1

FOCO Foco

2 3 4
Fatores Método Estrutura
CONCEITOS Importantes e Sistema e Gestão

5 6 7
Método
MÉTODO (Análise)

8 9
PRÁTICA Melhorias Estabilidade

10
Conhecimento
APRENDIZADO
 Métricas de
Satisfação do
Cliente

Processos Métricas de Métricas de

da Satisfação dos Desempenho
Organização Empregados Financeiro

Métricas de
Satisfação da
Sociedade

Figura 1.1: Modelo das principais métricas de uma organização.

 Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Orçamento).

(Números em milhares de Reais) 2008 Jan Fev Mar Abr ... Out Nov Dez 2009

Receitas Líquidas 1.309.799 87.214 88.506 90.806 88.879 ... 106.943 105.651 102.217 1.152.788
EBITDA 273.086 9.373 14.836 13.281 18.497 ... 25.273 24.286 22.909 240.806
(+/-) Capital de Giro 17.416 985 - 18.520 1.872 ... 178 - 4.668 11.337 7.511
Ativo Circulante 24.401 - 466 - 6.202 - 1.665 ... - 1.840 - 6.744 10.302 - 4.756
Contas a Receber (Clientes) 27.346 - 2.604 - 9.983 - 8.487 ... - 6.760 - 6.239 3.844 - 32.409
Estoque - 4.890 1.887 3.754 7.036 ... 4.942 - 401 6.488 25.903
Crédito de Tributos 1.944 252 27 - 215 ... - 22 - 105 - 30 1.750
Passivo Circulante - 6.985 1.451 - 12.318 3.538 ... 2.017 2.076 1.035 12.267
Contas a Pagar (Fornecedores) - 8.075 - 575 2.849 4.099 ... - 482 1.493 - 653 9.448
Impostos - 386 275 1.235 - 1.328 ... 165 156 - 757 3.581
Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias 1.477 1.750 - 16.402 - 1.899 ... 2.334 427 2.445 - 762
Adiantamentos de Clientes
( - ) Investimento em imobilizado (Capex) - 1.171 - 2.732 - 1.102 - 1.199 ... - 3.233 - 2.290 - 2.931 - 29.735
( +/- ) Outros - 5.908 - 2.091 1.597 - 6.021 ... - 464 - 357 - 338 - 16.532
( - ) Imposto e contribuições sobre o Lucro - 196 - 17 2.568 674 ... - 265 688 - 2.230 - 5.163

( = ) Fluxo de Caixa Operacional 19.513 10.981 - 2.177 13.824 ... 21.489 17.660 28.747 196.887
( - ) Gasto Líquido com Juros - 1.335 1.599 - 51.479 - 10.179 ... 1.458 - 21.240 1.662 - 83.844
( - ) Aumento/Redução Líquida de Empréstimos - 7.945 274 1.058 - 14.729 ... 126 124 - 1.531 - 16.821
Empréstimos Contraídos 82 353 21.350 1.621 ... 190 60.190 2.535 94.250
Pagamento de Empréstimos Contraídos - 8.026 - 79 - 20.291 - 16.350 ... - 64 - 60.065 - 4.066 - 111.071
( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa - 6.610 1.873 - 50.421 - 24.909 ... 1.584 - 21.116 131 - 100.666
( = ) Dividendos - 14.634
( = ) Fluxo de Caixa Livre 440.615 12.904 12.854 - 52.598 - 11.085 ... 23.073 - 3.456 28.878 81.587

Caixa 185.801 198.705 211.559 158.962 147.876 ... 241.967 238.511 267.389 267.389
 LIDERANÇA

CONHECIMENTO
MÉTODO DO
PROCESSO

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

 AGENDA DO LÍDER

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domínio do método pela equipe
Alcançar Metas
3. Promover a aquisição de conhecimento técnico
do processo pela equipe

1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que
Liderança Com o Time elas se desenvolvam
7. Fazer uma avaliação de desempenho
honesta e construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados
com metas

1. Promover cultura única

2. Cultura de alto desempenho
Fazendo Certo 3. Cultura de fatos e dados
4. Cultura de honestidade intelectual
5. Cultura de enfrentamento dos fatos
6. Alinhamento com valores da empresa

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Líder (Conteúdo da Liderança) baseada na definição

de liderança.
 Meta

Problema BOM é
EBITDA aquele estabelecido a
y Média partir da meta.

Média
(meta) Problema RUIM é
Diâmetro aquele estabelecido a
y partir de desvios da
Rotina (padrões).

Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

 A P

C D

Figura 3.2: Modelo do Método PDCA.

 Meta de
Melhoria

Anomalias
MELHORIA DA
crônicas
OPERAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO A P

C D

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padrão
Tratamento
de A S
OPERAÇÃO DA Anomalias
ORGANIZAÇÃO Resultados
da
C D Organização

Figura 3.3: Modelo do Método PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar
a operação de uma organização.
 Gerenciamento
A P Estratégico
Melhorias de
Longo Prazo
C D

Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos

A P A P
Melhorias
Anuais
C D C D

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padrão

Gerenciamento
Operação da Rotina
A S

C D Produtos

Figura 3.4: Modelo do método PDCA utilizado para operar uma organização e para
melhorar aquela operação (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).
 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
Políticas
~5 anos

Melhoria da Operação
Ações
Objetivos

GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
Metas Anuais
Melhorias Inovações
GERENCIAMENTO
1 ano Gerenciamento Gerenciamento DE
das Melhorias da Inovação PROJETOS

Six Sigma Black Belts

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

Operação
Gerenciamento da Rotina
1 dia do Trabalho do Dia a Dia

RESULTADOS

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gestão.

ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS

OPERAÇÕES

Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler(25).

 Valores
Agregados PROCESSO
ð

Produto
Operação

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de “Operação” e “Processo”.

 50

1. METAS - Cada nível da organização 40

precisa estabelecer metas que 30

traduzam as necessidades da 20

organização. 10

2. PROJETO - A estrutura da organização,

os processos e as operações precisam incluir
componentes necessários e configurados Processo 1
de tal forma a permitir que as metas
Processo 2 MERCADO
sejam alcançadas. Produtos
Processo 3

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos A P

três níveis exige método que garanta
que as metas sejam atuais e estejam
sendo atingidas. C D

(25)
Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler .
 As três
necessidades de
desempenho

Metas Projeto Gerenciamento

Organização Metas da Projeto da Gerenciamento

Organização Organização da Organização

Os três
níveis de Metas dos Projeto dos Gerenciamento
Processos
desempenho Processos Processos dos Processos

Metas das Projeto das Gerenciamento

Operações Operações Operações das Operações

(25)
Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler .
 META

Diretor Aumentar o EBITDA em 15% ao ano

Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da

Gerente Gerente Gerente linha de produção de 68% em janeiro
para 74% em dezembro

Reduzir HORAS PARADAS por falta

Supervisor Supervisor Supervisor de matéria-prima de 32h/mês em
janeiro para 16h/mês em dezembro

Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.
 Presidente

Comitês Suprimento Engenharia

Logística Industrial Vendas
Funcionais do Produto
STAKEHOLDERS

Qualidade

Gerenciamento Funcional
Clientes
Custo
Entrega Vizinhos
Segurança
Empregados
Ambiente
Etc. Acionistas

Gerenciamento Departamental

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e

Departamental.
 INFORMAÇÃO

100%
Frequency

Cumulative
Percent

Cause
ANÁLISE DA
Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x
Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)
INFORMAÇÃO
50

40
i = LH activity (IU/L)

30

20

10

0 50 100 150 200 250

b - LH activity (IU/L)

Conclusão da Análise
O rendimento é máximo
quando mantenho a temperatura CONHECIMENTO
entre 80 e 90 ºC e a agitação em
500 rpm!

Figura 5.1: Extração de Conhecimento e novos resultados a partir da

informação (parte do método cartesiano).
 ANÁLISE
Situação
complexa
da
realidade
(Problema)

SÍNTESE

Alvo Observador
(Sistema) Modelos (Analista)

Figura 5.2: Utilização de modelos para compreensão de sistemas complexos.

 PENSAMENTO
SISTÊMICO
Análise Funcional,
Identificação do FUNÇÃO
Problema,
do “Alvo” e da Meta

ò
Análise do Fenômeno
1. Vertical ESTRUTURAS
2. Horizontal
PROCESSOS
ò
Identificação dos
Problemas Menores

ò
Análise do Processo
de cada CAUSAS
Problema Menor

ò
Estabelecimento
do Plano de Ação de AÇÕES
cada Problema Menor

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Administração (Gerenciamento pelas Diretrizes) Problema Maior (Y)

Análise do indicador do problema maior, como ele varia, como

Análise ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado
Funcional final se pode esperar (meta).

Análise das
Estruturas
ESTRATIFICAÇÃO - Divisão do Problema Maior em vários
(Vertical)
Análise do Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliação
Fenômeno das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas
Análise do Fluxo intermediárias.
dos Processos
(Horizontal)

Técnicos (Gerenciamento da Rotina) Problemas Menores (y)

Análise Funcional Análise do indicador do problema menor, como ele varia, como
Preparação para Específica se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.
análise do
Problema Menor Análise do Fenômeno Análise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado
Específica direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrás, etc.
Esta análise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na
fase seguinte.

Esta é a etapa final, quando buscamos a causa do problema

Análise de menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa)
Processo ou xi (várias causas)

Figura 6.1: Modelo do Método Geral de Análise de um Problema Maior da

alta administração.
 Média

(-) (+)
Notas Fiscais com Notas Fiscais com
Margem Negativa Margem Positiva

Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuição da variação da rentabilidade

das vendas.
 Lacuna
Margem
de
EBITDA

A B C D E D X

Figura 6.3: Modelo mostrando a comparação dos indicadores de Margem de EBITDA

entre a empresa X e outras empresas mundiais.
 Entrevistas - Levantamento
de informações existentes
sobre o “Alvo”

Estratificação

Coleta de
Informações

Priorização
(Escolha os temas
mais importantes e retorne)

Figura 6.4: Modelo do Processo de Análise do Fenômeno.

 Custos de
Overhead

Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos

Custos
Operacionais Custos
Operacionais
Variáveis
Custos Diretos
Operacionais
Variáveis Custos
Operacionais
Variáveis
Indiretos

Figura 6.5: Diagrama da estratificação inicial dos custos da organização.

 1 2

R Bilhões

Custos de
Overhead

Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos

Custos
Operacionais
Custos
Operacionais
Variáveis
Custos Diretos
Operacionais
Variáveis Custos
Operacionais
Variáveis
Indiretos
Meta = R 300 milhões

Figura 6.6: Estratificação inicial de custos e priorização.

 ORGANIZAÇÃO
(Sistema)
Indicadores Finais
da Organização
(Funções)
Cadeia de Valor
(Processos)
Relacionamentos

Processos de Suporte

Processos Administrativos

Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organização.

 Gargalo

Prisão em Casa de Investigação Julgamento Execução do Prisão em

Ocorrência mandado de
flagrante Custódia Polícia Poder Penitenciária
do Crime prisão
PM SEAP Civil Judiciário PM SEAP

Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de

crimes não presos não processos processos condenados
flagrados condenados não trabalhados não julgados soltos

Figura 6.8: Exemplo de uma análise horizontal.

 Especificação

Média

Diâmetro
LIE LSE

LSE
Diâmetro
y Média

LIE

Figura 6.9: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa).

(LSE = Limite superior de especificação; LIE - Limite inferior de especificação).
 Especificação

Média

Diâmetro
LIE LSE

LSE
LSC
diâmetro
y média

LIC
LIE

Figura 6.10: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa).

(LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).
 Especificação
Média

Diâmetro
LIE LSE

Média
Diâmetro LSE
y

LIE

Figura 6.11: Análise Funcional da variabilidade de y

(diâmetro da garrafa).
 Determinação do novo alvo
do problema menor e avaliação do
tipo de solução mais apropriada

Condução de um brainstorming com

pessoas que tenham conhecimento
sobre o alvo

Determinação das causas

mais prováveis (hipóteses)

Determinação das lacunas

de informação e
Coleta de Dados

Teste das causas

mais prováveis
(verificação das hipóteses)

Teste de consistência

Figura 6.12: Método Geral de Análise de Processo.

 Causas - Variáveis independentes

Problema
(Variável
dependente)

+ Causas sugeridas

Causas prováveis (hipóteses)

Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito)

mostra a relação de variáveis.
 Variável
dependente

y
y = a + bx

a {
x Variável
independente

Figura 6.14: Modelo de Gráfico mostrando a correlação entre o problema y

e a hipótese x.
 Avaliação da relação entre
variáveis dependentes e
independentes do Alvo

Existe
Base de
Dados?

Existe suficiente base Não existe base de

de dados históricos dados históricos

Planejamento de
Análise Multivariada Experimentos

(MAIS RÁPIDO) (MAIS LENTO)

Figura 6.15: Modelo mostrando a decisão entre o ferramental de estatística disponível.

 10 9

Projetos Concluídos
8

Número de
7
2007 6
4
2
2 1
0 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18

40 37
Projetos Concluídos
Número de

30
2008
20
13
10
0 0 2 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
Tempo de Duração dos Projetos em Meses

Figura 6.16: Tempo de duração dos projetos à medida que a experiência gerencial
e a experiência em análise aumentam (gráficos gentilmente cedidos pela
Suzano Papel e Celulose).
 Ciclo de Participação Ciclo de Análise

Necessidades de Análise - Novas lacunas

novas informações de conhecimento,
necessidades

Realinhamento
do problema (Alvo)
ALVO Coleta de novas
informações
(Clientes)

Discussão da análise:
respostas, Nova Informação
Propostas exequíveis analisada

(3)
Figura 7.1: Modelo da abordagem de análise centrada no alvo .
 Influências Ambientais
l Governo
l Economia
l Cultura, etc.

Recursos

Capital
Matérias-primas
Tecnologia
Organização Mercado

Recursos Humanos

Concorrência

(25)
Figura 8.1: Modelo de uma organização como um sistema adaptável .
 Melhores Práticas

Indicador
Operacional

A B C D E
Diferentes Departamentos

Indicador Projetos Especiais

Operacional

A B C D E
Diferentes Departamentos

Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

 Volume

ROL Mix FOCO

EM
Preços VENDAS

Lucro
Devoluções
Operacional

Overhead

Custos FOCO
Fixo EM
Gerar Operacional CUSTOS
Valor
Variável

Capital FOCO
Custo do Empregado
Capital
EM
Empregado CAPITAL
WACC EMPREGADO

Figura 8.3: Modelo simplificado da Geração de Valor em uma organização

(WACC = Custo médio ponderado do capital).
 Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos A

Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanças e Compras

Lucro

Logística Operações Centros de Logística Serviços

de Entrada Industriais Distribuição de Saída ao Cliente

Atividades Primárias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos B

ESTÁTICO
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanças e Compras

Lucro

Logística Operações Centros de Logística Serviços

de Entrada Industriais DINÂMICO
Distribuição de Saída ao Cliente

Atividades Primárias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Custos
C
ESTÁTICO
Overhead
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanças e Compras

Lucro

Custos Operacionais
Logística Operações Centros de Logística Serviços
Custos Custos
de Entrada Industriais
Fixos DINÂMICO
Distribuição
de Saída ao Cliente
Variáveis

Atividades Primárias

Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

 Acompanhamento da Execução das Ações

Troca
de
100% Liderança
Percentual das Ações Executadas

90%
ANTES DEPOIS
80% 73% 73%
70%
57%
60%
50%
40%
30% 23%
20%
7%
10%
1%

Jun/08 Jul/08 Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08

Ações Concluídas

Figura 8.5: Efeito da troca de liderança na execução das ações (cortesia da Suzano
Papel e Celulose, São Paulo, Brasil).
Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina.

Atividades Avaliadas
1. Identificação dos Problemas
2. Análise do Histórico do Problema
3. Desdobramento do Problema
4. Identificação das Responsabilidades
5. Levantamento dos Dados
6. Análise dos Dados
7. Avaliação no Local de Ocorrência
8. Definição das Causas
9. Priorização das Causas
10. Proposição das Ações
11. Priorização das Ações
12. Elaboração do Plano de Ação
13. Treinamento e Capacitação
14. Execução das Ações
15. Divulgação dos Resultados
16. Avaliação dos Resultados
17. Tratamento dos Desvios
18. Padronização das Ações de Melhoria
19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria
20. Padronização
21. Planejamento dos Treinamentos
22. Planejamento das Auditorias
23. Treinamento nos Padrões
24. Cumprimento dos Padrões
25. Auditoria dos Padrões
26. Monitoramento dos Resultados
27. Avaliação dos Resultados
28. Identificação de Anomalias
29. Tratamento de Anomalias
30. Identificação e Priorização de Problemas Crônicos
100%
90%
80%
} Objetivo

70%

60%
50%
40%
30%
20%
10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
P D C A S D C A
} Insatisfatório

Insatisfatório < 40% Regular > 40 < 80% Satisfatório > 80%

Figura 9.1: Exposição dos resultados do Diagnóstico do Gerenciamento da

Rotina de um processo.
 Avaliação Nível 1 - Sistema Avaliação Nível 2 - Subsistema
Sistema Avaliado Desempenho 100% Subsistemas Avaliados Desempenho
100%
80% Gerenciamento 80%
para Melhorar 42% 60% 51
Gerenciamento 60% (PDCA)
48 42
da Rotina do 40%
Trabalho do 48% 40%
Dia a dia 20%
20% Gerenciamento
para Manter 51% 0%
PDCA SDCA
0% (SDCA)
GRD GRD

Avaliação Nível 3 - Processos

Processos Avaliados Desempenho
Plan 40% 100%

Do 45% 80% 73
PDCA 62 56
Check 60% 54
62%
40 45
Action 24% 40%
24 25
Standard 73% 20%

Do 56% 0%
SDCA Plan Do Check Action Standard Do Check Action
Check 54%
PDCA SDCA
Action 25%

Figura 9.2: Resumo das Avaliações do Gerenciamento da Rotina

(GRD = Gerenciamento da Rotina).
 70%

100%
Investimento em
Gerenciamento da Rotina
IDEAL

80%
Nível de Investimento em
Alcance Investimento em Ger. Diretrizes,
das metas Gerenciamento da Rotina Ger. Funcional,
do setor e noções básicas de Conhecimento
Solução de Problemas Técnico e
PDCA
(Green, Black
Belts)

Verifique condições
de liderança local

0
0 100%
Resultado Geral do Diagnóstico
do Gerenciamento da Rotina

Figura 9.3: Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional

quanto a seu desenvolvimento gerencial.
 A P

C D

Meta

1 2 Conhecimento Interno
Informação Conhecimento Externo
Conhecimento
Análise Consultoria
Fatos e Dados Técnico
Especialistas
Literatura
Novo Melhores
Conhecimento Práticas
3

Plano

Execução

Verificação

Treinamento Operacional
4 Certificação
Padronização Operação Supervisão
Treinamento no Trabalho
Auditoria

Figura 10.1: Modelo para aquisição, desenvolvimento e

consolidação do conhecimento numa
organização por meio do método.
 Nível máximo de conhecimento atingível
M

Quantidade
de
Conhecimento Curva do Curva real de
R
Potencial aquisição de
Mental conhecimento

Tempo de Vida Morte

Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow(4).

 Fonte de
2 Conhecimento

Curso
Consultores
Livros
Viagens
Conversas
3 Potencial Mental 4 Motivação
etc.
“Ritmo de “Nível de Saúde
Aprendizado” Mental Preventiva”

l Autorrealização 1 Demanda
l Estima
l Social
l Segurança
l Fisiológicas
} Atuação
Preventiva
1. Meta
2. Rotação

Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organização.

 Conhecimento
inexistente

DIFÍCIL

Conhecimento
Resultados existente adquirido

Conhecimento FÁCIL
existente na empresa

Conhecimento

Figura 10.4: Modelo das etapas de agregação de conhecimento na organização.

 Modelos

Físico Conceitual

Descritivo Descritivo Normativo

Menos Mais
Complexo Complexo

Determinístico Estocástico
Linear Não-linear
Estático Dinâmico
Solucionável Simulável

(2)
Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark
(em cinza os modelos de maior interesse para a análise).
 Modelo de Residência

Modelo de Globo Terrestre Modelo de Avião

Figura A.2: Exemplos de Modelos Físicos.

 Entidades e Donos da Entidade

Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Diretoria Associadas Argentina Associadas Outras
Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Regional Revenda Norte Sul
Venezuela Inativas

Pacote de Pessoal

Ordenados
Comissões/Prêmios
Indenizações/Aviso prévio
Encargos Diretos/Provisões
Modelo Ajuda de Custo
y Ajustado Diretoria
Transporte
PAT
Outros

Modelo Matemático Pacote Terceiros

y = f(x)
Conceitual ou Terceirização
Algoritmo Vigilância
Etc.

x
GRÁFICO MATRIZ

Ingredientes de qualidade
Boa
Comida
Boas Receitas

Clientes Bom Pronto Atendimento

Satisfeitos Serviço
Garçons Profissionais

Clima Alegre

Ambiente
Decoração Agradável
Agradável

Boa apresentação da mesa

DIAGRAMA DE ÁRVORE DIAGRAMA DE RELAÇÃO

Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual
Descritivo Determinístico.
 Submodelo

Modelo Modelo
Genérico Estrutural

Modelo Modelo
Colateral Geográfico

Modelo
Cronológico

Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

 Gargalo

Prisão Custódia Investigação Julgamento

Prisão Penitenciária
Crime (PM) (SEAP) Polícia Poder (PM) SEAP
Civil Judiciário

Crimes Presos Processos Processos Condenados

não não não não soltos
flagrados condenados trabalhados julgados

Estoques

Figura A.6: Modelo do Sistema de Repressão ao Crime de um Estado (Modelo Genérico).

 Provisório Definitivo

Polícia Semi-
Provisório Fechado Aberto
Civil aberto

Saída do Provisório Saída do Definitivo

Figura A.7: Submodelo do sistema de repressão ao crime, mostrando um

detalhamento maior do sistema penitenciário.
 Secretaria
de
Segurança

Instituto de
Assessor
Segurança
Jurídico
Pública

Ensino e Planejamento e
Modernização
Programas de Inteligência Integração
Tecnológica
Prevenção Operacional

Gestão Chefe do Chefe da

Estratégica Estado Maior Polícia
da PM Civil

Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de repressão ao crime de um Estado.

Áreas Integradas de Segurança Pública
e Municípios Abrangidos
Estado do Rio de Janeiro

Fonte: ISP/Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro

Elaboração: CESeC/UCAM

Figura A.9: Modelo Colateral Geográfico do sistema de repressão ao crime.

 Processo de
Repressão Tempo Médio transcorrido (qualitativo / figurativo)
ao Crime

1 Crime

2 Prisão

3 Custódia

4 Investigação

5 Julgamento

6 Prisão definitiva

Figura A.10: Modelo Colateral Cronológico do sistema de repressão ao crime.

 Listas

Curvas

Modelos
Comparativos

Estatístico
Formas Cronológico
Características
Espacial
Modelos
Genéricos
Hierárquico

Relacionamento Matriz Comunicação

Network Social

Perfil Geral

Processo

Equações
Simulação
Econométrico

Figura A.11: Relação de famílias de modelos.

 Consumo
Bem finito esgotável
anual
(Petróleo)

Tempo

Área Bem finito permanente

plantada (Terra)

Tempo

Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilização de bens.

y
?
y = f(x)

Figura A.13: Curvas mostrando o modelo teórico (linha tracejada) e o

modelo ajustado (linha cheia).
Figura A.14: Modelo de Forma Característica Espacial.
 Diagrama de Árvore

MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

A) ME - Existem sobreposições?
B) CE - Existem lacunas?

Alvo
ou
Problema

O que Como

O que Como

Figura A.15: Condições para a construção de um Diagrama de Árvore.

Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).
Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.
 Simplifica

Problema
Modelos
do mundo
real

Interação Informação

Compreende Síntese
Interpreta Análise
Calcula Modelo
Simula Final

Modelo
Matemático

Modelo
Computacional

Conhecimento

Figura A.18: Modelo do processo de análise e síntese utilizando modelos.