprovado durante o passo Teste. A reprovao
totalmente culpa do instrutor. Allen explica com veemncia como essa situao
comum e que instruir de verdade no uma habilidade fcil de se aprender. Muita
prtica e experincia fazem parte do desenvolvimento de um bom instrutor. A pessoa
que consegue passar pelos quatro passos com sucesso com um aluno, pode ser
considerado um raro e valioso recurso. O ltimo passo muito mais um teste para
instrutor do que para o aluno.
O mtodo de instruir de Quatro-Passos de Allen uma srie de tijolos de construo,
dentro dos quais cada um depende do anterior para se obter sucesso. A explicao de
Allen sobre o mtodo Quatro-Passos mostra que um mtodo de juntar e ligar
corretamente uma srie de lies Um-Ponto, os quais so comuns atualmente em muitas
companhias que usam os princpios lean ou mtodo de gerenciamento japons. Cada
lio modulada dentro da lio completa deve ter um ponto nico focado, e deve ser
entendido pelos alunos dentro do contexto geral do curso. Mesmo que a explicao dos
Quatro-Passos ocupe apenas quatro captulos do livro de Allen, todos os outros
captulos apresentam idias, filosofias, exemplos, procedimentos e mtodos de como
entender, preparar, desenvolver e entregar os Quatro-Passos com sucesso, ou
simplesmente como ser um instrutor eficiente.
Os Cursos
A ligao entre os mtodos de Charles Allen e o programa de treinamento do TWI
Service vem diretamente dos lderes do TWI. Kane foi um membro do grupo
Emergency Fleet Corporation de Charles Allen durante a 1 Guerra Mundial. Dooley e
Dietz estiveram alistados no Departamento de Guerra e conheciam Allen e Kane, assim
como os mtodos de treinamento de Allen. De fato, no The Training Within Industry
Report 1940-1945, discusses significativas foram feitas sobre o trabalho de Allen e sua
nfase em deixar bem claras as diferenas entre "ensinar e contar" e "instruir e mostrar".
A importncia de ensinar e instruir ao invs de contar e mostrar se tornou a fundao
principal dos programas do TWI, aprender-fazendo, que significa resolver os
problemas no trabalho com a ajuda de um instrutor treinado adequadamente. O objetivo
do aprender-fazendo se tornaria parte integrante da filosofia de treinamento do TWI.
AS Cinco Necessidades de um Supervisor
O TWI continuou "vendendo" seus produtos para as instalaes fabris. Para conseguir
explicar s fbricas porque os programas eram benficos, o TWI desenvolveu uma
filosofia que era passada de forma contnua, tornando-se parte padro do TWI Service.
Essa filosofia era conhecida como:

Todo Supervisor Tem Cinco Necessidades:

1. Saber o Trabalho;
2. Ter conhecimento da Responsabilidade;
3. Habilidade de Instruir;
4. Habilidade em Aperfeioar os Mtodos;
5. Habilidade de Liderar.
As duas primeiras necessidades eram de responsabilidade da indstria ou companhia em
estabelecer para o supervisor. Essa posio cobria equipamento, produtos e capacidade
necessria para produzi-los, assim como poltica da empresa, acordos e agenda. O TWI
auxiliou as empresas dando treinamento aos supervisores para que estes alcanassem as
trs ltimas necessidades. Como ser discutido mais frente, cada um dos trs
"programas J" foca uma dessas trs necessidades do supervisor. Essas habilidades
devem ser aprendidas e praticadas para se conseguir atender e aumentar os nveis de
produo, especialmente com circunstncia presente naquele momento nos Estados
Unidos.
Os "Programas J"
Os "programas J" , como eles ficaram sendo conhecidos, foram modelados a partir do
mtodo de treinamento de Quatro-Passos de Allen. Kane usou o mtodo Quatro-Passos
durante um dos programas iniciais do TWI. A falta de retificadores de lentes e polidores
treinados resultou numa grande falta de lentes e isso levou a chamar o TWI Service.
Kane usou o mtodo Quatro-Passos para desenvolver um mtodo de Sete-Passos
combinado com "pontos chaves" criados para diminuir o tempo requerido para treinar
retificadores de lentes e polidores de anos para meses. Os conceitos dos pontos chaves
foram desenvolvidos durante a crise das lentes. Kane descobriu que, mesmo havendo
um nmero enorme de operaes para se aprender para poder fabricar lentes, apenas
uma pequena parte das operaes era difcil de se aperfeioar. Alm disso, apenas
poucos passos dentro das operaes vitais complicavam como deveriam ser entendidas
para se aperfeioar as tcnicas com sucesso. Como Dietz viria indicar mais tarde, "Na
essncia, "Pontos Chaves" significam simplesmente isso: muito dos supostos servios
complicados em qualquer operao industrial relativamente simples". Combinando
seus "Passos" modificados com os "Pontos Chaves" recentemente desenvolvidos, Kane
no apenas melhorou significativamente o treinamento para a crise das lentes, como
tambm criou o que se tornaria o pilar de sustentao do programa de treinamento do
TWI.
Instruo de Trabalho (JI)
O mtodo de Quatro-Passos de Charles Allen para instruo industrial fora usado para
desenvolver as cinco sesses (duas horas de durao cada) do programa de treinamento
Instruo de Trabalho. As primeiras duas sesses cobririam a apresentao e discusso
do mtodo de instruo desenvolvido e as trs ltimas sesses foram usadas para prtica
real do mtodo. Todos os participantes deveriam usar um mtodo de instruo ensinado
com os membros dos seus departamentos, para aplicao real dos mtodos apresentados
e; ento voltar e relatar ao grupo durante as sesses o que aconteceu. Essa aplicao no
dia-a-dia era baseada no slogan adaptado pelo TWI, "Se o aluno no aprendeu, o
professor no ensinou". Esta aproximao era ainda outra filosofia que o TWI Service
pegou emprestado de Charles Allen. Allen reforou repetidamente seus apontamentos,

ou melhor ainda, suas atitudes no seu livro e nas suas prprias sesses de instruo. A
misso do TWI incorporaria essa aproximao durante o desenvolvimento e
implementao de seus programas de treinamento.
O programa Instruo de Trabalho no seria oficialmente lanado at ser usado,
avaliado e revisado inmeras vezes. De fato, todos programas de treinamento deveriam
ser desenvolvidos da mesma forma. O TWI desenvolveria o mtodo de instruo
usando-o em vrias fbricas e ento usando o "feedback" destas empresas, junto com a
avaliao prpria de como foi realizada eficientemente a tarefa. Esta aproximao foi
usada para desenvolver um mtodo fulminante para ser usado com sucesso em todas
fbricas, e alm disso, era um mtodo desenvolvido para a indstria pela indstria. Os
lderes do TWI Service, mesmo eles tendo vindo da indstria, acreditavam que "para a
indstria pela indstria" era algo crtico para a aceitao e sucesso do programa.
O Instruo de Trabalho tinha como foco instruir os operrios mais do que "deix-los
aprender". Este foco estava presente mesmo antes do desenvolvimento do programa de
treinamento e continuou ao longo da existncia do TWI Service. Um manual de
treinamento desenvolvido Pela Western Eletric Company durante a guerra foi publicado
pelo TWI, e seu foco foi mais uma vez enfatizado. Ele tambm com o mtodo QuatroPassos de Charles Allen e da tcnica de anlise de servio para desenvolver bons
mtodos de treinamento. O manual desenvolvido, Instruo de Servio: Um Manual
para supervisores de cho de fbrica e Instrutores, parecia um sumrio do livro de
Allen e continha referncias a dois dos livros de treinamento de Allen na sua
bibliografia. O manual afirmava:
Boa instruo est ajudando as pessoas a aprenderem sem atrapalhar seus mtodos de
aprendizado. Um ensino fraco pode realmente limitar o aprendizado deles.
O manual de treinamento de Instruo de Trabalho foi desenvolvido para atacar uma
das primeiras edies realizadas aps o TWI focar de novo seus esforos. Com o
aumento crescente na demanda e conseqentemente na produo, combinado com a
diminuio de operrios experientes, treinar funcionrios novos se tornou um fator
crtico. O TWI introduziu o treinamento de Instruo de Trabalho para ajudar a aliviar o
problema. Com o mtodo Quatro-Passos de Allen como pea central do treinamento,
melhorias significativas foram feitas em um grande nmero de instalaes de produo
blica.
O manual de treinamento de Instruo de Trabalho faz referncia aos Cartes de
Instruo de Trabalho e o uso destes durante as sesses de treinamento. Todos que
passaram pelo treinamento receberam um carto. Na frente do carto estava indicado o
procedimento que o instrutor ou supervisor deveria tomar para estar "preparado" para
poder instruir. No verso, encontrava-se o mtodo de quatro passos de Como Instruir. O
pequeno carto de bolso era uma importante ferramenta de treinamento. O carto de
treinamento deveria ser carregado pelos supervisores o tempo todo, como um lembrete e
uma referncia aos mtodos aos quais foram treinados a usar em seus servios.
Fotos dos cartes originais de Instruo de Trabalho so mostrados a seguir.

Figura 1: Carto de Instruo de Trabalho do TWI

FONTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service,
1944, Job Instructions: Sessions Outline and Reference Material (Washington D.C.:
U.S. Government Printing Office), Inside back cover.
Mtodos de Trabalho (JM)
O objetivo do treinamento Mtodos de Trabalho era dar aos supervisores uma tcnica
para se conseguir melhorias bvias na rea de trabalho usando um mtodo prtico ao
invs de um mtodo tcnico. O uso dessa filosofia permitiu usar um procedimento
universal com sucesso em todos os tipos de fbricas blicas.
...o objetivo de ajudar os supervisores a produzirem maiores quantidades de produtos
com qualidade em menos tempo, fazendo o melhor uso da mo-de-obra, mquinas e
material disponvel no momento.
O mtodo de Quatro-Passos foi mais uma vez usado para desenvolver o procedimento
de treinamento. Dentro do mtodo, o procedimento de segmentao dos servios era
crtico para desenvolver um novo e aperfeioado meio de se realizar o servio. Uma
simples demonstrao de montagem de um protetor de rdio foi usada durante a sesso
de treinamento para mostrar como analisar o mtodo "presente" e implementar um novo
modo para o "proposto" ou mtodo melhorado mtodo. O alvo do programa Mtodos de
Trabalho era prevenir os supervisores de idias que eram incompletas ou mal
formuladas. Seguindo o procedimento de quatro passos do Mtodos de Trabalho, os
supervisores alcanariam melhorias durante o processo e criariam solues praticveis
antes de apresent-las ao gerenciamento do processo. Uma extenso do curso, assim
como em Instruo de Trabalho, foi impresso e dado aos trainees um pequeno carto de
bolso para servir de referncia sempre que necessrio. A ilustrao do carto est
ilustrada a seguir. Uma similaridade ao mtodo usado para implementar o KAIZEN
pode ser visto nos passos detalhados no carto. O motivo para isso ser discutido
posteriormente. O Mtodos de Trabalho provou ser outro programa de sucesso para o
TWI Service.

Figura 2: Carto de Mtodos de Trabalho do TWI

FONTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service,
1944, Job Methods: Sessions Outline and Reference Material (Washington D.C.: U.S.
Government Printing Office), Inside back cover.
Relaes de Trabalho
O programa Relaes de Trabalho foi implementado principalmente para atender a
seguinte necessidade:
...aquele supervisor precisava de uma grande ajuda em relaes humanas a arte de se
lidar com pessoas.
Embora a necessidade fosse parte de um problema de relaes humanas entre
supervisores e seus subordinados, foi usado o termo "trabalho" para nomear o programa,
para relacionar o programa ao trabalho, assim como eram todos os "programas J". Com
essa nfase na cabea, o tema relacionamentos problemtico gera resultados ruins na
produo e bom relacionamento leva a bons resultados no servio se tornaria objetivo
das entrelinhas do procedimento desenvolvido para Relaes de Trabalho. No programa
foi dada muita nfase em ensinar a importncia de entender e resolver pequenos
problemas antes que cresam demais e se espalhem. Durante o desenvolvimento do
treinamento Relacionamento de Trabalho, alguns elementos universais e fundamentais
foram descobertos. Esses elementos se tornaram a fundao do programa Relaes de
Trabalho, sendo a mais vital habilidade que qualquer supervisor deve conseguir ter:
Pessoas Devem ser tratadas como indivduos.
Assim como os outros dois "programas J", o mtodo Quatro-Passos foi usado para
desenvolver os procedimentos do Relaes de Trabalho, e assim assegurar os princpios
no to claros. As sesses de treinamento consistiam em explicaes dos princpios
usando casos retirados do dia-a-dia, envolvendo supervisor e operrio fictcios. Cada
um dos quatro passos seria apresentado em uma exibio do estudo de um caso e como
o supervisor resolveu o problema. Este mtodo era usado para apresentar a lio ao
grupo. A cada participante foi requerido ento usar o processo em sua rea de
responsabilidade, e depois retornar os resultados para a classe. Mais uma vez, um carto
para Relacionamentos de Trabalho foi feito e dado para cada participante do
treinamento, para servir de referncia. A descrio dos pontos principais do processo
Relaes de Trabalho est listado no carto, como mostrado a seguir.

Figura 3: Carto de Relaes de Trabalho do TWI

FONTE: Adaptado do Bird McCord, "Job Instruction," Robert L. Craig (ed.), 1976, The
Training and Development Handbook A Guide to Human Resource Development, 2
ed. (New York: McGraw-Hill), p. 32-22.
Relaes de Trabalho Com Sindicato
Em Fevereiro de 1945, O TWI Service lanou o manual de treinamento de Relaes de
Trabalho com Sindicato. O desenvolvimento e a introduo deste manual resultaram de
muitas fbricas com sindicatos usando cpias do manual do Relaes do Trabalho no
treinamento de seus delegados sindicais. O manual de Relaes de Trabalho com
Sindicato era uma verso modificada do manual de Relaes de Trabalho, como o foco
voltado para delegados sindicais ao invs dos supervisores. Tambm foram usados
quatro casos de problemas do sindicato para se ensinar o que era necessrio. O formato
bsico era o mesmo do manual de Relaes de Trabalho. A liderana do sindicato
atravs do pas dava grande apoio aos "Programas J", considerando-os como de grande
ajuda para seus membros.
Desenvolvimento de Programa
O Desenvolvimento de Programa foi organizado como o objetivo de mostrar s fbricas
como instalar e administrar o treinamento dentro de suas prprias instalaes usando
seu pessoal prprio. Como agora era padro para o TWI, utilizou-se o mtodo QuatroPassos e Pontos Chaves para apresentar os procedimentos para os funcionrios da
fbrica resolverem eles mesmos seus problemas de produo, atravs de um programa
de treinamento usando os "Programas J" como base. O Desenvolvimento de Programa
foi criado usando informaes colhidas de muitos especialistas de dentro das indstrias,
para manter a premissa do TWI, "para a indstria pela indstria". Uma srie de
conferncias foi usada para se conseguir informao, colocar a descrio dos pontos
principais e desenvolver o procedimento para uma forma aceitvel e possvel de ser
usada. Diversas repeties do Desenvolvimento de Programa XXX durante a sua
evoluo incluindo nomes diferentes para o programa e mudana no perfil. Assim que
sua verso final foi lanada, o carto do Desenvolvimento de programa estava
disponvel e os quatro passos do mtodo estavam listados como aparece na ilustrao a
seguir.

Figura 4: Carto do Desenvolvimento de Programa do TWI

FONTE: Adaptado de Walter Dietz com Betty W. Bevens, 1970, Learn by Doing: The
Story of Training Within Industry (Summit, NJ: Walter Dietz), p.26.
A introduo do Desenvolvimento de Programa seguiu um caminho familiar para
aquelas instalaes que j haviam recebido os programas fiscalizadores.
O P.D. Institute Conductor seguiu a prtica padro do TWI, descreveu um problema de
produo e ento demonstrou como um diretor em treinamento resolveu-o atravs do
uso do mtodo de quatro passos.
O Desenvolvimento de Programa seria o ltimo servio que o TWI desenvolveria e
disseminaria. Pelo tempo gasto pela ltima reviso do programa, a previso do fim da
guerra e isso significava que o fim do TWI tambm estava chegando.
O Princpio da Multiplicao
Uma tcnica importante usada pelo TWI Service era a chave para dispersar os
programas de treinamento em grande escala atravs de todas instalaes blicas do pas.
Essa tcnica ficou conhecida como Princpio da Multiplicao. Uma simples colocao
dizia:
Desenvolva um mtodo padro, ento treine pessoas que depois iro treinar outras
pessoas que iro treinar repetitivamente grupo de pessoas a usarem o mtodo.
O uso do princpio multiplicador permitiu ao TWI certificar mais de 1,7 milhes e
instrutores por todo Estados Unidos durante sua breve existncia de cinco anos.
Juntamente com o princpio multiplicador estavam os requerimentos dos TWI para
aderncia restrita, para seguir os programas de treinamento exatamente como planejado.
Esperava-se que os instrutores seguiriam os manuais exatamente como eles mandavam
ou poderiam perder suas licenas. Os manuais tinham um layout exclusivo par serem
lidos durante cinco passos de uma caminhada no mximo, assim os instrutores poderiam
facilmente ter uma referncia como base e alm disso, poderiam l-los durante as
sesses de treinamento. Cada manual tinha sees de referncia explicando
detalhadamente informao, mudanas de fonte e smbolos para demonstrar exatamente

o que os instrutores deveriam fazer, enfatizar e at mesmo, o que escrever na lousa. O

manual de Instruo de Trabalho tinha a frase, TRABALHE A PARTIR DESTA
IMPORTANTE INFORMAO NO CONFIE NA MEMRIA, em toda pgina
como um lembrete para lembrar de seguir rigorosamente o formato do livro. Cada um
dos manuais dos trs "programas J" tinha uma carta do Dooley para o Instrutor de
Produo Blica, que continha o seguinte testemunho:
Para garantir um alto padro uniformemente, voc deve SEMPRE trabalhar a partir
do sumrio. Nunca se desvio disso. No confie na sua memria, independente do
nmero de vezes que voc apresente o plano. Isso no difcil e se voc seguir as
instrues, no falhar.
Todos esses mtodos, juntamente com o princpio multiplicador, permitiram o TWI
apresentar um currculo bem padronizado para um grande nmero de fbricas, usando
muitos instrutores com uma vasta experincia e habilidade. Esta tcnica era o mtodo de
manter o controle de qualidade dos seus servios. O TWI percebeu que uma vez
desenvolvido o programa de treinamento Instruo de Trabalho, assim como os outros
programas, os instrutores devem seguir as sesses rigorosamente como objetivado para
que o sucesso ocorra.
A Tcnica Kaizen
O aspecto mais interessante daquilo que o TWI realizou, alm claro do grande sucesso
que as fbricas norte-americanas obtiveram durante o esforo de guerra, o KAIZEN.
O Kaizen se tornou uma das tcnicas mais reconhecidas e utilizadas dos mtodos de
gerenciamento japons ou to Sistema de Produo Toyota, TPS. Mesmo que o kaizen
seja apenas uma de muitas ferramentas e/ou filosofia de produo lean, sua origem pode
ser resgatada do incio do sculo XX. Em suma, o mtodo Quatro-Passos de Charles
Allen pode ser considerado o av do kaizen.
Mtodos de Trabalho O Kaizen Original
Revendo um pouco os tpicos anteriores, o objetivo dos Mtodos de Trabalho era dar ao
supervisor um meio para melhorar a produo usando um mtodo prtico ao invs de
um mtodo tcnico. O TWI queria dar aos supervisores, e obteve xito nisso, um
mtodo simples mas eficaz para fazerem melhorias em suas reas de trabalho num
processo contnuo. O propsito dos cartes de bolso era manter suas idias junto dos
procedimentos, estando a disponibilidade do supervisor o tempo todo. O termo kaizen
normalmente traduzido como melhoria contnua para melhor ou simplesmente
melhoria contnua. O ponto que o TWI enfatizou sobre Mtodos de Trabalho poderia
literalmente ser a definio de kaizen hoje.
gerncia deve ser mostrado que os Mtodos de Trabalho no eram uma tentativa de
tornar os supervisores em engenheiros profissionais. Mtodos de Trabalho iro ajudar
os supervisores a fazer muitas pequenas melhorias nos seus servios mais prximos. O
TWI precisou enfatizar esses pontos ao gerenciamento, e os instrutores precisaram
guiar os supervisores na direo das melhorias que poderiam estar prximas a eles,
aquelas que poderiam ser feitas sem reestruturao de mquinas, ferramentas ou
layout do departamento.

Esse apontamento no apenas uma importante notcia sobre o propsito de Mtodos

de Trabalho durante a 2 Guerra Mundial, mas tambm o que o kaizen objetiva nas
fbricas hoje. Masaaki Imai que escreveu sobre os mtodos de gerenciamento japons e
trabalhou para levar esses mtodos para o Ocidente dizia que, "O Kaizen a base
filosfica que sustenta a busca pela melhoria no gerenciamento japons". Pesquisas e
textos d Alan Robinson da Universidade de Massachussetts tambm confirmam que o
Mtodos de Trabalho o precursor do Kaizen em mtodos de gerenciamento japons.
Em referncia ao treinamento de Mtodos de Trabalho, Robinson diz:
O alvo desse programa era ensinar aos supervisores a importncia da melhoria
contnua e suas tcnicas.
Mais detalhes de como os programas do TWI se disseminaram na indstria japonesa
sero explicados na prpria sesso. Como ser visto, evidente que o Mtodos de
Trabalho a base dos mtodos do kaizen atual.
O Shingijitsu e o Workshop Kaizen
O livro de Masaaki Imai, Gemba Kaizen, e o livro de Jeff Liker, Becoming Lean,
usaram o material do TWI como referncia. Pesquisas nesses documentos levaram ao
The Training Within Industry Report: 1940-1945. Como detalhado previamente, os
relatrios definiam o programa, como e o que seria desenvolvido e aqueles que estariam
envolvidos durante os cinco anos de existncia do TWI. Tambm faz referncias vrias
vezes ao trabalho de Charles Allen durante o relatrio, assim reconhecendo sua
influncia na liderana do TWI. A mais significante correlao entre o kaizen e os
programas do TWI foram os elementos principais do mtodo de quatro passos do
Mtodos de Trabalho, os quais eram iguais ao material do treinamento kaizen oferecido
pelo grupo de consultoria Shingijitsu no seu seminrio 5 Dias e 1 Noite no comeo dos
anos 90.
Para aqueles que no esto familiarizados com o Shingijitsu Consulting Group, eles
foram um grupo japons de consultoria especializados em ajudar as companhias em
implementar as tcnicas de produo lean. Eles foram levados ao Ocidente atravs de
Masaaki Imai no final dos anos 80 e continuam seus servios de consultoria at hoje.
Vrios pupilos de Taiichi Ohno da Toyota e afiliados fundaram o grupo Shingijitsu. A
especialidade deles era o workshop kaizen, que cresceu significativamente nas fbricas
da Amrica do Norte e Europa desde a sua introduo.
Abaixo esto listadas frases freqentemente ouvidas e listadas para qualquer um que
participasse dos workshops kaizen. Elas destacavam a eliminao do desperdcio, a
implementao de melhorias do trabalho e o manuteno das atividades de
melhoramento.
"As respostas para Por que? e O Que? Identifique detalhes desnecessrios para serem
eliminados."
"As respostas para Onde?, Quanto? e Quem? Crie ligaes entre combinar e
rearranjar."
"As respostas para Como? A fonte conduz para o desenvolvimento do "nico melhor
caminho" hoje atravs da simplificao."
"Trabalhe suas idias com os outros."

 "O operadores tambm tm boas idias, freqentemente tantas quanto ns temos as

vezes mais at!"
"Melhorias na tm valor algum se no forem postas em prtica."
Coloque o novo mtodo em prtica use-o at um jeito melhor ser desenvolvido."
Lembre-se que sempre haver um mtodo melhor. Continue buscando por mais
melhorias."
"Ns no podemos correr o risco de 'estarmos muito ocupados' para buscar
continuamente por melhorias."
"Melhorias devem ser feitas agora!"
O interessante sobre essas frases comuns dos workshops kaizen que elas realmente
foram retiradas do manual de treinamento do Mtodos de Trabalho de 1943, usado pelo
servio do TWI. Alm disso, parecia que os workshops kaizen eram apenas uma
extenso das sesses passadas de treinamento do TWI. Ambos usam a mesma
metodologia para implementar melhorias e ambos enfatizam o mtodo aprenderfazendo. Qualquer um que passou pelos workshops do grupo Shingijitsu pode atestar as
horas, mesmo a noite, gastos para fazer mudanas no local de trabalho; o aprenderfazendo.
Assim como muitas idias boas e teis, elas no so geralmente novas. Isso pode atestar
que o kaizen no novo. De fato, o kaizen tem mais de cinqenta anos quando se
considera o Mtodos de Trabalho. A indstria poderia estar celebrando Bodas de Outro
do kaizen, porm, mais uma vez, isso talvez no seja verdade:
Os princpios do Mtodos de Trabalho no so novos. Eles foram desenvolvidos trinta
anos atrs.
Esta afirmao faz parte do manual de treinamento do Mtodos de Trabalho (1943) e
refere-se ao desenvolvimento do mtodo de Quatro-Passos de Charles Allen, visando
obter tcnicas de instruo. Ento, podemos estar perto do aniversrio de noventa nos
dos originais princpios do kaizen. surpreendente que uma filosofia industrial
considerada moderna e de origem estrangeira seja na verdade uma velha prtica caseira
que simplesmente foi esquecida.
O TWI PODE SER O TIO (NO MUITO DISTANTE) DO LEAN
Revendo a informao detalhada anteriormente, o impacto do TWI Service nos mtodos
de gerenciamento japons se torna claro. Como esse programa se espalhou pela
indstria japonesa? Como outras reas de gerenciamento moderno podem ter sido
afetadas?
John Shook, que foi trabalhar na Toyota em 1983, talvez tenha as respostas. Ele esteve
envolvido diretamente com a transferncia dos mtodos de gerenciamento e sistema de
produo (TPS) para a Amrica do Norte. Ele destacava a influncia do TWI em uma
das mais eficientes fbricas do Japo (e do mundo).
Eu os descobri de uma maneira indireta no processo de "adaptao" de alguns
materiais de treinamento da Toyota, para faz-los apropriados para o NUMMI.
Quando me vi empenhado com alguns conceitos de um certo programa de treinamento,
meu colega japons saiu de uma sala de arquivo com uma cpia amarelada, com

dobras nas pginas e marcas de caf do manual de treinamento original em ingls,

exatamente como eles receberam-no (menos a marca de caf) trinta anos atrs. Para
minha surpresa, o programa Toyota iria passar por uma grande experincia de
transferncia para o NUMMI exatamente como os americanos haviam ensinado para
os japoneses dcadas atrs.
A Disseminao do TWI na Indstria Japonesa
A introduo do TWI na indstria japonesa comeou com o fim da 2 Guerra Mundial.
Durante a Ocupao Aliada do Japo aps o fim da guerra, o General Douglas
MacArthur esteve no comando. Suas autoridades de Ocupao logo perceberam que
devido a destruio quase completa da base industrial japonesa, a inquietao civil era
temida por ser de alto potencial. Ao invs de uma punio, com muitas pessoas no
Ocidente queriam, ele perceberam que a reconstruo da indstria japonesa era crtica.
O principal objetivo da reconstruo era eliminar o intenso militarismo existente antes e
durante a guerra, e instituir uma atitude democrtica dentro das indstrias. Alguns dos
membros da liderana da Ocupao de MacArthur estavam interessados no TWI
Service e no seu sucesso nos Estados Unidos. Eles perceberam que os programas do
TWI eram exatamente o tipo de iniciativa que ajudaria a reconstruo e introduziriam
princpios democrticos em todo o Japo. No livro de Alan Robinson, Corporate
Creativity, ele divulga um memorando de 1949, o qual descrevia a situao do Japo
naquele momento:
Superviso ordinariamente um processo sem plano e emprico, e... implementar o
treinamento caracteristicamente feito colocando um novo homem junto de um
trabalhador experiente para absorver todas suas habilidades possveis. Tais prticas
so incompatveis com os modernos mtodos industriais e com a obteno de alta
produo por operrio.
Talvez o ponto mais preocupante dessa declarao no est relacionado com a situao
do Japo em 1949, mas sim, no fato que descreve muita das nossas fbricas hoje. Esse
mtodo uma prtica comum para os supervisores de hoje na nossa indstria moderna!
As autoridades da Ocupao avanaram e levaram os programas TWI para o Japo. O
trabalho foi entregue a TWI Inc., de Cleveland, Ohio. A companhia era liderada por
Lowell Mellon que foi um instrutor do TWI nos Estados Unidos durante a guerra. Seu
trabalho era ensinar os cursos no Japo enquanto implementava o princpio
multiplicador. Mellon juntamente com mais trs instrutores passaram seis meses
treinando trinta e cinco "instrutores mestres" e instalando as bases para que o princpio
multiplicador fosse eficaz. Logo aps a partida de Mellon, muitas agncias
governamentais continuaram a propagar o treinamento TWI atravs de toda indstria
japonesa. Por volta de 1995, quase 100.000 instrutores do TWI haviam sido
certificados. Os nmeros oficiais no refletem o total real porque muitos instrutores
receberam seus certificados de treinamento e voltaram para suas companhias, instalando
nelas o programa do TWI. Como exemplo temos a Toyota que implementou o TTWI,
Toyota Training Within Industry. Takahiro Fujimoto forneceu uma anlise detalhada de
como o Sistema de Produo Toyota cresceu dento da Toyota, e evidenciou a influncia
do TWY no sistema de gerenciamento Toyota:

Quanto s tcnicas de gerenciamento, os fabricantes de carros japoneses continuaram

a aprender as tcnicas norte-americanas relacionadas com o gerenciamento cientfico,
incluindo o (TWI)...a educao da primeira linha de supervisores de controle de
qualidade e a melhoria contnua (kaizen) tambm tiveram incio no ano de 1950,
seguindo o TWI.
Outro fato interessante que Robson relata que mesmo o treinamento Mtodos de
Trabalho tenha sido levado aos japoneses por volta de 1950, ele permaneceu inalterado
durante seus vinte anos iniciais. Muito dos executivos mais velhos das companhias
japonesas, hoje, eram os jovens profissionais do final da guerra que se tornaram
responsveis pela reconstruo da indstria japonesa. Eles foram treinados e
influenciados pelos programas do TWI (e muitos outros) e levaram esses mtodos com
eles ao longo de suas carreiras. Como veremos mais para frente, a infiltrao do TWI no
gerenciamento da indstria japonesa continuou a provocar impacto ainda hoje.
Aprender-Fazendo
Como foi visto anteriormente, o princpio do aprender-fazendo foi a base sobre a qual o
TWI se ergueu. Todos os programas de treinamento foram desenvolvidos baseados no
uso pelo aluno dos procedimentos em sees reais no cho de fbrica e em apresent-los
ao grupo aprender-fazendo. Atravs do The Training Within Industry Report: 19401945, essa frase usada e fortemente enfatizada. De fato, uma das "quatro essncias" no
qual os programas de treinamento foram criados era:
Isto deve ser construdo no princpio de demonstrar e praticar muito mais o "aprenderfazendo" do que na teoria.
Isto foi a influncia de Charles Allen; seu mtodo Quatro-Passos foi elaborado visando
a criao do melhor ambiente possvel para permitir uma situao de aprender-fazendo
perfeita para o aluno. Essa caracterstica o que o TWI Service desenvolveu com
sucesso e divulgou nos Estados Unidos durante a guerra, e tambm o que as Foras de
Ocupao levaram e implementaram no Japo ps-guerra. Isto foi um aspecto muito
fundamental dos programas do TWI, tema do livro publicado por Walter Dietz,
Aprender-fazendo. Essas prticas prevalecem at hoje.
As experincias do autor com o aprender-fazendo vieram do seu primeiro emprego
depois da graduao do colgio, Aisin Seiki. Aisin uma companhia do Grupo Toyota e
um dos maiores fornecedores da Toyota. Quando a Aisin mudou de lugar nos Estados
Unidos para suprir as plantas da Toyota, o autor era um engenheiro de produo que
constantemente ouvia dizer que deveria "ir fazer por conta prpria", ou "ir trabalhar na
linha de fabricao e tentar fazer isso com as prprias mos". Essa situao talvez no
seja maneira mais organizada do aprender-fazendo de Charles Allen ou do TWI, mas
foi a origem desse processo. Os engenheiros japoneses, com os quais o autor trabalhou,
no apenas enfatizam o "ir fazer por conta prpria", mas relatam como foram ditas a
eles as mesmas diretrizes quando eram engenheiros recm formados. Aps se esforar
com alguns manuais de mquinas CNC totalmente em japons e acidentalmente
conseguir operar algumas funes, o autor havia acidentalmente aprendido fazendo. O
autor tambm passou boa parte do tempo trabalhando como operrio no cho de fbrica.
Como ser visto, esta outra tcnica usada para treinar atravs da filosofia aprenderfazendo.

Outro exemplo de um mtodo aprender-fazendo mencionado por John Shook no seu

artigo no livro Becoming Lean. A seo de John, Lies do Sistema de Produo
Toyota, descreve sua primeira lio:
Aprender-fazendo se traduz como: construa alguns carros. Aps algumas semanas de
orientao, fui colocado para montar Corollas na planta de Takaoka, o que foi uma
grande experincia, embora eu no tenha apreciado muitos aspectos naquela poca.
A experincia de John com o mtodo foi adquirida trabalhando nas linhas de indstrias
automotivas da Toyota, incluindo estamparia, funilaria, pintura, e finalmente
montagem. Esta prtica usada para dar aos engenheiros e diretores um entendimento
profundo dos processos que seria de suas responsabilidades. No h melhor jeito de se
entender algo do que realmente fazendo o aprender-fazendo.
Como mostrado acima, aprender-fazendo, considerado como sendo um estilo japons
de treinamento, tem suas razes nos programas do TWI, levados ao Japo aps a 2
Guerra Mundial.
Desenvolvimento do Supervisor
O TWI tambm introduziu o uso de supervisores na indstria japonesa. Embora os
supervisores sempre tenham tido e continuem tendo um papel crtico na manufatura, o
uso crescente e o papel do time e lderes de grupo podem ser traados segundo o foco
do TWI para o papel de supervisor ou interface entre supervisor e operador. Para
aqueles familiarizados com o forte suporte exercido pelos lderes de grupo na Toyota,
este lao no treinamento do TWI comum. O lder da equipe exerce o papel de
instrutor, lder, conselheiro, substituto de operrio e solicitante e implantador das
melhorias. Estas funes esto correlacionadas com os trs "programas J" e com o que
eles ensinavam aos supervisores.
1. Treinamento de Instruo de Trabalho (JIT) ensinava aos supervisores a importncia
de treinamento apropriado para suas foras de trabalho e como prover este treinamento.
2. Treinamento de mtodos de Trabalho (JMT) ensinava como gerar e implantar idias
para melhoria contnua.
3. Treinamento de Relaes de Trabalho (JRT) ensinava esprito de liderana e
relacionamento humano.
Como ambos, o TWI e Charles Allen, enfatizam o supervisor (instrutor) deve ter muito
mais do que conhecimento do trabalho. Eles tambm devem ter habilidade em
desenvolver um procedimento e instruir o aprendiz a receber, entender e aplicar as
funes do trabalho. O TWI tambm, atravs do Mtodos de Trabalho e Relaes de
Trabalho, requeria dos supervisores a liderar as pessoas a usarem suas idias para
melhorar e aumentar a produo. Hoje, o papel do lder da equipe ou supervisor na
filosofia de gerenciamento japons reflete o papel que TWI Service apresentou
indstria para supervisores.
Suporte da Gerncia Superior
Qualquer um que tenha lido a respeito ou trabalhado para implementar o mtodo lean
sabe do absoluto apoio que o gerente deve dar para que o lean obtenha xito. Esta

exigncia a parte mais importante para qualquer tipo de mudana. Outro aspecto
interessante do programa TWI sua exigncia de lealdade para apoio de gerenciamento
em fbricas de manufatura onde os treinamentos foram feitos. O apoio de
gerenciamento superior para os treinamentos do TWI tinha quer ser dada diretamente,
antes de qualquer treinamento acontecer. O TWI desenvolveu diretrizes para
responsabilidades suas e da companhia anfitri. O modelo desenvolvido pelo TWI para
este plano est ilustrado a seguir.

Figura 5: Exigncias e Responsabilidade do TWI e da Companhia Anfitri

FONTE: War Production Board, Bureau of Training, Training Within Industry Service,
Junho 1944, Management and Skilled Supervision (Washington D.C.: W.S.
Government Printing Office), Back cover.
Esta exigncia tambm era parte da atitude "para a indstria pela indstria", mantida
pela liderana do TWI. De fato, o captulo cinco do The Training Within Industry
Report sobre a necessidade de ajuda ao gerenciamento, com o ttulo de Working With
Management.
Em 1943 o TWI estabeleceu a poltica de iniciar um programa em uma indstria
apenas aps o grupo executivo e a organizao de superviso tiverem sido
cuidadosamente informados dos programas do TWI. Esse grupo executivo tambm
tinha que estar completamente ciente de suas responsabilidades em fazer esses
programas funcionarem. Pode ser prontamente apreciado que um presidente atarefado
possa aprovar um programa de forma entusistica, mas o superintendente da indstria,
se no souber das possibilidades do programa, pode ser uma barreira.
A liderana do TWI tinha um excelente conhecimento da necessidade de suporte da
gerncia superior. Eles tambm perceberam que para se conseguir esse suporte, eles
teriam que "vender" o programa para a gerncia. O TWI desenvolveu um mtodo para

fazer isso. Eles apresentaram o treinamento como uma ferramenta de gerenciamento e

focaram suas melhorias nos resultados de venda, e no nas tcnicas. Eles entenderam
que realmente muitos gerentes estavam interessados nos resultados financeiros, no
quanto a renda da empresa poderia melhorara ou piorar. Esse foco ajudou o TWI a
conseguir a fazer as vendas iniciais e a continuar a oferecer suporte, devido ao grande
nmero de executivos que necessitavam transformar seus servios em sucesso de nvel
nacional.
Orientao
Uma outra idia da filosofia japonesa de gerenciamento usar a "orientao" para guiar
e liderar os funcionrios. Este termo discutido e ensinado para todos os nveis de
gerncia como sendo um grande, melhorado e moderno mtodo de gerenciar pessoas.
Isto considerado como uma mudana do "velho" estilo de gerenciamento de ser
autoritrio para o "novo" estilo de orientao. Ainda assim, o uso da orientao como
um mtodo de gerenciamento foi repetido pro todo TWI Report. De fato, havia uma
seo no relatrio dedicada orientao e seu uso continuado. O TWI deu cinco pontos
para guiar os instrutores da indstria no processo de orientao enquanto instruam os
"Programas J"; Walter Dietz reitera-os muito bem no seu livro.
1. D motivos e vantagens.
2. Entenda os princpios.
3. Selecione um problema e trabalhe nele em conjunto com o operrio.
4. Pea a ele que trabalhe com outro problema sozinho.
5. D crdito a ele por bons resultados e bom esforo.
O relatrio do TWI continua com uma definio resumida e uma explicao do que
significa orientar algum no ambiente de trabalho. Tambm mostra a relao entre
orientar e os programas propriamente ditos, e enfatiza como apiam o Princpio
Multiplicador.
Orientar significa apenas ajudar algum a fazer melhor aquilo que ela j est tentando
fazer.
O objetivo do programa TWI, e o objetivo de orientar, no solucionar problemas, ma
sim desenvolver a habilidade de resolver qualquer problema quando eles aparecerem.
Tudo isso significa um relacionamento de trabalho pessoal voc no pode orientar
por telefone, ou atravs de uma carta, ou por uma conversa. Voc tem que trabalhar
com um homem. O chefe dele a pessoa mais indicada para trabalhar com ele, no local
de trabalho. Ele pode mostrar a ele como fazer de forma melhor o servio no apenas
criticar, explicar o motivo pelo qual seu bom trabalho teve sucesso e assim ele ir fazer
o mesmo de novo...
Hoje, as companhias desejam divulgar suas "novas" tcnicas para dar aos seus gerentes
uma maneira melhor de liderar seus funcionrios. Orientar no algo novo nas fbricas,
como revela o relatrio do TWI, talvez esteja esquecido por enquanto. Com o mtodo
Quatro-Passos, os quatros cavaleiros aprenderam o valor de orientar no cho de fbrica
de Charles Allen.

Os homens eventualmente vero o instrutor com um "treinador" muito mais do que

como um responsvel pela produo... sob uma boa gerncia... os homens no tero
medo de perguntar e as questes estaro em pauta; haver muita discusso e pouco
argumento, os homens estaro no trabalho se estiverem sob a vigia do instrutor ou no,
todas condies sero consideradas de negcio e "naturais".
Eliminao de Servio Devido ao Kaizen
Embora o TWI Service mantivesse o foco no treinamento desenvolvido por este e na
sua distribuio por todo pas, muitas perguntas eram levantadas freqentemente
durante o treinamento de Mtodos de Trabalho. De fato, trs perguntas eram to comuns
que o TWI formulou respostas padres para elas. Uma das questes tambm uma das
mais comuns hoje a crescer quando o kaizen implementado uma indstria. "O que
deveria ser feito se os operrios forem eliminados como resultado da mudana de
mtodos?" O TWI enfatizou que esse fato continuava sendo responsabilidade da
companhia. Embora o TWI adotasse essa poltica, emitiram uma "sugesto" padro para
as companhias nessa situao.
Tratando-se dessa situao especfica durante o perodo de guerra, recomenda-se: que
ningum seja despedido como resultado da mudana de mtodo, mas que o operrio
afetado seja transferido...
Essa sugesto do TWI est em conformidade com a resposta padro recomendada por
todos aqueles que comandam hoje workshops sobre o kaizen.
O 5W 1H e Os Cincos Por qus
O Mtodos de Trabalho a fonte do 5W 1H, que significam Por que, O Que, Onde,
Quando, Quem e Como (em ingls, Why, What, Where, When, Who e How). Essa
tcnica usada para interromper um servio e desenvolver um novo e melhorado
mtodo atravs do questionamento de tudo envolvido na operao. O uso dessas
perguntas era o Passo 2 do procedimento de quatro passos do Mtodos de Trabalho e foi
uma transio entre o velho e o novo mtodos. Esta tcnica de questionamento usada
pelo Mtodos de Trabalho tinha como objetivo apoiar a interrupo dos procedimentos
atuais, para conseguir ajudar a descobrir mtodos melhores de se fazer o trabalho.
As primeiras sees do treinamento Mtodos de Trabalho eram francamente projetadas
para desenvolver a atitude de questionar entre os supervisores, visando obter como
resultado retirar deles idias que j eram consideradas encerradas. O questionamento
detalhado da segmentao provou que possvel ir mais longe abaixo da superfcie e
evoluir as idias que nunca puderam aparecer na base das sugestes.
Em Fazendo a Segmentao em Mtodos de Trabalho, aprendeu-se que para conseguir
realmente analisar os detalhes, muito til olhar primeiro para o verbo (que
normalmente a primeira palavra no detalhe). Por exemplo, a segmentao de servio
de montagem que tem esses dois detalhes; "Alcanar a caixa no cho" e "Pegar um
parafuso". O primeiro passo no processo de questionamento perguntar "Por que isso
necessrio?" Se voc perguntar "Por que necessrio alcanar a caixa no cho?" a
resposta provavelmente seria "para conseguir pegar o parafuso". Se voc se limitar ao
verbo e disser "Por que necessrio alcanar o cho?", voc imediatamente ser

conduzido a considerar a possibilidade de que a caixa de parafusos deve ter estado

sobre toda a bancada de trabalho.
O 5W 1H ainda so usados hoje no kaizen para se descobrir melhorias. O uso dessas
perguntas permaneceu virtualmente inalterado desde que o servio do TWI as
considerou como parte do treinamento Mtodos de Trabalho. Embora a Toyota use o
5W 1H hoje, eles tambm usam uma verso modificada como uma tcnica direta de
resolver problemas; o 5W 1H ou 5 Whys and 1 How. Este mtodo muito comumente
referido como o 5 Whys.
Quando um problema ocorre, se a maneira de sondar a causa insuficiente, medies
feitas podem deixar de serem claras. Na Toyota, ns tnhamos o ento conhecido 5W
1H. Os 5 W no eram os convencionais "who, when, where, what e why", toda palavra
era trocada por "why" e ns falamos "how?" Sendo assim, ns procuramos a
verdadeira causa que estava escondida atrs de vrias outras causas. essencial que
estejamos cara a cara com a causa verdadeira.
Para qualquer um que foi treinado a usar os 5W, a seqncia listada acima do
procedimento do Mtodos de Trabalho de 1945 considerado o processo bsico.
Tambm faz sentido usar os 5W para solucionar problemas ou at mesmo, apoiar o
kaizen. O Kaizen, por outro lado, a soluo para os problemas de trabalho ou a
melhoria.
Eliminao de Desperdcio
Como uma extenso dos 5W, o Mtodos de Trabalho fala sobre melhoria de trabalho ou
nos termos atuais, eliminao de desperdcio. Discusses extras so dadas sobre as
tcnicas de segmentao do trabalho no relatrio do TWI e como isso suporta os quatro
passos do Mtodos de Trabalho. Assim como chamamos a ateno, as linhas principais
do mtodo Quatro-Passos assemelham-se muito com a metodologia usada nos
workshops Kaizen. Prestar ateno nos detalhes da operao, questionar todos passos
apresentados envolvidos no trabalho, desenvolver novos mtodos (combinar, arranjar,
simplificar) e aplicar os novos mtodos fazem parte de ambos processos, Mtodos de
Trabalho e workshop Kaizen. Basicamente, o padro original est instalado, ento se
questiona isso, depois melhora-o essa a essncia do Kaizen. O foco de ambos os
mtodos, tanto o Kaizen como o Mtodos de Trabalho, est em eliminar o desperdcio
(retirando atividades desnecessrias ou que no agreguem valor no processo atual).
Esta melhoria no alcanada atravs do aumento da velocidade, mas sim atravs da
eliminao dos detalhes desnecessrios.
Use estes mtodos at que um melhor seja desenvolvido.
Talvez seja este o motivo pelo qual Masaaki Imai escreva no seu livro de 1986, Kaizen:
Eu gostaria de propor, aqui, o KAIZEN como o mais importante conceito atrs de um
bom gerenciamento. a linha de unio que corre atravs da filosofia, dos sistemas, e
das ferramentas para solucionar os problemas, todos desenvolvidos no Japo durante os
ltimos 30 anos. A sua mensagem uma de melhoria e tentativa de fazer melhor.

O TWI Service no estava fazendo nada alm de divulgar prticas de boa gerncia como
algo importante para melhorar a produo.
Por que a Indstria Norte-Americana Perdeu o TWI
Ento finalmente as perguntas so formuladas; por que os Estados Unidos, os
desenvolvedores, implementadores e professores de to simples e bem sucedido
programa, perderam-no, para serem estrangulados pela tcnica nas manufatureiras
dcadas depois, sem idia alguma do que estava por trs do milagre do gerenciamento
japons? Esse questionamento interessante. No h resposta simples e direta para
essas perguntas. Mas h certos fatores, que tm importante papel no porque isso
aconteceu.
Lder da Indstria Mundial
No final da 2 Guerra Mundial, os Estados Unidos estavam no topo da indstria
mundial. No conseguiram isso apenas pela vitria nas guerras do Pacfico e na Europa,
como tambm pelo fato de fornecerem produtos para suprir as necessidades dos
americanos como as de seus aliados, antes e durante a guerra. Um incrvel potencial
industrial foi levantado. Os Estados Unidos devido a sua determinao como pas,
grandes quantidades de recursos e barreiras naturais (Oceanos Pacfico e Atlntico) se
tornaram a principal Superpotncia, e sem danos a sua estrutura fsica. De fato, os EUA
estavam em boa forma, com uma moral alta e com indstria fortificada como nunca foi
antes. Conseguiu-se esta reputao atravs dos muitos "meninos" que tambm lutaram
na guerra fora pas.
O Retorno dos "Meninos"
Com o final da guerra, os homens que lutaram em terra distantes retornariam para casa e
para as fbricas que eles tinham trabalhado antes da guerra. O TWI Service no existia
mais; ele no era mais necessrio com a vitria na guerra, e conseqentemente foi
desativado. Os lderes do TWI notaram o que estava acontecendo e perceberam bem
antes que o fim era inevitvel. De fato, eles relatam nos relatrios como eles sempre
sentiram que o fim dos seus servios estava muito prximo. Essa "sensao" durou
aproximadamente cinco anos, muito mais do que eles haviam suposto.
O ajuste para retornar a produo civil aos nveis normais tambm foi uma grande
tarefa. Os homens que retornaram da campanha de guerra no haviam sido treinados
com os mtodos do TWI e a rede de suporte nacional do TWI no existia mais. Com os
Estados Unidos liderando a industrializao mundial e como os homens, no treinados
pelo TWI, estavam voltando para suas ocupaes anteriores, a necessidade crtica pelos
servios do TWI acabara tambm. Uma vez sacramentada essa situao, seria natural
que aqueles que estivessem retornando da guerra voltassem para suas rotinas anteriores.
Essa situao talvez seja o maior contribuidor para a perda daquilo tudo que foi
alcanado pelo TWI Service. De fato, os lderes do TWI tinham essa preocupao e nos
relatrios repassam informaes de como tudo pode mudar assim que a campanha de
guerra terminar.

Olhando para a simplicidade dos programas do TWI parece que, desde que
representem senso comum, seus desenvolvimentos so possveis sem muito trabalho.
Mas deve ser lembrado que um monte de no-essenciais devem ser eliminados.
O programa do TWI foi desenvolvido atravs de oportunidades nunca possveis antes
as indstrias de guerra do pas eram o laboratrio, a oficina de experimentao e o
campo de teste. O trabalho de desenvolvimento continuaria enquanto o TWI existisse
nenhum programa perfeito e nenhum programa bom o suficiente ao menos que
atenda as necessidades de sua criao. Assim como as necessidades mudam, qualquer
programa deve manter sua evoluo.
Parecia que Dooley, Dietz, Kane e Conover poderiam perceber o perigo pendente para
os programas do TWI aps a concluso da guerra, fato que encerraria a necessidade do
TWI. Como pode ser recordada, boa parte dos esforos do TWI foram despendidos
vendendo a necessidade e os servios para o gerenciamento das companhias mesmo
com a demanda crtica da produo blica. A liderana do TWI sempre questionava que
talvez muito tempo era gasto na venda dos treinamentos, tanto quanto era gasto
conduzindo os treinamentos. Com essa combinao, a perda da "necessidade" e o
retorno dos "meninos" sem treinamento, pareceu que o destino dos princpios do TWI
era sumir do cenrio industrial, e o tempo provou que isso era verdade.
Resistncia Mudana
Um fator final deve ser considerado como contribuidor para o desaparecimento do TWI,
a resistncia mudana. A Resistncia das pessoas em mudar parece ser natural. Muitos
indivduos trabalharo para manterem-se numa zona confortvel, mesmo se forem
pressionados a mudar. Essa oposio tem sido a norma nas fbricas.
Um reprter tcnico da revista American Machinist conta uma histria de quando um
amigo seu estava tentando mostrar a um ferramenteiro chefe um novo sistema de
ferramentas; ele foi acusado de sair vendendo de porta em porta alguns mtodos novos
inteis. Ele no estava vendendo nada, estava apenas tentando mostrar o que estava
acontecendo na indstria. O curioso nessa histria que ela data por volta de 1904.
A indstria sempre resistiu s mudanas. Isso est ilustrado nos livros, Pensamento
Lean e Becoming Lean. Ambos os livros possuem informaes e histrias sobre as
dificuldades de introduzir mudanas nas fbricas. No caso desses livros, a
implementao do lean que levou as pessoas das fbricas a resistirem s mudanas. No
geral, a dificuldade atual de se implementar os mtodos de gerenciamento japons e a
filosofia lean talvez seja a repetio da dificuldade que o TWI Service enfrentou quando
tentou introduzir as mesmas filosofias nas fbricas h sessenta anos atrs. O
gerenciamento japons e a filosofia lean so muito mais abrangentes do que os
programas do TWI foram, mas eles todos tm a mesma origem.
Concluso
Os argumentos detalhados acima no so provavelmente os nicos motivos pelos quais
os mtodos e a filosofia do TWI se assemelham s prticas do gerenciamento japons e
a filosofia lean; muitas coisas contriburam para o seu desenvolvimento. Mas uma coisa
certa, o TWI teve papel importante na evoluo das prticas de gerenciamento do

Japo e da filosofia lean, s vezes diretamente como atravs do Mtodos de Trabalho, e

as vezes no to diretamente. No final, muito sobreviveu no Japo porque eram tcnicas
superiores usadas de um modo compreensvel, para ajudar as empresas a conseguirem
uma vantagem competitiva. A necessidade de mudana no Japo surgiu aps a guerra, e
ela permanece at hoje.
Embora as companhias do EUA tenham falhado na tentativa de continuar a usar os
mtodos desenvolvidos e enviados pelo TWI Service aps a guerra, as fbricas atuais
geralmente resistem em mudar, no querendo testar as tcnicas japonesas do kaizen.
Mas de fato, kaizen ou mtodos japoneses de gerenciamento no so especificamente
tcnicas japonesas ou americanas; so o resultado de um processo de evoluo no qual
ambos contriburam significativamente. Baseado nas intenes diretas e circunstncias
inesperadas na indstria, as prticas avanam em direo ao que so hoje. Talvez seja
essa a idia que comeou com um homem de nome Charles Allen, continuando com a
contribuio de milhares de pessoas de ambos os lados do oceano e que continuar a
evoluir conforme mais se aprende sobre como aplic-la - aprender-fazendo.
Mesmo hoje a dvida existe, "Podem essas tcnicas serem implementadas com xito?"
Muitas fbricas incorretamente assumem que os mtodos de gerenciamento japons e o
kaizen so eficientes nas companhias japonesas por causa da singular cultura japonesa,
mas isso no verdade.
Frustrados com falta de capacidade em reproduzir a performance da Toyota, muitos
visitante assumem que o segredo do sucesso da Toyota deve ter razes culturais. Mas
no esse o caso agora.
Ns mostramos que essas tcnicas de produo modernas so, na verdade, mtodos de
aproximadamente cem anos que evoluram ao longo dos anos, mantendo seus objetivos
intrnsecos inalterados. irnico que embora os Estados Unidos tenham desenvolvido
os mtodos que formam muito da base do gerenciamento japons e da filosofia lean, sua
indstria venha se esforando nos ltimos vinte anos para implementar completamente
esses filosofias nos sistemas atuais. O sucesso no futuro da indstria americana pode
depender de ns se pudermos fazer o que ns temos feito.
Jim Huntzinger comeou sua carreira como engenheiro de produo na Aisin Seiki,
quando a fornecedora do Grupo Toyota se mudou para os Estados Unidos. Ele passou
oito anos na Briggs & Stratton numa rea de engenharia e gerenciamento,
implementando o lean na produo e prticas de negcio. Ele tambm foi consultor
durante cinco anos, ajudando companhias a implementarem o lean. Jim atualmente
est encabeando a prtica de melhoria contnua na Flexware Innovation, Indiana. Ele
tem feito pesquisas profundas sobre a evoluo da produo nos Estados Unidos com
nfase no lean.

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