ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

GESTÃO ESTRATÉGICA

PARTE I - INTRODUÇÃO

.......

I.2. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Leitura recomendada:

FREIRE, Adriano (1995), ESTRATÉGIA - Sucesso em Portugal,

Lisboa: Editorial Verbo, p.24-25

PORTER, Michael (1989), Estratégia Competitiva - Técnicas

para Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro:
Editora Campus, p. 14-20

RIBEIRO, Silva (2001), Evolução do Pensamento Estratégico,

ESCE

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DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

“A função do general do exército”

Estratégia = Strategos

stratos + ag

Exército liderar

Sob o ponto de vista militar:

disposição das tropas com vista a alcançar
Estratégia
a vitória sobre o inimigo.

dá origem a planos de campanha finalidade:

(manobras para ganhar a batalha) Vencer o inimigo.

No meio empresarial:
formulação de um plano integrado
Estratégia
sobre objectivos, políticas e acções
de organização, com vista a alcançar
o sucesso.
dá origem a acções
operacionais
finalidade:
(decisões tácticas)
Criação de uma vantagem
Competitiva sustentável.

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E MILITAR

Fonte: Freire, Adriano (1997, 24-30)

Comparação entre estratégias Empresariais e Militares

Meio Empresarial Meio Militar

Objectivo Conquista e controlo de mercados Conquista e controlo de territórios

Estudo do mercado Condições climatéricas

Análises Estrutura da indústria Condições do terreno
Pontos Fortes e Fracos Distribuição das forças
Organização e liderança Estrutura de comando
Estratégia Empresarial Estratégia Militar
Resultados Plano estratégico Plano de campanha

Tanto os planos estratégicos empresariais como militares

devem promover a realização dos objectivos propostos
com o mínimo de custos e dentro do
menor espaço de tempo possível.
Segundo Sun Tzu
(sábio chinês; 400-320 a.c.; A concepção da estratégia
“A arte da guerra”) Empresarial deve assentar em poucos
A formulação de uma estratégia militar Factores muito importantes:
deve respeitar quatro princípios básicos:

Princípio da escolha Selecção dos mercados

do local de batalha em que a empresa deseja actuar
Organização dos recursos próprios
Princípio da concentração
por forma a assegurar uma vantagem
das forças
sobre os competidores
Implementação das acções em função
Princípio do ataque
da natureza da concorrência

Princípio das forças directas Gestão das contingências decorrentes

e indirectas da evolução do meio envolvente

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A RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Fonte: Porter, Michael (1989, 14-20)

Linha de Mercados
produtos Alvo
Finanças e
Controlo Marketing

Objectivos
Crescimento da
Investigação
Rentabilidade Vendas
& Desenvol-
Quota de mercado,
vimento
etc

Distribuição
Compras

Fabricação
Mão-de-obra

Políticas operacionais básicas

com as quais a empresa busca
atingir as metas (objectivos)

A roda da Estratégia Competitiva é uma combinação dos fins

(objectivos) que a empresa busca e dos meios (políticas) através
dos quais a empresa procura alcançar os objectivos.

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é,

essencialmente, o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para o modo como uma empresa irá competir
(M. Porter).
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Contextos onde a Estratégia Competitiva é formulada

Fonte: Porter, Michael (1989, 14-20)

Pontos Fortes Ameaças e

e Pontos Fracos Oportunidades
da empresa da Indústria

Factores Estratégia
Factores
Internos Competitiva
Externos
à empresa à empresa

Valores pessoais Expectativas

dos Principais Mais amplas
Implementadores da Sociedade

4 factores básicos que determinam os limites daquilo

que uma empresa pode realizar com sucesso.

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A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

As "ciências de gestão", instrumento fundamental para a compreensão

e elaboração de "estratégias empresariais", sempre foram utilizadas
- consciente ou inconscientemente - desde que a humanidade iniciou
a sua actividade produtiva de bens e serviços.

... ATÉ AOS ANOS 50 DO SÉC. XX, A PREOCUPAÇÃO

DAS EMPRESAS ERA ORIENTADA, PRINCIPALMENTE,
PARA O SEU “INTERIOR”

Taylor (1911)
aplicação do Estudo Científico do Trabalho
"valia a pena a racionalização do trabalho”

.Separação radical do trabalho manual e intelectual;

.Progressiva atomização do trabalho manual;
.Hiperespecialização do trabalho intelectual;
.Procura permanente de economias de escala.
. Necessidade de estabilidade
Mercados
Tecnologia
. Empobrecimento das tarefas;
. Desmotivação

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Henry Fayol (1841-1915)

A eficácia das empresas envolvia aspectos para além da
racionalização do trabalho individual.
Atenção na estrutura organizativa das empresas
.Estudo dos órgãos que compõem a estrutura organizativa
Técnica
Comercial
Administrativa
etc.
.Princípios de boa gestão
Autoridade
Responsabilidade
Disciplina
Centralização
Ordem
etc.

Elton Mayo (1930)

Com o conceito de "Humanização do Local de Trabalho",
é assumido que a motivação do trabalhador é um elemento
crucial para a melhoria de produtividade.
Desenvolvidos estudos aprofundados sobre os aspectos comportamentais,
tendo como ideia comum que o desenvolvimento das pessoas é factor
de evolução da própria organização.

São focados aspectos ligados à:

comunicação
liderança
participação na tomada de decisão
satisfação no trabalho
comportamento em grupo
organização informal
(com apoio da psicologia e da sociologia industrial)

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... CONTUDO, OS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA,

TAL COMO HOJE É ENTENDIDA, APLICADOS NO
MUNDO EMPRESARIAL, SOMENTE SE VERIFICA
A PARTIR DOS ANOS 6O

A “ESCOLA” DE HARVARD

“Harvard Business Scholl” (Anos 60)

Learned, Christiensen, Andrews e Guth - LCAG)
Para além da preocupação sobre os problemas internos à empresa
começou a haver a necessidade de se abordarem os problemas externos.

… e surgem os primeiros modelos de análise estratégica.

ameaças
oportunidades
pontos fracos
pontos fortes
competências distintivas

“ O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO”

“Escola de Carnegie” (1965-1970)

Ansoff e outros

"Planeamento Estratégico", i.e., a Planificação de médio e longo prazos

(conjunto de procedimentos, métodos e fundamentos), mais ou menos
formalizado segundo fases, graças às quais a empresa estuda,
formula e explicita a sua estratégia.

forte preocupação com o ”processo de decisão”

“Escola” da decisão e comportamento

(Cyert e March)

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“TEORIA CONTINGENCIAL”

Lawrence e Lorsch (Anos 60)

“… Não existe uma forma ideal de organizar ou dirigir empresas,
dependendo tal de factores contextuais.”

Ou as organizações ajustavam as suas estruturas às exigências

da envolvente, flexibilizando-as de acordo com a especificidade
de cada área funcional, ou então passariam a enfrentar problemas
como a baixa produtividade, a ausência de criatividade e dinamismo
interno, a conflitualidade e desarticulação de estruturas, etc..

A. Chandler (1962)
Investigações realizadas sobre as mudanças de grandes organizações,
relacionando-as com as respectivas estratégias, demonstraram que a
estrutura das empresas foi sendo continuamente adaptada e ajustada
à sua estratégia existindo uma ligação muito forte entre a estratégia e
a estrutura de uma empresa.

Mintzberg, Beers (Anos 70)

...Não existe, em geral, uma estrutura óptima.

A configuração estrutural de uma empresa é resultante de um
ajustamento mútuo e permanente das tendências internas
(centralização, standardização, profissionalização, divisões
hierárquicas e colaboração) e de factores contingenciais
(dimensão e idade da organização, poder, meio envolvente,
estratégia da empresa, tecnologia, etc.).

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“OS MODELOS”

B.C.G., Mckinsey, Arthur D. Little (Anos 70)

Baseados, essencialmente na taxa de crescimento do domínio de
actividade e na quota do mercado da empresa relativamente ao
principal concorrente, estando subjacente a "curva da experiência" (B.C.G.)

É menosprezado:
.A experiência ou economias de escala poderem ser de reduzido efeito;
. Eventuais domínios de tecnologias superiores por concorrentes
com menor quota de mercado;
.As inovações tecnológicas serem rapidamente adaptadas por todos
os concorrentes;
. Outros factores que afectam a rendibilidade para além da
quota de mercado, designadamente, qualidade do produto
e outras formas de diferenciação.

“A ESCOLA PROSPECTIVA”

Berger, Godet, Lesoum e Thiano (Anos 70)

Postula que, para além da acção do elemento humano e
mobilização colectiva dos elementos da organização,
o sucesso da empresa passará por uma antecipação do futuro
(desenvolvimento a partir de cenários).

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“A GESTÃO ESTRATÉGICA”

Ansoff, Declerk, Hayes, Martinet (Anos 80)

Maior atenção às diferentes componentes da envolvente e aos
fenómenos associados à organização interna das empresas.

A "estratégia" sofre um "alargamento", passando a tentar abranger,

decididamente, a turbulência como uma variável determinante
do modelo estratégico, o que leva à "descoberta", por parte das empresas,
que a sua configuração interna teria de sofrer alterações como resposta
às modificações rápidas da envolvente.

gerir ”mudanças e estratégias”

“A ESCOLA MODERNA”

Porter, Strategor e outros (desde anos 80)

Análise da dinâmica "sectorial", das estratégias genéricas adequadas
ao "sector" e dos movimentos estratégicos "intra-sectoriais",
procurando também demonstrar que a dinâmica concorrencial
se pode exercer no interior do "sector", de diversas formas.

O sucesso de uma empresa é fortemente condicionado pela forma

como ela se empenha na procura e aperfeiçoamento de uma
vantagem competitiva.
Privilegia basicamente as dimensões económicas e técnicas da
decisão estratégica relativamente às dimensões psico-sociológicas
necessárias para assegurar a eficácia das estratégias, designadamente,
as questões sociológicas da organização, dos grupos e dos indivíduos.

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“OS NOVOS ESTRATEGAS”

O segundo choque petrolífero provocado pela revolução iraniana, em 1980,

compromete o princípio da previsibilidade e, consequentemente,
o planeamento estratégico. Já não se consegue prever o futuro.
Assim, em termos estratégicos, surgem como conceitos chave, a coragem,
o entusiasmo, o empenho e a capacidade de inovação.

Peters e Waterman (1987)

• PETERS, T. e WATERMAN, R. (1987), In Search of Excellence, Biblioteca da Economia e Gestão,
Lisboa:Publicações D. Quixote.

Argumentam que as empresas “brilhantes nas coisas essenciais”

tiveram quase sempre um líder capaz de instaurar uma cultura de
excelência, elegendo 43 empresas excelentes e identificando os
factores comuns ao seu êxito: a participação de acção, o incentivo
à inovação, o empenho dos gestores, a produtividade que nasce
nos empregados, etc..
No entanto, no decorrer dos dois anos seguintes, dois terços das empresas
citadas (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) entraram
em dificuldades. Os autores argumentaram, então, que tal ocorrência
era a melhor prova de que a estabilidade não existe em lado nenhum.
Os novos “excelentes” são os que conseguem mudar e melhorar sempre!

Em finais de Dezembro de 2001, Tom Peters confessa, entre outros,

que alguns dos dados de suporte para a elaboração da obra foram
forjados.
In Executive Digest, Dezembro 2001, Condensado de Fast Company
(Dezembro de 2001).

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Handy (1989)
HANDY, C. (1996), A Era da Irracionalidade, CETOP, Colecção Pensar a Gestão

Prevê uma nova era de mudança descontínua, que exige

o aparecimento de novas organizações e pessoas com
novas capacidades para as gerir.

Hammer e Champy (1993)

HAMMER, M. e CHAMPY, J. (1993), Reengineering The Corporation, New York: Harper Business

Defendem a mudança radical em vez de incremental, pelo que

as empresas deveriam organizar-se verticalmente por processos,
em vez de horizontalmente, por funções.
Surge a “Reengenharia” com os consequentes despedimentos maciços,
ignorando a importância das pessoas, que são vistas como
meros objectos responsáveis por processos.

Hamel e Prahalad (1994)

HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press

Renovam e alargam a estratégia, lançando os conceitos de

competências centrais, intenção, arquitecturas estratégicas
e previsão industrial, a partir das quais se pode criar uma
estratégia eficaz, desde que as empresas desafiem a tradição.

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