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Ementa da Disciplina
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Objetivos
GERAL
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Bibliografia
BÁSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:
LTC, 2005.
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As decisões abrangentes na área de
produção e operações
Tamanho da fábrica,
Calçados
hospital, escola
Tangível
Geladeira
Físico
Atividades
Sabonete
Industriais Decisões sobre a
Livro
Móveis capacidade
Administração
da produção e Onde será localizado
operações
meios físicos)
Programação da
Ação (utiliza
Bancos
Empresas Escolas rotina diária
de Serviços Hospitais
Aeroportos Controle das
atividades
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Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da
estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos
do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de
instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço
que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicações para o mercado. No tocante às
operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e
serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para
focalizar aspectos da qualidade como características superiores,
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende
exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).
9
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade
competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira
crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez
de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a
comprá-los. (SLACK et al., 2002);
Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou serviços
prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de
uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não
terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);
10
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que
a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora.
Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão
criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e
flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customização do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994
11
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
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Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
Custo
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
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Conceito de produtividade
Saída
Produtividade =
Entrada
14
Conceito de produtividade
15
Melhoria da produtividade
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Melhoria Avaliação
da da
Produtividade Produtividade
Planejamento
da
Figura 1.3 Produtividade
16
Melhoria da produtividade
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
Maiores
lucros
17
Melhoria da produtividade
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias
da produtividade. São eles:
MODIFICAR
a seqüência das operações
SIMPLIFICAR
as operações essenciais
ELIMINAR COMBINAR
trabalho desnecessário
operações e tarefas
18
Tipos de Desperdícios
SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto
19
Tipos de Desperdícios
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produção
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Tipos de Desperdícios
TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
21
Tipos de Desperdícios
PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações
MOVIMENTAÇÃO
Economizar movimentos e obter
consistência nos mesmos
23
Tipos de Desperdícios
RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
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Tipos de Desperdícios
INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdício de investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.
25
Exercícios
26
Reflexão!
Descreva quais são os principais tipos
de desperdício do Departamento ou
Empresa que você trabalha e responda
a seguinte pergunta: Você acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdício?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
27
Desperdício x Agregação de Valor
28
Desperdício x Agregação de Valor
.
e ra t up de nto e ra de ão
sp r .
e be a s e po me ). sp o .
e ut do po taç
e d e to . m sa e e e m en
d c r e im o pos lho e
T es tim d rod nta T im
o e p p a po o p me ov
p a r ia- m o a b r oc run
m r r
Te pa até Te d tr P ( m a vi
Te par mo
m
m de r
a s e
No entanto, como você classificaria ...
Distâncias muito longas.
Setups demorados.
Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
30
Desperdício x Agregação de Valor
Em um ambiente de
produção de bens, a relação
entre os tempos consumidos
pelos três tipos de atividades
gira em torno de:
5%
5% atividades
atividadesque
queagregam
agregamvalor
valor(AV).
(AV).
60%
60% não
nãoagregam
agregamvalor
valor(NAD).
(NAD).
35%
35% não
nãoagregam,
agregam,mas
massão
sãonecessárias
necessárias(NAN).
(NAN).
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Desperdício x Agregação de Valor
Companhia
Típica AV NAV
Enfoque
Traditional nas AV NAV Melhorias
Tarefas Tradicionais
32
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
33
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE os
desperdícios.
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
40
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,
como por exemplo:
Esta complexidade é necessária?
São possíveis simplificações?
Existe excesso de transferências interdepartamentais?
O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?
Os custos são adequados?
Envolva
Envolvaoogestor
gestordo
doprocesso
processononomapeamento
mapeamento
para
paraobter
obteraprovação.
aprovação.
Envolva
Envolvapessoas
pessoasafetas
afetasao
aoprocesso
processo(clientes
(clienteseefornecedores)
fornecedores)para
para
obter
obtersubsídios
subsídioseevalidação.
validação.
41
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
42
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil
preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da
preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os
bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira
semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham
picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.
Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de
circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de
produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco
Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.
44
Reflexão!
45
Entendendo o que é um processo
Macroprocesso
ENTRADAS SAÍ
SAÍDAS
Subprocessos Processos
46
Entendendo o que é um processo
47
Entendendo o que é um processo
PROCESSOS
PROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
48
Entendendo o que é um processo
PROCESSO
ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
49
Exercícios
Descreva o processo (entrada, saída e
agregação de valor), exatamente com
os ícones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automóvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
50
Início do Mapeamento de Processos
51
Início do Mapeamento de Processos
Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
52
Início do Mapeamento de Processos
Questões utilizadas por mapeadores de processos:
55
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos
Geral
SIPOC
SIPOC
Mapa
Mapa de
deProcesso
Processo ou
ouFluxo
Fluxo de
de Processo
Processo
Fluxograma
Fluxograma de
deProcesso
Processo
Mapofluxograma
Mapofluxograma
Balanceamento
Balanceamentode
deLinha
Linha
Detalhe 56
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
início dos trabalhos.
57
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou
recursos que serão trabalhados no processo em análise.
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Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Mecânico
estima Aprovação
do Cliente Obtenção
custo do
e da das peças
reparo e
tempo Seguradora
Instalação Cliente
Teste
apanha
das peças Drive
seu carro
60
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos - SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois
este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs
para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e
informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo
proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão
o start do processo.
62
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.
Método Proposto [ ]
64
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
65
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas Resumo
Início: Mesa do supervisor
Numero Tempo Distância
Fim: Mesa do digitador (Compras) Atividade de ativ. (min) (m)
Operação 3 2.5 —
Transporte 4 2.5 65
Inspeção 2 2 —
Atraso 8 40 —
Armazenagem — — —
66
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação
67
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação
68
Exercícios
69
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Fluxograma
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de
mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
DOCUMENTAÇÃO
ARMAZENAGEM
70
Início do processo
Fluxograma
1
Transporte de pneus da borda de
linha de pneus para a esteira Sim
Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Transporte de rodas da borda de
Não
linha de rodas para a esteira
Montagem do componente
Pneu/Roda O Pneu está devidamente balanceado?
Fim do Processo
1 71
Exercícios
a) Recebimento de matéria-prima
adquirida de um fornecedor, onde serão
executadas as seguintes atividades:
recebimento, conferência,
movimentação da matéria-prima,
armazenagem, inclusão da matéria-
prima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.
72
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a área onde o processo se desenvolve
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Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
Caminhão Caminhão
Rampa Rampa
Balanças Bancada Balanças Bancada
Escritório Escritório
Área para desempacotamento Área para desempacotamento
Recepção Recepção
Prateleiras
Prateleiras Inspeção
Registro
Registro
Inspeçãoo
74
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapofluxograma
75
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
76
Estratégia de Localização
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir
Euro Disney no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais
importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em
O que deu errado? duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da
Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na
Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas
experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana.
Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem
estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença
entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por
que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temático em um continente que em si mesmo já é um parque
temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
77
Estratégia de Localização
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo
menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro
Euro Disney na França. A vantagem da França é que estava numa localização
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
O que deu errado? parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem
crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha
sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico
francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores
apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos
obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos. 78
Estratégia de Localização
79
Fatores Básicos de Localização
FATORES DE AVALIAÇÃO
QUALITATIVA;
FATORES DE AVALIAÇÃO
QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliação Qualitativa
82
Macro Fatores
O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo
uma previsão futura;
O processo técnico-econômico e as necessidades de
energia, matérias-primas e integração com outras
indústrias;
A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
A mão-de-obra disponível.
83
Micro Fatores
Conseqüências danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,
emanações nocivas, etc.);
Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios
ferroviários;
Condições de segurança contra acidentes (inundações,
incêndios, etc.);
Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à
empresa.
84
Hierarquia das decisões de localização
Nível
hierárquico Decisão Fatores principais
•Potencial de mercado
•Custos operacionais
•Estabilidade política
Região Região do mundo •Acaitação cultural
•Adequação ao clima e temperatura
global ou país •Infra-estrutura global de utilidades e serviços
•Custos de transporte
•Impostos e incentivos
•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais regionais
País ou
Sub-Região região de país
•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
•Protecionaismo
•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços
•Potencial de mercado
•Acesso a mercados
•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
Comunidade Cidade •Legislação e incentivos fiscais locais
•Atitude da comunidade
•Disponibilidade de locais; custo do espaço
•Infra-estrutura local de utilidades e serviços
•Fatores referentes a qualidade de vida
Comparação final
86
Exemplo de Localização: método qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de
uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que
promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.
Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também
era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para
estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual
é a localização que deve ter a preferência?
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº
FATOR PESO 23, Centro 438, 6, Vila 23, Centro 438, 6, Vila
Centro Nova Centro Nova
Acessibilidade para
viciados 5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes 3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurança
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14
PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
Exemplo de Localização: método qualitativo
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está
ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O
Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado
do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O
imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de
um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.
PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82
88
Exercícios Defina a localização de uma nova refinaria de
petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
média ponderada final, para a correta localização.
FATOR NOME DO FATOR PESO
1 Proximidade de portos 5
2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3
3 Atitude e custo da força de trabalho 4
4 Distância de Jauzinho 2
5 Conveniência da comunidade 2
6 Fornecedores de equipamentos na área 3
89
Fatores de Avaliação Quantitativa
Modelo de Transportes
90
Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio
180000
150000 $110.000,
120000
90000 respectivamente.
60000
Variáveis p/ XTPO,
30000
0
XYZ e ABC:
0 1000 2500 4000
$75; $45; $25,
Quantida de Produzida/Transporta da
respectivamente.
XTPO XYZ ABC
91
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada
para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá
minimizar os custos de distribuição. O método leva em
consideração a localização dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedição para
encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as
localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;
92
EXEMPLO 800
PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO 700
400
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
300
Cx
dixVi
e Cy
diyVi
Vi Vi
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do iésimo local
diy = Coordenada y do iésimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560 700
600
Cy = 12.500 / 31
Cx = 403 500
98
Exercícios
99
Exercícios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em São
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuição localizados
em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuição a
empresa pensa em instalar um armazém geral
que abasteceria estes CD’S com os produtos
das fábricas. Diante dessas informações,
determine a localização deste armazém geral
pelo método do centro de gravidade.
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VOLUME
(X,Y) (TON. POR ANO)
Curitiba 65, 40 100
Vitória 127, 130 300
Cuiabá 30, 120 200
São Paulo 80, 70 300
Rio de Janeiro 90, 110 100
Belo Horizonte 58, 96 400
100
Exercícios
A principal agência dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracajú, deverá ser substituída por
uma instalação moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondências que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondência que entra ou
sai trafega das diversas agências interioranas de
Sergipe através da agência de correios principal, a
escolha da localização pode significar uma grande
diferença na eficiência geral da entrega e da
movimentação. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localização do centro de
gravidade para a nova instalação proposta.
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VIAGENS DE IDA E
(X,Y) VOLTA DOS
CAMINHÕES (POR DIA)
AQUIDABA 10, 5 3
TOMAR DO GERU 3, 8 3
BREJO GRANDE 4, 7 2
CARIRA 15, 10 6
CRISTINÁPOLIS 13, 3 5
SIRIRI 1, 12 3
ARACAJU 5,5 10 101
Exercícios
Os custos fixos e variáveis de quatro
possíveis locais das instalações de um
fabricante de equipamentos de solda são
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faça o gráfico das linhas de custo total das
quatro localizações potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada
localização se torna preferível (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de
solda é de 5.000 unidades, qual localização
você recomendaria?
103
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
Produtividade
Localização
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Planejamento Produção
104
Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico
da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
105
O consumo interno de aço vem crescendo, em
média, 7,5% a.a. desde 1992...
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
103t
40
33,6 34,2 34,7 34,7
35 32,4
30,4 30,8 30,0
28,3 29,5 29,1
30 28,2
27,9
25 25,7 26,2 25,3
25,1 25,2 25,8 25,0
23,7
22,2
20 20,9
18,9
17,0 17,5
15 16,1
14,5 15,6
13,4 13,3
10
5
Realizado Previsto
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
106
Por que prever?
hoje
Horizontes de planejamento
médio prazo
Longo prazo
A
B
C
107
Atenção para as previsões no longo prazo:
Erros esperados crescem com horizonte!
Previsão de
demanda / erro
Informações do
concorrente
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Tratamento das informações
Tratamento das
disponíveis
Previsão
Previsão de Vendas
de vendas
Coleta ee Análise
Coleta Análise dos
dos Dados
Dados
Seleção ee Análise
Seleção Análise das
das Técnicas
Técnicas de
de Previsão
Previsão
Obtenção da
Obtenção da Previsão
Previsão
Monitoramento do
Monitoramento do Modelo
Modelo
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,
será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
111
Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se
adapte. Alguns cuidados básicos:
112
Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da técnica de previsão:
113
Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características
gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de
previsão, que são:
Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro;
As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão;
A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de
tempo auscultado;
A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previsão se anulam (veja os três próximos slides)
114
Efeito da agregação dos dados
115
Efeito da agregação dos dados
116
Efeitos dos horizontes e da agregação dos
dados nas previsões
diminuirem
Previsão
118
Técnicas de Previsão
Técnicas Qualitativas
Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável
Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos
e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas
Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o
tempo
Causais – associar dados históricos de vendas do produto com
uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
119
Técnicas de previsão
Técnicas de
previsão
Quantitativas Qualitativas
Juri de
Regressão executivos
Médias móveis
simples
Força de
Suavizamento Regressão vendas
exponencial múltipla
Pesquisa de
Projeção de mercado
tendências
Painel de
Especialistas
Decomposição
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos
Modelos
QUANTITATIVO
Matemáticos
Médias móveis
Suavizamento exponencial
Projeção de tendências
Decomposição Previsão
Regressão Simples
Regressão Múltipla
Conhecimento
QUALITATIVO e opiniões
Técnica Delphi
Análise de Cenários
Júri executivo de opiniões
Painel de Especialistas
Composição de forças de vendas
Pesquisas de mercado 121
Abordagem qualitativa x quantitativa
“parcela” qualitativa
da previsão
“parcela” quantitativa
da previsão
122
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações,
quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística
(pode não haver consenso).
Processo:
1º. Passo – Coordenador elabora Questionário
2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)
3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera
questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os
argumentos manifestados
4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as
informações da análise estatística e dos argumentos), respostas
discrepantes com relação à Média devem ser justificados
5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações
significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.
123
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Tabulação/Análise
Seleção de Painelistas
Questionários
(2)
Questionário Tem Convergência?
Tabulação/Análise
Conclusões Gerais
Questionários
Relatório
Novas Questões? Respondentes
Elaboração/Remessa
Novo Questionário Relatório Final
124
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Vantagens Desvantagens
• Ótimo método para lidar com • Processo lento, média de 6
aspectos inesperados de um
problema meses
125
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Características Gerais:
126
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Aplicação do método
127
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Vantagens Desvantagens
• Estruturar e sistematizar o • Dependência dos resultados
processo de projeções
qualitativas em função da escolha das
variáveis
• Identificar as variáveis que
impactam a demanda e seus • Complexidade para se tratar
impactos mútuos
muitas variáveis ao mesmo
tempo
• Estabelecer objetivos de
longo prazo
• Pequenas alterações nas
• Identificar prioridade de ação variáveis podem causar
grandes distorções nas
previsões
128
Método qualitativo – Júri executivo, Painel de
Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado
129
Reflexão!
130
Métodos Quantitativos de Previsão
Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.
131
Series Temporais
Sazonalidade Tendência
60
50
40
Demanda
30
20
Variação irregular
10 Variação randônica
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
132
Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO
133
Series Temporais
Horizontal: os dados se agrupam em
Quantidade
Tempo
Quantidade
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
jan/01
mar/01
mai/01
jul/01
set/01
nov/01
Vendas
jan/02
mar/02
mai/02
jul/02
Meses
tendência
set/02
nov/02
jan/03
mar/03
Tendência e Ciclicidade
Ciclicidade
mai/03
jul/03
set/03
nov/03
135
Projeções
Demanda
tempo
passado futuro
136
Previsão de demanda por Médias Móveis
137
Previsão de demanda por Médias Móveis
160
140
120
100
80
60
40
20
0
il
ro
o
o
o
o
o
iro
o
ço
ro
lh
br
br
br
nh
st
ai
Ab
ub
ei
ar
ne
Ju
o
M
em
em
m
Ju
r
Ag
ut
M
ve
Ja
e
O
t
ov
ez
Se
Fe
D
Vendas Reais Vendas Previstas
138
Previsão de demanda por Médias Móveis
Ponderadas
Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
139
Previsão de demanda por Médias Móveis
Ponderadas
160
140
120
100
80
60
40
20
0
o
ro
o
iro
iro
ril
o
o
o
o
ço
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nh
lh
br
br
ai
br
Ab
ub
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ne
re
ar
Ju
M
em
m
em
Ju
ut
Ag
ve
M
Ja
te
ez
ov
Fe
Se
D
N
Vendas Reais Vendas Previstas
140
Previsão com Suavizamento exponencial
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
141
Previsão com Suavizamento exponencial
200
Unidades Vendidas
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0 o
ov ro
Fe iro
ril
iro
o
o
o
to
ço
o
nh
lh
br
br
ai
br
Ab
ub
os
ne
re
ar
Ju
M
em
m
em
Ju
ut
Ag
ve
M
Ja
te
ez
Se
D
N
Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8
142
Previsão da demanda por Regressão Linear
CONSUMO
Y=a+bX
X =TEMPO
143
Previsão da demanda por Regressão Linear
Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y a bX
b
n XY X Y Y b X
2 a
n X X
2
n
Y = Variável Dependente;
a = Intercepto no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = variável Independente;
n = número de períodos observados.
144
Previsão da demanda por Regressão Linear
2
Semana(X) Demanda(Y) X X XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
3830 17770
b
n XY XY b
8 17770 36 3830
4280
12 , 73
2 8 204 36 36 336
n X X
2
Y = 421,46 + 12,73 X
Y b X 3830 12,73 36
a a 421,46
n 8
145
Comparativo entre vários modelos sem
inclusão de tendência e ciclicidade
MÉDIA MÉDIA
SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO
n=3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR
1 120 100 100
2 125 104 110
3 130 108 118
4 140 125 113 124
5 155 132 118 132
6 150 142 134 125 143
7 150 148 140 130 147
8 165 152 145 134 148 162
9 180 155 152 140 157 169
10 200 165 160 148 168 181
11 170 182 169 159 184 198
12 190 183 173 161 177 192
13 210 187 181 167 184 200
14 180 190 190 175 197 212
15 190 193 190 176 188 199
146
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série.
Caso exista tendência, ela deve ser considerada.
148
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice
Segunda 50
Terça 55 Exemplo:
Quarta 52
Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88
vendas de cerveja
Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01
Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26
Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32
Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Terça
Quarta
50
58
448/7=64
443/7=63,28
50/64=0,78
58/63,28=0,91
Isegunda = 0,84
Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79 Iterça = 0,79
Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12
Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20 Iquarta = 0,87
Domingo
Segunda
80
52
431/7=61,57
441/7=63
80/61,57=1,29
52/63=0,82
Iquinta = 0,86
Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80 Isexta = 1,04
Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84
Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92 Isábado = 1,25
Sexta
Sábado
65
85
454/7=64,85
457/7=65,28
65/64,85=1,00
85/65,28=1,30
Idomingo = 1,32
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37
Segunda 50
Terça 53
Quarta 55
149
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência,
há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo
de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
150
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência
dada pela equação: Y = 40 + 2X.
Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira
é o 18º Dia.
151
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
152
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
153
Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE PREVISÃO
1 625 X 0,20 = 125
154
Tecnologia em Previsões da Demanda
Participação no mercado dos software de previsão
Outros 7,1%
Delphus 0,3%
Distinction 0,3%
Parker 0,3%
Churchill 1,0%
Applix 1,7%
Chesapeake 1,7%
Retek 2,4%
RER 2,7%
Adaytum 2,7%
Demantra 3,7%
SPSS 4,0%
SAS 10,1%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
155
Exercícios
159
Exercícios