Gestão

Estratégica com
Foco em
Resultados

MÓDULO 1
Sumário

Apresentação 3

Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como Fazer 5

1 Contextualização Histórica 6

2 O Que É Análise de Cenário 10

3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário 15

Glossário 28

Atividades 29

Referências 30

Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais 32

1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional 33

Atividades 35

2 Como Determinar a Missão da Empresa 35

3 Visão Organizacional 37

4 Planejamento Estratégico 41

5 Planejamento Tático 44

6 Planejamento Operacional 45

Atividades 48

Referências 49

Gabarito 51

2
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de

cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

Este curso possui carga horária total de 50 horas e foi organizado em 3 módulos,
totalizando em 7 unidades, conforme a tabela a seguir.

Módulos Unidades Carga Horária

Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como
8h
Fazer
Módulo 1
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos
6h
Organizacionais
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia:
10 h
Balanced Scorecard
Módulo 2
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados:
6h
Características e Ferramentas
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 8h
Unidade 6 | Motivação e Empowerment 6h
Módulo 3
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas
6h
Organizações Contemporâneas

3
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas

“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de

dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.

Bons estudos!

4
UNIDADE 1 | ANÁLISE DE
CENÁRIO: O QUE É E COMO
FAZER

5
Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como
Fazer

Bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados!

Estude atentamente o conteúdo desta e das próximas unidade e construa um ótimo
conhecimento em estratégia. Bons estudos!

1 Contextualização Histórica

Vivemos em um ambiente de mudança

permanente cada vez mais complexo,
dinâmico e mundialmente relacionado.
Mas a constatação da ocorrência
de transformações permanentes e
complexas não é nova. Observamos que
o ambiente de incertezas já mobilizava
a reflexão de filósofos como Platão que
em 460 a.C., estudava a dinâmica dos
processos de mudança.

Platão considerava que a realidade possuía duas grandes forças contraditórias do

“caos”: a da transformação e a da permanência. E que o conhecimento, por exemplo,
seria um processo dialético de criação de “cosmos” (universos, estruturas, significados)
a partir do “caos” (desconhecido, irregularidade, heterogeneidade).

Parafraseando esse conceito, podemos considerar que caos e cosmos coexistem no

movimento da realidade social, permitindo desvelar também o núcleo de contradições
inerentes que movimentam o processo evolutivo do homem: contestação X aceitação
de normas sociais; assimilação X criação de cultura; dependência e diretividade X
autonomia de países, comunidades e pessoas.

6
 A existência de mudanças e de incertezas não é nova – nova é a

cc velocidade com que ocorrem e as dimensões provocadas, que

podem atingir proporções mundiais, em consequência do avanço
e da modernidade das tecnologias de comunicação e informação.
Proporções que devem ser levadas em conta principalmente em
uma época de globalização crescente.

Mas, o que é globalização?

Pode-se definir globalização como o processo de integração

econômica ideológica neoliberalista, caracterizada pela
supremacia de interesses financeiros e intensificada pela
tecnologia de comunicação e informação. A atual globalização é
considerada, por muitos, como responsável pela ampliação da
exclusão social e da pobreza em diversos países – à medida que
o desenvolvimento econômico de alguns, por si só, não garante
o desenvolvimento de todos.

De acordo com Schilling (2002), o processo de globalização, também entendido como

integração e interdependência econômica e cultural mundial, sempre se fez presente
na história da humanidade, tendo ocorrido apenas fases de maior ou menor intensidade.
Uma importante fase teve início no século XV, dominada pela expansão mercantilista,
a partir da descoberta das rotas marítimas para as Índias e das terras do Novo Mundo
(1450-1850). A segunda fase (1850 a 1950) é caracterizada pelo expansionismo
industrial-imperialista e colonialista e, finalmente, a última fase é a globalização
hegemônica contemporânea (iniciada em 1989 e intensificada após a crise da URSS,
com a supremacia dos EUA), também denominada de revolução cibernética, tecnológica
e associativa.

PERÍODOS DA GLOBALIZAÇÃO
Data Período Caracterização
1450-1850 Primeira fase Expansionismo mercantilista
1850-1950 Segunda fase Industrial-imperialista-colonialista
Pós-1989 Globalização recente Cibernética-tecnológica-associativa

7
A alta velocidade proporcionada pelo uso das novas tecnologias de comunicação e
informações e transformações dos processos produtivos num mundo globalizado
trouxe aspectos singulares à realidade contemporânea. O processo produtivo, em sua
história, passou por ciclos como o extrativismo, a produção agrícola, a industrialização,
o aumento da produção de serviços e avança, cada vez mais, à desmaterialização. Isso
significa que, atualmente, as organizações estão cada vez mais deixando de ser um
local de produção de “coisas” para ser um lugar de produção de “conhecimento” – onde
são desenvolvidos os projetos, determinados os padrões de execução, realizados os
negócios. Essa dimensão quase material da informação, associada às novas maneiras
de lidar com o conhecimento e às novas formas de interação social, tem produzido
reflexos intensos em todas as áreas da vida humana.

Nessa nova ordem social, cultural e

financeira globalizada e informatizada,
as atividades ligadas à educação, cultura,
serviços, lazer e turismo, inclusive
sem fins lucrativos, como as ONG e as
organizações do Terceiro Setor, e os
fóruns sociais locais e mundiais têm tido
cada vez mais importância no cenário
contemporâneo, sendo consideradas
as atividades que terão cada vez mais
espaço na sociedade do futuro.

A educação, por exemplo, não se restringe mais às salas de aula

cc ou a um período específico de nossas vidas. Hoje podemos fazer

cursos formais e não formais (formação continuada, graduação
ou pós-graduação) a distância, com o conforto de estar no
trabalho ou em casa, a partir da utilização de tecnologias
interativas como, por exemplo, este curso, integrando-o de
conhecimentos com pessoas do país inteiro a qualquer tempo. A
educação ganhou uma nova dimensão espaço-temporal, formal
e não formal que irá permear todas as nossas atividades por
toda a vida. Estamos, portanto, convivendo com novas situações,
novas necessidades e diferentes soluções, em todas as áreas. A
cada dia, expressões novas – ou outros significados para
expressões antigas – alteram visões de mundo e paradigmas,
reinterpretando e alterando modos de vida.

8
No entanto, muitas organizações ainda não estão sendo administradas com vistas a
atender a essas mudanças, que exigem um gerenciamento mais flexível e dinâmico para
atender às novas oportunidades demandadas por clientes cada vez mais exigentes.
Muitas ainda estão engessadas de acordo com teorias clássicas (Taylor, 1903; Weber,
1909; Fayol, 1916) e neoclássicas (Newman e Drucker, 1954) da administração. Voltadas
para produzirem e se adaptarem na realidade das décadas de 1900 a 1970, foram
desenhadas e desmembradas em departamentos, cargos e funções e voltadas para
atender, por meio da produção e distribuição de bens e serviços, a um mercado onde
as mudanças ainda poderiam ser gerenciadas de forma estanque e lenta.

Mas numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos

hoje, com concorrência global, cada tomada de decisão pode significar o sucesso
ou o fracasso de um negócio em um futuro próximo. Por isso é preciso perceber e
compreender, mais do que nunca, os cenários que influenciamos e que nos influenciam.

Para Chiavenato (1987, p. 59), o ambiente representa todo o universo que envolve
externamente uma empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de
outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo,
isoladas e totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual
dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos
e informações necessários para sua subsistência e funcionamento, e é no ambiente
que colocam os resultados de suas operações. Na medida em que o ambiente sofre
mudanças, todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente
influenciado por elas, pois as condições ambientais externas às empresas contribuem
fortemente para o que sucede dentro delas.

Portanto, identificar e maximizar a função social de uma organização, entender

o ambiente externo onde ela está contextualizada, compreender os reflexos das
mudanças que empreender no setor onde atua, prever as tendências dos serviços que
podem ser oferecidos e das preferências dos clientes, implementar estratégias para
melhoria e ampliação de seus serviços e atingir as metas compartilhadas é vital para a
garantia da continuidade e a expansão de suas atividades.

9
 • Como identificar o que afeta, especificamente, uma

cc organização?

• Quais são as variáveis internas e externas que podem contribuir

para o sucesso ou o fracasso de seu negócio?

• Em quais parâmetros se deve basear para empreender as

mudanças significativas e positivas que as afetam?

• Como determinar estratégias assertivas para ampliar a sua

atuação?

• E...de que mercado se está tratando? Local? Setorial? Global?

Na tentativa de responder a essas e outras questões, as ferramentas que possibilitam

realizar a análise de cenário despontam como alternativas analíticas e prospectivas
fundamentais para uma organização, que pretende, por meio de uma administração
consciente, consistente e em condições de promover adaptações e melhorias eficazes
em seu negócio, tanto no presente como no futuro. Afinal, decidir sobre o que não
se vê é tarefa por demais arriscada, à medida que se constata que a organização tem
grande peso econômico/financeiro/social na oferta de produtos/serviços nas regiões
onde está inserida.

2 O Que É Análise de Cenário

A ambição de prever o futuro é muito

antiga e tem envolvido diversas áreas
do conhecimento (meteorologia,
astronomia, biologia, física) e do
misticismo (numerologia, astrologia). A
busca da redução das incertezas a que
as organizações e as sociedades estão
sujeitas tem sido alvo de interesse
também de economistas, investidores,
cientistas, políticos e do público em geral.

10
Quem não gostaria de saber qual o futuro da telefonia em 2030? Ou da aviação? Como
serão oferecidos os serviços de saúde e de educação? Como serão feitas as transações
financeiras? Que mudanças ocorrerão em determinada atividade econômica/ sistema de
algum setor específico no Brasil? Ainda será pela alternativa atual ou será parcialmente
substituído por outros meios mais eficazes? O que os concorrentes estarão oferecendo
nos próximos anos? A organização estará oferecendo serviços atuais e de qualidade?

Prospectar sobre o futuro é uma atividade inerente à

ee administração, pois de modo geral as decisões tomam por base

informações do passado e do presente para serem
implementadas no futuro. Levando-se em conta a velocidade
das mudanças a que somos submetidos, provavelmente essas
implementações ocorrerão em um contexto diferente da época
em que foi projetada.

Exercitar possibilidades de mudança em um ambiente complexo e dinâmico também

amplia a nossa capacidade de se enfrentar alternativas e situações que podem surgir,
com maior possibilidade de superação e de êxito. Portanto, a tarefa de inferir mudanças
e se preparar para elas é dever de todos os administradores e gestores que pretendem
garantir a sobrevivência de seus negócios, atingir e manter uma história de sucesso.
Afinal, numa época de transformações e inovações intensas, é importante lembrar que
“O futuro começa hoje e não no futuro” (DA SILVA, 2000).

Projetar ou prospectar cenários não são tentativas de desenhos

ee de um futuro exato, o que seria impossível. É ilusão acreditar

que todas as variáveis existentes são devidamente identificadas,
analisadas e seguramente dimensionadas, ainda mais se
considerarmos o efeito sinérgico das mudanças, em todas as
áreas. Na verdade, não controlamos o ambiente e suas mudanças,
até mesmo quando o influenciamos. Dessa forma, os exercícios
de projeção ou prospecção de cenários nos abrem uma
possibilidade de horizontes múltiplos cuja função é nos auxiliar
a planejar ações futuras e vislumbrar possibilidades estratégicas
para que os sistemas organizacionais respondam e reajam
eficazmente a mudanças, a partir da complexidade e da realidade
em que se encontram (histórica, econômica, tecnológica e
social).

11
De suma importância na tomada de decisões estratégicas, a projeção e prospecção
de cenários também nos auxilia na determinação da visão e das metas da empresa,
instigando processos de aprendizagem organizacional, principalmente onde a
cultura organizacional e decisória predominante é baseada na repetição de hábitos e
experiências anteriores (“sempre fizemos assim...”) ou simplesmente no senso comum.

A análise de cenário pode ser definida como:

A descrição de um futuro possível, imaginável ou desejável para

um sistema e seu contexto, e do caminho ou trajetória que o
conecta com a situação inicial deste sistema e contexto. Consiste
na configuração de imagens de futuros, cena por cena. Godet
(1983) os conceitua como jogos coerentes de hipóteses. Ou em
termos mais detalhados, como o conjunto formado pela descrição
de uma situação de origem e dos acontecimentos que conduzem
à situação futura, sendo que esse conjunto de acontecimentos e
situações deve apresentar certa coerência (CASSOL, 2008).

É o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de

uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos
que permitam passar da situação de origem à situação futura
(GODET,1983).

[A construção de cenários é] uma visão internamente consistente

daquilo que o futuro poderia vir a ser”. (...) “Os cenários são um
dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se
fazerem escolhas estratégicas (PORTER, 1992).

Nas definições acima, podemos observar que a análise de cenário é muito mais do que
uma “fotografia” da situação atual. Ela parte do atual, com o estudo das forças que
interferem no ambiente e no negócio, em direção ao virtual, ou seja, para possibilidades
de futuro.

12
 A palavra virtual vem do latim medieval virtualis, derivado por sua
vez de virtus, força, potência. Na filosofia escolástica, é virtual o
que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-
se, sem ter passado no entanto à concretização efetiva ou formal.
A árvore está virtualmente presente na semente. Em termos
rigorosamente filosóficos, o virtual não se opõe ao real, mas ao
atual: virtualidade e atualidade são apenas duas maneiras de ser
diferentes (LÉVY, 1996).

As decisões relativas a planejamento institucional pressupõem uma perspectiva de

desempenho a médio e longo prazos. Quando implementadas estão sujeitas às
condições de resposta da organização às transformações que provavelmente ocorrerão
em seu ambiente em um período de tempo determinado. A construção e análise de
cenários pretendem relacionar e analisar as prováveis incertezas e transformações
futuras a fim de traçar alternativas (estratégias) para que a organização se posicione
assertivamente e atinja os resultados esperados.

A análise de cenário pode ser aplicada ao

diagnóstico da realidade interna e externa
de uma organização e de suas conexões.
Subsidia a determinação de estratégias
de inserção, manutenção e alteração de
mercados, de escolha de tecnologias, de
competitividade e expertise, de gestão,
de investimentos, enfim, das inúmeras
decisões gerenciais, levando-se em conta
as possíveis situações de risco existentes
– reais e potenciais – e sua superação ou
administração, sempre à luz de uma visão
de futuro.

13
 hh
A análise de cenário compõe a primeira fase do Planejamento
Estratégico de uma organização. Uma análise de cenário pode,
inclusive, indicar para a necessidade de mudança da missão, dos
objetivos ou do negócio de uma organização.

Pode ser aplicada nas seguintes atividades:

• Elaboração do planejamento estratégico

• Gerência estratégica em tempo real

• Decisão sobre manutenção, exclusão ou ampliação de

mercados

• Investimentos em tecnologia e inovação

• Referência para negociações

• Análise de projetos

• Apoio à decisão

• Educação e mudança

As técnicas e métodos utilizados, assim como a profundidade e abrangência da análise

devem ser consoantes com a finalidade a que se propõe. É claro que, quanto mais
completo o trabalho, maior sua possibilidade de utilização e aplicação.

14
3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário

a) A Abordagem Projetiva

Existem basicamente duas grandes

abordagens utilizadas para a elaboração
de uma análise de cenário. Uma delas
é a abordagem projetiva, denominada
também de extrapolativa, quantitativa
ou determinística. Comum nas décadas
de 1950 e 1960, é baseada no estudo
e na análise de experiências passadas
e de situações anteriores para, então,
projetar um cenário ou uma visão
de realidade futura. Fazendo uso de
procedimentos que analisam séries temporais, dados quantitativos e estatísticos,
tem como premissa a possibilidade de projeção de uma realidade futura a partir da
inferência do comportamento das principais variáveis que determinam o meio onde
determinada organização atua. Ou seja, quantificando-se e investigando-se os dados e
ocorrências passadas e aplicando-se índices de crescimento, por exemplo, projetam-se
tendências e fatos futuros.

Por tentar projetar ou determinar o futuro provável à semelhança das imagens do

passado, restringindo-se apenas ao que já é conhecido, tem sido alvo de inúmeras
críticas e desaconselhada por pesquisadores e analistas de renome.

É claro que a obtenção e a análise projetiva de dados numéricos e estatísticos nos

fornecem informações importantes, principalmente quando se referem ao ambiente
interno à empresa. Com o monitoramento estatístico e a utilização de indicadores
podemos obter uma série de informações sobre como está nosso trabalho, nossa
produtividade etc., sendo uma importante ferramenta gerencial. Mas a utilização
exclusiva de dados e informações numéricas para projeção de futuro, principalmente
relacionados a ambientes complexos, tem demonstrado ser insuficiente e, por vezes,
enganosa.

Da Silva (2000) listou as seguintes técnicas quantitativas ou projetivas:

15
 • Análise e Projeção de Série Temporal: Média móvel; Amortecimento
Exponencial; Método de Box e Jenkins; X-11; Projeção de tendências.

• Métodos Causais: Modelo de regressão; Modelo Econométrico; Pesquisas

sobre as intenções de comprar & previsões; Modelo de input-output; Modelo
Econômico de input-output; Índice de difusão; Indicador líder; Analise do ciclo de
vida. Os métodos causais variam na sua utilização, conforme as características da
organização (tempo de existência, posicionamento de mercado etc.).

b) A Abordagem Prospectiva

A abordagem prospectiva, probabilística ou de múltiplos cenários, utilizada a partir

dos anos 1970, tem balizado os Planejamentos Estratégicos de muitas organizações
bem-sucedidas. Levando em conta a complexidade do ambiente, procura avaliar as
“condições presentes que continuamente mudam em direção a um futuro diferente,
múltiplo e indeterminado” (GODET, 1993, p. 22).

Dessa forma, as metodologias de construção de cenários prospectivos levam em conta

tanto as características organizacionais e funcionais da organização em foco – seus
pontos fortes e fracos – como o movimento externo de ameaças e oportunidades de
mercado e de concorrentes, em aspectos políticos, econômicos, sociais e científico-
tecnológicos de um ambiente específico e/ou macro e global.

A prospecção de cenários pode ser feita nos níveis macro (cenários mundiais, nacionais
ou regionais), intermediário ou setorial (cenários de indústrias – negócios, segmentos
ou ambiente de negócios específicos) ou micro (cenários focalizados em decisões ou
questões estratégicas). As ferramentas prospectivas ou qualitativas em geral utilizam
o consenso. Abaixo estão relacionadas as técnicas ou métodos mais conhecidos:

A seguir, são apresentadas as características e o roteiro de aplicação das ferramentas

mais utilizadas.

a) O Método Delphi

Criado nos EUA na década de 1950, por Dalkey e um grupo de colaboradores para a
resolução de problemas de alta complexidade, o método Delphi tem sido utilizado
no assessoramento de tomada de decisão em pesquisas que envolvem situações de
futuro, ou para coletar grande quantidade de informações a custos relativamente
baixos.

16
 O Delphi toma por base a consulta e o consenso de determinado
número de especialistas com a finalidade de resolver um
problema complexo em tempo reduzido. De simples aplicação,
baseia-se em um questionário (ou série de questionários)
interativo, cujas respostas transitam em diversas etapas pelo
grupo de especialistas ou peritos selecionados, mantendo-se o
anonimato nas respostas. A cada rodada de respostas os dados
são analisados e tabulados e, novamente, circulam pelos
especialistas. Esse feedback permite a troca de opiniões e de
visões de futuro que podem ser alteradas a cada etapa com a
finalidade de integrar as opiniões divergentes. Trata-se,
portanto, de uma ferramenta que busca o consenso prospectivo.

• Aplicação do Delphi

Os elementos a serem analisados podem variar de uma pesquisa para outra, de acordo
com o nível do cenário a ser prospectado e os objetivos a que se propõe. O processo da
estimativa de grupo se inicia a partir da formulação de um problema, desdobrado em
um questionário, que é enviado a um determinado grupo de especialistas selecionados.
Esses especialistas estimam, de forma anônima, um conjunto de eventos, datas, custos,
parâmetros ou tendências da área em questão. Após compilação e análise estatística
dos dados (mediana dos dados e a amplitude semi-interquartil de cada estimativa)
desenha-se um novo questionário, que é reenviado ao mesmo grupo para que possam
revisar suas primeiras estimativas.

hh
Caso o consenso não seja atingido, solicita-se aos especialistas
cujas opiniões apresentaram grandes diferenças (fora do espaço
interquartil) para que argumentem suas posições. Após análise,
avaliação e compilação final das informações, estas são
apresentadas aos participantes (inclusive com dados estatísticos)
para a promoção de um consenso definitivo.

O método Delphi é bastante interativo, pois combina votação e feedback para convergir
as opiniões dos participantes. Pode ser desenvolvido da forma convencional, por meio
de questionários como forma de obter a informação, ou em tempo real, quando a

17
equipe coordenadora é substituída por um computador programado para realizar a
compilação dos resultados do grupo. Elimina-se, dessa forma, o tempo dispensado em
resumir e analisar estatisticamente cada etapa do processo.

• Vantagens do método Delphi

Além de ser um método que pode ser associado a outras ferramentas como matrizes
de incertezas e outras ferramentas de grupo interativo, conforme sugerido por Godet
(1993), o método Delphi oferece as seguintes vantagens:

- Grande efetividade e flexibilidade.

- Evita a dominação de participantes de elevado prestígio ou personalidade

importante, pois as respostas devem ser feitas por escrito e anonimamente.

- Permite a opinião de indivíduos localizados em diferentes áreas geográficas.

- Permite que os julgamentos de indivíduos em conflito possam ser agregados na

decisão coletiva.

- Impulsiona a reconstrução de opiniões por meio do consenso dos especialistas e

peritos envolvidos.

b) Análise estratégica de indústrias de Michael E. Porter

Michael E. Porter é professor e pesquisador de Harvard, especializado em estratégia

competitiva. Porter considera que a elaboração de um cenário para gestão estratégica
deve levar em conta o macro ambiente, a indústria e a organização. Porter propõe
um modelo de análise estrutural e prospectiva de indústrias (tipo de negócio: bens
ou serviços) baseada na identificação e no estudo de influências interativas de cinco
grandes forças de cenário na competitividade de determinada organização.

As Cinco Forças de Porter são:

1. Ameaça dos concorrentes existentes. São as ameaças impostas pela rivalidade

entre os competidores de um mesmo negócio e seus movimentos: guerra
de preços, publicidade e novos produtos ou serviços. Os concorrentes são as
organizações que já disputam o atual mercado.

18
2. Poder de barganha dos clientes-chave. É o poder resultante da dependência da
organização pelos seus clientes e consumidores mais importantes, que aumentam
seu poder de negociação. Envolve também aspectos como perfil e características
dos consumidores e sua influência sobre o comportamento do negócio.

3. Poder de barganha e dos fornecedores-chave. Quanto menor o número de

fornecedores de insumos para o setor, mais dependente o sistema.

4. Ameaça de produtos e serviços substitutos. É o risco permanente da

modificação de hábitos de consumo, inserção de tecnologia substituta ou da
preferência dos clientes por outro tipo serviço, o que fará com que a organização
perca seus clientes e o mercado.

5. Ameaças de novos concorrentes. É a ameaça resultante da inserção de

competidores potenciais e suas possibilidades de diferenciação, contra os quais
os competidores tradicionais buscam erguer barreiras ou buscar a preferência
dos clientes. Nesse momento são investigadas as facilidades e barreiras de
entrada e de saída do mercado no setor específico.

hh
Com relação ao microambiente, deve-se analisar:

• a ciência e tecnologia existente e sua velocidade de mudança;

• as tendências políticas e econômicas – globais ou nacionais –

que poderão interferir na indústria em questão;

• as exigências e regulamentos governamentais pertinentes;

• escopo do mercado atual e suas tendências;

• escopo da rivalidade competitiva;

• grau de diferenciação dos produtos/serviços;

• facilidade de entrada e saída do mercado;

• requerimento de capital;

19
 • aspectos da economia mundial (incluindo a concorrência);

• investidores potenciais;

• sistemas ecológicos;

• fatores sociais e demográficos;

• força de trabalho;

• teorias e práticas organizacionais adotadas no setor.

Tendências e
Políticas

Economia
Mundial
Indústria
Fornecedores

Teorias e Competidores Credores Força de

Práticas Empresa Trabalho
Organizacionais

Investidores Sindicatos Regulamentos

Fatores
Demográficos

20
O negócio e o grupo estratégico – tanto da organização como dos grupos concorrentes
que atuam na mesma região – devem ser analisados com relação às seguintes dimensões
estratégicas:

• estágio ou ciclo de crescimento dos serviços (fase em que se encontram e sua

velocidade de crescimento do mercado);

• grau de diferenciação e foco dos serviços oferecidos no mercado;

• clientes (reais e potenciais);

• competição local/global (análise da cobertura geográfica);

• canais de distribuição de atendimento/facilidade de obtenção dos serviços;

• qualidade dos serviços ofertados pelo mercado e em que patamar de qualidade

sua organização opera;

• estratégias de marketing;

• facilidade de entrada e de saída do mercado (da organização e dos concorrentes);

• outras forças diretoras, como: atratividade do setor, custos de tecnologias,

transformações em andamento, fornecedores potenciais, ampliação de know-
how técnico do setor, mudanças nas preferências dos clientes etc.

A análise interna da organização deve levar em conta:

• o perfil da organização: tamanho, estrutura, tecnologia existente, experiência

acumulada, potencialidades;

• a cultura organizacional: sua filosofia, valores, normas, princípios éticos e preparo

de seus executivos;

• as práticas organizacionais e sua capacidade de responder ao ambiente e a seus

clientes;

• as condições financeiras;

• o preparo e a alocação de seus recursos humanos;

• sua situação comparativa com os concorrentes.

21
Este esquema apresenta a interação das 5 Forças de Porter.

Produtos
Compradores
substitutos
Chave
de outras
indústrias
Forças competitivas Forças competitivas
que podem captar poder de barganha
seus atuais cliente de clientes

Rivalidade entre
Competidores

Poder de barganha Ameaça de

de fornecedores novos rivais

Fornecedores Novos entrantes

Chave em potencial

A análise de cenário com a utilização das cinco forças de Porter

ee facilita a determinação de estratégias de competitividade. A

partir da análise do ambiente e das forças que interferem
criticamente na atividade da organização (competidores mais
significativos e clientes mais importantes), podemos definir
estratégias de manutenção e ampliação das atividades da
organização no mercado.

22
 c) Análise SWOT

A análise SWOT de Kenneth Andrews e Roland Christensen também analisa o cenário

de uma organização competitivamente, ou seja, comparando com seus competidores-
chave. SWOT é a sigla formada pela primeira letra de quatro palavras: Strengths (nossas
forças ou nossos pontos fortes); Weaknesses (nossas fraquezas ou nossos pontos
fracos); Opportunities (oportunidades emergentes para nossa organização); e Threats
(ameaças potenciais às nossas atividades ou à perda de clientes para a concorrência).

Pontos fortes (strengths) da empresa (em comparação com nossos principais

concorrentes):

• Competências essenciais, ou seja, em quais áreas nos destacamos;

• Recursos financeiros adequados;

• Boa imagem e reputação aos olhos dos consumidores-chave (atuais clientes);

• Condições de funcionamento superiores às da concorrência;

• Liderança reconhecida no mercado local;

• Existência de tecnologia (ou know-how) exclusiva e de excelência;

• Habilidade para inovar ou diferenciar serviços;

• Superioridade na curva de aprendizagem organizacional, ou seja, se distribuímos

know-how à concorrência ou se somos rebocados pelos concorrentes, reagindo
às inovações dos outros;

• Existência de resultados estratégicos (conquista de clientes, excelência

reconhecida no mercado etc.) e financeiros superiores aos da concorrência, a
médio e longo prazo;

• Outras vantagens que podem interferir positivamente na nossa capacidade de

competir.

Pontos fracos e deficiências (weaknesses) da organização (em comparação com os

principais concorrentes):

• Inexistência de uma direção estratégica clara e de metas estabelecidas

23
 • Instalações obsoletas ou mal utilizadas

• Falta de talentos ou de competência gerencial

• Existência de problemas operacionais crônicos, desperdícios etc.

• Imagem no mercado fraca ou insuficiente

• Incapacidade para financiar ou gerenciar as mudanças estratégicas necessárias

• Falta de competência em pesquisa e desenvolvimento ou em inovações

• Distribuição e oferta de serviços inadequadas

• Resultados estratégicos e financeiros inferiores (estagnação das atividades

oferecidas, paralisação na capacidade de captar clientes, reclamação dos clientes
com relação aos serviços oferecidos) a longo prazo

• Outras deficiências que interferem na competitividade

Oportunidades são tendências ou fatos que podem produzir

mudanças significativas nos padrões de oferta, manutenção e
inserção de produtos/serviços no mercado.

Oportunidades potenciais, existentes ou futuras (opportunities):

• Servir a grupos de consumidores adicionais, diversificando a carteira de clientes

• Entrar em novos mercados ou segmentos, diversificando os produtos/ serviços

• Expandir linhas de produtos, criando diferencial nas atividades e serviços

para atender a outros clientes, como por exemplo quando queremos atrair
especificamente grupos mais jovens ou mais idosos

• Oferta de serviços complementares

• Complacência entre organizações rivais, ou seja, quando os concorrentes não

criam barreiras significativas à expansão da organização em análise

• Facilidade de crescimento rápido do mercado

24
 • Outras oportunidades competitivas

Ameaças são tendências ou fatos que, sem ações estratégicas

que promovam alterações expressivas, poderá levar à retração
de nossa atuação no mercado pela perda de clientes.

Ameaças potenciais, existentes e futuras (threats):

• Entrada de outros fornecedores com custos mais baixos ou com o mesmo custo,
mas com facilidades adicionais ou com serviços de melhor qualidade

• Entrada de atividades e serviços substitutos

• Crescimento da organização de forma lenta ou conturbada

• Regulamentos governamentais que impliquem em aumento de custos

• Mudanças nas necessidades ou preferências dos clientes

• Mudanças demográficas adversas ou tendências de afastamento de clientes por

mudança de rota, de região, de cidade

• Vulnerabilidade à recessão e a riscos econômicos

• Dificuldades na aquisição de insumos (pessoal capacitado, material etc.)

• Aumento do poder de barganha de clientes e fornecedores

• Outras alterações significativas do ambiente

É importante frisar que o SWOT, sendo uma ferramenta de

ee análise comparativa, analisa os pontos fortes, fracos, ameaças e

oportunidades com relação a alguma coisa – ou seja, com relação
aos fatores críticos de sucesso (por que os clientes preferem
esta organização) e às competências principais (que agregam
valor aos produtos/serviços; são diferenciais da organização
que são difíceis de imitar).

25
Com essas informações já disponíveis, podemos elaboração uma matriz para facilitar a
análise. Forças e fraquezas referem-se ao ambiente interno à organização (possíveis
de serem controlados e alterados), enquanto oportunidades e ameaças dizem respeito
ao ambiente externo à organização (fora do controle da organização), conforme pode
ser observado no quadro.

Vantagens em relação às
Strenghts (Pontos organizações concorrentes
Fortes/ Forças) (tecnologia, know-how, baixos
INFORMAÇÕES custos, pessoal etc.)
INTERNAS Desvantagens da organização em
Weaknesses (Pontos relação às concorrentes (tecnologia,
Fracos/ Fraquezas) know-how, baixos custos, pessoal
etc.)
Aspectos favoráveis do ambiente
Opportunities
com potencial tornarem-se
(Oportunidades)
INFORMAÇÕES vantagem competitiva.
EXTERNAS Aspectos desfavoráveis do ambiente
Threats (Ameaças) que podem comprometer as
vantagens competitivas.

É claro que oportunidades e ameaças (ambiente externo) e pontos fortes e fracos

(organização) não são elementos estáticos, mas apresentam sua dinâmica de mudança.
Por isso a importância de exercitarmos prospecções de cenário anualmente, de
definirmos metas de performance e de implementarmos ações para potencializar
o que é positivo para nossas atividades e minimizar o que poderá ser desastroso.
Se as oportunidades não forem aproveitadas e as ameaças não forem devidamente
contornadas corremos o risco de diminuir, cada vez mais, nossa importância junto a
nossos clientes.

26
Concluindo

As ferramentas quantitativas, apesar de não serem aconselhadas para a

projeção de cenários, pois tendem a simplesmente projetar o que já existe,
sem novidades, podem ser utilizadas apenas como apoio, pois fornecem
dados estatísticos e numéricos objetivos.

No entanto, as ferramentas qualitativas possibilitam balizar e reestruturar

a visão do nosso negócio, seu tempo de vida, identificam as ameaças e
oportunidades existentes, delimitam nossos fatores críticos de sucesso, e
permitem o estabelecimento de projetos de mudança, de ampliação, de
diversificação e de melhoria de cultura.

Alicerçando nossa análise de negócio com informações significativas,

possuiremos a base necessária para a elaboração de um planejamento
gerencial que sobreviva às diversas contingências a que poderemos estar
sujeitos: o Planejamento Estratégico.

Uma boa construção de cenários também pode combinar técnicas o que,

certamente, requer mais trabalho. No entanto, poderá produzir melhores
resultados, pois amplia as abordagens da nossa análise, evitando perdas de
oportunidade em consequência de percepções distorcidas da realidade. As
5 Forças de Porter e o SWOT analisam detalhadamente o ambiente onde a
organização opera, enquanto o Delphi analisa melhor o macro ambiente.
Certamente outras ferramentas de análise e problematização podem ser
utilizadas para enriquecer as informações obtidas.

Cabe alertar que a análise de cenário é uma atividade que deve ser realizada
em grupo por se tratar de uma atividade de geração de ideias e de consenso
e que pode requerer, para sua condução, a mediação de especialistas em
ferramentas de análise de cenário ou de especialistas em coordenação de
grupos operativos.

27
Glossário

Prospectar: A prospecção, atividade que precede a venda, se propõe a encontrar os

clientes certos para você fazer a sua venda.

28
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Prospectar sobre o futuro é
uma atividade inerente à administração, pois de modo geral
as decisões tomam por base informações do passado e do
presente para serem implementadas no futuro.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. O negócio e o grupo estratégico

– tanto da organização como dos grupos concorrentes que
atuam na mesma região – devem ser analisados com relação,
apenas, a dimensão estratégica dos clientes.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

29
Referências

ALBRECHT, Karl. Serviços com Qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo: Makron
Books, 1992.

BRASIL. Secretaria de Planejamento e Gestão do Tribunal de Contas da União. Guia de

referência do sistema de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União.
Brasília: TCU, 2006.

CASSOL, L. P. et al. Cenários Prospectivos para Telefonia Celular no Brasil: 2008-2016.

Gestão & Regionalidade, São Paulo, v. 24, n. 72, set.-dez. 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. São Paulo:

McGraw-Hill, 1987.

DA SILVA, Márcio José. Qual é a fórmula do sucesso para se prever o futuro? Trabalho
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Ensino Superior Cenecista. Unaí – MG, 2000.

DRUCKER, Peter. O Melhor de Peter Drucker: O homem, a Administração, a Sociedade.

São Paulo: Nobel, 2002.

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços.

São Paulo: Atlas, 1994.

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard

para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

_____. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_____. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o

Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus,
2004.

30
_____. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LÉVY, Pierre. O que é o Virtual? São Paulo: 34, 1996.

LOCKE, E. A.; BRYAN, J. F. The Effects of Goal Setting, Rule LEarning, and Knowledge
of Score on Performance. American Journal of Psychology, n. 79, p. 451-457, 1966.

MCCLELLAND, D. C. The achieving society. Princeton, New Jersey: Van Nostrand,

1961.

MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos

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1999.

NOBREGA, Clemente. Em busca da empresa quântica. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

PORTER, Michael E. Competitive Strategy – Techniques for Analysing Industries and

Competitor. EUA: The Free Press, 1990. Vantagem Competitiva. Tradução: BRAGA, de
Pinho. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

REDI, Renata. Modelo de implementação da estratégia através do uso integrado do

Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. Dissertação de Mestrado.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.

SCHILLING, Voltaire. Globalização, ontem e hoje. Portal da internet, 2002.

História – Século XX. Disponível em: <http://educaterra.terra.com.br/voltaire/
seculo/2002/10/10/001.htm>. Acesso em: 28 abr. 2008.

UNGER, J. David. Gestão estratégica: princípios e prática. Rio de Janeiro: Reichmann

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WALLACE, Thomas F. Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo:
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WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

ZAPATA, Juan Carlos Revollo. Modelo híbrido para estimativa de parâmetros de

referência como suporte à avaliação social de projetos. Dissertação de Mestrado.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1995.

31
UNIDADE 2 | MISSÃO, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

32
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais

1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional

As organizações interagem e estão

inseridas em um determinado ambiente:
fornecem produtos (bens ou serviços) a
determinados clientes, utilizam insumos
de determinados fornecedores e,
principalmente quando estão saudáveis
e bem administradas, fazem diferença
social: empregam pessoas, geram
recursos e desenvolvem conhecimento
(know-how).

Identificar a razão de existir de uma organização é tarefa de suma importância, pois

as organizações se perpetuam e se desenvolvem quando cumprem sua função social e
atendem a uma determinada demanda da sociedade.

A missão de uma organização é a sua razão de existir. E todas as

organizações têm uma missão – mesmo que ela ainda não tenha
sido escrita ou não tenham tomado consciência dela. A
importância em determinar, analisar e divulgar a missão da
organização a todos os colaboradores se dá à medida que cada
estratégia escolhida, cada decisão tomada ou política adotada
deve ser feita à luz da razão de existir da organização. É claro
que a missão pode ser alterada ou modificada, dependendo das
transformações (ambientais e institucionais) que ocorram.

Dessa forma, o “estilo” de administrar às cegas ou de modo puramente instintivo

está cada vez menos em voga, pois a cegueira institucional acaba sendo reproduzida
nas unidades organizacionais: ninguém sabe exatamente o que, por que e para quem
fazem – apenas fazem e seguem com suas rotinas.

33
 hh
Saber o que fazemos, para que e para quem fazemos ajuda na
avaliação da pertinência das atividades que realizamos e
contribui para o direcionamento dos esforços e a escolha de
prioridades, e aumenta nossa autoestima, pois sabemos da
importância do nosso trabalho. Permite, além disso, verificar se
somos eficazes, se realmente realizamos o que temos que fazer,
se as cumprimos, diariamente; nossa razão de existir.

Podemos determinar a missão no nível institucional e ainda a de cada um de seus

diversos segmentos (unidades organizacionais, divisões, setores), o que nos auxilia na
definição dos objetivos setoriais.

A missão, em princípio, não trata do futuro, mas do presente, do atual, do que é

realizado. Por isso ela pode ser modificada, por exemplo, quando está associada a um
bem ou serviço que caminha para a extinção ou que será brevemente substituído.

Algumas missões já incorporaram uma visão de futuro com vistas à continuidade de sua
existência, mesmo com a extinção do produto que fundamentou sua criação. É o caso
do Royal Dutch/Shell Group que, apesar de ser conhecido mundialmente por explorar
fontes de petróleo e fornecer combustíveis e lubrificantes, alterou sua missão para
poder sobreviver no futuro, com a substituição do petróleo como fonte de energia.

Dessa forma, sua missão hoje é encontrar as necessidades de energia da sociedade de

forma econômica, social e ecologicamente viável, agora e no futuro.

A missão do Royal Dutch/Shell Group obriga a que a organização expanda suas áreas de
atuação energética ao invés de se limitar a prospectar, explorar e distribuir petróleo.
Dessa forma, o grupo utiliza estratégias de inserção e expansão da comercialização de
energia elétrica, solar, geotermal e eólica (dos ventos), além da utilização energética do
hidrogênio e do gás, com investimentos substanciais em pesquisa e desenvolvimento.

Diferentemente do setor de energia renovável e não renovável, outras áreas estão em

ascensão e crescimento em todo o mundo, e apresentam um importante papel para o
desenvolvimento e a promoção da qualidade de vida da sociedade.

34
2 Como Determinar a Missão da Empresa

Em primeiro lugar, é importante saber:

a) Qual é a necessidade social a ser atendida

b) Qual é o negócio

Saber o que fazemos e qual é o nosso

negócio é de suma importância, pois
se atendemos a uma necessidade que
é apenas transitória, ou se estamos
atrelados a satisfazer a necessidade
de um único cliente, certamente nossa
organização terá uma vida curta. E se não
conseguimos determinar nosso negócio,
fica muito difícil definirmos estratégias,
compararmos nosso desempenho com o
de outras organizações, enfim, isso demonstra que nossas atividades gerenciais não
têm um sentido definido, mas tomam por base o gerenciamento de uma rotina confusa.

A partir dessas definições preliminares, podemos escrever nossa missão que,

conforme já abordamos, deve abordar sempre o que fazemos atualmente, mesmo com
direcionamento ao futuro.

A descrição da missão deve conter dois pilares chaves de sua

ee sustentação: o que fazemos (qual nossa tarefa) e por que

fazemos (nosso propósito). Pode ser adicionado ainda um
terceiro pilar: o como fazemos, mas isso não é fundamental para
se redigir a missão. Se ela estiver redigida em termos de “tarefa
+ propósito”, ela já estará determinada adequadamente. Logo:

MISSÃO = TAREFA + PROPÓSITO

Vamos, agora, analisar a missão de uma organização, do SEST/SENAT, por exemplo.

35
O SEST/SENAT possui a missão de:

Desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a melhoria da qualidade

de vida e do desempenho profissional do trabalhador, além da formação e qualificação
de novos profissionais, sempre em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a
serem prestados à sociedade.

Os propósitos envolvidos nessa missão abrangem aspectos sociais voltados à assistência

médica, odontológica, cultural e de lazer remetidos ao SEST e ao aprimoramento
profissional, através da qualificação, reciclagem e aperfeiçoamento dos profissionais,
de competência do SENAT.

Nessa missão, podemos observar três pilares de sustentação:

• O que fazemos: desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a

melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional do trabalhador,
além da formação e qualificação de novos profissionais;

• Para que fazemos: em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a serem
prestados à sociedade;

• Como fazemos (por meio de): assistência médica, odontológica, cultural e

de lazer; e aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e
aperfeiçoamento dos profissionais.

No caso do SEST/SENAT, há, ainda, mais um pilar de sustentação, que é:

A quem compete fazer:

• assistência médica, odontológica, cultural e de lazer – remetidos ao SEST;

• aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e

aperfeiçoamento dos profissionais – de competência do SENAT.

36
Após essa análise, podemos constatar que a missão do SEST/SENAT apresenta os
pilares fundamentais que justificam a sua razão de existir, a sua importância social.
Ela também nos orienta sobre qual é e quem é seu público alvo, as atividades que são
realizadas e a quem compete realizá-las. Por isso, a análise e compreensão da missão
de uma organização é tão importante para nortear o nosso trabalho.

3 Visão Organizacional

“Se o homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe
será favorável” – Sêneca

É sempre importante termos sonhos e projetos que nos motivem a caminhar, a trilhar
novos caminhos e a empreender esforços para conquistar outros patamares (seja no
campo profissional ou pessoal). Podemos dizer que os sonhos alimentam a nossa alma,
a nossa vontade, e sua concretização sempre nos traz sentimentos de realização e
felicidade.

Empresarialmente não é diferente: é a visão que nos

impulsiona a superar obstáculos, a arriscar e a realizar. Por
isso, redigir uma visão formal e clara da organização auxilia a
que todos colaboradores internos e parceiros compreendam
onde queremos chegar. Assim, a principal característica
de uma visão é seu poder de inspirar, atrair, contagiar,
impulsionar e mobilizar as pessoas a empreenderem os
esforços necessários para sua concretização. Por isso,
normalmente ela também está atrelada a valores sociais que
devem ser compartilhados por todos.

A redação da visão de uma organização deve sempre descrever uma situação futura,
ou seja, aonde se quer chegar. E, principalmente, deve ser realizável a médio ou longo
prazo – mas ser realizável e, é claro, ser atingida! Por isso, não deve ser tratada como um
lema a ser seguido, mas sim como um macro objetivo a ser alcançado pela organização.

37
 Visão:

• Descrever a situação futura.

• Inspiradora, atraente e impulsionadora.

• Realizável.

hh
Cuidado: de nada servem palavras bonitas que mais parecem um
poema esotérico, mas que não conseguem expressar, com
simplicidade e clareza, exatamente aonde você quer chegar.
Apesar da necessidade de clareza e objetividade parecerem
óbvias, algumas visões acabam sendo descritas de forma tão
ampla, subjetiva e abstrata que se tornam quase inatingíveis.

E o que é inatingível não mobiliza pessoas, pois os esforços

empreendidos não farão diferença. E o que é abstrato e subjetivo
dá margem a interpretações diversas, dificultando a
compreensão de todos os envolvidos na sua concretização. A
visão da organização deve ser um norte claro, de modo a orientar
a elaboração do planejamento e a definição de prioridades.

A visão não é perene e nem pode ser, pois deve ser mudada cada vez que é realizada. Ela
realmente deve ser alcançada, a médio ou longo prazos. As melhores visões de futuro
são aquelas que se baseiam em cenários que contemplam várias possibilidades, pois
podem ser concretizadas mesmo com mudanças contingenciais. Mas a visão não deve
se restringir a metas financeiras numéricas, como por exemplo “ganhar X milhões de
reais até o ano Y, mas sim apresentar um estado, uma situação onde a empresa estará,
por exemplo, ampliar a atuação da unidade em X por cento do mercado local. Peter
Drucker nos alerta que os ganhos financeiros de qualquer organização são sempre
consequência de seus resultados alcançados, e não um fim em si mesmo.

38
Lembre-se:

Visão sem ação é um sonho.

Ação sem visão é passatempo.

Visão com ação pode transformar o mundo.

Joel Barker (1998)

A partir da missão (já definida) e da visão de futuro da organização (que deve ser
construída por você), podem ser definidos os objetivos organizacionais e as alternativas
estratégicas que serão adotadas – estes sim, podendo conter metas numéricas.

Os objetivos nada mais são do que a

descrição objetiva das pretensões, e
podem ser hierarquizados, ou seja,
os objetivos organizacionais devem
enfocar a organização como um todo
(são os macro objetivos), e podem ser
desdobrados em objetivos para cada área
de atuação (novas tecnologias, produção,
comercialização, armazenagem,
transporte, serviços a serem prestados,
entre outros) e garantir que, por meio de estratégias de concretização, a visão que
você determinou para a sua organização seja atingida.

A estratégia organizacional é a mobilização de todos os recursos da organização

visando a atingir os objetivos de longo prazo (os macro objetivos).

Uma vez estabelecidos os objetivos empresariais, a estratégia é o conjunto de decisões

das quais dependerão os recursos necessários e a tecnologia requerida, a estrutura
organizacional mais adequada e a consequente ação empresarial para o alcance de
resultados (CHIAVENATO, 1987, p. 99).

39
 As estratégias adotadas (pois podem ser várias) ainda devem

ff orientar sobre o que fazer, subsidiadas pela análise de cenário

da área de tarefa da organização – seus clientes e parceiros,
devendo considerar aspectos relativos:

1. Ao ambiente: mais especificamente as oportunidades,

restrições e contingências onde a organização está inserida;

2. À realidade da organização: seus recursos, seu know-how,

suas capacidades e seus compromissos;

3. À adequação entre os dois componentes anteriores: como a

organização irá compatibilizar seus objetivos, diante das
imposições e possibilidades do ambiente, e como mobilizará os
recursos existentes (humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos) para o alcance dos objetivos.

Definição das estratégias organizacionais

Determinação dos
objetivos da organização

Análize ambiental,
Análise
oportunidades e
organizacional
ameaças

O que mudar ?
Por que mudar ?
Como mudar ?

• Defensivas (manter a atual situação)

• Ofensivas (ampliar a atuação da organização ou conquistar mercado)

• Analíticas (manter e ampliar a atuação e conquistar mercado)

• Inovadoras (inovar serviços ou mercado – outro público alvo)

40
Por fim, deve-se ressaltar que não basta traçar uma estratégia e implementá-la.
Na realidade, é crucial que se gerencie bem essa estratégia, de modo a cumprir os
objetivos traçados e a alcançar os resultados esperados. Para tanto, deve-se adotar um
sistema de gestão da estratégia, como o Balanced Scorecard (BSC), o Gerenciamento
pelas Diretrizes. (GPD) ou outro qualquer. Neste curso, como o objetivo não é o
aprofundamento de conhecimentos nesse tipo de sistema, nos ateremos ao BSC.

4 Planejamento Estratégico

Fica muito fácil redigir o planejamento estratégico de uma organização quando já se tem
definidas: a missão, a visão da organização (onde ela pretende estar no futuro), após
a análise de cenário e a análise organizacional (pontos fortes e fracos), determinados
os objetivos a serem alcançados (metas globais) e as estratégias a serem utilizadas.
O planejamento estratégico nos auxilia a determinar o como fazer para atingir os
objetivos e adotar as estratégias definidas. É o planejamento que irá delinear a ação
da organização.

É isso o que o torna diferente dos planejamentos institucionais

ee comuns, que não são realizados a partir de decisões estratégicas.

O planejamento estratégico tem como características
principais:

• ser de médio a longo prazo (pelo menos em termos de efeitos

ou resultados)

• ser voltado para as relações da organização com seu ambiente

específico – seus clientes e parceiros

• envolver a organização como um todo, de modo global e

sistêmico. É o plano de implementação (o fazer acontecer) das
estratégias adotadas, para atingir os objetivos determinados,
após análise do ambiente e da situação da organização;

• ser voltado para a eficácia da organização, ou seja, à definição

do que deve ser feito

41
O planejamento estratégico também precisa ter uma visão de futuro, pois planejamos
e implementamos (colocamos os planos em ação) no presente para obter seus
resultados no futuro, em um ambiente que, provavelmente, já terá sofrido alterações
significativas.

Todo planejamento deve ser flexível, ou então estaria fadado ao insucesso diante do
primeiro imprevisto. Mas o planejamento estratégico tem como característica o fato
de ser planejado para ser flexível, apresentando uma pluralidade de opções estratégicas
(defensivas e ofensivas) e táticas (operacionalização de estratégias) que facilitem e
assessorem a tomada de decisões ao longo do tempo. Como o futuro é incerto e o
planejamento é de médio e longo prazo, estará sujeito a muitas variáveis internas e
externas. Ampliando as opções de movimento, poderemos garantir a obtenção dos
resultados esperados mesmo com a ocorrência de mudanças, pois estaremos mais
preparados para apresentarmos respostas assertivas sem perdermos nossos objetivos
de vista.

O que fazemos de modo

satisfatório ou
excelente e que é
necessário.

Missão O que fazemos de

O que fazemos que não necessário, mas de modo
precisaríamos fazer. insatisfatório ou
Os processos
deficiente.
de trabalho

O que seria importante

que fizéssemos, mas não
fazemos.

Análise da eficácia dos processos de trabalho a partir da missão da empresa

42
 hh
O planejamento estratégico sempre reflete uma filosofia de
ação, que pode ser:

• Conservadora: quando se busca a obtenção de bons resultados

sem a realização de mudanças radicais;

• Otimizante por meio da busca da eficiência, reduzindo custos

e maximizando o desempenho;

• Adaptativa: busca compatibilizar os diferentes interesses

envolvidos em prol do desenvolvimento da organização, sem se
preocupar tanto em correção de deficiências do passado.

O planejamento estratégico, por lidar com decisões e implementações globais da

unidade, necessita ser desmembrado em outros planejamentos, para que possa ser
efetivamente implementado – o que é feito por meio do Planejamento Tático e do
Planejamento Operacional.

A elaboração do planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:

1. Identificação da Missão e determinação da Visão da organização

2. Determinação dos objetivos da organização

3. Análise ambiental externa

4. Análise organizacional interna

5. Revisão/adequação dos objetivos da organização

6. Formulação das alternativas estratégicas

7. Definição de como as alternativas estratégicas escolhidas serão desenvolvidas

(ponto principal do planejamento estratégico, pois as outras fases já foram
elaboradas)

8. Redação do planejamento estratégico propriamente dito

9. Desdobramento e implementação por meio de planos táticos e planos

operacionais

43
5 Planejamento Tático

O planejamento tático é o desmembramento, o detalhamento

do planejamento estratégico em cada área de atuação, sendo
realizado pelo nível intermediário da organização. Dessa forma,
os objetivos e as decisões estratégicas são desdobradas em
cada grande área: pesquisa e tecnologia, produção,
comercialização, prestação de serviços, entre outras.

hh
Assim, o planejamento tático envolve:

• Decisões e empreendimentos mais limitados a cada área de

atuação da organização

• Com prazos de implementação mais curtos (dimensionados a

médio prazo)

• É desenvolvido pela média direção (níveis de autoridade

intermediários, podendo contar com a colaboração dos níveis
operativos e a aprovação dos níveis de direção geral)

• Combina eficácia e eficiência – fazer o que deve ser feito da

melhor forma

Assim, o resultado do planejamento tático é um

plano de implementação contendo objetivos gerais
(contidos no plano estratégico e relacionados à
área em questão), específicos, a descrição das
estratégias a serem adotadas (em conformidade
com as macro estratégias contidas no planejamento
estratégico).

44
O planejamento tático deve descrever mais detalhadamente as atividades que serão
realizadas em cada área, contendo cronograma de eventos, previsão de recursos,
setores responsáveis, as políticas e diretrizes (guias genéricos de ação) setoriais a serem
seguidas, enfim, todo o detalhamento necessário à sua realização, acompanhamento
e verificação de resultados.

6 Planejamento Operacional

O planejamento operacional apresenta o maior nível de

detalhamento, enfocando o curto prazo, a descrição detalhada
da realização das tarefas, como serão executadas as operações
etc. Os planejamentos operacionais podem detalhar:

• Métodos, rotinas ou procedimentos a serem utilizados: passos

ou etapas que devem ser rigorosamente seguidas, podendo ser
expressos em fluxogramas.

• Orçamentos e aspectos financeiros: normalmente

correspondendo ao ano fiscal, podendo utilizar-se de fluxo de
caixa, previsões orçamentárias etc.

• Programas: relação tempo X atividades, podendo ser expressos

em cronogramas, sequência de eventos etc.

• Regulamentos: orientam os aspectos comportamentais,

definindo o que pode ou não ser feito.

Portanto, os planejamentos operacionais são voltados para a eficiência, ou seja,

definem a melhor forma de fazer as coisas.

45
 hh
A implementação de todos os planejamentos operacionais deve
garantir a execução do planejamento tático de cada área que,
por sua vez, devem garantir a implementação do planejamento
estratégico que, por sua vez, deve garantir o alcance dos
objetivos globais e da visão da organização.

Essa integração é que fornece coerência e consistência às diversas etapas do

planejamento da organização garantindo sua efetividade (eficiência + eficácia – fazer
o que deve ser feito, da melhor forma possível).

Encadeamento da Vísão com o planejamento

empresarial sistêmico

Missão Visão Objetivos Estratégias P. Estratégico P. Tático P. Operacional

Integração entre os níveis de

planejamento empresarial

Macro /
Institucional
Estratégico

Intermediário /
Departamental
Tático

Micro /
Setorial
Operacional

46
Concluindo

Sim, é tudo muito simples. A dificuldade está em planejar! Infelizmente,

nos falta uma cultura de planejamento. Por que planejamos pouco,
acabamos planejamento mal, principalmente se não temos estratégias e
objetivos definidos claramente.

Em planejamento e implementação os japoneses são referência, porque

fazem isso rotineiramente. Passaram por dificuldades históricas (incluindo
catástrofes naturais e guerras), têm poucos recursos naturais e, por isso,
preferem estudar muito bem cada questão antes de despender enormes
somas financeiras, trabalho e recursos de toda sorte em projetos mal ou
pouco detalhados ou inconsistentes.

Portanto, planeje! Planeje sua rotina, sua agenda, seus projetos, seu
trabalho, e incentive sua equipe a fazê-lo. Afinal, só quem planeja e
implementa habitualmente alcança resultados com eficácia e eficiência.

47
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A descrição da missão deve
conter dois pilares chaves de sua sustentação: o que fazemos
(qual nossa tarefa) e por que fazemos (nosso propósito).

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A redação da visão de uma

organização deve sempre descrever uma situação presente,
ou seja, aonde se quer permanecer.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

48
Referências

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Gabarito

Questão 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F

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